00:00:07 Введение в игру с пивом и ее актуальность для цепей поставок.
00:00:35 Биография Jes Bengtsson в пивоваренной промышленности и планирование цепей поставок.
00:02:21 Объяснение цепи поставок пива и концепции двойного удара.
00:04:20 Проблемы в цепях поставок пива из-за низкой плотности стоимости и влияния дистрибуции.
00:06:51 Роль акций в пивной индустрии и их влияние на колебания в цепи поставок.
00:09:55 Формирование спроса на пивном рынке и сравнение традиционной рекламы с современной реальностью цепи поставок.
00:10:36 Изменения в пивной индустрии со временем, включая технологические прорывы и новые категории товаров.
00:12:38 Влияние увеличенного разнообразия товаров и предложений упаковки на пивную индустрию.
00:14:54 Стратегии управления сложностью в ассортименте и ценообразовании, включая аналитику и понимание предпочтений потребителей.
00:17:45 Переход от пивной индустрии к консалтингу и значение глубокого опыта в отрасли.
00:19:31 Сходства и различия в цепях поставок между отраслями.
00:21:02 Роль McKinsey в помощи компаниям в управлении цепями поставок.
00:23:00 Важность цепи поставок в различных отраслях.
00:24:42 Связь между стратегией компании и цепью поставок.
00:27:10 Заключение и взгляд в будущее.
Резюме
В интервью с Joannes Vermorel, основателем Lokad, лидер цепи поставок Jes Bengtsson обсуждает “пивную игру” и ее актуальность в современном управлении цепями поставок. Bengtsson подчеркивает уникальные проблемы цепи поставок пива, такие как низкая плотность стоимости, акции и увеличенное разнообразие товаров. В беседе также затрагивается важность четких показателей успеха, структуры ценообразования и роль консалтинговых фирм, таких как McKinsey, в помощи бизнесам улучшить свои операции в цепи поставок. Bengtsson подчеркивает необходимость для компаний адаптироваться к нарушениям и неопределенностям, разрабатывая новые стратегии и улучшая свои навыки в области цепей поставок.
Расширенное резюме
В этом интервью Joannes Vermorel, основатель компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, беседует с Jes Bengtsson, опытным лидером цепи поставок с MBA INSEAD. Bengtsson имеет более десятилетнего опыта работы в пивной индустрии в Европе с ведущими компаниями, такими как SABMiller, AB InBev и Asahi Breweries. В настоящее время он является экспертом в McKinsey and Company.
Они обсуждают “пивную игру”, симуляционное упражнение, представленное пятьдесят лет назад, чтобы ознакомить студентов с проблемами и сложностями, присущими цепям поставок. Игра показывает, как несколько сторон в цепи поставок, не обладая идеальной информацией, могут испытывать искажения в своем восприятии потребительского спроса.
Vermorel начинает обсуждение, задавая Bengtssonу вопрос о его опыте с пивной игрой и ее актуальности в современном управлении цепями поставок. Bengtsson говорит, что игра по-прежнему является полезным учебным инструментом, так как она демонстрирует последствия плохой коммуникации и принятия решений в цепи поставок. Он считает, что принципы игры по-прежнему актуальны, особенно в эпоху глобализации и увеличения сложности в цепях поставок. Однако Bengtsson также признает, что хотя игра дает ценные идеи, она может не охватывать все аспекты современного управления цепями поставок.
Bengtsson рассказывает о своей карьере, подчеркивая свой опыт работы в различных функциях в цепях поставок, с акцентом на планирование. Он также обсуждает происхождение пивной игры и почему она называется “пивная игра”, а не, например, “томатная игра”. Он объясняет, что такой выбор названия связан с американским законодательством, которое запрещает пивоварням торговать напрямую со магазинами и требует наличия дистрибьютора посередине. Эта структура создает цепь поставок с несколькими уровнями, что идеально подходит для пивной игры.
