00:00:07 Einführung in das Beer Game und seine Relevanz für Supply Chains.
00:00:35 Jes Bengtssons Hintergrund in der Brauindustrie und der Supply-Chain-Planung.
00:02:21 Erklärung der Bier-Supply-Chain und des Konzepts des doppelten Peitscheneffekts.
00:04:20 Herausforderungen in Bier-Supply-Chains aufgrund geringer Wertdichte und der Auswirkungen der Distribution.
00:06:51 Die Rolle von Promotionen in der Bierindustrie und ihre Auswirkungen auf die Schwankungen in der Supply Chain.
00:09:55 Gestaltung der Nachfrage auf dem Biermarkt und Kontrastierung von traditioneller Werbung mit der modernen Realität der Supply Chain.
00:10:36 Veränderungen in der Bierindustrie im Laufe der Zeit, einschließlich technologischer Fortschritte und neuer Produktkategorien.
00:12:38 Die Auswirkungen einer erhöhten Produktvielfalt und des Angebots an Verpackungen auf die Bierindustrie.
00:14:54 Strategien zur Bewältigung von Komplexität bei Sortiment und Preisgestaltung, einschließlich Analytik und dem Verständnis der Verbraucherpräferenzen.
00:17:45 Der Übergang von der Bierindustrie zur Beratung und der Wert der tiefen Branchenerfahrung.
00:19:31 Ähnlichkeiten und Unterschiede in der Supply Chain zwischen verschiedenen Branchen.
00:21:02 Die Rolle von McKinsey bei der Unterstützung von Unternehmen im Supply-Chain-Management.
00:23:00 Die Bedeutung der Supply Chain in verschiedenen Branchen.
00:24:42 Die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Supply Chain.
00:27:10 Fazit und Ausblick.
Zusammenfassung
In einem Interview mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, spricht der Supply-Chain-Experte Jes Bengtsson über das “Beer Game” und dessen Relevanz im heutigen Supply-Chain-Management. Bengtsson hebt die einzigartigen Herausforderungen der Bier-Supply-Chain hervor, wie geringe Wertdichte, Promotionen und erhöhte Produktvielfalt. Das Gespräch berührt auch die Bedeutung klarer Erfolgsmetriken, Preisstrukturen und die Rolle von Beratungsunternehmen wie McKinsey bei der Verbesserung der Supply-Chain-Operationen von Unternehmen. Bengtsson betont die Notwendigkeit für Unternehmen, sich an Störungen und Unsicherheiten anzupassen, indem sie neue Strategien entwickeln und ihre Supply-Chain-Fähigkeiten verbessern.
Ausführliche Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Supply Chains spezialisiert hat, mit Jes Bengtsson, einem erfahrenen Supply-Chain-Experten mit einem INSEAD-MBA. Bengtsson verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in der Bierindustrie in Europa bei führenden Unternehmen wie SABMiller, AB InBev und Asahi Breweries. Derzeit ist er Experte bei McKinsey and Company.
Sie diskutieren das “Beer Game”, eine Simulation, die vor fünfzig Jahren eingeführt wurde, um Studierende mit den Herausforderungen und Komplexitäten von Supply Chains vertraut zu machen. Das Spiel verdeutlicht, wie mehrere Parteien in einer Supply Chain aufgrund unvollständiger Informationen Verzerrungen in ihrer Wahrnehmung der Kundennachfrage erleben können.
Vermorel beginnt die Diskussion, indem er Bengtsson nach seinen Erfahrungen mit dem Beer Game und dessen Relevanz im heutigen Supply-Chain-Management fragt. Bengtsson teilt mit, dass das Spiel immer noch ein nützliches Lernwerkzeug ist, da es die Konsequenzen schlechter Kommunikation und Entscheidungsfindung innerhalb einer Supply Chain verdeutlicht. Er glaubt, dass die Prinzipien des Spiels nach wie vor anwendbar sind, insbesondere in der Ära der Globalisierung und der zunehmenden Komplexität in Supply Chains. Bengtsson erkennt jedoch auch an, dass das Spiel zwar wertvolle Einblicke bietet, aber nicht alle Aspekte des modernen Supply-Chain-Managements abdecken kann.
