00:00:07 Introduction au jeu de bière et à sa pertinence pour les supply chains.
00:00:35 Le parcours de Jes Bengtsson dans l’industrie brassicole et la planification de la supply chain.
00:02:21 Explication de la supply chain de la bière et du concept de double fouet.
00:04:20 Les défis des supply chains de bière en raison de la faible densité de valeur et de l’impact de la distribution.
00:06:51 Le rôle des promotions dans l’industrie de la bière et leur effet sur les fluctuations de la supply chain.
00:09:55 Façonner la demande sur le marché de la bière et contraster la publicité traditionnelle avec la réalité moderne de la supply chain.
00:10:36 Évolution de l’industrie de la bière au fil du temps, y compris les avancées technologiques et les nouvelles catégories de produits.
00:12:38 L’impact de l’augmentation de la variété des produits et des offres d’emballage sur l’industrie de la bière.
00:14:54 Stratégies de gestion de la complexité dans l’assortiment et la tarification, y compris l’analyse et la compréhension des préférences des consommateurs.
00:17:45 Passage de l’industrie de la bière au conseil et valeur de l’expérience approfondie dans l’industrie.
00:19:31 Similarités et différences des supply chains entre les industries.
00:21:02 Le rôle de McKinsey dans l’aide aux entreprises en matière de gestion de la supply chain.
00:23:00 Importance de la supply chain dans diverses industries.
00:24:42 Relation entre la stratégie de l’entreprise et la supply chain.
00:27:10 Conclusion et perspectives d’avenir.
Résumé
Lors d’un entretien avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, Jes Bengtsson, leader de la supply chain, aborde le “jeu de bière” et sa pertinence dans la gestion de la supply chain d’aujourd’hui. Bengtsson met en évidence les défis uniques de la supply chain de la bière, tels que la faible densité de valeur, les promotions et l’augmentation de la variété des produits. La conversation aborde également l’importance de mesures de succès claires, de structures de tarification et du rôle des cabinets de conseil tels que McKinsey pour aider les entreprises à améliorer leurs opérations de supply chain. Bengtsson souligne la nécessité pour les entreprises de s’adapter aux perturbations et aux incertitudes en développant de nouvelles stratégies et en renforçant leurs compétences en supply chain.
Résumé étendu
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, s’entretient avec Jes Bengtsson, un leader expérimenté de la supply chain titulaire d’un MBA de l’INSEAD. Bengtsson possède plus d’une décennie d’expérience dans l’industrie brassicole à grande échelle en Europe, travaillant avec des entreprises de premier plan telles que SABMiller, AB InBev et Asahi Breweries. Actuellement, il est expert chez McKinsey and Company.
Ils discutent du “jeu de la bière”, un exercice de simulation introduit il y a cinquante ans pour familiariser les étudiants avec les défis et les complexités inhérents aux supply chains. Le jeu met en évidence comment plusieurs parties d’une supply chain, ne disposant pas d’informations parfaites, peuvent connaître des distorsions dans leur perception de la demande des clients.
Vermorel commence la discussion en demandant à Bengtsson son expérience avec le jeu de la bière et sa pertinence dans la gestion de la supply chain d’aujourd’hui. Bengtsson partage que le jeu est toujours un outil d’apprentissage utile, car il démontre les conséquences d’une mauvaise communication et de la prise de décision au sein d’une supply chain. Il estime que les principes du jeu restent applicables, notamment à l’ère de la mondialisation et de la complexité croissante des supply chains. Cependant, Bengtsson reconnaît également que, bien que le jeu fournisse des informations précieuses, il ne couvre peut-être pas tous les aspects de la gestion moderne de la supply chain.
Bengtsson donne quelques informations sur sa carrière, mettant en évidence son expérience dans diverses fonctions au sein des supply chains, avec un accent sur la planification. Il discute également de l’origine du jeu de la bière et de la raison pour laquelle il s’appelle le “jeu de la bière” plutôt que, par exemple, le “jeu de la tomate”. Il explique que ce choix de nom est dû à la législation américaine, qui interdit aux brasseurs de commercer directement avec les magasins et exige un distributeur intermédiaire. Cette configuration crée une supply chain avec plusieurs niveaux, ce qui convient parfaitement au jeu de la bière.
