00:00:07 Введение и информация о профессоре Браме Десмете.
00:01:43 Связывание стратегии, финансов и цепочки поставок для оптимизации запасов.
00:03:25 Объяснение треугольника цепочки поставок и его важности для создания ценности.
00:06:28 Независимость цепочки поставок от процесса S&OP и её роль в стратегическом планировании.
00:08:13 Цепочка поставок как конкурент в стратегическом планировании и процессе S&OP.
00:09:02 Роль цепочки поставок в стратегическом и финансовом планировании.
00:10:57 Ответственность цепочки поставок за баланс треугольника.
00:12:11 Мысли Йонаса о S&OP и его эффективности в принятии решений.
00:15:20 Недостатки традиционного S&OP и его истоки в мире до появления программного обеспечения.
00:17:09 Необходимость более количественного и стратегически ориентированного подхода в S&OP.
00:17:50 Важность детализации в прогнозах.
00:18:51 Основание Института цепочки поставок, управляемой стратегией.
00:20:22 Генеральные и финансовые директора не вкладывают достаточных средств в процессы и системы планирования.
00:22:00 Цель Института, управляемого стратегией, — повысить уровень знаний в исполнительных командах.
00:24:01 Коммодитизация ERP-систем и необходимость инвестиций в возможности цепочки поставок.
00:26:59 Инвестиции в ERP и их связь с электронным бухгалтерским учетом.
00:29:14 Компании недооценивают цепочку поставок и её влияние на привлечение талантов.
00:32:33 Связь между задачами начального уровня в управлении цепочками поставок и развитием талантов для стратегических позиций.
00:33:18 Понимание финансами управления запасами и его связь с влиянием на сервис и затраты.
00:35:00 Роль денежного потока в погашении кредитов и его влияние на оборотный капитал и инвестиции.
Резюме
В интервью Брам Десмет и Жоаннес Верморель обсуждают важность интеграции стратегии, цепочки поставок и финансов для получения конкурентного преимущества в бизнесе. Они подчеркивают необходимость балансировки треугольника цепочки поставок, состоящего из сервиса, затрат и денежных средств, критикуя традиционный процесс планирования продаж и операций (S&OP) как недостаточный для достижения этого баланса. Десмет предлагает, чтобы управление цепочками поставок взяло на себя больше обязанностей по стратегическому и финансовому планированию, в то время как Верморель настаивает на использовании программного обеспечения и автоматизации для улучшения принятия решений. Обсуждение подчеркивает необходимость изменения мышления в сторону восприятия управления цепочками поставок как стратегической функции, а не просто бухгалтерии.
Подробное резюме
В этом интервью ведущая Николь Зинт беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Брамом Десметом, профессором, основным докладчиком и основателем Института цепочки поставок, управляемой стратегией. Обсуждение сосредоточено на том, как правильно интегрированные стратегия, цепочка поставок и финансы могут обеспечить конкурентное преимущество. Брам Десмет написал новую книгу на эту тему, под названием “Цепочка поставок, управляемая стратегией.”
Брам Десмет начинает с краткого представления о себе, упоминая свой опыт в IT, консалтинге в области цепочек поставок и свою кандидатскую диссертацию по оптимизации запасов. Он рассказывает, как, преподавая в бизнес-школе Vlerick, он начал анализировать вопросы, например, сколько запасов действительно нужно компании, что привело его к объединению сфер стратегии, финансов и управления цепочками поставок. Десмет считает, что объединение этих областей имеет решающее значение для улучшения финансовых показателей компании и реализации её стратегии. Он подчёркивает, что важно сделать цепочку поставок более ориентированной на стратегию или, иначе говоря, сделать стратегию более привязанной к цепочке поставок, особенно с учётом недавних глобальных событий, таких как пандемия COVID-19 и война между Украиной и Россией.
Десмет кратко объясняет треугольник цепочки поставок, концепцию, рассмотренную в предыдущем эпизоде. Треугольник подчеркивает важность интеграции стратегии, финансов и управления цепочками поставок. Он также указывает на необходимость согласования этих аспектов деятельности организаций для достижения успеха.
В течение интервью Десмет приводит несколько примеров и сравнений для иллюстрации своих аргументов. Он упоминает, что разные стратегии могут приводить к разным уровням запасов, приводя в пример Aldi и Carrefour. Aldi, с меньшим ассортиментом, имел бы более низкий уровень запасов по сравнению с Carrefour из-за различий в их стратегиях.
Разговор продолжает исследовать важность управления цепочками поставок в современной бизнес-среде, где сбои могут вызывать значительные проблемы для компаний. Десмет утверждает, что генеральные директора теперь понимают, что функционирующая цепочка поставок жизненно необходима для процветания их бизнеса.
Интервью фокусируется на важности интеграции стратегии, цепочки поставок и финансов для достижения конкурентного преимущества в бизнесе. Книга Брама Десмета «Цепочка поставок, управляемая стратегией» углубленно рассматривает эту тему, предоставляя ценные идеи и рекомендации для организаций, стремящихся согласовать эти важнейшие аспекты своей деятельности.