Bengtsson gibt einige Hintergrundinformationen zu seiner Karriere und betont seine Erfahrungen in verschiedenen Funktionen entlang der Supply Chains mit Schwerpunkt auf der Planung. Er diskutiert auch den Ursprung des Beer Games und warum es das “Beer Game” und nicht zum Beispiel das “Tomato Game” genannt wird. Er erklärt, dass diese Namenswahl auf amerikanische Gesetzgebung zurückzuführen ist, die Brauereien verbietet, direkt mit Geschäften zu handeln und einen Distributor in der Mitte erfordert. Diese Konstellation schafft eine Supply Chain mit mehreren Ebenen, die sich gut für das Beer Game eignet.
Das Gespräch wechselt zu den Herausforderungen, mit denen die Bierindustrie in ihrer Supply Chain konfrontiert ist. Das primäre Signal, das jede Ebene der Supply Chain erhält, sind die Bestellungen ihrer Kunden. In der Bierindustrie beginnt der Prozess damit, dass die Person, die das Bier trinkt, es in einem Geschäft kauft. Das Geschäft wendet sich dann an einen Distributor, der wiederum die Brauerei kontaktiert. Diese Kette von Ereignissen erfolgt mit Verzögerungen und unterschiedlichen Bestellregeln, was zu Bestandseffekten und einer Unfähigkeit führen kann, schnell auf Nachfrageschwankungen zu reagieren. Bis die Brauerei das Signal erhält, dass ein Bier benötigt wird,
Er diskutierte die Komplexitäten und Herausforderungen der Bier-Supply-Chain mit Jes Bengtsson, einem erfahrenen Supply-Chain-Leiter mit einem INSEAD-MBA.
Bengtsson erklärt, dass die Bier-Supply-Chain aufgrund ihrer geringen Wertdichte und der Notwendigkeit, der Nachfrage nahe zu sein, um Margen zu halten, einzigartig ist. Die geringe Wertdichte bedeutet, dass die Hinzufügung von Beständen zu einem erhöhten Bedarf an Lagerfläche führen kann. Die Distribution muss sorgfältig geplant werden, um Margenverluste durch Transportkosten zu vermeiden. Bier-Supply-Chains müssen Produktion und Distribution integrieren, um die Gesamtkosten zu optimieren.
Werbeaktionen haben einen erheblichen Einfluss auf die Bier-Supply-Chain, da sie zu Umsatzschwankungen führen können. Dies kann Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung angemessener Lagerbestände und Lagerkapazitäten mit sich bringen. Werbeaktionen dienen dazu, Kunden in Geschäfte zu locken, aber ihre Mechanismen und die resultierende Nachfrageantwort sind nicht immer offensichtlich. Unternehmen müssen vergangene Werbeaktionen analysieren, um die Auswirkungen zukünftiger Kampagnen vorherzusagen und ihre Supply Chains entsprechend anzupassen.
Bengtsson stellt fest, dass sich die grundlegenden Prinzipien des Bierbrauens im letzten Jahrhundert weitgehend unverändert geblieben sind, es jedoch signifikante Veränderungen bei Produktangeboten und Verpackungen gegeben hat. Die Vielfalt an Geschmacksrichtungen und Verpackungen ermöglicht es Unternehmen nun, gezielt bestimmte Nischen und Konsumanlässe anzusprechen. Diese erhöhte Komplexität führt jedoch auch zu mehr SKU-Management und potenzieller Kannibalisierung von Verkäufen innerhalb des eigenen Produktportfolios eines Unternehmens.
Die Interviewpartner diskutieren die Notwendigkeit leistungsstarker Analysen und Strategien, um mit dieser erhöhten Komplexität umzugehen. Bengtsson schlägt vor, dass Unternehmen ihr Sortiment kontinuierlich anpassen und die Auswirkungen von Preisgestaltung und Kannibalisierung überwachen müssen. Die zunehmende Komplexität der Bier-Supply-Chain erfordert von Unternehmen den Einsatz anspruchsvoller Planungs- und Distributionsmethoden, um Effizienz und Rentabilität aufrechtzuerhalten.
Sie diskutieren verschiedene Aspekte des Supply-Chain-Managements, die Rolle von McKinsey bei der Unterstützung von Unternehmen und die sich verändernde Landschaft der Supply-Chain-Herausforderungen.
Bengtsson beginnt damit, die Bedeutung klarer Erfolgsmetriken im Supply-Chain-Management zu erklären. Er spricht über die Notwendigkeit, die Austauschbarkeit von Produkten zu verstehen und wie dies dazu beitragen kann, die Verfügbarkeit von Waren in Geschäften aufrechtzuerhalten. Die Diskussion geht dann auf Preisstrukturen über, wobei Bengtsson erwähnt, dass die Preisgestaltung in der Regel von jährlichen Preislisten und kurzfristigen Werbeaktionen bestimmt wird.