Разговор переходит к проблемам, с которыми сталкиваются в цепи поставок пивной промышленности. Основным сигналом, который получает каждый уровень цепи поставок, являются заказы от его клиентов. В пивной промышленности процесс начинается с того, что человек, пьющий пиво, покупает его в магазине. Затем магазин обращается к дистрибьютору, который, в свою очередь, связывается с пивоварней. Эта последовательность событий происходит с задержками и разными правилами заказа, что может привести к эффектам наличия товара на складе и невозможности быстро реагировать на изменения спроса. К моменту, когда пивоварня получает сигнал о том, что пиво
Он обсудил сложности и вызовы цепи поставок пива с Jes Bengtssonом, опытным лидером цепи поставок с MBA INSEAD.
Bengtsson объясняет, что цепь поставок пива уникальна из-за ее низкой плотности стоимости и необходимости быть близко к спросу для поддержания марж. Низкая плотность стоимости означает, что добавление товара на склад может привести к необходимости в большем пространстве для хранения. Распределение должно быть тщательно продумано, чтобы избежать потери маржи на транспортные расходы. Цепи поставок пива должны интегрировать планирование производства и распределения для оптимизации общей стоимости.
Промоакции сильно влияют на цепь поставок пива, так как они могут вызывать колебания в продажах. Это может создавать проблемы в поддержании правильного уровня запасов и вместимости складов. Промоакции используются для привлечения посетителей в магазины, но их механика и результаты спроса не всегда очевидны. Компании должны анализировать прошлые промоакции, чтобы предсказать эффекты будущих кампаний и соответствующим образом настраивать свои цепи поставок.
Bengtsson отмечает, что хотя основные принципы производства пива остались практически неизменными за последний век, произошли значительные изменения в предлагаемых продуктах и упаковке. Разнообразие вкусов и упаковки, доступное сейчас, позволяет компаниям нацеливаться на конкретные ниши и случаи потребления. Однако эта увеличенная сложность также приводит к большему управлению SKU и потенциальной каннибализации продаж внутри собственного ассортимента продукции компании.
Собеседники обсуждают необходимость мощной аналитики и стратегий для справления с этой увеличенной сложностью. Bengtsson предлагает, что компании должны непрерывно корректировать свои предложения ассортимента и отслеживать эффекты ценообразования и каннибализации. Увеличенная сложность цепи поставок пива требует от компаний использования сложных методов планирования и распределения для поддержания эффективности и прибыльности.
Они обсуждают различные аспекты управления цепями поставок, роль McKinsey в помощи компаниям и изменяющуюся ситуацию в области вызовов цепей поставок.
Bengtsson начинает с объяснения важности наличия четких показателей успеха в управлении цепями поставок. Он говорит о необходимости понимания заменяемости продуктов и о том, как это может помочь поддерживать наличие товаров в магазинах. Дальше обсуждается структура ценообразования, с Bengtssonом упоминающим, что ценообразование обычно определяется ежегодными прайс-листами и краткосрочными промоакциями.
Когда его спросили о его опыте перехода из пивоваренной промышленности в McKinsey, Bengtsson подчеркивает огромное количество экспертов в консалтинговой фирме. Он объясняет, что его специфические знания в области управления цепями поставок и дистрибуции для пивоварен могут быть применены и в других отраслях, так как цепи поставок имеют много общего в разных отраслях.
Bengtsson затем обсуждает ценность, которую McKinsey предоставляет клиентам, подчеркивая сочетание доверия высшего руководства, стратегических подходов и пула молодых, энергичных выпускников. Он также отмечает, что управление цепями поставок стало более важным вопросом для генеральных директоров, что привело к увеличению спроса на помощь McKinsey в улучшении операций.
Интервью переходит к теме компаний, управляемых цепями поставок, таких как пивоварни и интернет-магазины, которые должны учитывать свои каналы распределения с самого начала. Vermorel указывает на то, что многие компании исторически относились к управлению цепями поставок как к послесловию, особенно те, у которых продукты с высокой плотностью цены, которые можно легко доставить. Однако такой подход оказался проблематичным, когда зарубежные поставщики столкнулись с трудностями или имели другие приоритеты.