Обсуждение касалось управления цепочками поставок, балансировки сервиса, затрат и денежных средств, а также роли планирования продаж и операций (S&OP) в современных компаниях.
Брам Десмет подчеркивает важность балансировки треугольника цепочки поставок, состоящего из сервиса, затрат и денежных средств, что имеет решающее значение для создания ценности в компании. Он объясняет, что балансировка треугольника обязательна, а не опциональна, и связана с финансовыми показателями и результатами компании. Десмет считает, что процесс S&OP, хотя и полезен, недостаточен для балансировки треугольника, так как требует стратегического взгляда.
Десмет предлагает, чтобы управление цепочками поставок взяло на себя ответственность за стратегическое планирование, оспаривая стратегию компании и обеспечивая её соответствие цепочке поставок. Он также предлагает, чтобы управление цепочками поставок участвовало в финансовом планировании, объединяя процессы планирования и балансируя треугольник. Десмет признает, что это предложение может быть сложным для специалистов по цепочкам поставок, поскольку им придется выйти из зоны комфорта и взять на себя более стратегические обязанности.
Жоаннес Верморель делится своей точкой зрения на роль S&OP в компаниях. Он считает, что S&OP, как способ организации обсуждений, может быть недостаточно эффективен для обработки большого количества решений, необходимых в современных цепочках поставок. Верморель рассматривает S&OP как процесс, возникший в мире, где программное обеспечение отсутствовало, а представление о механизации офисной работы ещё не было сформировано.
Верморель критикует отсутствие сильной количественной базы в традиционных процессах S&OP, особенно когда речь идет об учете финансовых показателей. Он утверждает, что процесс S&OP должен быть адаптирован к современному миру с использованием программного обеспечения и автоматизации для улучшения принятия решений и создания ценности.
В итоге, и Десмет, и Верморель признают важность балансировки треугольника цепочки поставок (сервис, затраты, деньги), но считают, что традиционный процесс S&OP недостаточен для достижения этого баланса. Десмет предлагает, чтобы управление цепочками поставок взяло на себя больше обязанностей по стратегическому и финансовому планированию, в то время как Верморель настаивает на использовании программного обеспечения и автоматизации для улучшения процесса принятия решений в управлении цепочками поставок.
Важность оптимизации цепочки поставок для бизнеса. Верморель подчеркивает важность детализации в точности прогнозирования и отсутствие стратегических целей в управлении цепочками поставок. Между тем, Десмет указывает на недостаток знаний о управлении цепочками поставок на уровне руководства и неверное инвестирование в ERP-системы вместо систем планирования. Оба эксперта сходятся, что оптимизация цепочки поставок часто упускается из виду в успешных компаниях, что приводит к нежеланию что-либо менять. Верморель отмечает, что ERP-системы переоценены по тому, что они на самом деле делают, и что реальные инвестиции должны направляться в аналитические центры. Обсуждение подчеркивает необходимость большего образования в области управления цепочками поставок и изменения мышления в сторону восприятия её как стратегической функции, а не просто бухгалтерии.
Они исследуют, почему компании могут неохотно анализировать свои цепочки поставок, и важность управления ими для организации.
Верморель считает, что одна из причин, по которой компании не придают должного значения управлению цепочками поставок, заключается в том, что люди на этих ролях не считаются элитой организации. На начальном уровне сотрудники в области цепочек поставок могут целыми днями работать с Excel таблицами и микроменеджментом запасов, что уступает по значимости более стратегическим ролям в финансах или консалтинге. Это различие в восприятии ценности делает сложным привлечение лучших талантов и продвижение специалистов в этой области на стратегические позиции в компании.
С другой стороны, Десмет сосредотачивается на финансовых аспектах управления цепочками поставок. Он объясняет, что компании банкротятся не из-за убытков, а из-за нехватки денежных средств. Он обсуждает, как стартапы могут выживать в течение многих лет без получения прибыли, если им удается привлечь достаточные инвестиции. Этот принцип применим и к более устоявшимся компаниям, где денежный поток и генерация денежных средств имеют решающее значение.
Десмет отмечает, что финансовые отделы часто неправильно понимают управление запасами и его связь с влиянием на сервис и затраты. Когда компаниям необходимо генерировать денежные средства, они могут сокращать запасы, приостанавливать инвестиции (capex) или прекращать погашение кредитов. Однако финансовые отделы отдают приоритет погашению кредитов и поддержанию capex, а не управлению запасами. Такой подход оказывает значительное давление на управление цепочками поставок, которое ожидается сокращать запасы, не осознавая всех последствий.
Участники интервью утверждают, что управление цепочками поставок должно получать больше уважения и играть более значимую роль в стратегических и финансовых дискуссиях. Десмет считает, что улучшенные системы планирования и возможности могут помочь управлению цепочками поставок улучшить своё положение в организациях. Инвестируя в эти области, компании могут повысить значимость управления цепочками поставок и признать его ценность для поддержания здорового бизнеса.