Auf die Frage nach seinen Erfahrungen beim Wechsel von der Brauindustrie zu McKinsey hebt Bengtsson die Vielzahl von Experten in der Beratungsfirma hervor. Er erklärt, dass seine spezifische Expertise in Supply Chain und Distribution für Brauereien auch auf andere Branchen angewendet werden kann, da Supply Chains viele Gemeinsamkeiten zwischen den Branchen aufweisen.
Bengtsson diskutiert dann den Wert, den McKinsey für Kunden bietet, und betont die Kombination aus Vertrauen des Senior Managements, strategischen Ansätzen und einem Pool frischer, energiegeladener Absolventen. Er stellt auch fest, dass das Supply-Chain-Management für CEOs immer mehr zu einer Sorge geworden ist, was zu einer erhöhten Nachfrage nach Hilfe von McKinsey bei der Verbesserung der Betriebsabläufe führt.
Das Interview geht dann auf das Thema supply chain-getriebener Unternehmen wie Brauereien und E-Commerce-Unternehmen ein, die ihre Vertriebskanäle von Anfang an berücksichtigen müssen. Vermorel weist darauf hin, dass viele Unternehmen das Supply-Chain-Management historisch gesehen als nachträgliche Überlegung behandelt haben, insbesondere solche mit Produkten hoher Preisdichte, die leicht versendet werden können. Diese Herangehensweise hat sich jedoch als problematisch erwiesen, wenn ausländische Lieferanten Schwierigkeiten haben oder unterschiedliche Prioritäten haben.
Bengtsson stimmt zu, dass einige Branchen, wie die Modebranche, heute die Notwendigkeit eines ganzheitlicheren Ansatzes im Supply-Chain-Management erkennen. Er stellt auch fest, dass viele Unternehmen dachten, sie hätten ihre Supply-Chain-Operationen gut im Griff, aber die jüngsten Störungen haben gezeigt, dass ihre Systeme nur für stabile Umgebungen optimiert waren. Diese Erkenntnis hat zu einem wachsenden Interesse an der Verbesserung von Supply-Chain-Fähigkeiten und der Anpassung an neue Herausforderungen geführt.
Zusammenfassend liefert das Interview wertvolle Einblicke in das Supply-Chain-Management, die Rolle von Beratungsfirmen wie McKinsey und die sich entwickelnde Landschaft der Supply-Chain-Herausforderungen. Da Unternehmen mit immer mehr Störungen und Unsicherheiten konfrontiert sind, müssen Supply-Chain-Experten sich anpassen und neue Strategien entwickeln, um den Betrieb reibungslos am Laufen zu halten.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Das Bierspiel wurde vor einem halben Jahrhundert eingeführt, um Studenten mit den Eigenheiten vertraut zu machen, die in der Supply Chain und speziell im Bierspiel zu finden sind. Die Menschen können tatsächlich erleben, wie es ist, eine Supply Chain zu führen, wenn mehrere Parteien involviert sind, die keinen Zugang zu perfekten Informationen haben und die Art von Verzerrungen, die insbesondere in der Wahrnehmung der tatsächlichen Kundennachfrage auftreten. Heute freue ich mich, Jes Bengtsson begrüßen zu dürfen, der das echte Bierspiel in der realen Welt seit über einem Jahrzehnt in Europa mit einigen führenden Bierunternehmen spielt. Jes, vielen Dank, dass du hier bist. Kannst du uns etwas mehr über deinen Hintergrund und deine derzeitige Tätigkeit erzählen?
Jes Bengtsson: Danke, Joannes. Ja, das kann ich auf jeden Fall. Den Bieraspekt betreffend, habe ich für Brewers SABMiller gearbeitet, das damals der zweitgrößte Brauer der Welt war, und bin dann über AB InBev durch eine Übernahme weitergezogen und schließlich im Rahmen der Übernahme an die europäische Division verkauft worden und habe mich als Teil davon Asahi Breweries angeschlossen, die die europäische Funktion gekauft haben. Dabei habe ich fast alle Funktionen entlang der Supply Chain durchlaufen, aber die meiste Zeit in der Planung verbracht. Derzeit bin ich Experte bei McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Für das Publikum glaube ich, dass das Problem, das durch das Bierspiel, das fiktive, nicht das reale Unternehmen, veranschaulicht wird, der doppelte Peitscheneffekt ist. Ich glaube, dass diese Art von Effekt tatsächlich ziemlich real ist und insbesondere eine Art von Informationsasymmetrie zwischen dem, was mit den Menschen passiert, die Bier konsumieren, und den Menschen, die tatsächlich die Anforderungen zur Produktion des Biers erfüllen müssen, besteht, die ein oder mehrere Schritte von den tatsächlichen Endverbrauchern entfernt sind. Kannst du vielleicht etwas Licht auf diese spezifische Branche werfen?
