00:00:07 Introducción al juego de la cerveza y su relevancia para las cadenas de suministro.
00:00:35 Antecedentes de Jes Bengtsson en la industria cervecera y la planificación de la cadena de suministro.
00:02:21 Explicación de la cadena de suministro de la cerveza y el concepto de doble látigo.
00:04:20 Desafíos en las cadenas de suministro de cerveza debido a la baja densidad de valor y el impacto de la distribución.
00:06:51 El papel de las promociones en la industria cervecera y su efecto en las fluctuaciones de la cadena de suministro.
00:09:55 Moldear la demanda en el mercado cervecero y contrastar la publicidad tradicional con la realidad moderna de la cadena de suministro.
00:10:36 Cambios en la industria cervecera a lo largo del tiempo, incluyendo avances tecnológicos y nuevas categorías de productos.
00:12:38 El impacto de una mayor variedad de productos y ofertas de empaque en la industria cervecera.
00:14:54 Estrategias para gestionar la complejidad en la variedad y fijación de precios, incluyendo análisis y comprensión de las preferencias del consumidor.
00:17:45 Transición de la industria cervecera a la consultoría y el valor de tener una amplia experiencia en la industria.
00:19:31 Similitudes y diferencias en las cadenas de suministro entre diferentes industrias.
00:21:02 El papel de McKinsey en ayudar a las empresas con la gestión de la cadena de suministro.
00:23:00 Importancia de la cadena de suministro en diversas industrias.
00:24:42 Relación entre la estrategia de la empresa y la cadena de suministro.
00:27:10 Conclusión y perspectivas futuras.
Resumen
En una entrevista con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, el líder de la cadena de suministro Jes Bengtsson analiza el “juego de la cerveza” y su relevancia en la gestión de la cadena de suministro actual. Bengtsson destaca los desafíos únicos de la cadena de suministro de la cerveza, como la baja densidad de valor, las promociones y la mayor variedad de productos. La conversación también aborda la importancia de métricas de éxito claras, estructuras de precios y el papel de empresas de consultoría como McKinsey en ayudar a las empresas a mejorar sus operaciones de cadena de suministro. Bengtsson enfatiza la necesidad de que las empresas se adapten a disrupciones e incertidumbres desarrollando nuevas estrategias y mejorando sus habilidades en cadena de suministro.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, habla con Jes Bengtsson, un experimentado líder de la cadena de suministro con un MBA de INSEAD. Bengtsson tiene más de una década de experiencia trabajando en la industria cervecera a gran escala en Europa con empresas líderes como SABMiller, AB InBev y Asahi Breweries. Actualmente, es un experto en McKinsey and Company.
Discuten el “juego de la cerveza”, un ejercicio de simulación introducido hace cincuenta años para familiarizar a los estudiantes con los desafíos y complejidades inherentes a las cadenas de suministro. El juego destaca cómo múltiples partes en una cadena de suministro, sin tener información perfecta, pueden experimentar distorsiones en su percepción de la demanda del cliente.
Vermorel inicia la discusión preguntándole a Bengtsson sobre su experiencia con el juego de la cerveza y su relevancia en la gestión de la cadena de suministro actual. Bengtsson comparte que el juego sigue siendo una herramienta de aprendizaje útil, ya que demuestra las consecuencias de una comunicación deficiente y la toma de decisiones dentro de una cadena de suministro. Él cree que los principios del juego siguen siendo aplicables, especialmente en la era de la globalización y la creciente complejidad de las cadenas de suministro. Sin embargo, Bengtsson también reconoce que aunque el juego proporciona ideas valiosas, puede que no cubra todos los aspectos de la gestión moderna de la cadena de suministro.
Bengtsson brinda antecedentes sobre su carrera, destacando su experiencia trabajando en diversas funciones en las cadenas de suministro, con un enfoque en la planificación. También discute el origen del juego de la cerveza y por qué se llama así en lugar de, por ejemplo, el “juego del tomate”. Explica que esta elección de nombre se debe a la legislación estadounidense, que prohíbe a los cerveceros comerciar directamente con las tiendas y requiere un distribuidor en el medio. Esta configuración crea una cadena de suministro con varias capas, que es adecuada para el juego de la cerveza.