Полная расшифровка
Nicole Zint: Сегодня мы вновь приветствуем профессора Брама Десмета, чтобы глубже рассмотреть его ранее объясненный треугольник цепочки поставок и узнать, как правильно интегрированные стратегия, цепочка поставок и финансы могут дать вам конкурентное преимущество. Брам, я, по сути, цитирую название вашей новой книги о цепочке поставок, управляемой стратегией. Итак, начнем с того, что вы кратко представитесь, а также расскажете, что побудило вас написать эту книгу с тех пор, как мы в последний раз общались.
Bram Desmet: Спасибо, Николь. Благодарю за возможность быть здесь и говорить о книге. Итак, кратко о себе: я начал свою карьеру в IT, но вскоре понял, что для меня IT интересно как средство для достижения цели, а не как цель сама по себе. Затем я перешёл из IT в консалтинг по цепочкам поставок. Я участвовал в многочисленных проектах по оптимизации запасов, получил кандидатскую диссертацию по оптимизации запасов. Эта кандидатская привела меня в бизнес-школу Vlerick, где я начал преподавать более количественные дисциплины, такие как статистика и методы оптимизации.
С академической и профессиональной точек зрения, занимаясь консалтингом в области цепочек поставок и преподавая статистику, я начал анализировать простые вопросы, такие как «Сколько запасов на самом деле нужно компании?» Для ответа на этот вопрос неизбежно задействуются финансы, поскольку финансы связаны с запасами, так как запасы являются частью оборотного капитала, а оборотный капитал — это наличность. Также нужно учитывать стратегию, потому что разные стратегии приводят к разным уровням запасов. Я часто говорю: «У кого будет меньше запасов, у Aldi или у Carrefour?» Конечно, у Aldi, потому что у них меньший ассортимент; по сути, их стратегия отличается. Так что, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо также связать его со стратегией.
Прежде чем я это осознал, я действительно начал связывать стратегию, финансы и цепочку поставок, чтобы затем обнаружить, что на практике они довольно часто не связаны. Это побудило меня написать первую книгу, а затем вторую, в которой я сказал: «Если вы хотите улучшить финансовые показатели и повысить уровень успеха в реализации вашей стратегии, вам нужно лучше соединить стратегию, финансовые метрики и цепочку поставок». Вам нужно сделать свою цепочку поставок более ориентированной на стратегию, или, можно сказать, сделать стратегию более зависящей от цепочки поставок.
Безусловно, с учетом COVID и теперь постковидной войны между Украиной и Россией, я думаю, что каждый генеральный директор как никогда осознает, что если цепочка поставок не функционирует, у вас просто нет бизнеса. Так что, это, возможно, краткое, но всё же актуальное введение.
Nicole Zint: Цепочка поставок действительно является основой любого бизнеса. И, Брам, прежде чем мы продолжим обсуждение, для наших новых зрителей: вы объясняли треугольник цепочки поставок в нашем предыдущем эпизоде. Не могли бы вы, прежде всего, кратко его резюмировать?
Nicole Zint: Что такое управление цепочками поставок? Обычно люди говорят об энд-ту-энд, от клиентов клиентов до поставщиков поставщиков. Речь идёт о потоке информации, физической продукции и денежных потоках. Но когда я писал свою первую книгу, я сказал, что если посмотреть, с чем на самом деле сталкиваются менеджеры по цепочке поставок, то это балансировка треугольника сервиса, затрат и наличности. Даже если рассмотреть COVID, наблюдался дефицит сырья или транспорта, что приводило к проблемам с сервисом. Сейчас я вижу, как компании волнуются и говорят: “Эй, а что если экономический спад наступит до того, как вся эта продукция будет доставлена, и тогда у нас возникнут проблемы с запасами вместо проблем с сервисом?” Но настоящая проблема, которую я наблюдал в цепочке поставок, — это балансировка треугольника сервиса, затрат и наличности.
Bram Desmet: Тонкость в том, что ещё в первой книге я начал связывать это с финансовыми метриками и финансовыми показателями, потому что люди спрашивали: “О, да, Брам, я понимаю, но разве так работают компании?” Здесь нужно быть осторожными, потому что если сервис является движущей силой продаж компании, то с точки зрения инвестора важна не только продажа; нужно также видеть маржу. Если объединить продажи с затратами на сервис и иными расходами, получится маржа. И дело не только в марже, но в марже, которую вы генерируете на задействованный капитал, на оборотный капитал или на вложенные основные средства. Балансировка или оптимизация этого треугольника не является опцией, и нельзя просто допустить небольшое напряжение. Напряжение в треугольнике действительно затрагивает суть создания ценности компании.