Jes Bengtsson: Eine interessante Tatsache über den Ursprung des Bierspiels und warum es das Bierspiel und nicht das Tomatenspiel heißt, ist, dass Brauereien nach amerikanischem Recht nicht direkt mit Geschäften handeln dürfen; es muss ein Distributor dazwischen sein. Daher war es genau die Einrichtung, nach der Sie suchen, die besagt, dass Sie mehrere Ebenen der Lieferkette durchlaufen müssen, um von Ihrem Kunden zum Endkunden zu gelangen. Es liegt also nicht daran, dass es inhärent etwas Spezifisches am Bier gibt; es ist etwas sehr Allgemeines, das man in allen Lieferketten sieht. Es passt gut in eine amerikanische Lieferkette, weil man dann die Ebenen davon bekommt. Aber es ist absolut wahr, dass der Effekt in der Lieferkette existiert. Sie haben Verbraucher und dann haben Sie mehrere Ebenen, in denen das Hauptsignal, das auf jeder Ebene vorhanden ist, darin besteht, welche Bestellungen erhalte ich von meinem Kunden oder von meinen Kunden. Die Person, die das Bier trinkt, wird es im Geschäft kaufen; das Geschäft wird sich dann an seinen Distributor wenden; der Distributor wird sich an die Brauerei wenden, und all das geschieht mit Verzögerungen und mit ihren eigenen Bestellregeln. Sie haben also sowohl Bestandseffekte als auch Bestellregeln und -rollen, und Sie haben die Unfähigkeit, schnell zu reagieren. All das treibt es an, so dass, wenn eine Nachricht bei der Brauerei ankommt, dass gerade ein Bier konsumiert wurde, es auf dem Weg dorthin ziemlich verzerrt werden kann.
Joannes Vermorel: Diese Art von Lieferkette ist tatsächlich ziemlich herausfordernd, weil Bier relativ erschwinglich ist und daher nicht mit sehr hohen Margen verkauft wird. Es ist auch ziemlich schwer, da es sich um eine Flüssigkeit handelt. Alle Schritte, der Transport und so weiter, wiegen in dieser Art von Lieferkette viel. Könnten Sie uns ein wenig mehr über die Hauptmerkmale der Bierlieferkette und deren wirtschaftlichen Auswirkungen auf eine gute Bierlieferkette im Vergleich zu einer…
Joannes Vermorel: Passt das so, dass ich die niedrigsten Gesamtkosten erhalte und gleichzeitig die gesamte Nachfrage aus einem Netzwerk von mehreren Brauereien oder mehreren Anlagen, die dasselbe tun können, decke? Und als Endverbraucher habe ich festgestellt, dass diese, wie viele andere ähnliche Produkte in Supermärkten, beworben werden, was eine Herausforderung darstellt, mit der Lieferkette umzugehen, bei der ich Schwankungen beobachten werde, die durch diese Werbeaktionen verursacht werden. Während es, wie Sie beschrieben haben, bereits eine Herausforderung ist, die Margen aufrechtzuerhalten und Lagerhäuser und Kapazitäten in der richtigen Größe zu haben. Wie wirkt sich das mit den Werbeaktionen und den künstlichen Schwankungen aus, die von den Distributoren selbst oder zumindest auf der Ebene der Distributoren eingeführt werden?