Bengtsson соглашается с тем, что некоторые отрасли, такие как мода, теперь признают необходимость более всестороннего подхода к управлению цепями поставок. Он также отмечает, что многие компании думали, что хорошо разбираются в своих операциях по управлению цепями поставок, но недавние нарушения показали, что их системы были оптимизированы только для стабильных условий. Это осознание привело к растущему интересу к улучшению навыков управления цепями поставок и адаптации к новым вызовам.
В заключение, интервью предоставляет ценные идеи в области управления цепями поставок, роли консалтинговых фирм, таких как McKinsey, и изменяющейся ситуации в сфере управления цепями поставок. Поскольку бизнесы сталкиваются с все большими нарушениями и неопределенностями, специалисты по управлению цепями поставок должны адаптироваться и разрабатывать новые стратегии для бесперебойной работы операций.
Полный текст
Joannes Vermorel: Игра в пиво была представлена полвека назад, чтобы познакомить студентов с такими странностями, которые встречаются в цепях поставок, и более конкретно, с игрой в пиво. Люди могут на практике узнать, что такое управление цепями поставок, когда в нем участвуют несколько сторон, которые не имеют доступа к идеальной информации и которые искажают реальный спрос потребителя. Сегодня я рад приветствовать Jes Bengtsson, который на протяжении десятилетия играл в настоящую игру в пиво в реальном мире в Европе с ведущими пивными компаниями. Jes, большое спасибо, что согласились присоединиться. Можете ли вы рассказать немного больше о своем опыте и о том, чем вы занимаетесь в настоящее время?
Jes Bengtsson: Спасибо, Joannes. Да, конечно. Что касается пива, я работал в Brewers SABMiller, который был вторым по величине пивоваром в мире на тот момент, перешел в AB InBev через поглощение, а затем был продан в Европейское подразделение и присоединился к Asahi breweries, которая купила европейскую функцию. В рамках этого я занимался практически всеми функциями в цепи поставок, но большую часть времени провел в планировании. В настоящее время я являюсь экспертом в McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Для аудитории я считаю, что проблема, иллюстрируемая игрой в пиво, вымышленная, а не реальная компания, - это двойной хлыст. Я считаю, что такой вид эффекта на самом деле довольно реален, и в частности, существует некоторая асимметрия информации между тем, что происходит с людьми, потребляющими пиво, и теми, кто должен удовлетворять требованиям производства пива, которые находятся на одном или нескольких шагах от конечных потребителей. Можете ли вы, быть может, прояснить некоторые аспекты этой конкретной отрасли?
Jes Bengtsson: Интересный факт об истории игры в пиво и о том, почему она называется именно игрой в пиво, а не игрой в помидоры, заключается в том, что согласно американскому законодательству, пивовары не имеют права торговать напрямую со магазинами; должен быть посредник-дистрибьютор. Таким образом, это именно та ситуация, которую вы ищете, говорит о том, что вы проходите через несколько уровней поставочной цепочки, чтобы добраться от вашего клиента до конечного потребителя. Так что это не связано с пивом как таковым; это очень общая вещь, которую можно наблюдать во всех поставочных цепочках. Она хорошо подходит для американской поставочной цепочки, потому что там есть уровни. Но абсолютно верно, что такой эффект существует в поставочной цепочке. У вас есть потребители, а затем есть несколько уровней, где основным сигналом, присутствующим на каждом уровне, является то, какие заказы я получаю от своего клиента или от своих клиентов. Человек, пьющий пиво, пойдет и купит его в магазине; магазин затем обратится к своему дистрибьютору; дистрибьютор свяжется с пивоварней, и все это происходит с задержками и с собственными правилами заказа. Так что у вас есть как эффекты инвентаризации и правила и роли заказа, так и невозможность быстро реагировать. Все это влияет на это, поэтому, когда сообщение доходит до пивоварни о том, что пиво только что было выпито, оно может быть искажено по пути.