La conversation se tourne vers les défis auxquels est confrontée la supply chain de l’industrie brassicole. Le principal signal que chaque niveau de la supply chain reçoit est les commandes de ses clients. Dans l’industrie brassicole, le processus commence avec la personne qui boit la bière l’achetant dans un magasin. Le magasin contacte ensuite un distributeur, qui à son tour contacte la brasserie. Cette chaîne d’événements se produit avec des retards et des règles de commande différentes, ce qui peut entraîner des effets sur les stocks et une incapacité à réagir rapidement aux changements de la demande. Au moment où la brasserie reçoit le signal qu’une bière
Il a discuté des complexités et des défis de la supply chain de la bière avec Jes Bengtsson, un leader expérimenté de la supply chain titulaire d’un MBA de l’INSEAD.
Bengtsson explique que la supply chain de la bière est unique en raison de sa faible densité de valeur et de la nécessité d’être proche de la demande pour maintenir les marges. La faible densité de valeur signifie que l’ajout de stocks peut entraîner la nécessité de plus d’espace d’entrepôt. La distribution doit être soigneusement étudiée pour éviter de gaspiller les marges sur les coûts de transport. Les supply chains de bière doivent intégrer la planification de la production et de la distribution pour optimiser le coût global.
Les promotions ont un impact important sur la supply chain de la bière, car elles peuvent entraîner des fluctuations des ventes. Cela peut créer des défis pour maintenir des niveaux de stocks et des capacités d’entrepôt appropriés. Les promotions sont utilisées pour attirer les clients dans les magasins, mais leur mécanisme et la réponse de la demande qui en résulte ne sont pas toujours évidents. Les entreprises doivent analyser les promotions passées pour prédire les effets des campagnes futures et ajuster leurs supply chains en conséquence.
Bengtsson note que si les principes fondamentaux de la brasserie de bière sont restés largement inchangés au cours du dernier siècle, il y a eu des changements significatifs dans les offres de produits et les emballages. La variété de saveurs et d’emballages disponibles permet maintenant aux entreprises de cibler des niches spécifiques et des occasions de consommation. Cette complexité accrue, cependant, entraîne également une gestion plus importante des SKU et une cannibalisation potentielle des ventes au sein de la gamme de produits d’une entreprise.
Les interviewés discutent de la nécessité d’avoir des analyses puissantes et des stratégies pour faire face à cette complexité croissante. Bengtsson suggère que les entreprises doivent ajuster en permanence leurs offres d’assortiment et surveiller les effets de la tarification et de la cannibalisation. La complexité croissante de la supply chain de la bière oblige les entreprises à utiliser des techniques de planification et de distribution sophistiquées pour maintenir l’efficacité et la rentabilité.
Ils discutent de différents aspects de la gestion de la supply chain, du rôle de McKinsey dans l’aide aux entreprises et de l’évolution du paysage des défis de la supply chain.
Bengtsson commence par expliquer l’importance d’avoir des indicateurs de succès clairs dans la gestion de la supply chain. Il parle de la nécessité de comprendre la substituabilité des produits et de la manière dont cela peut aider à maintenir la disponibilité des biens dans les magasins. La discussion se poursuit ensuite sur les structures de tarification, Bengtsson mentionnant que la tarification tend à être basée sur des listes de prix annuelles et des promotions à court terme.
Lorsqu’on lui demande son expérience de transition de l’industrie brassicole à McKinsey, Bengtsson met en évidence la grande variété d’experts présents dans le cabinet de conseil. Il explique que son expertise spécifique dans la supply chain et la distribution pour les brasseries peut également être appliquée à d’autres industries, car les supply chains présentent de nombreuses similitudes entre les industries.
Bengtsson discute ensuite de la valeur que McKinsey apporte aux clients, en mettant l’accent sur la combinaison de la confiance de la direction supérieure, des approches stratégiques et d’un vivier de diplômés frais et énergiques. Il note également que la gestion de la supply chain est devenue une préoccupation majeure pour les PDG, ce qui a entraîné une demande accrue de l’aide de McKinsey pour améliorer les opérations.
L’interview aborde ensuite le sujet des entreprises axées sur la supply chain, telles que les brasseries et les entreprises de commerce électronique, qui doivent prendre en compte leurs canaux de distribution dès le départ. Vermorel souligne que de nombreuses entreprises considéraient historiquement la gestion de la supply chain comme une réflexion après coup, en particulier celles dont les produits ont une densité de prix élevée et peuvent être expédiés facilement. Cependant, cette approche s’est révélée problématique lorsque les fournisseurs étrangers rencontrent des difficultés ou ont des priorités différentes.