Jes Bengtsson: Werbeaktionen können einen großen Einfluss auf den Absatz haben, weil Sie eine relativ konstante Nachfrage haben und hauptsächlich eine Verschiebung zwischen den verkauften Produkten sehen. Je nach Land gibt es in einem Supermarkt einige Kategorien, die Kunden anziehen können. In den nordischen Ländern und anderen milchliebenden Ländern gehört frische Milch zu diesen Kategorien. Windeln tendieren immer dazu, in diese Kategorie zu fallen, und dann Bier, besonders in biertraditionellen Ländern. Das ist eine klare Möglichkeit für Supermärkte zu sagen: “Ich möchte den Kundenstrom in meinem Geschäft haben”, und sie werden gerne in der Kategorie führend sein, die das bewirkt. Das verschiebt natürlich sowohl die Nachfrage von Geschäft zu Geschäft als auch von Marke zu Marke. Natürlich, wenn Sie nicht darüber im Bilde sind, was passieren wird, werden Sie sehr schnell ausverkauft sein, wenn eine große Supermarktkette etwas tut. Sie neigen dazu, sich mit den Brauereien zu verständigen, wenn das passiert ist, und es wird je nach Marktdynamik geplant. Manche sind reifer als andere; es gibt einige Cowboy-Wildkatzen-Kampagnen oder Rabattaktionen, und das kann problematisch sein, weil Sie dann im Grunde genommen nicht den vollen Wert davon bekommen. Wenn Sie eine Kampagne starten und halbwegs in die Kampagne hineingehen, gibt es kein Bier mehr, weil niemand wusste, dass es kommt.
Aber zurück zur Planungsherausforderung, eine der Herausforderungen besteht darin, zu verstehen, welche Mechanismen einer Kampagne welche Art von Nachfragestimulierung bewirken werden, und das ist nicht offensichtlich. Es gibt viele Parameter, die bestimmen, ob Sie ein “drei für zwei” machen, das viel Bierkonsum fördert, oder ob Sie eine Reduzierung nur auf jede Flasche machen, die eine andere Reaktion hervorruft. Manchmal gibt es eine Schwelle, die besagt, dass Sie, wenn Sie sie erreichen, einen Haufen Verkäufe generieren werden. Wenn Sie nur ein bisschen senken, wird es nur eine marginale Steigerung sein, also ist es keine lineare Kurve. Eine der Herausforderungen besteht darin, Ihre Unternehmensgeschichte in Bezug auf alle bisher durchgeführten Kampagnen aufzubauen. Jetzt, da ich eine weitere mache, was erwarte ich also als Ergebnis davon? Denn das ist die Natur des Spiels: Sie kontrollieren nicht die Nachfrage; Sie versuchen, die Nachfrage zu fördern. Sie machen eine Veränderung und hoffen dann auf eine Wirkung von bestimmter Größenordnung, die es wert ist, dass Sie keinen Gewinn erzielt haben.
Joannes Vermorel: Die Gestaltung der Nachfrage ist ein relativ anspruchsvoller Ansatz, um den Markt anzugehen. Als Endverbraucher sehen Sie das widersprüchliche Bild von Bier als traditionelles Produkt, bei dem viele Marken mit “seit dem Mittelalter” oder “wir machen es so” werben, und der Realität, dass Bier jetzt mit einer sehr modernen Lieferkette produziert wird, die es ermöglicht, dass Bier tatsächlich erschwinglich ist. Sie sind also seit mehr als einem Jahrzehnt in dieser Branche tätig. Welche Art von Veränderungen haben Sie von Ihrem Anfang bis heute dort gesehen, und welche laufenden Veränderungen sehen Sie in dieser Branche?
Joannes Vermorel: Ich denke, eine der grundlegenden Beobachtungen ist, wie wenig sich tatsächlich verändert hat, nicht seit dem Mittelalter, aber sicherlich in den letzten 100 Jahren. Wenn Sie heute ein Lagerbier im Pilsner-Stil kaufen, würden die Brauer vor einem Jahrzehnt oder einem Jahrhundert jeden Schritt absolut verstehen, der gerade passiert, weil sie einige der genau gleichen Schritte durchführen würden. Es gibt bestimmte Dinge, die damals einfach aufgrund technologischer Einschränkungen passiert sind, die überwunden wurden. Früher konnte man die Temperatur tief im heißen Flüssigkeitsinneren nicht kontrollieren, und deshalb musste man eine Annäherung machen, die besagt, okay, wenn es kocht, weiß ich, dass es hundert Prozent sind, also nehme ich ungefähr ein Drittel und dann koche ich das und dann gebe ich es zurück und dann kann ich den Durchschnitt berechnen, was die wahrscheinliche Temperatur ist. Und das machen Sie, bis Sie die gewünschte Temperatur erreichen. Es gibt also technologische Fortschritte, die dort stattgefunden haben, aber die grundlegenden Prinzipien des Brauprozesses und wie lange es dauert usw. haben sich tatsächlich nicht viel verändert. Die Zutaten sind die gleichen. Was sich geändert hat, sind neuere Kategorien, die besagen, dass Sie aromatisierte Biere haben, Sie haben alkoholische Getränke, Sie haben allerlei Dinge, die Sie aus der gleichen technologischen Basis herstellen und an eine breitere Palette von Geschmäckern verkaufen können. Bier ist ein erworbener Geschmack; nicht jeder mag die Bitterkeit des Produkts. Mit derselben Basis können Sie im Grunde genommen einen Basisalkohol herstellen und Aromen von einem Aromahaus kaufen, das genau das Geschmacksprofil hat, nach dem Sie suchen, und dann diese bestimmte Nische ansprechen.