Joannes Vermorel: Такой тип поставочной цепочки на самом деле довольно сложен, потому что пиво относительно доступно, поэтому оно не продается с очень высокой наценкой. Оно также довольно тяжелое, так как является жидкостью. Все шаги, транспортировка и так далее, имеют большой вес в такой поставочной цепочке. Не могли бы вы рассказать нам немного больше о основных особенностях поставочной цепочки пива и о том, какие аспекты оказывают наибольшее экономическое влияние на создание хорошей поставочной цепочки пива по сравнению с
Joannes Vermorel: Подходит ли это так, чтобы я получил наименьшую общую стоимость, удовлетворяя все потребности, обычно из сети нескольких пивоварен или нескольких заводов, способных делать одно и то же? И как конечный потребитель, я заметил, что такие продукты, как и многие другие подобные продукты в супермаркетах, рекламируются, что создает проблему работы с поставочной цепочкой, где я буду наблюдать колебания, вызванные этой рекламой. В то время как, как вы описывали, уже вызывает трудности поддержание наценок и иметь склады и мощности, которые правильно размерированы. Как это влияет на акции и на такого рода искусственные колебания, которые вводят сами дистрибьюторы, или по крайней мере на уровне самих дистрибьюторов?
Jes Bengtsson: Рекламные акции могут сильно влиять на скорость продажи, потому что у вас относительно постоянный спрос, и вы в основном видите сдвиг между продаваемыми продуктами. В зависимости от страны, есть несколько категорий в супермаркете, которые могут привлечь посетителей. В Скандинавии и других странах, где любят молочные продукты, свежее молоко является одной из таких категорий. Подгузники обычно всегда находятся в этой категории, а также пиво, особенно в странах с традицией пивоварения. Это явный способ для супермаркетов сказать: “Я хочу привлечь посетителей в свой магазин”, и они с радостью будут предлагать низкие цены на ту категорию, которая привлекает посетителей. Это, конечно, сдвигает как спрос от магазина к магазину, так и от бренда к бренду. Конечно, если вы не в курсе того, что собирается произойти, то вы быстро распродадитесь, если крупная сеть супермаркетов что-то сделает. Они обычно находятся в согласии с пивоварнями, когда это происходит, и это обычно планируется в зависимости от динамики рынка. Некоторые рынки более зрелые, чем другие; происходят некоторые кампании типа “ковбойских” или “диких кошек” или скидок, и это может быть проблематично, потому что тогда вы фактически не получаете полной стоимости этого. Когда вы начинаете кампанию, а на полпути в кампанию пива больше нет, потому что никто не знал, что она будет.
Но вернемся к проблеме планирования, одной из проблем является понимание того, какие механизмы кампании будут стимулировать какой тип спроса, и это неочевидно. Существует множество параметров, которые определяют, делать ли “три по цене двух”, что будет стимулировать потребление пива, или снижать цену на каждую бутылку, что вызовет другую реакцию. Иногда есть порог, который говорит, что если вы его достигнете, вы будете стимулировать множество продаж. Если вы просто немного снизите цену, это будет только незначительное увеличение, поэтому это нелинейная кривая. Одна из проблем заключается в том, чтобы накопить корпоративную историю в том, что все кампании были проведены в прошлом. Теперь, когда я делаю еще одну, что я ожидаю от нее? Потому что это суть игры: вы не контролируете спрос; вы пытаетесь стимулировать спрос. Вы вносите изменения, а затем надеетесь на эффект определенной величины, который делает его ценным, чтобы не получить прибыль.
