00:00:00 Changements de catégorie pendant la pandémie et introduction des invités.
00:01:14 Explication du Centre d’Excellence d’Estée Lauder et de son rôle dans les transformations stratégiques.
00:02:12 Différences entre la résilience de la supply chain et la lutte contre les incendies et leurs implications.
00:05:01 Le concept de “poly crisis” et l’importance de construire une résilience pour la planification à long terme.
00:07:11 Discussion sur les différentes classes de chocs et leur impact sur les supply chains.
00:09:54 Discussion sur la complexité de la gestion de la supply chain et les incitations des fournisseurs.
00:10:56 Transition de phase dans les supply chains et l’impact des perturbations post-pandémiques.
00:12:33 Importance de la résilience de la supply chain et ajustement aux changements du marché.
00:14:07 Utilisation des technologies numériques pour aligner l’offre et la demande pendant les perturbations.
00:16:36 Automatisation de la prise de décision pour une meilleure efficacité et résolution des points aveugles.
00:19:47 Discussion sur l’automatisation des processus et son rôle dans la réduction des tâches monotones.
00:20:24 Importance de l’automatisation stratégique et de la planification de scénarios pour anticiper les perturbations futures.
00:21:28 Évaluation de l’efficacité des initiatives de résilience et difficulté de mesurer la préparation.
00:24:01 Perspective des fournisseurs sur la vente de solutions de résilience et la tentation de faire des promesses excessives.
00:27:00 Importance de l’humilité et du scepticisme lors de l’évaluation du potentiel de la technologie pour atteindre la résilience de la supply chain.
00:29:54 Discussion sur la nécessité d’une préparation intentionnelle et de tests de résistance dans les supply chains mondiales.
00:30:41 Comment imiter des événements systémiques comme COVID pour tester la résilience de la supply chain.
00:32:33 Importance de la perspective financière à long terme et des aspects intangibles dans la résilience de la supply chain.
00:35:02 Précision des prévisions en haute dimension et outils de simulation pour la résilience de la supply chain.
00:37:01 Importance d’un horizon temporel de 3 ans pour la résilience de la supply chain et la croissance du marché.
00:39:27 Discussion sur les défis de la prévision et de la planification pour l’avenir.
00:40:37 Mises à niveau logicielles longues et leur impact sur la gestion de la supply chain.
00:41:49 Le rôle de l’intervention humaine et de l’automatisation dans la résilience de la supply chain.
00:43:10 Cultiver une culture de résilience grâce à la sélection et à la formation des employés.
00:45:01 Complexités de la projection des états de la supply chain et de la gestion des perturbations.
00:49:53 Faire des investissements stratégiques dans la technologie pour la résilience.
00:50:07 Remarques de clôture et appréciation des invités.
Résumé
Conor Doherty a interviewé Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’Excellence d’Estée Lauder, sur la résilience de la supply chain. Ils ont discuté de l’anticipation des perturbations, de la planification stratégique et de l’investissement dans la technologie, l’analyse des données et la formation des employés. Vermorel a souligné les tests de résistance et les prévisions précises dans les simulations, tandis que Koganti a mis l’accent sur la réflexion à long terme et la formation à la résilience. Ils sont tous deux d’accord sur la nécessité d’un changement culturel vers une mentalité d’action et de résilience, en utilisant des technologies telles que l’automatisation et les simulations pour se préparer à des scénarios potentiels.
Résumé étendu
Au cours de l’interview, Conor Doherty, l’animateur, discute de la résilience de la supply chain et de la lutte contre les incendies avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’Excellence d’Estée Lauder. Koganti explique qu’il travaille pour l’entreprise depuis 17 ans et qu’il est passionné par la transformation numérique de la supply chain depuis deux décennies.