La conversación se centra en los desafíos que enfrenta la cadena de suministro de la industria cervecera. La señal principal que cada nivel de la cadena de suministro recibe son los pedidos de sus clientes. En la industria cervecera, el proceso comienza con la persona que bebe la cerveza comprándola en una tienda. La tienda luego se comunica con un distribuidor, quien a su vez contacta a la cervecería. Esta cadena de eventos ocurre con retrasos y diferentes reglas de pedido, lo que puede llevar a efectos en el inventario y a una incapacidad para responder rápidamente a los cambios en la demanda. Cuando la cervecería recibe la señal de que una cerveza
Discutió las complejidades y desafíos de la cadena de suministro de la cerveza con Jes Bengtsson, un experimentado líder de la cadena de suministro con un MBA de INSEAD.
Bengtsson explica que la cadena de suministro de la cerveza es única debido a su baja densidad de valor y la necesidad de estar cerca de la demanda para mantener los márgenes. La baja densidad de valor significa que agregar inventario puede resultar en la necesidad de más espacio de almacén. La distribución debe ser cuidadosamente considerada para evitar desperdiciar márgenes en costos de transporte. Las cadenas de suministro de cerveza deben integrar la planificación de producción y distribución para optimizar el costo total.
Las promociones tienen un gran impacto en la cadena de suministro de la cerveza, ya que pueden causar fluctuaciones en las ventas. Esto puede crear desafíos para mantener niveles adecuados de inventario y capacidades de almacén. Las promociones se utilizan para atraer clientes a las tiendas, pero su mecánica y la respuesta de la demanda resultante no siempre son obvias. Las empresas deben analizar las promociones pasadas para predecir los efectos de las campañas futuras y ajustar sus cadenas de suministro en consecuencia.
Bengtsson señala que si bien los principios fundamentales de la elaboración de cerveza han cambiado poco en el último siglo, ha habido cambios significativos en las ofertas de productos y en el envasado. La variedad de sabores y envases disponibles ahora permite a las empresas dirigirse a nichos y ocasiones de consumo específicas. Sin embargo, esta mayor complejidad también resulta en una mayor gestión de SKU y en una posible canibalización de las ventas dentro de la propia línea de productos de una empresa.
Los entrevistados discuten la necesidad de análisis y estrategias poderosas para hacer frente a esta mayor complejidad. Bengtsson sugiere que las empresas deben ajustar continuamente sus ofertas de surtido y monitorear los efectos de los precios y la canibalización. La creciente complejidad de la cadena de suministro de la cerveza requiere que las empresas utilicen técnicas sofisticadas de planificación y distribución para mantener la eficiencia y la rentabilidad.
Discuten varios aspectos de la gestión de la cadena de suministro, el papel de McKinsey en ayudar a las empresas y el panorama cambiante de los desafíos de la cadena de suministro.
Bengtsson comienza explicando la importancia de tener métricas claras de éxito en la gestión de la cadena de suministro. Habla sobre la necesidad de comprender la sustituibilidad de los productos y cómo eso puede ayudar a mantener la disponibilidad de los productos en las tiendas. La discusión luego se centra en las estructuras de precios, con Bengtsson mencionando que los precios tienden a estar determinados por listas de precios anuales y promociones a corto plazo.
Cuando se le pregunta sobre su experiencia al pasar de la industria cervecera a McKinsey, Bengtsson destaca la amplia gama de expertos en la firma de consultoría. Explica que su experiencia específica en cadena de suministro y distribución para cervecerías también se puede aplicar a otras industrias, ya que las cadenas de suministro comparten muchas similitudes entre industrias.
Luego, Bengtsson habla sobre el valor que McKinsey brinda a sus clientes, enfatizando la combinación de confianza de la alta dirección, enfoques estratégicos y un grupo de graduados frescos y enérgicos. También señala que la gestión de la cadena de suministro se ha convertido en una preocupación más importante para los CEO, lo que ha llevado a una mayor demanda de la ayuda de McKinsey para mejorar las operaciones.