Joannes Vermorel: Формирование спроса - это относительно сложный способ подхода к рынку. С точки зрения конечного потребителя, вы видите противоречивое представление о пиве как о традиционном продукте, где многие бренды рекламируются как “со времен Средневековья” или “мы делаем это так”, и реальность, которая заключается в том, что пиво сейчас производится с использованием очень современной цепочки поставок, что делает пиво доступным. Так что вы провели более десяти лет в этой отрасли. Какие изменения вы заметили с момента вашего начала и до настоящего времени, и, возможно, если вы прогнозируете дальнейшие изменения, которые произойдут в этой отрасли?
Joannes Vermorel: Я думаю, одно из основных наблюдений заключается в том, насколько мало изменилось, не с тех пор, как было Средневековье, но, конечно, за последние 100 лет. Если вы сегодня покупаете лагер пилснер, пивовары десятилетия или век назад абсолютно понимали каждый шаг, который происходит, потому что они сами делали некоторые из тех же шагов. Есть определенные вещи, которые происходили в то время просто из-за технологических ограничений, которые были преодолены. Например, в прошлом вы не могли контролировать температуру внутри горячей жидкости, и поэтому вам приходилось делать некоторое приближение, которое говорит: хорошо, если оно кипит, я знаю, что это 100 процентов, поэтому я возьму треть и закиплю, а затем верну, и затем я могу рассчитать среднюю температуру. И вы делаете это до тех пор, пока не достигнете желаемой температуры. Так что там были технологические прорывы, но основные принципы процесса варки и время, которое это занимает, и т.д., на самом деле не изменились сильно. Ингредиенты остаются теми же. Что изменилось, так это появились новые категории, которые говорят о том, что у вас есть ароматизированные пива, алкогольные коктейли, у вас есть все виды вещей, которые вы можете сделать на основе той же технологической базы и продавать широкому кругу вкусов. Пиво - это приобретенный вкус; не каждому нравится горечь продукта. С той же базой вы можете сделать базовый алкоголь и купить ароматизаторы у фирмы, которая точно соответствует нужному вам профилю вкуса, а затем нацелиться на эту конкретную нишу.
Jes Bengtsson: Я думаю, одна из ключевых вещей заключается в том, что у вас может быть гораздо больше разнообразия жидкостей, и, конечно, предложения по упаковке существенно изменились. Пивовары становятся гораздо более искусными в том, чтобы захватывать конкретные ситуации, в которых потребляется продукт, и соответствовать продукту как с точки зрения бренда, так и с точки зрения того, будет ли это банка или бутылка, например. Таким образом, сочетание гораздо большего количества типов жидкостей, гораздо большего количества случаев потребления и гораздо большего количества типов упаковки является основным изменением. Затем, в самой цепочке поставок, есть все больше и больше уровней сложности, и это то, что обычно происходит в ситуации, когда у вас достаточная стабильность, и основные принципы не изменились так сильно. Поэтому у вас есть умные люди, которые теперь имеют несколько десятилетий, чтобы подумать о том, как лучше использовать всю доступную технологию, которая доступна нам как для производства продукта, так и для его планирования и распределения. Это интересное сочетание довольно старомодных методов и некоторых совершенно новых подходов.
Joannes Vermorel: И что вы видите, поскольку сложность увеличивается, не на бэкэнде, а скорее на фронтэнде, особенно в упаковке и ассортименте? Чем больше SKU вы добавляете, тем больше сложности вы добавляете. Но, как вы упоминали, потребление пива в целом относительно стабильно, и в результате у вас появляется гораздо больше SKU, но в конечном итоге много замещений и каннибализации. Я вижу это так, что по мере увеличения этого вы можете захватывать рыночные доли, но также усложняете свою собственную игру, приходится микронастраивать все эти каннибализации и замещения, которые происходят внутри вашего ассортимента все время. Как вы бы проанализировали эту область вызова, чтобы динамически настраивать ассортимент? Это делается в режиме реального времени или с привлечением более мощной аналитики? Какие основные стратегии для справления с этой дополнительной сложностью?