Le Centre d’Excellence a été créé il y a environ huit ans pour maintenir les améliorations issues d’une transformation d’entreprise à grande échelle de manière continue. Le centre se concentre sur les transformations stratégiques de l’entreprise, notamment la transformation numérique, les nouveaux systèmes de planification et les nouveaux centres de distribution.
Koganti fait la distinction entre la résilience et la lutte contre les incendies, expliquant que la lutte contre les incendies est héroïque et axée sur la crise, mais qu’elle est épuisante et insoutenable. La résilience, en revanche, consiste à réagir à un choc ou à une crise et à se rétablir rapidement. Elle est plus structurelle, systématique et durable. Vermorel ajoute que bien que le fait d’avoir des employés prêts à sauver la situation soit un signe positif, de nombreuses urgences auraient pu être anticipées et évitées.
La pandémie a entraîné des changements significatifs dans les catégories, les gens restant chez eux et utilisant plus de produits de soin de la peau au lieu de maquillage. Cette situation souligne la nécessité de se concentrer sur des stratégies à long terme et d’anticiper les perturbations potentielles plusieurs années à l’avance. Koganti et Vermorel soulignent tous deux l’importance de la réflexion stratégique et de la résilience dans la gestion de la supply chain.
La résilience de la supply chain doit se concentrer sur la préparation aux chocs susceptibles de perturber l’ensemble de la supply chain, plutôt que de simplement réagir aux chocs au fur et à mesure qu’ils se produisent. Cela nécessite une réflexion et une planification stratégiques, en anticipant les risques potentiels et en élaborant des plans de contingence. Pour construire une supply chain résiliente, les entreprises doivent avoir une vision à long terme et investir dans de nouvelles technologies, l’analyse des données et la formation des employés.
Jay Koganti, en tant que vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder, a souligné l’importance de la transformation numérique dans la construction d’une supply chain résiliente. En adoptant de nouvelles technologies et l’analyse des données, les entreprises peuvent avoir une meilleure visibilité et un meilleur contrôle sur leur supply chain, et réagir rapidement aux perturbations.
Globalement, la construction d’une supply chain résiliente nécessite une approche proactive, plutôt que de simplement réagir aux chocs au fur et à mesure qu’ils se produisent. Cela nécessite d’investir dans de nouvelles technologies, l’analyse des données et la formation des employés, ainsi que d’avoir une vision à long terme et une planification stratégique. Ce faisant, les entreprises peuvent non seulement survivre, mais prospérer dans un environnement commercial de plus en plus complexe et imprévisible.
Au cours de l’interview, l’animateur, Conor Doherty, a interrogé Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder, sur les défis de l’optimisation de la supply chain. Vermorel a identifié deux grandes catégories de perturbations de la supply chain, à savoir les problèmes internes et les chocs externes. Les chocs externes peuvent inclure des problèmes avec les fournisseurs, le transport ou l’intervention gouvernementale, tandis que les problèmes internes peuvent inclure des défauts au sein d’une organisation qui sont amplifiés et affectent l’ensemble du système. Vermorel a également noté que les supply chains sont des systèmes complexes et que même de légères dysfonctionnements peuvent entraîner de graves problèmes en raison de l’interconnexion étroite des différentes zones. Il a ajouté que les fournisseurs peuvent inventer des problèmes de manière convaincante, créant ainsi encore plus de complexité dans le paysage. Koganti a convenu avec Vermorel et a ajouté que les entreprises doivent se préparer aux perturbations en créant des tampons et en investissant du capital dans des approches résilientes. Il a donné l’exemple d’un fabricant de médicaments qui avait des tampons en place et a pu répondre à la demande d’un médicament particulier pendant une pandémie. Koganti a également discuté de la manière dont les technologies numériques peuvent aider les entreprises à réaligner l’offre et la demande lors de changements de catégorie. Vermorel a noté que la technologie d’optimisation prédictive est confrontée à des défis pour faire face aux perturbations qui n’existent pas dans les données historiques. Enfin, Vermorel a mis en garde contre la surestimation des capacités des statistiques modernes à faire face aux écarts par rapport aux données historiques.