Таким образом, это ставит цепочку поставок в другой контекст, и я думаю, что именно эта тонкость треугольника, продемонстрированная в первой книге и подтверждённая во второй, имеет значение. Действительно, сервис, затраты и наличные в треугольнике цепочки поставок не являются изолированными, и улучшение одного аспекта в равной мере ухудшает другой. Важно это понимать, чтобы найти тот окончательный, максимально прибыльный баланс.
Nicole Zint: Верно, Брам. И ещё, в вашем последнем высказывании в предыдущем эпизоде вы закончили словами о том, что цепочка поставок должна быть независима от процесса S&OP, то есть процесс S&OP не должен управлять цепочкой поставок, что мы, на деле, часто и видим. Но я просто хочу спросить: что вы имели в виду под этим, прежде чем мы перейдём к рассмотрению стратегии в цепочке поставок и тому, как найти правильную стратегию?
Bram Desmet: В целом, то, что я наблюдаю сегодня в функциях цепочки поставок, — это много операционных вопросов, таких как логистика и обслуживание клиентов. Мой аргумент во второй книге заключается в том, что балансировка треугольника не является оптимальной — она обязательна, поскольку критически важна для создания ценности компании.
Nicole Zint: Треугольник — это про создание ценности, и я бы сказала, что лучшим инструментом, который есть сегодня у цепочки поставок, является процесс SNLP. Однако я также утверждаю, что процесс SNLP недостаточен для балансировки треугольника, поскольку всё начинается со стратегических соображений. Какая у меня стратегия? Хотите быть универсальным решением? Тогда у вас будет широкий портфель. Если у вас широкий портфель, это спровоцирует накопление запасов, верно? Или хотите быть самым экономичным игроком? Тогда вам нужно сосредоточиться на эффективности и тщательно проанализировать портфель. Балансировка треугольника начинается со стратегической точки зрения.
Joannes Vermorel: Сегодня цепочка поставок несёт полуответственность за управление треугольником, потому что, как правило, она обязана управлять частью треугольника, связанной с запасами, а запасы — самый сложный элемент. Цепочка поставок имеет эту ответственность, но у неё нет необходимых ресурсов. В моей новой книге я говорю, что SNLP недостаточен. Цепочка поставок должна также взять на себя ответственность за стратегическое планирование, и тогда люди начнут по-настоящему волноваться. Означает ли это, что цепочка поставок определит стратегию? Нет. Цепочка поставок не будет определять стратегию. Так же, как в процессе SNLP, цепочка поставок не формирует прогноз; прогноз принадлежит отделу продаж.
Bram Desmet: Цепочка поставок - это инициатор, она бросает вызов спросу и предложению в процессе SNLP. Цепочка поставок также должна ставить вопросы на стратегическом уровне и говорить: “Эй, вы действительно верите, что сможете обеспечить такие объёмы по этим ценовым уровням для этого типа продукта или этого сегмента рынка? Это не сработает.” Или с точки зрения предложения: “Мы действительно уверены, что эта цепочка поставок или эта операция дадут нам достаточную гибкость для наращивания или сокращения масштабов?” Цепочка поставок должна выполнять эту соединяющую роль, что она уже делает в процессе SNLP, но также должна взять на себя ответственность за стратегическое планирование.
Joannes Vermorel: По моему мнению, цепочка поставок должна также взять на себя ответственность за финансовое планирование, и именно тогда люди действительно начнут волноваться. Что же компании делают сегодня? У нас есть хороший процесс планирования — SNLP. Мы дублируем этот процесс в финансовом отделе, в планировании и анализе (FP&A). Даже если IBP работает нормально, у финансов всё равно есть собственные инструменты и процессы планирования. Затем мы утроиваем усилия, пытаясь интегрировать их. У нас даже есть название для этого; это называется IBP. Это не имеет смысла. Если вы хотите иметь интегрированные планы, доверьте их одним рукам.
Bram Desmet: Цепочка поставок может быть не готова к этому, и финансы, безусловно, тоже не готовы. Но в книге я говорю, что если мы хотим добиться баланса в треугольнике, это должно касаться стратегии, бюджетирования, финансового планирования и установления целей. Это также связано с операционным планированием и последующим контролем через S&OP. Мое предложение таково: если вы хотите баланс, он не наступит автоматически. Если хотите баланс, нужно отдать эту ответственность кому-то. Отдайте эту ответственность цепочке поставок и убедитесь, что она, вместо того чтобы быть тигром без когтей и зубов, действительно сможет действовать.
Nicole Zint: То влияние, которое достигается через консолидацию процессов планирования в одних руках, и когда речь идёт о клиентском сервисе или логистике, как я говорю в книге — клиентский сервис или логистика это операционные вопросы, верно? Поэтому либо передайте это CEO, либо, возможно, отделу продаж, но нам нужно выйти из этого тупика, когда мы ответственны за балансировку треугольника и запасы, но на самом деле у нас нет необходимых средств, и затем нас постоянно оценивают по операционным показателям.
