00:00:00 Сдвиги в категориях во время пандемии и представление гостей.
00:01:14 Объяснение Центра превосходства Estée Lauder и его роли в стратегических преобразованиях.
00:02:12 Различия между устойчивостью цепи поставок и тушением пожаров и их последствия.
00:05:01 Концепция “поликризиса” и важность создания устойчивости для долгосрочного планирования.
00:07:11 Обсуждение различных классов потрясений и их влияния на цепи поставок.
00:09:54 Обсуждение сложности управления цепями поставок и стимулов для поставщиков.
00:10:56 Фазовый переход в цепях поставок и влияние постпандемических нарушений.
00:12:33 Важность устойчивости цепи поставок и корректировка под изменения рынка.
00:14:07 Использование цифровых технологий для согласования спроса и предложения во время нарушений.
00:16:36 Автоматизация принятия решений для повышения эффективности и устранения слепых зон.
00:19:47 Обсуждение автоматизации процессов и ее роли в сокращении рутинных задач.
00:20:24 Важность стратегической автоматизации и сценарного планирования для предвидения будущих нарушений.
00:21:28 Оценка эффективности инициатив по устойчивости и сложность измерения готовности.
00:24:01 Вендорский взгляд на продажу решений по устойчивости и искушение обещать слишком много.
00:27:00 Важность скептицизма и смирения при оценке потенциала технологий в достижении устойчивости цепи поставок.
00:29:54 Обсуждение необходимости намеренной готовности и стресс-тестирования в глобальных цепях поставок.
00:30:41 Как имитировать системные события, подобные COVID, для тестирования устойчивости цепи поставок.
00:32:33 Важность долгосрочной финансовой перспективы и нематериальных аспектов в устойчивости цепи поставок.
00:35:02 Точность прогнозов в высокоразмерных пространствах и инструменты симуляции для устойчивости цепи поставок.
00:37:01 Важность трехлетнего горизонта времени для устойчивости цепи поставок и роста рынка.
00:39:27 Обсуждение проблем прогнозирования и планирования на будущее.
00:40:37 Длительные обновления программного обеспечения и их влияние на управление цепями поставок.
00:41:49 Роль человеческого вмешательства и автоматизации в устойчивости цепи поставок.
00:43:10 Формирование культуры устойчивости через отбор и обучение сотрудников.
00:45:01 Сложности прогнозирования состояний цепи поставок и управления нарушениями.
00:49:53 Стратегические инвестиции в технологии для обеспечения устойчивости.
00:50:07 Заключительные замечания и благодарность гостям.
Резюме
Конор Доэрти беседовал с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, и Джейем Коганти, вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о устойчивости цепи поставок. Они обсудили прогнозирование нарушений, стратегическое планирование и инвестиции в технологии, анализ данных и обучение сотрудников. Верморель подчеркнул необходимость стресс-тестирования и точного прогнозирования в симуляциях, в то время как Коганти выделил долгосрочное мышление и обучение устойчивости. Оба согласились с необходимостью культурного изменения в сторону активного подхода и устойчивости, используя технологии, такие как автоматизация и симуляции, для подготовки к потенциальным сценариям.
Расширенное резюме
Во время интервью ведущий Конор Доэрти обсуждает с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, и Джейем Коганти, вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, устойчивость цепи поставок и противопожарную защиту. Коганти объясняет, что он работает в компании уже 17 лет и последние два десятилетия увлечен цифровой трансформацией цепи поставок.
Центр превосходства был создан около восьми лет назад для поддержания улучшений от крупной трансформации предприятия на постоянной основе. Центр фокусируется на стратегических преобразованиях компании, включая цифровую трансформацию, новые системы планирования и новые центры дистрибуции.
Коганти различает устойчивость и противопожарную защиту, объясняя, что противопожарная защита является героической и кризисной, но истощительной и неустойчивой. Устойчивость, с другой стороны, предполагает реагирование на шок или кризис и быстрое восстановление. Она более структурная, систематическая и устойчивая. Верморель добавляет, что хотя наличие сотрудников, готовых спасать ситуацию, является положительным знаком, многие чрезвычайные ситуации могли быть предвидены и предотвращены.
Пандемия привела к значительным изменениям в категориях товаров, с тем, что люди остаются дома и используют больше средств по уходу за кожей вместо макияжа. Эта ситуация подчеркивает необходимость сосредоточиться на долгосрочных стратегиях и предвидеть потенциальные нарушения за несколько лет вперед. Как Коганти, так и Верморель подчеркивают важность стратегического мышления и устойчивости в управлении цепями поставок.
Фокус устойчивости цепи поставок должен быть на подготовке к потенциальным нарушениям, которые могут нарушить всю цепь поставок, а не только на реагировании на нарушения по мере их возникновения. Это требует стратегического мышления и планирования, предвидения потенциальных рисков и разработки планов контрмер. Для создания устойчивой цепи поставок компании должны иметь долгосрочное видение и инвестировать в новые технологии, анализ данных и обучение сотрудников.
Джей Коганти, вице-президент по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, подчеркнул важность цифровой трансформации в создании устойчивой цепи поставок. Приняв новые технологии и анализ данных, компании могут иметь лучшую видимость и контроль над своей цепью поставок и быстро реагировать на нарушения.
В целом, создание устойчивой цепи поставок требует проактивного подхода, а не просто реагирования на нарушения по мере их возникновения. Это требует инвестиций в новые технологии, анализ данных и обучение сотрудников, а также иметь долгосрочное видение и стратегическое планирование. Таким образом, компании могут не только выжить, но и процветать во все более сложной и непредсказуемой деловой среде.