Jes Bengtsson: Ich denke, eine der Hauptveränderungen besteht darin, dass Sie eine viel breitere Palette von Flüssigkeiten haben können und natürlich haben sich die Verpackungsangebote erheblich verändert. Brauereien werden immer besser darin, spezifische Situationen zu erfassen, in denen ein Produkt konsumiert wird, und dann ein Produkt sowohl in Bezug auf die Marke als auch darauf, ob es eine Dose oder eine Flasche ist, zum Beispiel anzupassen. Die Kombination aus vielen verschiedenen Arten von Flüssigkeiten, vielen verschiedenen Gelegenheiten zum Trinken und vielen verschiedenen Arten von Verpackungen ist die Hauptveränderung. Dann gibt es in der Lieferkette selbst immer mehr Raffinesse, und das ist das, was Sie typischerweise in einer Situation bekommen, in der Sie ausreichende Stabilität haben und der zugrunde liegende Kern sich nicht so sehr verändert hat. Daher haben Sie kluge Menschen, die jetzt ein paar Jahrzehnte Zeit hatten, um darüber nachzudenken, wie man die verfügbare Technologie am besten nutzen kann, sowohl in Bezug auf die Herstellung des Produkts als auch in Bezug auf die Planung und Verteilung. Es ist eine interessante Kombination aus ziemlich altmodischen Methoden und einigen ziemlich neuen Ansätzen.
Joannes Vermorel: Und wie sehen Sie die zunehmende Komplexität, nicht auf der Backend-Seite, sondern eher auf der Frontend-Seite, insbesondere bei Verpackung und Geschmack? Je mehr SKUs Sie hinzufügen, desto mehr Komplexität entsteht. Aber wie Sie erwähnten, ist der Konsum von Bier insgesamt relativ stabil, und daher haben Sie zwar viele SKUs, aber letztendlich auch viel Substitution und Kannibalisierung. Meiner Meinung nach können Sie durch diese Erhöhung Marktanteile gewinnen, aber Sie erschweren Ihr eigenes Spiel, indem Sie all diese Kannibalisierungen und Substitutionen, die ständig in Ihrem Sortiment stattfinden, feinabstimmen müssen. Wie würden Sie diesen Bereich der Herausforderung analysieren, das Sortiment dynamisch anzupassen? Wird dies just-in-time erledigt oder sind leistungsstärkere Analysen beteiligt? Was sind die Hauptstrategien, um mit dieser zusätzlichen Komplexität umzugehen?
Joannes Vermorel: Können Faktoren in die Nachfrage einbezogen werden? Sie haben absolut recht, dass diese Dynamik existiert und dass Sie in hohem Maße nicht nur gegen die Konkurrenz, sondern auch gegen sich selbst antreten. Je feiner Sie Ihr Angebot aufschlüsseln, desto mehr Schnittstellen haben Sie, bei denen es sich um dieses oder jenes handeln könnte.
Jes Bengtsson: Da gibt es ein paar Dinge. Es gibt fast eine Analogie aus dem Militär, die besagt, dass dies Ihre erste Verteidigungslinie ist und dies Ihre zweite Verteidigungslinie ist. Sie müssen auch klar sein, was die Erfolgsmetrik ist, die besagt: “Muss ich mit allem im Laden sein, jetzt wo ich eine sehr fein abgestimmte Auswahl habe?” Also, wenn ich die richtige Marke in einer Dose habe, spielt es dann eine große Rolle, wenn ich nicht die richtige Marke in der richtigen Dose in der richtigen Größe oder im richtigen Sechserpack versus Zwölferpack habe?