Bengtsson convient que certaines industries, comme la mode, reconnaissent maintenant la nécessité d’une approche plus holistique de la gestion de la supply chain. Il observe également que de nombreuses entreprises pensaient avoir une bonne compréhension de leurs opérations de supply chain, mais que les perturbations récentes ont montré que leurs systèmes étaient uniquement optimisés pour des environnements stables. Cette prise de conscience a suscité un intérêt croissant pour l’amélioration des compétences en supply chain et l’adaptation aux nouveaux défis.
En conclusion, l’interview fournit des informations précieuses sur la gestion de la supply chain, le rôle des cabinets de conseil tels que McKinsey et l’évolution du paysage des défis de la supply chain. Alors que les entreprises sont confrontées à de plus en plus de perturbations et d’incertitudes, les professionnels de la supply chain doivent s’adapter et développer de nouvelles stratégies pour maintenir le bon fonctionnement des opérations.
Transcription complète
Joannes Vermorel: Le jeu de la bière a été introduit il y a une demi-siècle pour familiariser les étudiants avec les particularités que l’on trouve dans la supply chain, et plus spécifiquement, avec le jeu de la bière. Les gens peuvent réellement vivre ce que c’est de gérer une supply chain lorsqu’il y a plusieurs parties impliquées qui n’ont pas accès à une information parfaite et le genre de distorsion que vous obtenez, notamment dans la perception de la demande réelle des clients. Aujourd’hui, je suis ravi d’être accompagné de Jes Bengtsson, qui a réellement joué au vrai jeu de la bière dans le monde réel pendant plus d’une décennie à grande échelle en Europe avec certaines des principales entreprises de bière. Jes, merci beaucoup d’être ici. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours et sur ce que vous faites actuellement ?
Jes Bengtsson: Merci, Joannes. Oui, je le peux certainement. L’aspect bière, j’ai travaillé pour Brewers SABMiller, qui était le deuxième plus grand brasseur du monde à l’époque, en passant par AB InBev lors d’une acquisition, puis en étant finalement vendu dans la division européenne et en rejoignant Asahi breweries, qui a acheté la fonction européenne. Dans ce cadre, j’ai occupé presque toutes les fonctions de la supply chain, mais j’ai passé la plupart du temps dans la planification. Actuellement, je suis expert chez McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Pour le public, je crois que le problème illustré par le jeu de la bière, la chose fictive, pas l’entreprise du monde réel, est le double fouet. Je crois que ce genre d’effet est en réalité assez réel, et en particulier, il existe une sorte d’asymétrie d’information entre ce qui se passe avec les personnes qui consomment de la bière et les personnes qui doivent réellement répondre aux exigences de production de la bière, qui sont à une ou plusieurs étapes éloignées des consommateurs finaux réels. Pouvez-vous peut-être éclairer un peu ce secteur spécifique ?
Jes Bengtsson: Un fait curieux sur l’origine du jeu de la bière et sur le fait qu’il s’appelle le jeu de la bière et non le jeu de la tomate, c’est que, selon la législation américaine, les brasseurs n’ont pas le droit de commercer directement avec les magasins ; il doit y avoir un distributeur au milieu. C’est donc exactement la configuration que vous recherchez, qui dit que vous passez par plusieurs niveaux de la supply chain pour arriver de votre client à la fin. Donc ce n’est pas parce qu’il y a quelque chose de spécifique à la bière en soi ; c’est quelque chose de très générique que l’on retrouve dans toutes les supply chains. Cela convient bien à une supply chain américaine car vous avez alors les différents niveaux. Mais il est tout à fait vrai que cet effet existe dans la supply chain. Vous avez des consommateurs, puis vous avez plusieurs niveaux où le principal signal présent à chaque niveau est quelles commandes je reçois de mon client ou de mes clients. La personne qui boit la bière ira l’acheter au magasin ; le magasin s’adressera ensuite à son distributeur ; le distributeur s’adressera à la brasserie, et tout cela se fait avec des retards et leurs propres règles de commande. Vous avez donc à la fois des effets d’inventaire et des règles et rôles de commande, et vous avez l’incapacité de réagir rapidement. Tout cela le provoque, donc lorsque le message arrive à la brasserie qu’une bière vient d’être consommée, il peut être assez déformé en cours de route.