Во время интервью ведущий Конор Доэрти спросил Жоанна Вермореля, основателя компании Lokad, и Джея Коганти, вице-президента по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о проблемах оптимизации цепей поставок. Верморель выделил две широкие категории нарушений в цепях поставок, а именно, внутренние проблемы и внешние шоки. Внешние шоки могут включать проблемы с поставщиками, транспортом или вмешательством правительства, тогда как внутренние проблемы могут включать дефекты в организации, которые усиливаются и влияют на всю систему. Верморель также отметил, что цепи поставок являются сложными системами и что даже незначительные дисфункции могут привести к серьезным проблемам из-за тесной связи различных областей. Он добавил, что поставщики могут изобретать проблемы убедительными способами, создавая еще большую сложность в ландшафте. Коганти согласился с Верморелем и добавил, что компании должны готовиться к нарушениям, создавая буферы и инвестируя капитал в устойчивые подходы. Он привел пример производителя лекарств, который имел буферы и смог удовлетворить спрос на определенное лекарство во время пандемии. Коганти также обсудил, как цифровые технологии могут помочь компаниям перенастраивать спрос на предложение во время изменения категорий. Верморель отметил, что технология предиктивной оптимизации сталкивается с проблемами при работе с нарушениями, которых нет в исторических данных. Наконец, Верморель предостерег от переоценки возможностей современной статистики в работе с отклонениями от исторических данных.
В недавнем интервью Конор Доэрти беседовал с Жоанном Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, и Джеем Коганти, вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Обсуждение было сосредоточено на создании устойчивости в цепях поставок. Верморель объяснил, что статистические подходы широко используются для принятия решений в управлении цепями поставок, особенно при работе в масштабе с сотнями сайтов и продуктов. Он также отметил, что статистическая технология не может предвидеть или смягчать кризисы, но автоматизация может освободить команды для работы над слепыми пятнами автоматизации. Коганти согласился, добавив, что автоматизация рутинных задач освобождает интеллектуальные ресурсы и что стратегическая автоматизация может использоваться для планирования сценариев для подготовки к потенциальным нарушениям. На вопрос о том, как оценить эффективность инициатив по устойчивости, Коганти пояснил, что это сложно измерить, но время реакции и время восстановления являются важными метриками для рассмотрения. Обсуждение завершилось признанием того, что оценка устойчивости мышцы является сложной, но важной задачей.
сложно смоделировать системное событие, подобное COVID-19, в вакууме, чтобы измерить, насколько устойчива цепь поставок. Однако компании могут применять методологии стресс-тестирования, аналогичные поставщикам программного обеспечения, чтобы подготовиться к пиковым нарушениям. Важно быть намеренным в создании устойчивости в культуре компании и не только сосредотачиваться на эффективности. Быть устойчивым означает быть способным столкнуться с неблагоприятными ситуациями, выжить и быстро восстановиться. Как поставщик технологий, важно быть реалистичным в отношении того, что технология может и не может сделать для создания устойчивости в цепи поставок. Смирение является ключевым фактором в поиске решений, поскольку ставки высоки и речь идет о выживании компаний. Хрупкость цепей поставок может значительно увеличиться только благодаря технологии, и хотя она может помочь в некоторой степени с устойчивостью, ставки шире, чем просто цепь поставок. В целом, целью должно быть снижение потенциальных векторов слабости или векторов слабости в цепи поставок, а не обязательно ее укрепление.
Во время интервью ведущий Конор Доэрти задал вопросы Жоанну Верморелю, основателю компании Lokad, и Джею Коганти, вице-президенту по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о устойчивости цепей поставок. Жоанн подчеркнул важность стресс-тестирования и моделирования для подготовки к неожиданным нарушениям в цепях поставок, таким как закрытие рынков из-за COVID-19. Он также упомянул о сложности принятия финансовой перспективы, которая учитывает долгосрочные инвестиции и стоимость нематериальных активов, таких как репутация.
Джей подчеркнул важность трехлетнего периода для оценки устойчивости цепей поставок, так как большинство действий, таких как создание новых заводов и дистрибьюторских центров, можно осуществить за этот срок. Жоанн указал на необходимость мыслить в десятилетиях, чтобы подготовиться к крупным кризисам, вероятность которых составляет около 4 процентов. Он подчеркнул необходимость точного прогнозирования в моделировании, так как иллюзия устойчивости может привести к произвольным неточностям. Обсуждение сосредоточилось на важности предвидения и подготовки к неожиданным нарушениям в цепях поставок путем стресс-тестирования и моделирования, а также на проблемах принятия долгосрочной финансовой перспективы и точного прогнозирования будущих событий.
Во время интервью Конор Доэрти, ведущий, беседовал с Жоанном Верморелем, основателем компании Lokad, и Джеем Коганти, вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о оптимизации и устойчивости цепей поставок. Они обсудили проблемы прогнозирования будущего состояния цепей поставок, выражения намерений и необходимость автоматизации и процессной автоматизации. Верморель говорил о сложности прогнозирования будущего состояния цепи поставок с высокомерной перспективы. Он также говорил о необходимости выражения намерения и отсутствии математических инструментов для этого. Коганти подчеркнул важность намеренного долгосрочного мышления, стратегического мышления и распределения капитала. Он также говорил о необходимости обучения и повышения квалификации людей в области устойчивости через моделирование и эксперименты. Они оба согласились с необходимостью культурного изменения в сторону мышления о действии и устойчивости. Коганти также обсудил возможность более коротких жизненных циклов с постепенными улучшениями, а не десятилетних проектов.
В этом интервью Конор Доэрти, ведущий, беседует с Жоанном Верморелем, основателем компании Lokad, и Джеем Коганти, вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Верморель подчеркивает важность правильного моделирования сложных сценариев цепей поставок и ответа на основные управленческие вопросы, чтобы избежать ошибок программирования, которые могут привести к неверным выводам. Он также отмечает, что в литературе отсутствуют математические инструменты, которые могут обеспечить желаемые свойства для цепи поставок будущего. Коганти подчеркивает важность намеренного включения устойчивости в цепь поставок и использования технологий, таких как автоматизация и моделирование, для создания реальных прокси потенциальных сценариев. Он призывает вкладывать время и энергию в то, чтобы устойчивость стала основой сотрудничества.
Полный текст
Конор Доэрти: Добро пожаловать на LokadTV. Я ваш ведущий Конор, и как всегда, меня сопровождает основатель Lokad Жоанн Верморель. Сегодня мы поговорим об устойчивости цепей поставок в условиях тушения пожаров, и чтобы помочь нам в этом, мы пригласили Джея Коганти. Он является вице-президентом по цепям поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Джей, добро пожаловать в Lokad.