Wir würden das damit qualifizieren, wie gut Sie bei der sehr spezifischen SKU abschneiden, aber genauso, was sind die Dinge, von denen wir glauben, dass sie im Kopf des Verbrauchers größtenteils austauschbar sind? Natürlich hat der Verbraucher eine Vorliebe, aber innerhalb dieser Vorliebe gibt es nicht so viele Unterschiede zur nächsten Verteidigungslinie. Daher wären Sie, wenn Sie den Bestand der relativ austauschbaren Gruppe haben, immer noch in der Lage, die zugrunde liegende Nachfrage zu erfüllen.
Bei der Preisgestaltung passieren die dynamischsten Dinge tendenziell bei den Preisen. Sie haben zwei Ebenen: Sie haben eine jährliche Preisliste mit einer Menge Analyse dahinter, die alle von Ihnen angesprochenen Dynamiken berücksichtigt, wie z.B. Kannibalisierung. Dann haben Sie den kürzeren Zeitraum, der fast ausschließlich von Promotionen angetrieben wird. Und dann gibt es natürlich Erkenntnisse, die auf dem Aufbau eines Katalogs basieren, wie sich all diese Promotionen entwickeln. Einer der wichtigsten Parameter dabei ist, wie viel mehr habe ich von dem verkauft, was ich verkaufen wollte, und wie hat sich das auf den Rest ausgewirkt.
Joannes Vermorel: Nun, wenn wir uns Ihre Reise anschauen, haben Sie in dieser Branche angefangen, mehr als ein Jahrzehnt verbracht und sind dann zu McKinsey oder Beratungsfirmen gewechselt. Aus meiner Sicht ist der McKinsey-Berater ein brillanter Student, der frisch aus dem College kommt, was ein Paradoxon ist, denn am Ende haben Sie jemanden, der möglicherweise viel Energie hat und insgesamt sehr intelligent ist, aber keine Erfahrung darin hat, Unternehmen zu helfen. In Ihrem Fall bringen Sie eine sehr starke industrielle Hintergrund und umfangreiche Erfahrung in einer Branche mit. Wie sehen Sie Ihren eigenen Beitrag in einem Unternehmen wie McKinsey? Was sehen Sie als die heutige Herausforderung in der Supply Chain, bei der Ihre Erfahrung möglicherweise relevant sein kann, und inwiefern kann McKinsey dazu beitragen?
Joannes Vermorel: Wie viele Experten gibt es in diesem Unternehmen zu den obskursten Themen, die verfügbar sind?
Jes Bengtsson: Ich habe jetzt einen Platz in diesem sehr großen Regal von Experten, von dem Sie jemanden herunterholen können und sagen: “Okay, wir brauchen jemanden, der etwas sehr Spezifisches über Supply Chain und Distribution für Brauereien weiß.” Aber natürlich erweitert sich das in Kreisen um diesen Punkt herum, der besagt, dass wenn Sie über Bier sprechen können, können Sie wahrscheinlich auch über andere Flüssigkeiten und andere Konsumgüter sprechen. Eine der interessanten Dinge für Supply Chain-Praktiker ist, dass Supply Chains in gewisser Hinsicht sehr spezifisch und in anderer Hinsicht sehr ähnlich sind. Sie sprechen über die gleichen Aspekte: Sie haben einen Kunden, der nicht auf die Zeit warten möchte, die es dauert, das Produkt herzustellen, also müssen Sie im Voraus prognostizieren; Sie haben eine Produktionsstätte, die eine Black Box ist, sozusagen, in die Sie Rohstoffe an einem Ende stecken und magischerweise kommt am anderen Ende ein Produkt heraus, ob das nun Konserventomaten, Bier oder Autoreifen sind. Sie können das abstrahieren und haben Rohstoffe, die geplant werden müssen, und Sie haben die Distribution, die Sie allesamt durch Menschen, Prozesse, Daten und Datensysteme durchführen. In diesem Sinne ist es das gleiche Werkzeugset, das Sie auf unterschiedliche Weise auf verschiedene Branchen anwenden.
Natürlich ist es wichtig, die Besonderheiten jeder Branche zu kennen. Ich kenne sie vielleicht nicht, wenn ich in eine andere Brauerei gehe, in der ich nicht gearbeitet habe, aber basierend auf meiner Erfahrung kann ich sagen, es wäre interessant zu wissen, wie Sie X, Y und Z machen, denn das würde mich auf diese spezifische tiefe Konzentration in einem Fachgebiet und die Relevanz in vielen anderen aufmerksam machen.
Joannes Vermorel: Wie hilft McKinsey in dieser Hinsicht?