La entrevista pasa al tema de las empresas impulsadas por la cadena de suministro, como las cervecerías y los negocios de comercio electrónico, que deben considerar sus canales de distribución desde el principio. Vermorel señala que muchas empresas históricamente han tratado la gestión de la cadena de suministro como una idea secundaria, especialmente aquellas con productos de alta densidad de precios que se pueden enviar fácilmente. Sin embargo, este enfoque ha demostrado ser problemático cuando los proveedores en el extranjero enfrentan dificultades o tienen prioridades diferentes.
Bengtsson está de acuerdo en que algunas industrias, como la moda, ahora reconocen la necesidad de un enfoque más integral de la gestión de la cadena de suministro. También observa que muchas empresas pensaban que tenían un buen control de sus operaciones de cadena de suministro, pero las interrupciones recientes han demostrado que sus sistemas solo estaban optimizados para entornos estables. Esta realización ha llevado a un creciente interés en mejorar las habilidades de la cadena de suministro y adaptarse a nuevos desafíos.
En conclusión, la entrevista proporciona ideas valiosas sobre la gestión de la cadena de suministro, el papel de las firmas de consultoría como McKinsey y el panorama en evolución de los desafíos de la cadena de suministro. A medida que las empresas enfrentan más interrupciones e incertidumbres, los profesionales de la cadena de suministro deben adaptarse y desarrollar nuevas estrategias para mantener el funcionamiento fluido de las operaciones.
Transcripción completa
Joannes Vermorel: El juego de la cerveza se introdujo hace medio siglo para familiarizar a los estudiantes con las peculiaridades que se encuentran en la cadena de suministro, y más específicamente, con el juego de la cerveza. Las personas pueden experimentar en realidad lo que es administrar una cadena de suministro cuando hay múltiples partes involucradas que no tienen acceso a información perfecta y el tipo de distorsión que se produce, especialmente en la percepción de la demanda real del cliente. Así que hoy, me complace estar acompañado por Jes Bengtsson, quien ha estado jugando el verdadero juego de la cerveza en el mundo real durante más de una década a gran escala en Europa con algunas de las principales compañías cerveceras. Jes, muchas gracias por estar aquí. ¿Puedes contarnos un poco más sobre tu experiencia y lo que estás haciendo actualmente?
Jes Bengtsson: Gracias, Joannes. Sí, definitivamente puedo hacerlo. En cuanto a la cerveza, trabajé para Brewers SABMiller, que era el segundo cervecero más grande del mundo en ese momento, migrando a través de AB InBev a través de una adquisición y luego siendo vendido en la División Europea y uniéndome como parte de eso a Asahi breweries, que compró la función europea. En eso, he tenido casi todas las funciones en la cadena de suministro, pero la mayor parte del tiempo la he pasado en la planificación. Actualmente, soy un experto en McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Para la audiencia, creo que el problema ilustrado por el juego de la cerveza, lo ficticio, no la empresa del mundo real, es el doble látigo. Creo que este tipo de efecto es bastante real, y en particular, existe algún tipo de asimetría de información entre lo que está sucediendo con las personas que consumen cerveza y las personas que realmente tienen que cumplir con los requisitos de producción de la cerveza, que están uno o varios pasos alejados de los consumidores finales reales. ¿Podrías arrojar algo de luz sobre esta industria específica?
Jes Bengtsson: Un dato curioso sobre el origen del juego de la cerveza y por qué se llama el juego de la cerveza y no el juego del tomate es que, según la legislación estadounidense, a los cerveceros no se les permite comerciar directamente con las tiendas; debe haber un distribuidor en el medio. Por lo tanto, era exactamente la configuración que estás buscando, que dice que estás pasando por varias capas de la cadena de suministro para llegar desde tu cliente hasta el final. Así que en realidad no es porque sea inherentemente algo específico de la cerveza; es algo muy genérico que se ve en todas las cadenas de suministro. Encaja bien en una cadena de suministro estadounidense porque luego obtienes los niveles de ella. Pero es absolutamente cierto que el efecto existe en la cadena de suministro. Tienes consumidores y luego tienes varias capas donde la señal principal que está presente en cada nivel es qué pedidos recibo de mi cliente o de mis clientes. La persona que bebe la cerveza irá a comprarla a la tienda; la tienda luego se comunicará con su distribuidor; el distribuidor se comunicará con la cervecería, y todo eso sucede con retrasos y con sus propias reglas de pedido. Así que tienes efectos de inventario y reglas y roles de pedido, y tienes la incapacidad de responder rápidamente. Todo eso lo impulsa, por lo que cuando un mensaje llega a la cervecería de que se acaba de consumir una cerveza, puede terminar siendo bastante distorsionado en el camino.