Джей Коганти: Спасибо.
Конор Доэрти: Итак, Джей, просто представлюсь, я работаю в компании уже почти 17 лет, занимаюсь стратегическими трансформациями в компании, и цифровая трансформация цепей поставок - это моя страсть и моя работа на протяжении последних двух десятилетий. Очень рад быть здесь. Спасибо. И, чтобы начать, меня просто интересует, что именно такое Центр превосходства? Что вы там делаете? Какие у вас обязанности?
Джей Коганти: Да, я думаю, Центр превосходства мы создали почти 8 лет назад. Мы вышли из большой корпоративной трансформации. Наша первоначальная цель - как обеспечить устойчивые улучшения на постоянной основе? В большой корпорации может произойти одна большая трансформация, а затем все вернется к нормальному состоянию. Но мы хотим убедиться, что есть непрерывность и постоянное инновационное развитие. Поэтому мы создали Центр превосходства. Мы проводим стратегические трансформации для компании, будь то цифровая трансформация, новые системы планирования или новые центры распределения. Многие из этих вещей исходят из Центра превосходства.
Конор Доэрти: Да, похоже, что вы идеальный человек, чтобы задать этот вопрос. Что касается устойчивости и тушения пожаров, когда вы объясняете это другим людям в рамках этих трансформаций, что именно вы им говорите простыми словами?
Джей Коганти: Да, нет, я думаю, интуитивно многие люди думают, что тушение пожаров - это устойчивость. Я имею в виду, ясно, разница заключается в том, что даже в Америке мы называем это либо тушением пожаров, либо спасением ситуации в последний момент. Это спасение дня, верно? Возникает кризис, и кто-то героически вмешивается и спасает ситуацию. Но мы знаем, что это изнурительно, это неустойчиво. Это одноразовое дело, тогда как устойчивость происходит от того, как вы реагируете на шок или кризис, а затем быстро восстанавливаетесь до исходной фазы. Это более структурное, более системное. В этом фундаментальное отличие, потому что тушение пожаров можно делать каждый день, а устойчивость - это то, что вы можете применять каждый день.
Йоаннес: Мои мысли? Да, я имею в виду, интересно, когда я думаю об устойчивости, что среди наших клиентов и компаний, работающих в цепях поставок в целом, есть множество очень случайных чрезвычайных ситуаций. Так что, да, вполне нормально, что в компании есть люди, готовые пойти на крайние меры, чтобы спасти ситуацию. Это очень положительно, это означает, что люди заботятся. Но то, что я вижу, это то, что это может отражать реальность, которая не так хороша для компании.
Йоаннес Верморель: Извините, позвольте мне начать сначала. Есть вещи, которые можно было бы избежать с самого начала и для исправления которых не требовалось бы каких-либо героических усилий. Проблема могла быть решена, и особенно, я имею в виду, что мы являемся программной компанией. Так что, в первую очередь, мы взаимодействуем с информационной технологией компаний. С точки зрения информационных технологий, я вижу системы, которые сталкиваются с одним кризисом в день, иногда несколькими, и по причинам, которые можно было бы избежать с самого начала. Это как проблемы совместимости в процессе перехода с одной версии на другую, так и из-за того, что эти цепи поставок очень сложны. Так что у вас есть множество людей, очевидно, но у вас также есть множество программного обеспечения, множество уровней. В результате у вас возникают, по крайней мере, на стороне программного обеспечения, множество очень искусственно созданных проблем. Проблемы, которые не отражают никаких грандиозных вызовов. Это не стихийное бедствие; это искусственное бедствие, и оно очень случайное. Довольно интересно то, что я вижу, это то, что, скажем, в случае катастрофы, например, пожара на складе, люди предпринимают все возможные меры, чтобы избежать таких несчастных случаев, но есть и другие области, где происходят инциденты, и кажется, что компании очень медленно учатся на своих ошибках. Они учатся, ситуация становится лучше, но, кажется, это довольно медленный процесс. Кроме того, я думаю, что можно сказать, что за последние два-три года произошло много крупных нарушений, о которых мы все знаем, COVID, восстановление после COVID. Есть также много маленьких нарушений. Это поликризис, как кто-то его назвал. Всегда возникают несколько кризисов, которые усиливают друг друга. Они питаются друг другом. В течение последнего года или около того это является повторяющейся темой для большинства цепей поставок. Вот где устойчивость становится большой темой. Как ее действительно построить? И, как вы указали, я не думаю, что это связано с случайными происшествиями и реагированием на них. Для меня это более структурное. Вам нужно почти думать в этих категориях. Вам нужно планировать и предвидеть и готовиться в стратегической перспективе. Вам нужно смотреть на период в два-три года вперед. Как вы готовитесь к такой поликризисной ситуации?
Конор Доэрти: Это приводит меня к тому, о чем я хотел поговорить, и, Йоаннес, я обращусь к вам первым по этому поводу, потому что, когда мы говорим об устойчивости и тушении пожаров, кажется, что это реакция. Таким образом, устойчивость - это реакция на что-то. Тушение пожаров, конечно, является реакцией на событие, и эти события, я считаю, являются шоками. И существуют несколько классов шоков, и не все они являются угрозами существованию одной цепи поставок. Так что, сначала Йоаннес, а затем я обращусь к вам, Джей, можете ли вы немного расширить классы шоков и указать, на какие из них мы действительно должны сосредоточиться с точки зрения цепи поставок?
Джей Коганти: Категоризация шоков очень сложна, потому что их так много. Говоря в общем, можно сказать, что есть шоки спроса, когда ваш клиент по какой-то причине исчезает, либо потому, что он перестает быть заинтересованным в вашей продукции, либо потому, что не может себе позволить, либо потому, что переходит к конкуренту. Это было бы с точки зрения спроса. С точки зрения предложения существует множество различных видов шоков, таких как стихийные бедствия, забастовки, геополитические беспорядки, закрытие портов, пандемии, такие как COVID-19. Есть также технологические шоки, такие как кибератаки или сбои в критических информационных системах. Наконец, есть финансовые шоки, такие как колебания валюты или кредитный рынок.