Bram Desmet: Я бы оставил S&OP в ведении цепочки поставок, но добавил бы управление стратегическим и финансовым планированием, и избавился от более операционных задач. И тогда все начнут волноваться, потому что специалисты по цепочке поставок должны выйти из зоны комфорта. Нам нравится жаловаться на все, что идёт не так, но затем оставлять операционное звено, чтобы взять на себя более сложную роль и занять своё место за столом руководства. Не каждый специалист по цепочке поставок готов или за это выступает.
Nicole Zint: Йоаннес, что ты думаешь о том, что говорит Брам, и какова, по-твоему, роль S&OP в компании или какой она должна быть?
Joannes Vermorel: Это очень интересно. Существует общее правило, открытое примерно 40 лет назад, известное как закон Конвея, согласно которому компании, разрабатывая системы, воссоздают в своих системах, как правило, программных, уже существующие схемы коммуникации, независимо от того, насколько они адекватны с учётом современных инструментов. Можно сказать, что это потенциальные возможности. Так что вы застряли в старых методах. Но когда я говорю о S&OP, я вижу его как способ организации, по сути, обсуждений.
Однако современные цепочки поставок — это не те, что были 50 лет назад. Сейчас многие компании, даже относительно скромные, управляют десятками тысяч продуктов. Так что, если вы просто хотите принимать решения, то в итоге осознаёте, что для каждого продукта приходится принимать около полудюжины решений каждый день. Очень быстро это приводит к миллионам решений в неделю. Для крупных компаний это буквально десятки миллионов решений в день. И это действительно ставит под вопрос эффективность S&OP как процесса, способного генерировать качественные решения для всего этого.
Nicole Zint: Итак, это, как я бы сказала, моя первая озабоченность по поводу S&OP. Суть в том, что решения должны выполняться быстрее, чем S&OP способен их коммуницировать. В чём же заключается суть того, чтобы люди общались друг с другом? Вот это и есть суть. И да, мы хотим, чтобы в компании было согласование, чтобы ни один отдел, например, продажи, не говорил: “О, мы идём в фармацевтику”, пока производство говорит: “Мы идём в совершенно другом направлении, даже не в том же сегменте”. Это карикатура, но для создания базового согласования относительно наших целей это нормально. Однако процессы S&OP склонны сводиться к рутинным совещаниям, где–
Joannes Vermorel: Я бы сказал, что требуется много времени, усилий и людей, чтобы действительно создать те артефакты — отчёты, цифры, показатели KPI, связанные с этим — без обязательного превращения их в возврат в виде евро или долларов. Видите ли, разница между миром до появления ПО и после заключается в том, что в наше время, если люди что-то делают, то, в идеале, они улучшают некие числовые формулы где-то в организации, и эти формулы продолжают работать и выполнять тяжёлую работу по созданию ценности. У нас есть машины, которые делают это на заводах уже долгое время. Идея в том, чтобы механизировать и автоматизировать, и таким образом создать производительный актив, который не зависит слишком сильно от постоянных усилий людей. Но это можно сделать и для офисных функций. Такой подход, превращающий усилия в производительные инвестиции, которые сами по себе генерируют ценность, существует уже более века для синих воротничков. Вот суть механизации. Но для белых воротничков это, по сути, происходит последние четыре десятилетия с использованием ПО в различных формах. Поэтому моя критика классической формы S&OP заключается в том, что это явно то, что возникло в мире, где программное обеспечение практически отсутствовало, где идея механизации офисной работы, создания производительного актива для принятия решений, была просто невозможна. Это один из аспектов.
Joannes Vermorel: Ещё один аспект заключается в том, что — и здесь я вернусь к треугольнику и ко второй части книги, которая основана на стратегическом подходе, предложенном Брамом — в классическом подходе к S&OP присутствует принципиально поверхностная количественная оценка, особенно когда речь идёт о евро или долларах. У нас есть S&OP, и обычно есть люди, которые, думая о количественной оценке, они
Nicole Zint: просто указывают процент ошибок в прогнозе?
Joannes Vermorel: Да, хотя я считаю, что его применение весьма ограничено. Если смотреть на точность прогноза, она в основном определяется степенью детализации. Если вы продаёте товары в мини-маркете поштучно, прогноз будет чрезвычайно нестабилен. Если же вы производитель химической продукции, у вас, вероятно, будет гораздо более стабильный поток производства и заказов.
Nicole Zint: Таким образом, вторая критика заключается в том, что ошибки отсутствуют, а также стратегические цели как бы немного отсутствуют. Это действительно подводит нас ко второй части книги, в которой рассматривается, к чему на самом деле стремится ваша компания и как эта стратегия реализуется через цепочку поставок. Мы вернёмся к этому вопросу очень скоро, но прежде, чем перейдём, я хочу спросить тебя, Брам: с тех пор, как мы в последний раз общались, ты также основал Институт цепочки поставок, ориентированный на стратегию. Ты упоминал, что заметил недостаток знаний в зале руководства. В чём заключается этот недостаток знаний?