Joannes Vermorel: Este tipo de cadena de suministro es realmente desafiante porque la cerveza es relativamente asequible, por lo que no se vende con márgenes muy altos. También es bastante pesada, al ser un líquido. Todos los pasos, el transporte, y demás, pesan mucho en este tipo de cadena de suministro. ¿Podrías contarnos un poco más sobre las principales especificidades de la cadena de suministro de la cerveza y cuál tiene el mayor impacto económico en crear una buena cadena de suministro de cerveza en comparación con una
Joannes Vermorel: ¿Se ajusta para que obtenga el costo total más bajo mientras satisface toda la demanda típicamente de una red de múltiples cervecerías o múltiples plantas que pueden hacer lo mismo? Y como consumidor final, noto que estos, al igual que muchos otros productos similares en los supermercados, están siendo promocionados, lo que crea un desafío para lidiar con la cadena de suministro donde observaré fluctuaciones causadas por esas promociones. Mientras, como describías, ya es un desafío mantener los márgenes y tener almacenes y capacidades de tamaño adecuado. ¿Cómo se desarrolla con las promociones y el tipo de fluctuaciones artificiales que introducen los distribuidores mismos, o al menos a nivel de los distribuidores mismos?
Jes Bengtsson: Las promociones pueden tener un gran impacto en la tasa de venta porque tienes una demanda relativamente constante, y lo que principalmente ves es un cambio entre los productos que se están vendiendo. Dependiendo del país, hay algunas categorías en un supermercado que pueden impulsar el tráfico de clientes. En los países nórdicos y otros países amantes de los lácteos, la leche fresca es una de esas categorías. Los pañales tienden a estar siempre en esa categoría, y luego la cerveza, especialmente en los países tradicionalmente cerveceros. Esa es una forma clara para los supermercados de decir: “Quiero el tráfico de clientes en mi tienda”, y estarán encantados de liderar en costos en cualquier categoría que impulse eso. Eso claramente desplaza tanto la demanda de una tienda a otra como de una marca a otra. Por supuesto, si no estás al tanto de lo que está por suceder, te quedarás sin stock muy rápidamente si una cadena de supermercados importante hace algo. Suelen estar en entendimiento con las cervecerías cuando eso sucede, y tiende a ser planificado en función de la dinámica del mercado. Algunos son más maduros que otros; hay algunas campañas tipo “cowboy” o de descuento que pueden ser problemáticas porque entonces esencialmente no estás obteniendo el valor completo de ello. Cuando comienzas una campaña y a mitad de la campaña ya no hay más cerveza porque nadie sabía que iba a llegar.
Pero volviendo al desafío de la planificación, uno de los desafíos es comprender qué mecanismos de una campaña impulsarán qué tipo de respuesta de demanda, y eso no es obvio. Hay muchos parámetros que determinan si haces un “tres por dos” que impulsará un consumo de cerveza muy alto en comparación con hacer una reducción en cada botella que impulsará una respuesta diferente. A veces hay un umbral que dice que si lo alcanzas, generarás muchas ventas. Si solo lo bajas un poco, solo habrá un aumento marginal, por lo que no es una curva lineal. Uno de los desafíos es construir tu historial corporativo en términos de todas las campañas que se han realizado en el pasado. Ahora que estoy haciendo otra, ¿qué espero que sea el resultado de esta? Porque esa es la naturaleza del juego: no controlas la demanda; estás tratando de incentivarla. Estás haciendo un cambio y luego esperas un efecto de cierta magnitud que valga la pena para no haber obtenido ganancias.