Конор Доэрти: Итак, можете ли вы немного рассказать о различных типах шоков, которые могут возникнуть в цепи поставок?
Жоанн Верморель: Со стороны поставщика возникают шоки, которые мешают вам обслуживать ваших клиентов. Это может быть связано с неправильной работой вашей фабрики, неправильной работой вашего поставщика или невозможностью транспортировки товаров. Таким образом, существует два широких класса шоков. Но их может быть множество других. Например, это может быть проблема с судебным разбирательством или новое регулирование, которое просто мешает вам делать то, что вы делали раньше. Даже во время пандемии проблемой были блокировки, и в этом случае у вас есть решительное вмешательство правительства, которое просто решает закрыть ваш бизнес. Возможно, это в общественном интересе, но результатом является то, что ваш бизнес закрыт с точки зрения вашей цепи поставок или одного из ваших ключевых поставщиков, и это создает проблему для вас.
Жоанн Верморель: Так что это просто категоризация, но, как мы видели, например, с Southwest Airlines, иногда это просто проблема программного обеспечения, которая останавливает вашу компанию. Иногда это что-то, что является чисто внутренним, что отражает вашу собственную организацию или некоторые дефекты вашей организации, которые усиливаются до такой степени, что компания в целом останавливается. Просто потому, что цепи поставок - это системы. Когда что-то начинает функционировать, оно имеет тенденцию распространяться и влиять на другие области. Когда у вас есть компания, которая сильно оптимизирована, вещи имеют тенденцию быть очень тесно связанными, и поэтому точки оплаты за эффективность заключаются в том, что когда что-то начинает дисфункционировать с одной стороны вашей системы, это может распространиться и повлиять на множество других систем. Вы могли бы легко отделить все, но вы потеряли бы экономию масштаба и множество других вещей.
Жоанн Верморель: Так что, итоговый вывод состоит в том, что у вас есть множество вещей, которые могут потенциально пойти не так, и даже поставщики, такие как я сам, Lokad, поставщик программного обеспечения, склонны изобретать проблемы, потому что это еще больше вещей, которые можно продать. Так что у вас есть эти проблемы, когда это не только сложно в том смысле, что есть такое многообразие, но и то, что в этой сфере есть множество людей, которые имеют прямой стимул придумывать проблемы, потому что если есть новая проблема, то это означает, что вы потенциально можете найти решение. Я не отрицаю тот факт, что могут быть проблемы. Я просто говорю, что это делает ландшафт еще более сложным, когда у вас есть люди, которые могут придумывать проблемы очень убедительным образом.
Джей Коганти: Думаю, что все это точно? Я считаю, что в цепи поставок есть многое. Я считаю, что происходит большой фазовый переход. Так что, с точки зрения постпандемии, мы можем видеть продолжение структурных нарушений. И я думаю, что это продлится, по крайней мере, в ближайшие несколько лет. Будь то связано с инфляцией макроэкономических вызовов, закрытием предприятий, энергетическим кризисом, который мы наблюдаем, и всеми этими вещами, которые имеют усиливающий эффект. Но также я думаю, что многие компании не готовы к этому. Будь то серьезное нарушение, я приведу вам пример. Даже недавно, в США, происходит тройное сочетание вирусов.
Конор Доэрти: Итак, Жоанн, расскажите нам о вашем опыте оптимизации цепи поставок во время пандемии.
Жоанн Верморель: Конечно, Конор. Во время пандемии мы столкнулись с вспышкой вирусов, и люди остались без основных лекарств, таких как кашельный сироп. Так что я подумал, почему бы не подготовиться к таким ситуациям? Я поговорил с другом, который сказал, что только один производитель лекарств, Claritin, был готов, потому что у них была буферная мощность для поддержки производства. Это заставило меня задуматься о том, как создать буферы и инвестировать наш капитал в правильное место, чтобы создать устойчивость в цепи поставок. Исторически это не является сильной стороной цепей поставок, так как мы все движимы эффективностью.
Джей Коганти: Да, Джоаннес прав. Нам нужно готовиться и предвидеть, создавая буферы, чтобы мы могли подходить к вещам более устойчивым образом. Во время пандемии мы видели крупные сдвиги в категориях, с людьми, использующими больше средств по уходу за кожей, находясь дома, и больше макияжа, когда выходят на улицу. Это представляло собой вызов, как уменьшить производство в одной категории и гибко увеличить производство в другой.
Конор Доэрти: И как вы справились с этим вызовом?
Джей Коганти: Вначале это было немного неожиданно, но мы быстро поняли, что нам нужно делать это ежедневно вручную. Для крупной компании с 300-400 активами по всему миру нам пришлось использовать цифровые технологии, чтобы понять, как меняется спрос и согласовать его с предложением. Для этого требовался системный подход, который мы разработали и готовы использовать для любых будущих изменений или восстановления категорий.
Конор Доэрти: А Джоаннес, можете ли вы рассказать нам о проблемах, с которыми сталкиваются компании, подобные Lokad, при прогнозировании и оптимизации цепей поставок во время таких событий?
Джоаннес Верморель: Да, Конор. Одна из основных проблем заключается в том, что в данных нет ничего, что требует устойчивости. Это особенно верно для событий Черного Лебедя или событий, отклоняющихся от нормы. Современная статистика не способна делать далекие экстраполяции, и нам нужно быть осторожными, чтобы не переоценивать ее возможности. Таким образом, вызовом для компаний, таких как моя, которые в основном полагаются на исторические данные, является создание технологий предиктивной оптимизации, которые могут предвидеть такие события и перераспределять ресурсы соответственно.
Конор Доэрти: Итак, Джоаннес, можете ли вы немного рассказать о оптимизации цепей поставок и роли данных в этом процессе?