Bram Desmet: Чтобы показать, что знаний не хватает, я часто провожу опрос, в котором задаются следующие вопросы: 1) Какое было бы первое вложение для вашего CEO и CFO — новая мощность, новый ERP или новая система планирования? 2) Что, по вашему мнению, стоит больше — новая мощность, новый ERP или новая система планирования? 3) Как вы думаете, что оказывает наибольшее влияние на балансировку треугольника цепочки поставок — новая мощность, новый ERP или новая система планирования?
Когда я задаю эти вопросы, люди отвечают, что сначала они инвестировали бы в новую мощность или новые ERP, которые значительно дороже. Но когда речь идёт о том, чтобы оказать операционное влияние на треугольник, система планирования оказывает наибольшее воздействие. Несколько неловко, что CEO и CFO не инвестируют в процессы и системы планирования. Это мой опыт. Они предпочли бы инвестировать в 10 раз больше в новые машины, потому что это заметно, или в новый ERP, потому что так нужно. Но они действительно не понимают, какое влияние может оказать цепочка поставок и её планирование на операционный результат. Они также не имеют понятия об изменениях в требованиях к планированию, если они изменяют свою бизнес-стратегию.
Например, я говорю компаниям, что если они являются лидерами по продукту, движимыми инновациями, то они должны знать: если они запустят 10 новых продуктов, семь из них окажутся неудачными, а три будут огромным успехом. Крайне важно, чтобы они могли масштабироваться для этих трёх успешных продуктов, потому что их успех должен покрывать семь неудач и расходы на увеличение запасов. Но когда я спрашиваю, как мы разрабатываем цепочку поставок для эффективности и минимальных затрат, я говорю: нет, это не то, что следует делать. Итак, получается, что у нас есть стратегия, и затем…
Nicole Zint: Мы разрабатываем цепочку поставок. Я также часто говорю, что финансы по-прежнему рассматривают цепочку поставок как свой любимый лимон, а лимоны созданы для того, чтобы их выжимали — снижать затраты и уменьшать запасы. Я считаю это глупым и незрелым. Существует огромная задача — обучить людей, не занимающихся цепочками поставок, тому, как это работает. Это также проблема специалистов по цепочке поставок, потому что они любят говорить о технических деталях.
Брам Дэсмет: Я часто говорю людям: слушайте, если вы хотите улучшить S&OP, не говорите о S&OP. Как только вы начинаете говорить о S&OP, они скажут: “Эй, но это же ваш процесс, это ваша проблема.” Поэтому не говорите о S&OP, говорите о бизнесе. Как говорить о бизнесе? Говорите о треугольнике и о том, как он связан с финансовой ценностью. Говорите о стратегии и спрашивайте: “Ладно, кем мы действительно хотим быть на рынке? Как мы хотим себя отличать? Как мы хотим выделяться?” Как только вы пробудите интерес, именно тогда вам нужно сказать: “Хорошо, если это то, чего мы хотим достичь, то это окажет влияние на нашу цепочку поставок, на затраты в цепочке поставок, на инвестиции и резервы, а также окажет влияние на инструменты планирования и процессы, которые нам необходимо внедрить, чтобы это реализовать.” Но это как будто мы общались совершенно мимо друг друга. Мы жили в разных мирах. Институт цепочки поставок, ориентированной на стратегию, действительно преследует цель использовать концепции книги, пытаясь повысить уровень знаний и управленческие команды, чтобы мы смотрели на эти вещи под другим углом и, надеюсь, стимулировали больше инвестиций в цепочку поставок и её возможности.
Николь Цинт: Очень интересно, что вы упомянули, что цепочка поставок в сущности не получает должного внимания, хотя должна, ведь именно она определяет, насколько прибыльным может быть бизнес. Это подводит меня к следующему пункту, и вы также упомянули это, Брам, в обеих ваших книгах: как цепочка поставок, которая не является настоящей цепочкой поставок, как компания, демонстрирующая рост и на бумаге выглядящая успешной или с уже хорошо известным брендом, довольно неохотно что-либо меняет или улучшает свою цепочку поставок, чтобы найти лучший баланс внутри этого упомянутого вами треугольника, просто потому что, “Ну, мы успешны, верно? Значит, очевидно, и наша цепочка поставок успешна.” То есть, это постоянное недооценивание важности цепочки поставок для компании. Йоаннес, я знаю, что мы это довольно часто видим, каково ваше мнение?
Йоаннес Верморель: Возвращаясь к вопросу относительной важности цепочки поставок по сравнению с остальными аспектами, я думаю, что один момент, на который я опираюсь благодаря замечательному высказыванию Брама, заключается в том, что инвестиции в ERP по сравнению практически с чем бы то ни было еще, весьма интересны. То есть, очевидно, у меня предвзятость, ведь я сам являюсь поставщиком программного обеспечения. Но интересное заключается в том, что ERP, которые следовало бы называть ERM, или управлением ресурсами предприятия, поскольку в этих системах практически отсутствует планирование и всё сводится к управлению записями. Мы говорим о программных продуктах, которым уже четыре десятилетия, и которые по сути полностью стандартизированы. Например, транзакционные базы данных, которые раньше представляли собой довольно уникальную технологию, продаваемую Oracle.