Joannes Vermorel: Ce type de supply chain est en réalité assez complexe car la bière est relativement abordable, elle n’est donc pas vendue avec des marges très élevées. De plus, elle est assez lourde, étant un liquide. Toutes les étapes, le transport, etc., pèsent beaucoup dans ce type de supply chain. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur les principales spécificités de la supply chain de la bière et sur ce qui a le plus d’impact économique pour créer une bonne supply chain de bière par rapport à une supply chain de bière moins performante ?
Joannes Vermorel: Est-ce que cela correspond pour que j’obtienne le coût total le plus bas tout en répondant à toute la demande provenant généralement d’un réseau de plusieurs brasseries ou de plusieurs usines capables de faire la même chose ? Et en tant que consommateur final, j’ai remarqué que ces produits, comme beaucoup d’autres produits similaires dans les supermarchés, sont promus, ce qui crée un défi pour gérer la supply chain où je vais observer des fluctuations causées par ces promotions. Alors que, comme vous le décriviez, il est déjà difficile de maintenir les marges et d’avoir des entrepôts et des capacités de taille appropriée. Comment cela se passe-t-il avec les promotions et les sortes de fluctuations artificielles introduites par les distributeurs eux-mêmes, ou du moins au niveau des distributeurs eux-mêmes ?
Jes Bengtsson: Les promotions peuvent avoir un impact important sur le taux de vente car vous avez une demande relativement constante, et ce que vous voyez principalement, c’est un changement entre les produits qui sont vendus. Selon le pays, il y a quelques catégories dans un supermarché qui peuvent attirer les clients. Dans les pays nordiques et d’autres pays amateurs de produits laitiers, le lait frais est l’une de ces catégories. Les couches tendent toujours à être dans cette catégorie, puis la bière, surtout dans les pays traditionnels de la bière. C’est un moyen clair pour les supermarchés de dire : “Je veux des clients dans mon magasin”, et ils seront heureux de proposer des prix compétitifs sur la catégorie qui attire les clients. Cela déplace clairement à la fois la demande d’un magasin à l’autre et d’une marque à l’autre. Bien sûr, si vous n’êtes pas au courant de ce qui va se passer, vous serez rapidement en rupture de stock si une grande chaîne de supermarchés fait quelque chose. Ils ont tendance à être en accord avec les brasseries lorsque cela se produit, et cela tend à être planifié en fonction de la dynamique du marché. Certains sont plus matures que d’autres ; il y a des campagnes de type cow-boy ou Wildcat qui se produisent ou des réductions, et cela peut poser problème car alors vous n’obtenez essentiellement pas la pleine valeur de la promotion. Lorsque vous lancez une campagne et qu’à mi-chemin, il n’y a plus de bière parce que personne ne savait que cela allait arriver.
Mais revenons au défi de la planification, l’un des défis est de comprendre quelles mécaniques d’une campagne vont générer quel type de réponse de la demande, et ce n’est pas évident. Il y a de nombreux paramètres qui déterminent si vous faites une offre “trois pour deux” qui va générer une forte consommation de bière ou si vous faites une réduction sur chaque bouteille qui va générer une réponse différente. Parfois, il y a un seuil qui dit que si vous l’atteignez, vous allez générer beaucoup de ventes. Si vous baissez juste un peu, ce sera simplement une augmentation marginale, donc ce n’est pas une courbe linéaire. L’un des défis est de constituer votre historique d’entreprise en termes de toutes les campagnes qui ont été menées dans le passé. Maintenant que j’en fais une autre, qu’est-ce que je peux donc attendre comme résultat de celle-ci ? Parce que c’est la nature du jeu : vous ne contrôlez pas la demande ; vous essayez de stimuler la demande. Vous apportez un changement et ensuite vous espérez un effet d’une certaine ampleur qui rendra rentable le fait de ne pas avoir réalisé de profit.
Joannes Vermorel: Façonner la demande est une approche relativement sophistiquée pour aborder le marché. En tant que consommateur final, vous voyez l’image contradictoire de la bière en tant que produit traditionnel où de nombreuses marques font de la publicité en disant “depuis le Moyen Âge” ou “nous le faisons de cette façon”, et la réalité, c’est que la bière est maintenant produite avec une supply chain très moderne qui permet d’avoir une bière abordable. Alors, vous avez passé plus d’une décennie dans cette industrie. Quels types de changements avez-vous observés depuis vos débuts jusqu’à aujourd’hui, et peut-être si vous regardez plus loin, quels sont les changements en cours que vous voyez se produire dans cette industrie ?