Jes Bengtsson: Eine der Hauptgründe, warum Unternehmen sich an McKinsey wenden, ist, dass die C-Suite, die obersten Führungsebenen, oft zu McKinsey gehen, wenn sie denken, dass sie Hilfe bei etwas brauchen. Traditionell ging es dabei um Strategie, Finanzen oder Fusionen und Übernahmen. Eines der Dinge, die derzeit für CEOs sehr wichtig sind, ist, dass ihre Supply Chain nicht so funktioniert, wie sie es gerne hätten, was zu vielen Anfragen an McKinsey führt, wie sie bei der Verbesserung der Betriebsabläufe helfen können.
Die Kombination aus Vertrauen des Senior Managements, der Fähigkeit, einen strategischen Ansatz für das Problem zu wählen, und der Unterstützung durch tatsächliche Expertise, während gleichzeitig ein Maschinenraum mit frischen jungen Absolventen mit viel Verstand und Energie vorhanden ist, die von Senior Managements und Experten begleitet werden, führt oft zu sehr guten Ergebnissen.
Joannes Vermorel: Es ist interessant, dass bestimmte Unternehmen aus Notwendigkeit sehr stark von der Supply Chain getrieben werden, wie Brauereien. Sie können Ihre Distribution nicht als nachträgliche Überlegung haben. Sie müssen wirklich ganzheitlich oder vielleicht end-to-end denken, um das große Ganze zu sehen, denn sonst passt selbst Ihre Produktionsapparatur nicht zusammen und Sie können Ihre Vertriebskanäle nicht wiederherstellen, wenn Sie das Gesamtbild von Anfang an nicht berücksichtigen. Was denken Sie darüber für viele Unternehmen?
Joannes Vermorel: Könnten Sie erläutern, wie einige Unternehmen die Supply Chain als nachträgliche Überlegung behandeln, insbesondere wenn sie eine hohe Preisdichte haben und Produkte weltweit bewegen können, wie in der Elektronikindustrie? Es scheint, dass es eine Herausforderung für die Aufrechterhaltung des Betriebs ist, wenn man sich auf ausländische Lieferanten verlässt, die unterschiedliche Prioritäten haben. Sehen Sie, dass die Supply Chain mehr auf die höheren Ebenen von Unternehmen zugeht, und wie ist die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Supply Chain?
Jes Bengtsson: Ich denke, wir sehen ein paar Dinge. Einige Unternehmen glaubten, dass sie in Bezug auf das Supply Chain Management gut aufgestellt waren, mit guten Service Levels und anständigen Lagerbeständen. Jetzt erkennen sie jedoch, dass ihre Supply Chain gut auf ein sehr spezifisches Betriebssystem abgestimmt war, das auf der Annahme beruhte, dass morgen nicht allzu unterschiedlich von gestern sein würde. Jetzt erkennen sie, dass sie nicht in der Lage sind, gute Supply Chain-Entscheidungen zu treffen, wenn nicht alles normal ist.
Diese Herausforderung rückt für viele Unternehmen in den Vordergrund, die dachten, dass die Supply Chain wichtig sei und allmählich etwas aufgebaut haben, das für eine stabile Supply Chain ausreichend war, weil sie sich in einer stabilen Umgebung befanden. Jetzt, da sie es nicht mehr sind, erkennen sie, dass viele Annahmen, die sie fast in die Art und Weise, wie sie Dinge tun, fest codiert haben, nicht mehr funktionieren, weil diese Annahmen jetzt gebrochen sind. Es ist nicht nur ein Umschalten; es ist eine komplette Veränderung der Denkweise und ein gesamtes Toolkit, das einfach nicht existiert.
Dann gibt es andere Unternehmen, die nie gedacht haben, dass die Supply Chain eine Priorität ist. Sie konzentrierten sich auf die Gestaltung von Produkten und ließen die Supply Chain als nachträgliche Überlegung, weil ihre Margen groß genug waren. Jetzt erkennen sie jedoch, welchen Schaden eine nicht funktionierende Supply Chain einem Unternehmen zufügen kann. Selbst wenn ihre Margen hoch sind, wenn sie nichts zu verkaufen haben, hat dies erhebliche Auswirkungen auf das Ergebnis.
Es ist eine faszinierende Zeit, ein Supply Chain-Experte zu sein, da viele Unternehmen die Bedeutung der Stärkung ihrer Fähigkeiten in diesem Bereich erkennen.
Joannes Vermorel: Vielen Dank für diese Einblicke. Bis zum nächsten Mal.