Joannes Vermorel: Dar forma a la demanda es una forma relativamente sofisticada de abordar el mercado. Desde el punto de vista del consumidor final, ves la imagen contradictoria de la cerveza como el producto tradicional donde muchas marcas anuncian “desde la Edad Media” o “lo estamos haciendo de esa manera”, y la realidad, que es que la cerveza ahora se produce con una cadena de suministro muy moderna que es la forma en que la cerveza puede ser realmente asequible. Entonces, has pasado más de una década en esta industria. ¿Qué cambios has visto desde tus inicios hasta ahora, y tal vez si te extiendes más, qué cambios continuos ves que sucedan en esta industria?
Joannes Vermorel: Creo que una de las observaciones principales es lo poco que ha cambiado, no desde la Edad Media, pero ciertamente en los últimos 100 años. Si compras una cerveza estilo lager pilsner hoy en día, los cerveceros de hace una década o un siglo entenderían perfectamente cada paso que se está dando porque ellos mismos estarían realizando algunos de los mismos pasos. Hay ciertas cosas que sucedieron en ese momento simplemente debido a limitaciones tecnológicas que se han superado. Por ejemplo, en el pasado no se podía controlar la temperatura en el interior de un líquido caliente, por lo que tenías que hacer alguna aproximación que dijera, bueno, si está hirviendo, sé que está al cien por cien, así que tomaré aproximadamente un tercio y luego lo herviré y luego lo volveré a poner, y así puedo calcular el promedio de la temperatura probable. Y haces eso hasta que alcanzas la temperatura deseada. Entonces, ha habido avances tecnológicos que han ocurrido allí, pero los principios fundamentales de los pasos de elaboración de la cerveza y el tiempo que lleva, etc., en realidad no han cambiado mucho. Los ingredientes son los mismos. Lo que ha cambiado es que hay nuevas categorías que dicen que tienes cervezas con sabor, tienes bebidas alcohólicas, tienes todo tipo de cosas que puedes hacer con la misma base tecnológica y vender a una variedad más amplia de gustos. La cerveza es un gusto adquirido; no a todo el mundo le gusta la amargura del producto. Con esa misma base, puedes hacer básicamente un alcohol base y comprar sabores de una casa de sabores que se ajuste exactamente al perfil de sabor que estás buscando y luego dirigirte a ese nicho en particular.
Jes Bengtsson: Creo que una de las cosas clave es que puedes tener una gama mucho más amplia de líquidos y, por supuesto, las ofertas de empaque han cambiado sustancialmente. Los cerveceros se están volviendo mucho más hábiles para capturar situaciones específicas en las que se consume un producto y luego combinar un producto tanto en términos de la marca como de si es una lata o una botella, por ejemplo. Entonces, la combinación de muchos más tipos de líquidos, muchos más tipos de ocasiones para beber y muchos más tipos de empaques es el principal cambio. Luego, en la cadena de suministro en sí, hay cada vez más sofisticación, y eso es lo que normalmente obtienes en una situación en la que tienes suficiente estabilidad y el núcleo subyacente no ha cambiado tanto. Por lo tanto, ha habido personas inteligentes que ahora han tenido un par de décadas para pensar en cuál es el mejor uso de toda la tecnología disponible que tenemos tanto en términos de fabricar el producto como de planificarlo y distribuirlo. Es una interesante combinación de métodos bastante anticuados y algunas ideas bastante nuevas.
Joannes Vermorel: Y ¿qué ves como la complejidad ha aumentado, no en la parte trasera sino más en el frente, especialmente en el empaque y el sabor? Cuantos más SKU agregas, más complejidad agregas. Pero como mencionaste, tienes el hecho de que el consumo de cerveza en general es relativamente estable, y así terminas con muchos más SKU pero en última instancia, mucha sustitución y canibalización. La forma en que lo veo es que a medida que aumentas eso, puedes capturar cuotas de mercado, pero también complicas tu propio juego al tener que ajustar microscópicamente todas esas canibalizaciones y sustituciones que están ocurriendo dentro de tu propio surtido todo el tiempo. ¿Cómo analizarías esta área del desafío de poder ajustar dinámicamente el surtido? ¿Es algo que se hace justo a tiempo o con análisis más poderosos? ¿Cuáles son las principales estrategias para hacer frente a esta complejidad adicional?