Джоаннес Верморель: Конечно, Конор. Таким образом, в оптимизации цепей поставок данные играют важную роль. Однако вовлеченные данные являются очень механическими, и в них нет интеллекта. Даже если что-то кажется очевидным для людей, смотрящих на процесс, это может не быть очевидным из данных. Данные показывают только цикличность и шаблоны, которые являются больше того же самого. Поэтому статистические подходы все еще широко используются, особенно при работе в масштабе с сотнями сайтов, продуктов и тысячами SKU.
Джей Коганти: Я согласен с Джоаннесом. При работе в таком большом масштабе нам нужна механизация, чтобы помочь нам принимать решения, потому что непрактично нанимать тысячи клерков для ручного управления уровнями запасов. Однако этот подход имеет свои ограничения, потому что данные могут не отражать то, что происходит в реальном времени, и может потребоваться несколько недель, чтобы данные соответствовали фактической ситуации.
Джоаннес Верморель: Именно так, Джей. В Lokad мы решаем эту проблему автоматизацией рутинных решений, таких как решения, связанные с производством, и другие аспекты цепи поставок. Это освобождает время для того, чтобы люди могли заниматься тем, что наша числовая модель не сможет уловить. Людям нужно иметь возможность думать о слепых пятнах нашей автоматизации и о том, что даже не учитывается нашими числовыми моделями.
Конор Доэрти: Итак, вы говорите, что автоматизация на самом деле может помочь командам проводить больше времени, думая о том, что не учитывается данными?
Джоаннес Верморель: Верно, Конор. Автоматизация на самом деле может освободить время для людей, чтобы думать о слепых пятнах наших числовых моделей. Это крайне важно, потому что ни одна статистическая технология или технология, основанная на данных, не может предвидеть или смягчить все потрясения. Однако, освободив команды, мы можем дать им возможность долго и упорно думать о тех кризисах, которые происходят, и применять корректировки на основе их человеческих инсайтов поверх системы.
Джей Коганти: Я полностью согласен. Автоматизация не заменяет умных и преданных людей, которые могут потратить время на размышление о тех кризисах, которые происходят, и о том, что это значит для долгосрочных интересов компании. Действовать в интересах компании в долгосрочной перспективе - это сложная проблема, и существует множество путей и потенциальных решений, которые могут быть неясными.
Конор Доэрти: Джей, это соответствует вашему подходу к созданию устойчивости, смешению автоматизации с контролем со стороны руководства?
Джей Коганти: Да, я полностью согласен с частью об автоматизации процессов. Автоматизация многих рутинных задач дает много пространства для действий. Я думаю, что это определенно большая часть разговора о тушении пожаров. Если вы занимаетесь ежедневным тушением пожаров, ваш интеллектуальный потенциал исчерпан, вы не сосредоточены на важных вещах. Так что я думаю, что именно так я вижу фокус многих цифровых трансформаций. Но я также добавлю еще одну размерность. Существует большая возможность стратегической автоматизации в области планирования сценариев, например. Это как лес и деревья, верно? Так что вы можете делать много деревьев каждый день на основе маленьких, рутинных задач. Кроме того, как вы можете предвидеть два или три года вперед, как может выглядеть пиковое нарушение? Какие могут быть крупные сдвиги в спросе, верно? Какие сценарии могут действительно подготовить вас как компанию, будь то новые центры распределения или новые заводы? Наши демографические сдвиги и все эти вещи также требуют большой степени автоматизации. Вы не можете запускать сотни таблиц Excel и пытаться симулировать все это. Это очень сложно сделать. Я думаю, что одна вещь, в которую нам всем нужно инвестировать, и мы сделали много инвестиций в этой области, это определенно возможности планирования сценариев. Так что вы действительно можете подготовиться и построить структурную устойчивость в рамках вашей организации.
Конор Доэрти: Хорошо, тогда это приводит меня к следующему вопросу, а именно, как вы оцениваете эффективность инициатив по устойчивости? Итак, для этого вопроса предположим, что потрясение не произошло. Был продолжительный период нормальной деятельности, но вы хотите знать, а тратите ли я свои деньги разумно? Действительно ли я создал устойчивую бизнес-модель?
Джоаннес Верморель: Да, я думаю, что это очень сложный вопрос, верно? Я имею в виду, многие клиенты не знают, что может случиться и как они будут реагировать, верно? Это очень сложно предвидеть. Кроме того, еще одна анекдотическая вещь, вы знаете, многие компании борются с этим, потому что мы не выделяем капитал на это, верно? Вы предпочли бы потратить деньги на рост рынка, например, на продвижение веб-сайта. Вы не хотите создавать дополнительные резервные мощности, потому что вы не знаете, будет ли это действительно полезно или нет, верно? Так что я думаю, что одним из показателей, которым мы считаем очень важным, является время реакции, верно? Когда кризис наступает, будь то маленький или большой, насколько быстро вы реагируете, верно, будь то люди, технологии и все остальное. Второй очень важный показатель - время восстановления или возвращения. Это не только реагирование на него, но и то, как вы вернете все к исходному состоянию или исходной фазе. Я думаю, что это два важных показателя. Опять же, это очень сложно сделать для каждого маленького кризиса, но для больших кризисов мы определенно смотрим на это, знаете, “Этот кризис произошел, когда мы отреагировали, верно? Когда мы перешли в стабильную фазу?” Знаете, это хороший показатель ваших систем и людей, насколько вы готовы. Если это имеет смысл?
Конор Доэрти: Абсолютно, абсолютно. И, кстати, когда вы говорите, что это сложно, потому что сложно оценить эту мускульную устойчивость, и почему я это нашел…
Конор Доэрти: Очень интересно и довольно забавно, что многие мои коллеги, я говорю о поставщиках корпоративного программного обеспечения, в значительной степени уклоняются от этого вопроса. С точки зрения поставщика, это такая хорошая вещь. Вы что-то продаете, и если это не работает, компания обанкротится и исчезнет. Так что вы остаетесь свидетелем, и если это работает, то вы можете утверждать, что это было благодаря вам. Так что, как поставщик, есть такая асимметрия, где, если вы терпите неудачу, никто не заметит вашу изоляцию. И да, вы полностью изолированы. Но если вы добиваетесь успеха, то вы действительно можете утверждать, что это было благодаря вам, по крайней мере, отчасти, что, знаете ли, по крайней мере для меня, я пытаюсь понять, работают ли такие вещи или нет. Но действительно, это очень, очень сложно. И для поставщика очень соблазнительно притворяться, что у вас есть что-то, что работает, потому что из-за этой асимметрии, даже если это не так, вас в значительной степени изолируют от факта того, что то, что вы предлагаете, просто не работает.