Joannes Vermorel: Je pense que l’une des observations fondamentales est à quel point peu de choses ont changé, pas depuis le Moyen Âge, mais certainement au cours des 100 dernières années. Si vous achetez une bière de style lager pilsner aujourd’hui, les brasseurs d’il y a une décennie ou un siècle comprendraient parfaitement chaque étape du processus car ils effectueraient certaines des mêmes étapes. Certaines choses se sont produites à l’époque simplement en raison de limitations technologiques qui ont été surmontées. Par exemple, dans le passé, vous ne pouviez pas contrôler la température à l’intérieur d’un liquide chaud, vous deviez donc faire une approximation qui dit : “OK, s’il bout, je sais que c’est à 100 %, donc je vais prendre un tiers et le faire bouillir, puis je le remets et je peux calculer la moyenne de la température probable. Et vous faites cela jusqu’à ce que vous atteigniez la température souhaitée. Il y a donc eu des avancées technologiques à cet égard, mais les principes fondamentaux des étapes de brassage et de leur durée, etc., n’ont pas beaucoup changé. Les ingrédients sont les mêmes. Ce qui a changé, ce sont les nouvelles catégories qui disent que vous avez des bières aromatisées, des boissons alcoolisées, toutes sortes de choses que vous pouvez fabriquer à partir de la même base technologique et vendre à une plus grande variété de goûts. La bière est un goût acquis ; tout le monde n’aime pas l’amertume du produit. Avec cette même base, vous pouvez essentiellement fabriquer un alcool de base et acheter des arômes auprès d’un fournisseur d’arômes qui cible exactement le profil de saveur que vous recherchez, puis cibler cette niche particulière.
Jes Bengtsson: Je pense que l’un des points clés est que vous pouvez avoir une gamme beaucoup plus large de liquides et, bien sûr, les offres d’emballage ont considérablement changé. Les brasseurs deviennent de plus en plus habiles à capturer des situations spécifiques dans lesquelles un produit est consommé, puis à assortir un produit à la fois en termes de marque et de type d’emballage, par exemple une canette ou une bouteille. Donc, la combinaison de beaucoup plus de types de liquides, beaucoup plus de types d’occasions de consommation et beaucoup plus de types d’emballages est le principal changement. Ensuite, au niveau de la supply chain elle-même, il y a de plus en plus de sophistication, et c’est ce que vous obtenez généralement dans une situation où vous avez une stabilité suffisante et où le noyau sous-jacent n’a pas tellement changé. Par conséquent, des personnes intelligentes ont maintenant eu quelques décennies pour réfléchir à la meilleure utilisation de toutes les technologies disponibles à notre disposition, tant en termes de fabrication du produit que de planification et de distribution. C’est une combinaison intéressante de méthodes plutôt anciennes et de nouvelles approches.
Joannes Vermorel: Et quels sont les défis liés à l’augmentation de la complexité, non pas en termes de backend mais plutôt en termes de frontend, notamment l’emballage et l’aromatisation ? Plus vous ajoutez de références, plus vous ajoutez de complexité. Mais comme vous l’avez mentionné, la consommation de bière est globalement relativement stable, ce qui signifie qu’au final, vous vous retrouvez avec beaucoup plus de références mais aussi beaucoup de substitution et de cannibalisation. Selon moi, à mesure que vous augmentez cela, vous pouvez gagner des parts de marché, mais vous compliquez également votre propre jeu en devant ajuster en permanence toutes ces cannibalisations et substitutions qui se produisent au sein de votre assortiment. Comment analyseriez-vous ce défi consistant à ajuster dynamiquement l’assortiment ? Est-ce quelque chose qui se fait juste à temps ou avec des analyses plus puissantes ? Quelles sont les principales stratégies pour faire face à cette complexité supplémentaire ?
Joannes Vermorel: Les facteurs peuvent-ils être pris en compte dans la demande ? Vous avez tout à fait raison de dire que cette dynamique existe, et dans une large mesure, vous ne vous battez pas seulement contre la concurrence, mais aussi contre vous-même. Plus vous segmentez votre offre, plus vous aurez d’interfaces où il pourrait s’agir de celui-ci contre celui-là.