Николь Цинт: В наше время доступны базы данных с open source, которые просто великолепны. Если у вас нет десятков миллионов транзакций в секунду, продукты с открытым исходным кодом будут работать отлично. Управление запасами, или, проще говоря, управление записями, отслеживание того, что входит и выходит, с точки зрения программного обеспечения — совершенно тривиальная задача. Это даже имеет своё название в индустрии ПО: CRUD (создание, чтение, обновление, удаление). Каждая операция, которую вы выполняете, по сути, заключается в том, чтобы добавить строку в таблицу, прочитать её, обновить или удалить. Затем у вас появляется около 200 экранов для поддержки всех операций, но в основе этого лежит всё очень стандартизированное, простое и понятное решение. В настоящее время как базовые компоненты, например транзакционные базы данных, буквально доступны с открытым исходным кодом, так и операционные системы и практически всё остальное.
Йоаннес Верморель: Суть, которую я хотел бы донести, заключается в следующем: я ожидал бы, что управление записями получает примерно 5% инвестиций, а все интеллектуальные вложения в развитие чего-либо на их основе — будь то затраты на людей, программное обеспечение или что-то ещё — составляют 95%. То есть, аналитическая мощь.
Брам Дэсмет: Аналитическое, или, точнее, не просто бухгалтерское ведение учёта, а размышление о том, что же на самом деле следует делать.
Йоаннес Верморель: Безумие инвестиций в ERP заключается в том, что ERP — это просто приукрашенные системы бухгалтерского учёта. Для меня невероятно то, что в XXI веке компании в итоге тратят больше денег на электронный учёт, чем делали это в XIX веке, когда всё велось вручную. Обычно эти системы должны были обеспечивать огромный прирост производительности. Один компьютер может управлять буквально миллиардами записей, так почему же мы платим за систему больше, чем компании платили, когда всё делалось вручную? Конечно, я преувеличиваю. Да, в XIX веке компании, возможно, тратили меньше, но их ассортимент, вероятно, был в 100 раз меньше. Существует множество факторов, вроде вопросов соблюдения нормативов, которых тогда было гораздо меньше.
Брам Дэсмет: Как вы сказали, мы тратим гораздо больше на ERP, чем на планирование, потому что, по какой-то причине, бухгалтерский учёт воспринимается как сверхсложная система, хотя на самом деле он очень тривиален.
Йоаннес Верморель: Я думаю, это действительно связано с отсутствием знаний в совете директоров. Я твёрдо подозреваю, что во многих крупных компаниях никто из руководителей не осознаёт, что является просто товарной технологией, устаревшей на четыре десятилетия, а что по-настоящему новым и инновационным.
Николь Цинт: Конечно, существует множество поставщиков, среди которых и Lokad, которые пытаются продвигать модные термины, такие как облачные технологии, ИИ, блокчейн и тому подобное, что только и запутывает ситуацию. Так почему, по вашему мнению, компании всё ещё неохотно заглядывают в свою цепочку поставок, чтобы увидеть, в чем здесь проблема? Как мы можем справиться лучше? Это связано с тем, что, как сказал Брам, цепочка поставок просто не получает того внимания, которое она заслуживает в исполнительном кабинете? Или с нехваткой знаний о том, насколько важна система планирования по сравнению с транзакционной системой?
Йоаннес Верморель: Одна из причин, по которой многие компании недооценивают значение цепочки поставок, заключается в том, что, фактически, люди и организация в этом подразделении не относятся к элите. Во многих крупных компаниях на нижнем уровне цепочки поставок оказывается сотни людей, которые целый день работают с таблицами Excel. Вы начинаете свою карьеру в компании, получая задачу работать с 1000 SKU, а затем вы микроуправляете минимальными и максимальными значениями запасов для этих SKU. Вы просматриваете таблицу один раз в день или раз в неделю, и процесс повторяется снова и снова. Если вы хороший и надёжный сотрудник, вы продвигаетесь и становитесь менеджером, который обучает других работать с большим числом таблиц.
Сравните это с финансами, где сразу же, будучи стажёром, вам поручают решать весьма стратегические задачи, например, поддерживать переговоры с банком. Когда вы пытаетесь привлечь молодых талантливых инженеров, у которых много предложений о работе, один вариант — это компания вроде McKinsey с чрезвычайно сложными задачами, другой — стажёрская позиция в финансах, где вы будете помогать при крупных сделках и вести стратегические переговоры с банком, а в цепочке поставок — где вы будете управлять таблицей, возможно, первые два года.