Жоанн Верморель: Но видите ли, суть в том, что я подхожу к этому немного иначе, вы знаете, есть некоторые широкие темы, которые просто невероятно сложно и уклончиво подходить, например, счастье на работе. Знаете, такие вещи очень сложно прямо подойти. Так что я подхожу к этому так: я думаю, что я могу делать, что может ухудшать ситуацию, и попробуем избежать этого. Так что это гораздо более скромная амбиция, знаете ли? Речь не идет о том, чтобы сделать клиентов более устойчивыми. Это начинается с того, что я могу перестать делать или перестать продавать, что просто прекратит делать клиентскую компанию еще более хрупкой, чем она есть. Действительно, вы упомянули размеры буферов. Если, как сервис оптимизации запасов, вы выбираете самый минимальный, с крайне краткосрочной перспективой, вы можете создать впечатление у клиента, что вы сэкономили огромное количество оборотного капитала. И если вы посмотрите, например, на компании-разработчики программного обеспечения, все они утверждают, что сократили запасы на 30 или даже 50. Но если дважды в десятилетие из-за этого взрывается вся ваша поставочная цепочка, было ли это разумно? Да, в краткосрочной перспективе вы сэкономили много оборотного капитала. Но если дважды в десятилетие вы взрываете всю свою цепочку Goodwill с клиентами только потому, что у вас есть, скажем, большая короткая кромка, это может быть не так умно. Но для поставщика, знаете, тактика - “Взять деньги и убежать”.
Джей Коганти: Итак, если я могу только подытожить это, прежде чем вернуться к вам, Конор, потому что я хочу убедиться, что я правильно понял, ваша позиция заключается в том, что вы хотите начать с того, что суть устойчивости в основном заключается в уменьшении потенциальных векторов слабости или векторов слабости, извините, а не обязательно в идее сделать вас сильнее? Это просто удаление областей слабости в поставочной цепи?
Жоанн Верморель: Нет, я считаю, что метрики, представленные нашими гостями, были довольно точными. Это ваша способность столкнуться с чем-то, что очень вредно, пережить вред и затем вернуться к тому, что было изначально. Так что я думаю, что это в значительной степени устойчивость, знаете ли? Не умирать, а затем восстанавливаться, и в идеале делать это быстро. Но проблема в том, что буквально, когда появляется акула, это не только поставочная цепь. Финансы повсюду.
Конор Доэрти: Маркетинг всегда является местом для продаж и т. д. Так что это, очевидно, проблема всей компании. И я вижу это так, по крайней мере, с нашей позиции поставщика, здесь есть некая скромность. Потому что если вы обещаете лекарство и не выполняете своих обещаний, это очень плохо. Вы знаете, это Гиппократова присяга: в первую очередь, не навреди. Итак, как поставщик технологий, вы должны быть реалистичными в отношении возможностей вашей технологии. Я очень скептически отношусь к тому, что только с помощью технологии можно сделать поставочную цепь устойчивой. Я бы сказал, что это далеко не так. Но то, что я вижу, это то, что только с помощью технологии можно сделать поставочную цепь довольно хрупкой. В этом я уверен. В обратном направлении, хрупкость, с помощью технологии можно добиться очень больших результатов. Устойчивость, до некоторой степени, технология может помочь. Но я считаю, что для того, чтобы быть очень устойчивым, ставки намного выше и шире, чем просто поставочная цепь. Это было бы моим мнением. И вот где, я думаю, мы должны подходить к этому, по крайней мере, с точки зрения решения, с скромностью, потому что ставки очень высоки. Потому что, в конце концов, речь идет о выживании компаний. Так что, поскольку речь идет о таких сущностях, ставки не могут быть выше.
Джей Коганти: Да, нет, я думаю, что все эти точки верны. Для меня это очень точно. Но, кроме того, я думаю, что это должно быть намеренным. Это должно быть частью культурного ДНК. Это не происходит автоматически. По крайней мере, я думаю, что вам нужно быть намеренным в том, как вы вкладываете правильные капиталовложения, потому что часто поставочные цепи связаны с эффективностью - насколько хорошо вы управляете оборотным капиталом, обслуживанием и всеми этими вещами. Часто это второстепенные мысли о буферах и всем остальном. Это пустая трата капитала. Вот как люди об этом думают. Но учитывая глобальный сдвиг, будь то реглобализация, перестройка поставочной цепи, ограничения ресурсов или проблемы климата, если вы сложите все эти вещи, я думаю, что в течение следующего десятилетия или около того, нам нужно быть очень намеренными в этом. Готовность также происходит от стресс-тестирования. Одна из вещей, в которую я лично верю, это то, как вы стресс-тестируете свою систему для большого нарушения.
Конор Доэрти: Об этом я собирался спросить у вас.
Джей Коганти: Да, я думаю, что это тоже большая часть этого.
Конор Доэрти: Отличный переход, на самом деле. Как именно, если я могу продолжить на этом с Джей, как именно создать или имитировать, в вакууме, системное событие, например, COVID? Как создать это в вакууме, подвергнуть нашу поставочную цепь этому и затем измерить, насколько устойчивы мы? Я не могу представить себе это, поэтому я просто любопытен. Как это работает?
Джей Коганти: Да, я думаю, что лучший способ, я имею в виду, мы не очень хорошо справляемся с глобальными поставочными цепями. Это часть проблемы, верно? Или, знаете, пандемия и постпандемия. Я думаю, что, вероятно, лучшие компании, которые действительно делают это, - это поставщики программного обеспечения. У них есть традиционная методология стресс-тестирования, которая готовит к пиковым нарушениям. По крайней мере, я думаю, что части поставочной цепи осознают и пытаются создать возможности и применять эти методологии и техники, например.