Joannes Vermorel: ¿Se pueden considerar factores en la demanda? Tienes toda la razón en que la dinámica existe y, en gran medida, no solo estás compitiendo contra la competencia, sino también contra ti mismo. Cuanto más divides tu oferta, más interfaces tendrás donde podría ser este en lugar de aquel.
Jes Bengtsson: Hay un par de cosas en eso. Casi hay una analogía de lucha en profundidad del ámbito militar que dice que esta es tu primera línea de defensa y esta es tu segunda línea de defensa. Hasta cierto punto, también necesitas tener claro cuál es la métrica de éxito que dice: “¿Necesito estar en la tienda con todo ahora que tengo una gama muy afinada?” Entonces, si tengo la marca correcta en una lata, ¿importa mucho si no tengo la marca correcta en la lata correcta en el tamaño correcto o en un paquete de seis en lugar de uno de doce?
Calificaríamos eso preguntando qué tan bien estás desempeñándote en el SKU específico, pero igualmente, ¿cuáles son las cosas que creemos que son en su mayoría sustituibles en la mente del consumidor? Por supuesto, el consumidor tiene una preferencia, pero dentro de esa preferencia, no hay tanta diferencia hacia la siguiente línea de defensa. Por lo tanto, si tienes stock del grupo que es relativamente intercambiable, seguirías teniendo stock para poder satisfacer la demanda subyacente.
En cuanto a la estructura de precios, las cosas más dinámicas tienden a suceder en los precios. Tienes dos niveles: tienes la emisión de una lista de precios anual con mucho análisis detrás, considerando todas las dinámicas de las que estás hablando, como la canibalización. Luego, tienes el corto plazo, que tiende a ser impulsado casi exclusivamente por promociones. Y luego, por supuesto, hay aprendizajes basados en la construcción de un catálogo de cómo resultan todas esas promociones. Uno de los parámetros clave allí es cuánto más vendí del que pretendía vender y cómo eso afectó al resto.
Joannes Vermorel: Ahora, mirando tu trayectoria, comenzaste en esta industria, pasaste más de una década y luego te trasladaste a McKinsey u otras firmas de consultoría. Desde mi perspectiva, el consultor de McKinsey es un estudiante brillante que acaba de salir de la universidad, lo cual es un poco paradójico porque terminas teniendo a alguien que puede tener toneladas de energía y es muy inteligente en general, pero no tiene experiencia en ayudar a las empresas. En tu caso, vienes con una sólida formación industrial y una amplia experiencia en una industria. ¿Cómo ves tu propia contribución en una empresa como McKinsey? ¿Qué ves como el desafío actual de la cadena de suministro, donde tal vez incluso más allá de la industria cervecera específica, tu experiencia puede ser relevante y, por extensión, la contribución que McKinsey puede ser más relevante?
Joannes Vermorel: ¿Qué tan vasto es el conjunto de expertos que existen dentro de esa empresa sobre los temas más oscuros que están disponibles?
Jes Bengtsson: Ahora tengo un lugar en ese estante muy grande de expertos del que puedes sacar y decir: “Ok, necesitamos a alguien que sepa algo muy específico sobre la cadena de suministro y distribución para cervecerías”. Pero, por supuesto, eso se expande en círculos alrededor de ese punto que dice que si puedes hablar de cerveza, probablemente también puedas hablar de otros líquidos y otros productos de consumo masivo. Una de las cosas interesantes para los profesionales de la cadena de suministro es que las cadenas de suministro son muy específicas en un sentido y, en otro sentido, muy similares. Estás hablando de los mismos aspectos: tienes un cliente que no quiere esperar el tiempo que te lleva hacer el producto, por lo que necesitas pronosticar con anticipación; tienes una instalación de fabricación que es una caja negra, por así decirlo, donde metes materias primas por un extremo y mágicamente sale un producto por el otro extremo, ya sea tomates enlatados, cerveza o neumáticos de goma. Puedes abstraer eso y tienes materias primas que necesitan ser planificadas, y tienes distribución, todo lo cual haces a través de personas, procesos, datos y sistemas de datos. Entonces, en ese aspecto, es la misma caja de herramientas que aplicas de diferentes maneras a diferentes industrias.