Jes Bengtsson: Il y a quelques éléments à cela. Il y a presque une analogie de combat en profondeur dans le domaine militaire qui dit que ceci est votre première ligne de défense, et ceci est votre deuxième ligne de défense. Dans une certaine mesure, vous devez également être clair sur la métrique de réussite qui dit : “Est-ce que j’ai besoin d’être présent dans le magasin avec tout maintenant que j’ai une gamme très bien ajustée ?” Donc, si j’ai la bonne marque dans une canette, est-ce que cela importe beaucoup si je n’ai pas la bonne marque dans la bonne canette, dans la bonne taille ou dans le bon pack de six ou de douze ?
Nous qualifierions cela en demandant dans quelle mesure vous performez sur le SKU spécifique, mais également quels sont les éléments que nous pensons être principalement substituables dans l’esprit du consommateur ? Bien sûr, le consommateur a une préférence, mais dans cette préférence, il n’y a pas beaucoup de différence avec la ligne de défense suivante. Par conséquent, si vous avez en stock le groupe qui est relativement interchangeable, vous serez toujours en stock pour répondre à la demande sous-jacente.
En ce qui concerne la structure tarifaire, les choses les plus dynamiques se produisent généralement au niveau des prix. Vous avez deux niveaux : vous avez l’émission d’une liste de prix annuelle avec beaucoup d’analyses derrière, en tenant compte de toutes les dynamiques dont vous parlez, telles que la cannibalisation. Ensuite, vous avez le court terme, qui tend à être presque exclusivement axé sur les promotions. Et bien sûr, il y a des apprentissages basés sur l’élaboration d’un catalogue de la manière dont toutes ces promotions se déroulent. L’un des paramètres clés est de savoir combien de plus ai-je vendu de celui que je voulais vendre et comment cela a-t-il impacté le reste.
Joannes Vermorel: Maintenant, en regardant votre parcours, vous avez commencé dans cette industrie, passé plus d’une décennie, puis vous êtes passé chez McKinsey ou dans des cabinets de conseil. De mon point de vue, le consultant McKinsey est un brillant étudiant fraîchement sorti de l’université, ce qui est un peu paradoxal car vous vous retrouvez avec quelqu’un qui peut avoir beaucoup d’énergie et qui est globalement très intelligent mais qui n’a aucune expérience dans l’aide aux entreprises. Dans votre cas, vous avez une solide expérience industrielle et une grande expérience dans une industrie. Comment voyez-vous votre propre contribution dans une entreprise comme McKinsey ? Quels sont les défis actuels de la supply chain, où même au-delà de l’industrie brassicole spécifique, votre expérience peut être pertinente, et par extension, la contribution la plus pertinente que McKinsey peut apporter ?
Joannes Vermorel: Combien d’experts sur les sujets les plus obscurs existent au sein de cette entreprise ?
Jes Bengtsson: J’ai maintenant une place sur cette très grande étagère d’experts que vous pouvez décrocher du mur et dire : “D’accord, nous avons besoin de quelqu’un qui connaît quelque chose de très spécifique sur la supply chain et la distribution pour les brasseries.” Mais bien sûr, cela s’étend en cercles autour de cet endroit qui dit que si vous pouvez parler de bière, vous pouvez probablement aussi parler d’autres liquides et d’autres produits de grande consommation. L’une des choses intéressantes pour les praticiens de la supply chain est que les supply chains sont très spécifiques d’un côté, et de l’autre côté, très similaires. Vous parlez des mêmes aspects : vous avez un client qui ne veut pas attendre le temps qu’il vous faut pour fabriquer le produit, donc vous devez prévoir à l’avance ; vous avez une installation de fabrication qui est une boîte noire, pour ainsi dire, où vous mettez des matières premières d’un côté et magiquement, de l’autre côté, sort un produit, que ce soit des tomates en conserve, de la bière ou des pneus en caoutchouc. Vous pouvez abstraire cela et vous avez des matières premières qui doivent être planifiées, et vous avez la distribution, tout cela se fait à travers des personnes, des processus, des données et des systèmes de données. Donc, de ce point de vue, c’est la même boîte à outils que vous appliquez de différentes manières à différentes industries.