Конор Доэрти: Очень сложно имитировать крупное нарушение, подобное COVID, верно? Вы не можете остановить свой бизнес и провести тестирование. Но то, что вы можете сделать, это предвидеть, верно? Если происходит крупное закрытие ЦОД, ваша поставочная цепь обрывается. Какие альтернативные маршруты, по которым идет инвентарь? Если спрос сильно меняется, если рынок полностью закрыт, как вы на это реагируете? Вам не обязательно быть только реакционером. Вы можете фактически предвидеть, верно? И вам нужно смоделировать, знаете, смоделировать и увидеть, готовы ли вы или нет. Такое стресс-тестирование, я думаю, что все мы должны вкладывать, определенно.
Джей Коганти: Что ты сказал ранее, на самом деле, продолжает развивать эту идею. Да, и здесь у меня возникают две мысли, основываясь на том, что ты только что сказал. Во-первых, с финансовой точки зрения, а затем с точки зрения моделирования для целей стресс-тестирования. Что касается финансовой составляющей, интересно и вызывает сложности то, что я сталкиваюсь с тем, что, как правило, я настоятельно рекомендую финансовую перспективу. Но исторически такие подходы имели плохую репутацию, потому что, особенно в 80-х и 90-х годах, было много голливудских фильмов, где злодей принимал крайне краткосрочный финансовый подход, делая ужасные вещи с очень краткосрочной перспективой. Разделять компании на крошечные части, чтобы заработать немного с очень, очень коротким горизонтом. Я считаю, что, несмотря на это, если мы хотим быть действительно эффективными, нам нужно учитывать эти доллары, но это означает учитывать доллары с долгосрочной перспективой, что является очень сложным упражнением, потому что внезапно вы не можете просто доверять вашим обычным, так называемым финансовым инструментам первого порядка, то есть тому, что отражено в ваших книгах. Если вы, например, Estée Lauder, у вас есть всемирно известный бренд. На его создание ушло десятилетия. Его стоимость в значительной степени является как абсолютно нематериальной, так и очень реальной. Итак, если мы хотим учесть эти доллары, это означает, что есть много вещей, которые никогда не появятся в книгах, но они все равно очень реальны и должны быть учтены. Так что, я бы сказал, что мой ответ заключается в том, что главная проблема, с которой я сталкиваюсь в финансовой части, - это убедить моих потенциальных клиентов принять эту финансовую перспективу, но это включает в себя множество вещей, которые являются как очень рациональными, так и выдуманными. Это также парадокс, потому что вы думаете буквально о десятилетиях вперед. Таким образом, есть вещи, которые выдуманы в том смысле, что если мы смотрим на Goodwill, то нет научного измерения Goodwill клиентов, особенно если мы думаем о двадцати годах вперед. Тем не менее, это очень важно и должно быть учтено.
Жоанн Верморель: И теперь вернемся к вопросу моделирования стресс-тестирования. Я вижу, что с точки зрения поставщика меня интересует одна вещь, например, когда вы делаете моделирование, вы делаете прогноз, так сказать. И интересно то, что когда вы делаете этот многомерный прогноз, насколько он точен? Я имею в виду, у нас есть некоторые, я бы сказал, мы разработали некоторые интересные техники, чтобы понять, насколько точно ваше моделирование.
Конор Доэрти: Итак, у нас есть много вопросов для обсуждения. Давайте начнем с Жоанна. Жоанн, ты упомянул ранее о точности моделирования цепей поставок. Можешь объяснить, почему это не тривиальная проблема?
Жоанн Верморель: Да, Конор. Точность моделирования цепей поставок - это очень сложная проблема, потому что это не одномерная вещь. Речь идет не только о точности одного элемента. Вам нужно прогнозировать будущее состояние цепи поставок, которое имеет множество взаимозависимых факторов. Так что это очень сложный вопрос.
Конор Доэрти: Понятно. Ты также упомянул, что большинство людей, которые продвигают эти технологии, не задают вопрос о точности этих моделирований. Можешь разъяснить это?
Жоанн Верморель: Да, Конор. Если у вас нет специальных математических инструментов для оценки точности этих моделирований, вы даже не знаете, насколько они точны. Так что вы можете быть произвольно неточными и иметь иллюзию устойчивости, что еще хуже. Вы можете иметь иллюзию устойчивости на основе инструментов, которые делают выдуманные прогнозы без оценки точности.
Конор Доэрти: Хорошая мысль. Джей, ты ранее упомянул временной горизонт в два-три года, говоря о устойчивости. Можешь объяснить, почему это важно и как ты измеряешь устойчивость в этом временном рамках?
Джей Коганти: Да, Конор. Когда мы рассматриваем рост рынка, возможности продаж, демографические изменения и другие показатели, нам нужно иметь гораздо более длительный горизонт. Но когда дело доходит до поставочной цепи, мы практически можем сделать все в пределах трех-четырехлетнего горизонта. Мы можем создать новый завод, новый ЦОД, новые маршруты и т. д. Кроме того, предсказать более длительные горизонты очень сложно, потому что возможностей слишком много. Таким образом, трехлетний горизонт является достаточно хорошим показателем для нас, чтобы думать о распределении капитала и активов.
Конор Доэрти: Понятно. Йоанн, ты упомянул о мышлении на десятилетия вперед. Можешь объяснить, почему это важно и как это связано с вероятностным прогнозированием?
Йоанн Верморель: Да, Конор. Парадокс заключается в том, что если мы думаем о крупных кризисах, происходящих, скажем, четыре раза век, и возьмем 20-й век, в котором было две мировые войны и другие события, мы должны подходить к этому, думая о вероятностном прогнозировании. Это просто…
Конор Доэрти: Знаешь, устойчивость проистекает из такого действенного мышления, ориентации, как ты на это реагируешь наиболее гибким образом? Это также культурная вещь, верно? Ты должен действительно создать эту культурную ДНК, и это занимает много времени.