Por supuesto, conocer las particularidades de cada industria es esencial. Es posible que no las conozca si entro en otra cervecería en la que no trabajé, pero en base a mi experiencia, puedo decir que sería interesante saber cómo haces X, Y y Z porque eso me sintonizará con esa concentración profunda específica en un área de experiencia y relevancia en muchas otras.
Joannes Vermorel: ¿Cómo ayuda McKinsey en este sentido?
Jes Bengtsson: Una de las cosas clave por las que las empresas acuden a McKinsey es porque los altos directivos, los niveles más altos de la dirección, tienden a acudir a McKinsey cuando creen que necesitan ayuda con algo. Tradicionalmente, esto ha sido estrategia, finanzas o fusiones y adquisiciones. Una de las cosas que está muy presente en la mente de los CEO en este momento es que su cadena de suministro no está funcionando como les gustaría, lo que resulta en muchas solicitudes que llegan a McKinsey en términos de cómo pueden ayudar a mejorar las operaciones.
Tener una combinación de confianza de la alta dirección, la capacidad de abordar el problema de manera estratégica y respaldarlo con experiencia real, al mismo tiempo que se cuenta con una sala de máquinas de jóvenes graduados frescos con muchas mentes y energía guiados en el camino por la alta dirección y expertos, a menudo produce muy buenos resultados.
Joannes Vermorel: Es interesante que ciertas clases de empresas sean, por necesidad, muy impulsadas por la cadena de suministro, como las cervecerías. No puedes tener tu distribución como una idea secundaria. Realmente necesitas pensar de manera holística, o tal vez de extremo a extremo, para ver el panorama completo porque de lo contrario, incluso tu aparato de producción será inadecuado y no podrás recuperar tus canales de distribución si no consideras todo el panorama desde el primer día. ¿Qué piensas sobre eso para muchas empresas?
Joannes Vermorel: ¿Podrías hablar sobre cómo algunas empresas tratan la cadena de suministro como una idea secundaria, especialmente cuando tienen una alta densidad de precios y pueden mover productos por todo el mundo, como en la industria de la electrónica? Parece que depender de proveedores en el extranjero puede ser un desafío para la continuidad de las operaciones cuando tienen diferentes prioridades. ¿Ves que la cadena de suministro se acerca más a los niveles más altos de las empresas y cuál es la relación entre la estrategia de la empresa y la cadena de suministro?
Jes Bengtsson: Creo que estamos viendo un par de cosas. Algunas empresas creían que estaban en la cima de su juego en términos de gestión de la cadena de suministro, con buenos niveles de servicio y niveles de inventario decentes. Sin embargo, ahora se dan cuenta de que su cadena de suministro estaba bien ajustada a un sistema operativo muy específico, que se basaba en la suposición de que mañana no sería muy diferente de ayer. Ahora, se están dando cuenta de que no están preparados para tomar buenas decisiones de cadena de suministro cuando todo no es normal.
Este desafío está cobrando protagonismo para muchas empresas que pensaron que la cadena de suministro era importante y habían construido gradualmente algo que era lo suficientemente bueno para una cadena de suministro estable porque estaban en un entorno estable. Ahora que no lo están, se dan cuenta de que muchas suposiciones que casi han codificado en la forma en que hacen las cosas ya no funcionan, porque esas suposiciones ahora están rotas. No es solo un cambio de interruptor; es un cambio completo de mentalidad y un conjunto de herramientas completo que simplemente no existe.
Luego hay otras empresas que nunca pensaron que la cadena de suministro fuera una prioridad. Se centraron en diseñar productos y dejaron la cadena de suministro como una idea secundaria porque sus márgenes eran lo suficientemente grandes. Sin embargo, ahora se están dando cuenta del daño que una cadena de suministro que no funciona puede hacer a una empresa. Incluso si sus márgenes son altos, si no tienen nada que vender, afecta significativamente a la línea de fondo.
Este es un momento fascinante para ser un profesional de la cadena de suministro, ya que muchas empresas se están dando cuenta de la importancia de fortalecer sus habilidades en esta área.
Joannes Vermorel: Muchas gracias por esos conocimientos. Nos vemos la próxima vez.