Joannes Vermorel: Могут ли факторы быть учтены в спросе? Вы абсолютно правы, что динамика существует, и в значительной степени вы конкурируете не только с конкурентами, но и с собой. Чем тоньше вы нарезаете свое предложение, тем больше интерфейсов у вас будет, где это может быть одно против другого.
Jes Bengtsson: В этом есть несколько вещей. Есть аналогия с глубиной борьбы в военном деле, которая говорит, что это ваша первая линия обороны, а это ваша вторая линия обороны. В некоторой степени вам также необходимо понять, какова метрика успеха, которая говорит: “Нужно ли мне быть в магазине со всем сейчас, когда у меня есть очень точно настроенный ассортимент?” Итак, если у меня есть правильный бренд в банке, имеет ли это слишком большое значение, если у меня нет правильного бренда в правильной банке нужного размера или в правильной упаковке из шести или двенадцати штук?
Мы бы квалифицировали это, задавая вопрос о том, насколько хорошо вы проявляете себя в очень конкретном SKU, но также, какие вещи, по нашему мнению, в большей степени заменяемы в голове потребителя? Конечно, у потребителя есть предпочтение, но в пределах этого предпочтения нет такой большой разницы до следующей линии обороны. Следовательно, если у вас есть товар из группы, который относительно взаимозаменяем, вы все равно будете иметь товар в наличии, чтобы удовлетворить подлежащий спрос.
В структуре ценообразования наиболее динамичные вещи обычно происходят с ценами. У вас есть два уровня: вы имеете ежегодное издание прайс-листа с большим количеством анализа, учитывая все динамику, о которой вы говорите, такую как каннибализация. Затем у вас есть более короткий срок, который обычно полностью зависит от акций. И, конечно, есть опыт, основанный на создании каталога, как все эти акции развиваются. Один из ключевых параметров здесь - насколько больше я продал того, что хотел продать, и как это повлияло на остальное.
Joannes Vermorel: Теперь, глядя на ваш путь, вы начали в этой отрасли, провели более десяти лет, а затем перешли к McKinsey или консалтинговым фирмам. С моей точки зрения, консультант McKinsey - это блестящий студент, только что закончивший колледж, что является некоторым парадоксом, потому что вы получаете человека, который может обладать огромным количеством энергии и в целом очень умный, но совершенно неопытный в помощи компаниям. В вашем случае вы приходите с очень сильным промышленным опытом и глубоким опытом в одной отрасли. Как вы видите свой собственный вклад в компанию, подобную McKinsey? Что вы видите как вызов снабженческой цепи настоящего времени, где, возможно, даже за пределами конкретной пивоваренной отрасли, ваш опыт может быть актуальным, и, в расширении, какой вклад McKinsey может быть наиболее актуальным?
Joannes Vermorel: Какое огромное количество экспертов существует внутри этой компании по самым неизвестным темам, которые доступны?
Jes Bengtsson: Теперь у меня есть место на этой очень большой полке экспертов, которую вы можете снять со стены и сказать: “Хорошо, нам нужен кто-то, кто знает что-то очень конкретное о поставочной цепи и распределении для пивоваренных заводов”. Но, конечно, это расширяется вокруг этого места, говоря, что если вы можете говорить о пиве, вы, вероятно, также можете говорить о других жидкостях и других потребительских товарах. Одно из интересных для практиков поставочной цепи вещей заключается в том, что поставочные цепи очень специфичны в одном смысле и очень похожи в другом смысле. Вы говорите о тех же аспектах: у вас есть клиент, который не хочет ждать время, необходимое для производства продукта, поэтому вам нужно прогнозировать заранее; у вас есть производственное предприятие, которое можно назвать черным ящиком, где вы кладете сырье с одного конца, и магическим образом с другого конца выходит продукт, будь то консервированные помидоры, пиво или резиновые шины. Вы можете абстрагировать это и у вас есть сырье, которое нужно планировать, и у вас есть распределение, все это вы делаете через людей, процессы, данные и системы данных. Так что в этом аспекте это тот же набор инструментов, который вы применяете по-разному в разных отраслях.