Как только это устаканится, становится сложно для остальной организации увидеть, что здесь привлекается настоящий талант, а затем он продвигается, потому что работа изначально не так привлекательна. Я говорю о стартовых позициях, что значительно затрудняет появление перспективных возможностей или талантов, которые действительно могут блеснуть и когда компания в целом скажет: “Да, нам нужно доверить этому человеку весьма стратегические задачи.”
Николь Цинт: После нескольких лет ответственности вы снова видите, что, я просто говорю: посмотрите, что делают на базовом уровне, и способствует ли эта работа в самом низу росту таланта, способного впоследствии стать, скажем, членом совета директоров? И я бы сказал, что для большинства компаний, занимающихся цепочкой поставок, базовая задача не служит трамплином для получения стратегической позиции. Брам, я хочу закончить этот эпизод, мы уже близки к концу, но я хочу завершить его цитатой одной из моих любимых фраз из вашей книги: компании не банкротятся из-за убытков, они банкротятся из-за нехватки наличных. Так что же это на самом деле означает?
Брам Дэсмет: Если присмотреться, многие стартапы не приносят прибыль в первые 10 или 15 лет, и всё же не банкротятся. Почему так? Потому что инвесторы постоянно вливают новые деньги. Пока вы можете привлечь достаточное количество средств, вы не банкротитесь — и это уже объясняет данный принцип. Если перевернуть ситуацию, не о стартапах, а об обычных компаниях, мне действительно потребовалось время, чтобы понять, как финансы смотрят на запасы. Я часто говорю, и повторяю это финансовым специалистам: финансы не понимают ничего в запасах. Они считают, что запасы эластичны, как если бы на них просто нажать, и они уменьшились бы, но они не связывают это с влиянием на обслуживание или затраты, и не видят этот треугольник.
Йоаннес Верморель: Нет, они этого не видят. Они не видят треугольника, и иногда мне кажется, что они даже не хотят его видеть или узнавать о нём, потому что так проще. Это лишь добавляет сложности, а у них и так красивая финансовая картина. Я замечал, что компании говорят: “Эй, мы сделали новое приобретение, оно финансируется за счёт долгов.” И вдруг мы берем на себя гораздо больше долгов. Тот умный выпускник финансов, который вел большие переговоры с банками, заключает определённые соглашения: кредит нужно будет погасить, и если вы погашаете кредит, для этого нужен денежный поток. В конечном итоге деньги генерируются от операционной деятельности, и либо они пойдут на капитальные затраты, новые инвестиции, либо в оборотный капитал, либо на погашение кредитов, процентов или дивидендов.
Брам Дэсмет: Это действительно один из основных драйверов для финансов. Так что, даже если компании не банкротятся, если операционные результаты окажутся разочаровывающими, что, по вашему мнению, они сделают? Сократят оборотный капитал, то есть уменьшат запасы, и не станут слишком задумываться о влиянии на обслуживание или затраты. Нет, вы просто сокращаете запасы, прекращаете капитальные затраты, останавливаете инвестиции или прекращаете погашать кредиты перед банками. Как вы думаете, что будет для них приоритетом? Если они перестанут платить банкам, это будет их самым быстрым путем к краху, так что это действительно последнее, что они сделают.
Николь Цинт: Прекращение инвестиций в компанию эквивалентно остановке роста, поэтому они действительно будут неохотно это делать. Так что запасы и получают удар, верно?
Йоаннес Верморель: Да, всегда именно запасы получают удар, и это то, чего они не понимают. Вот почему я часто говорю, когда финансовый отдел обращается к вице-президенту по цепочке поставок: “Эй, дорогой вице-президент по цепочке поставок, раз ты уже носишь этот титул, пора проявить свою полезность для компании. Ты, вице-президент по цепочке поставок, должен снизить запасы на 30% для меня, CFO.” И почему запасы нужно снижать? Обычно это связано с вопросами денежных потоков.
Брам Дэсмет: Денежный поток — настолько важный показатель в финансовом мире. Мне потребовалось много времени, вторая книга и обсуждения с бывшими CFO, чтобы начать это осознавать. Так что, даже если компании не банкротятся, весь этот денежный поток и способность генерировать наличные являются огромным ограничением для операционной системы и мощным драйвером.
Финансовый отдел часто определяет ограничение, не учитывая его фактическое воздействие. Это воздействие, как правило, приходится на специалистов по цепочке поставок, что приемлемо, если они инвестируют в лучшие системы планирования и повышают свои возможности в этой сфере. И если цепочка поставок, вместо того чтобы рассматриваться как нечто полуоперационное вроде “просто делай своё дело и доставляй продукт, как бы ты ни делал это”, получает больше уважения и занимают более твёрдые позиции за столом, не только в операционных, но и в стратегических и финансовых обсуждениях. Вот к чему книга пытается подтолкнуть специалистов по цепочке поставок.
Николь Цинт: Брам, большое спасибо, что снова присоединились к нам здесь на lokadtv. Спасибо, что были с нами, и до встречи на следующей неделе.