Джей Коганти: Ну, здесь есть два момента. Если я могу вмешаться, я также задам тебе вопрос, Йоанн, но когда ты говоришь о внедрении или формировании такой ДНК, как ты это делаешь? Потому что это очень сильно связано с изменением мышления и культуры.
Джей Коганти: Я думаю, что сначала нужно тщательно подходить к выбору людей, которых ты привлекаешь, верно? Это одно. Другое - как их развивать? Многое из готовности происходит на самом деле через симуляцию. Ты задаешь вопрос: “Эй, ваш Центр распределения будет закрыт на следующую неделю, как бы вы поступили? Расскажите мне”. Такие вещи ты на самом деле тренируешь и развиваешь у людей. Такие вещи могут произойти, верно? Таким образом, ты действительно создаешь устойчивость как часть учебного плана для команд. Вот что я имел в виду, ты должен делать это очень целенаправленно, будь то обучение, симуляция или даже эксперименты, связанные с мыслями. Ты должен делать все это очень целенаправленно.
Йоанн Верморель: И я могу вернуться к тому, как мы можем подойти к устойчивости, снова с точки зрения технолога, которая является очень узкой точкой зрения. Есть некоторые действительно сложные задачи. Буквально, литература науки очень недостаточна. Вот что меня движет и над чем мы работаем. Первое, буквально, если вы хотите спрогнозировать будущее состояние поставочной цепи с высокомерной перспективы, это невероятно сложная проблема, даже выразить, что такое точность.
Йоанн Верморель: Итак, у вас есть очень простая проблема, которая заключается в том, что если я хочу спрогнозировать один продукт, это перспектива временного ряда, я знаю, и литература полна метрик. Есть множество инструментов, которые позволяют определить, является ли ваш прогноз точным или нет. Если вы начинаете играть в эту игру с буквально состоянием сложной системы, это очень, очень сложно. И здесь я буквально не знаю ни одного инструмента, который позволяет сделать это чистым образом. Таким образом, здесь буквально существует фундаментальная проблема в том, что нам даже не хватает математических инструментов для этого. Вот первый класс проблем.
Joannes Vermorel: Второе, если мы хотим внести шок, то это означает, что мы хотим иметь возможность выразить намерение и некоторое нарушение, которое произойдет в системе. Итак, сначала мы хотим проектировать систему в будущее, но, кроме того, мы хотим иметь возможность выразить намерение. И здесь возникает вопрос, можем ли мы сделать это явно? Синтаксис, кстати, когда я говорю “выразить это намерение”, будет осуществляться с помощью некоторых инструментов программирования. Вы будете программировать свои поведения, указывать нарушение, и вопрос будет в том, дает ли это вам какую-либо правильность по конструкции для правильного захвата вашего намерения?
Joannes Vermorel: Я знаю, что это очень абстрактный вопрос, но просто посмотрите на проблему через призму поставщика. Мне предстоит создать технологию, которая может проецировать состояние системы, что уже очень сложно. И тогда я говорю, что если вы сделаете что-то вроде “что если” поверх этого
Conor Doherty: …что наша симуляция “что если” отражала бы правдиво то, что произошло бы для чего-то, что никогда не произошло, и таким образом, она правильно улавливала бы намерение человека, выражающего этот сценарий. Это очень сложная проблема, но очень интересный способ, и есть инструменты, которые могут сделать эти упражнения более правильными по конструкции.
Joannes Vermorel: Мне действительно интересно, что специалисты по цепочке поставок должны иметь дело с множеством проблем, поэтому им приходится иметь возможность находить ответы на множество вопросов, которые могут возникнуть у руководства. То, как я подхожу к этому, заключается в том, что да, мы хотим иметь многомерную перспективу, где вы можете проецировать будущее состояние цепочки поставок, но вы также хотите иметь возможность отвечать на множество часто задаваемых вопросов: больше объектов, меньше объектов, другие местоположения, каннибализация, нарушение со стороны конкурента. Это на самом деле не фантастически сложные вопросы, но то, как я к этому подхожу, заключается в том, что я хочу иметь возможность создавать инструменты, которые дают некоторую степень правильности по конструкции, в том смысле, что вы можете избежать некоторых очень простых программных ошибок. Потому что, снова же, одна из опасностей, которую я вижу, это получение ложной уверенности. Вы делаете что-то, говорите: “О, все в порядке, мы сделали ‘что если’, все хорошо”, но на самом деле в симуляции была ошибка, и все не в порядке, и вы сделали противоположный вывод от того, который должны были сделать. Вот такие вещи, я бы сказал, не дают мне спать по ночам, думая, как мы можем иметь такие инструменты? И снова, это очень открытые вопросы с точки зрения математических инструментов. В литературе мало известно о том, что дает такого рода свойства, которые мы ищем для цепочки поставок завтра.
Conor Doherty: Что ж, джентльмены, спасибо. Я помню о времени наших гостей, поэтому я думаю, что, будучи его клиентом, мы дадим последнее слово Джей. Есть ли что-то, что вы хотели бы поделиться с аудиторией, какой-то призыв к устойчивости, о котором вы мечтаете рассказать?
Jay Koganti: Да, устойчивость уже является большой темой в зале заседаний по всей цепочке поставок. Естественно, пандемия действительно усилила эту тему. Я думаю, просто будьте намеренными в этом. Есть большая возможность на стороне технологий. Я определенно вижу, даже когда мы говорим о менталитете, капиталовложениях, но также есть большая роль для технологий. Технология может действительно помочь в автоматизации или даже симуляциях, сделав ее реальным прокси для того, что может произойти, что может даже дать устойчивость на уровне мышления. Так что я думаю, просто выбирайте технологии с умом и действительно уделяйте глубокие инвестиции своего времени и энергии, чтобы сделать устойчивость основой корпорации. Вот все, что я могу сказать.
Conor Doherty: Ну, на этой ноте, джентльмены, я думаю, что я закончу. Джоаннес, большое спасибо за ваше время. Джей, большое спасибо за ваше время. И спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