Конечно, знание особенностей каждой отрасли является важным. Я могу не знать их, если я прихожу в другую пивоварню, в которой я не работал, но на основе моего опыта я могу сказать, что будет интересно узнать, как вы делаете X, Y и Z, потому что это настроит меня на эту конкретную глубокую концентрацию в одной области экспертизы и релевантность во многих других.
Joannes Vermorel: Как McKinsey помогает в этом отношении?
Jes Bengtsson: Одна из ключевых вещей, для которых компании обращаются в McKinsey, заключается в том, что топ-менеджмент, высшие эшелоны управления, обычно обращаются в McKinsey, когда они думают, что им нужна помощь в чем-то. Традиционно это была стратегия, финансы или слияния и поглощения. Одна из вещей, которая очень актуальна в настоящее время для генеральных директоров, это то, что их поставочная цепь не работает так, как они хотели бы, что приводит к множеству запросов в сторону McKinsey о том, как они могут помочь улучшить операции.
Комбинация доверия высшего руководства, способности стратегически подходить к проблеме и подкрепления этого реальной экспертизой, а также наличие моторного отсека с молодыми выпускниками с огромным количеством ума и энергии, которых направляют по пути высшего руководства и экспертов, часто приводит к очень хорошим результатам.
Joannes Vermorel: Интересно, что определенные классы компаний, по необходимости, очень сильно ориентированы на поставочную цепь, например, пивоварни. Вы не можете рассматривать ваше распределение как послесловие. Вам действительно нужно думать голистически, или, может быть, от начала до конца, чтобы увидеть полную картину, потому что иначе даже ваше производственное оборудование будет неуместным, и вы не сможете восстановить ваши распределительные каналы, если вы не рассмотрите всю картину с первого дня. Каковы ваши мысли по этому поводу для многих компаний?
Joannes Vermorel: Можете ли вы обсудить, как некоторые компании рассматривают поставочную цепь как послесловие, особенно когда у них высокая плотность цен и они могут перемещать продукты по всему миру, например, в электронной промышленности? Кажется, что полагаться на зарубежных поставщиков может быть вызовом для продолжения операций, когда у них разные приоритеты. Вы видите, что поставочная цепь все больше обращается к высшим уровням компаний, и какова связь между стратегией компании и поставочной цепью?
Jes Bengtsson: Я думаю, мы видим несколько вещей. Некоторые компании считали, что они прекрасно справляются с управлением поставочной цепи, с хорошими уровнями обслуживания и приемлемыми уровнями запасов. Однако они теперь понимают, что их поставочная цепь была настроена на очень конкретную операционную систему, которая полагалась на предположение, что завтра не будет слишком отличаться от вчерашнего дня. Теперь они понимают, что они не готовы принимать правильные решения в области поставочной цепи, когда все не является нормальным.
Эта проблема становится актуальной для многих компаний, которые считали, что цепочка поставок важна и постепенно создали нечто, что было достаточно хорошо для стабильной цепочки поставок, потому что они находились в стабильной среде. Теперь, когда это уже не так, они понимают, что многие предположения, которые они почти закодировали в свой способ действий, больше не работают, потому что эти предположения теперь нарушены. Это не просто переключение кнопки; это полное изменение мышления и целого набора инструментов, которых просто не существует.
Затем есть другие компании, которые никогда не считали цепочку поставок приоритетной. Они сосредоточились на разработке продуктов и оставили цепочку поставок на второй план, потому что их маржа была достаточно большой. Однако они теперь понимают, какой ущерб может нанести неработающая цепочка поставок компании. Даже если их маржа высока, если у них нет чего-то продавать, это значительно влияет на конечный результат.
Это увлекательное время для профессионалов в области цепочки поставок, так как многие компании понимают важность укрепления своих навыков в этой области.
Joannes Vermorel: Большое спасибо за эти идеи. Увидимся в следующий раз.