Bien sûr, il est essentiel de connaître les particularités de chaque industrie. Je ne les connaîtrais peut-être pas si je me rendais dans une autre brasserie où je n’ai pas travaillé, mais sur la base de mon expérience, je peux dire que ce serait intéressant de savoir comment vous faites X, Y et Z, car cela me mettra en phase avec cette concentration spécifique dans un domaine d’expertise et de pertinence dans de nombreux autres.
Joannes Vermorel: Comment McKinsey aide-t-il à cet égard ?
Jes Bengtsson: L’une des choses clés pour lesquelles les entreprises font appel à McKinsey est que la haute direction, les échelons supérieurs de la direction, ont tendance à se tourner vers McKinsey lorsqu’ils pensent avoir besoin d’aide pour quelque chose. Traditionnellement, il s’agissait de la stratégie, des finances ou des fusions et acquisitions. L’une des choses qui préoccupe beaucoup les PDG en ce moment est que leur supply chain ne fonctionne pas comme ils le souhaiteraient, ce qui entraîne de nombreuses demandes adressées à McKinsey en termes de comment ils peuvent aider à améliorer les opérations.
Avoir une combinaison de confiance de la direction supérieure, la capacité d’adopter une approche stratégique du problème et de la soutenir par une expertise réelle, tout en disposant également d’une salle des machines de jeunes diplômés frais et pleins de ressources guidés par la direction supérieure et des experts, produit souvent de très bons résultats.
Joannes Vermorel: Il est intéressant de constater que certaines catégories d’entreprises sont, par nécessité, très axées sur la supply chain, comme les brasseries. Vous ne pouvez pas considérer votre distribution comme une réflexion après coup. Vous devez vraiment penser de manière holistique, ou peut-être de bout en bout, pour voir l’image complète, car sinon, même votre appareil de production sera inadapté, et vous ne pourrez pas récupérer vos canaux de distribution si vous ne considérez pas l’ensemble de l’image dès le premier jour. Qu’en pensez-vous pour de nombreuses entreprises ?
Joannes Vermorel: Pourriez-vous discuter de la manière dont certaines entreprises considèrent la supply chain comme une réflexion après coup, notamment lorsqu’elles ont une densité de prix élevée et peuvent déplacer des produits dans le monde entier, comme dans l’industrie électronique ? Il semble que s’appuyer sur des fournisseurs étrangers peut être un défi pour la poursuite des opérations lorsqu’ils ont des priorités différentes. Voyez-vous la supply chain s’ouvrir davantage aux niveaux supérieurs des entreprises, et quelle est la relation entre la stratégie de l’entreprise et la supply chain ?
Jes Bengtsson: Je pense que nous constatons plusieurs choses. Certaines entreprises pensaient qu’elles étaient très performantes en matière de gestion de la supply chain, avec de bons taux de service et des niveaux d’inventaire décents. Cependant, elles réalisent maintenant que leur supply chain était bien réglée pour un système d’exploitation très spécifique, qui reposait sur l’hypothèse que demain ne serait pas trop différent d’hier. Maintenant, elles réalisent qu’elles ne sont pas équipées pour prendre de bonnes décisions en matière de supply chain lorsque tout n’est pas normal.
Ce défi se pose maintenant pour de nombreuses entreprises qui pensaient que la supply chain était importante et qui avaient progressivement construit quelque chose de suffisamment bon pour une supply chain stable parce qu’elles étaient dans un environnement stable. Maintenant qu’elles ne le sont plus, elles réalisent que de nombreuses hypothèses qu’elles ont presque codées en dur dans leur façon de faire ne fonctionnent plus, car ces hypothèses sont maintenant fausses. Ce n’est pas simplement un interrupteur à basculer ; c’est un changement complet de mentalité et un ensemble d’outils qui n’existe tout simplement pas.
Ensuite, il y a d’autres entreprises qui n’ont jamais considéré la supply chain comme une priorité. Elles se sont concentrées sur la conception de produits et ont laissé la supply chain en arrière-plan parce que leurs marges étaient suffisamment importantes. Cependant, elles réalisent maintenant les dommages qu’une supply chain défaillante peut causer à une entreprise. Même si leurs marges sont élevées, si elles n’ont rien à vendre, cela a un impact significatif sur les résultats financiers.
C’est une période fascinante pour être un professionnel de la supply chain, car de nombreuses entreprises réalisent l’importance de renforcer leurs compétences dans ce domaine.
Joannes Vermorel: Merci beaucoup pour ces informations. À la prochaine.