Lors d’une récente interview, Conor Doherty a discuté avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder. La discussion portait sur la construction de la résilience dans les supply chains. Vermorel a expliqué que les approches statistiques sont largement utilisées pour prendre des décisions en matière de gestion de la supply chain, notamment lorsqu’il s’agit de travailler à grande échelle avec des centaines de sites et de produits. Il a également souligné que la technologie statistique ne peut pas anticiper ou atténuer les crises, mais que l’automatisation peut libérer les équipes pour se concentrer sur les zones d’ombre de l’automatisation. Koganti a convenu, ajoutant que l’automatisation des activités routinières libère une capacité intellectuelle et que l’automatisation stratégique peut être utilisée pour la planification de scénarios afin de se préparer aux perturbations potentielles. Lorsqu’on lui a demandé comment évaluer l’efficacité des initiatives de résilience, Koganti a expliqué que c’était difficile à mesurer, mais que le temps de réponse et le temps de récupération étaient des mesures importantes à prendre en compte. La discussion s’est terminée par la reconnaissance que l’évaluation de la résilience musculaire est difficile mais importante.
Il est difficile de simuler un événement systémique comme COVID-19 dans le vide pour mesurer la résilience d’une supply chain. Cependant, les entreprises peuvent adopter des méthodologies de test de stress similaires à celles des vendeurs de logiciels pour se préparer aux perturbations de pointe. Il est important de construire intentionnellement la résilience dans l’ADN culturel d’une entreprise et de ne pas se concentrer uniquement sur l’efficacité. Être résilient signifie être capable de faire face à des situations préjudiciables, de survivre et de se rétablir rapidement. En tant que fournisseur de technologie, il est important d’être réaliste sur ce que la technologie peut et ne peut pas faire pour renforcer la résilience de la supply chain. L’humilité est essentielle pour aborder les solutions, car les enjeux sont élevés et impliquent la survie des entreprises. La fragilité des supply chains peut être considérablement accrue par la technologie seule, et bien qu’elle puisse aider à renforcer la résilience dans une certaine mesure, les enjeux sont plus larges que la seule supply chain. Dans l’ensemble, l’objectif devrait être de réduire les vecteurs potentiels de faiblesse ou de vulnérabilité dans la supply chain, sans nécessairement la rendre plus forte.
Pendant l’interview, l’animateur, Conor Doherty, a posé des questions à Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et à Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder, sur la résilience de la supply chain. Joannes a souligné l’importance des tests de stress et de la simulation pour se préparer aux perturbations inattendues dans les supply chains, telles que les fermetures de marché dues à COVID-19. Il a également mentionné le défi d’adopter une perspective financière qui prend en compte les investissements à long terme et la valeur des actifs immatériels, tels que le goodwill.
Jay a souligné l’importance d’un horizon temporel de trois ans pour évaluer la résilience des supply chains, car la plupart des actions, telles que la mise en place de nouvelles usines et de nouveaux centres de distribution, peuvent être réalisées dans ce délai. Joannes a souligné qu’il est nécessaire de penser plusieurs décennies à l’avance pour se préparer aux grandes crises qui ont une probabilité de se produire autour de 4 pour cent. Il a souligné la nécessité d’une prévision précise dans les simulations, car une illusion de résilience pourrait entraîner des inexactitudes arbitraires. La discussion a porté sur l’importance d’anticiper et de se préparer aux perturbations inattendues de la supply chain grâce aux tests de stress et à la simulation, ainsi que sur les défis liés à l’adoption d’une perspective financière à long terme et à la prévision précise des événements futurs.
Ce qui se passe dans le monde réel. Pendant l’interview, Conor Doherty, l’animateur, a discuté avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder, de l’optimisation et de la résilience de la supply chain. Ils ont discuté des défis liés à la projection de l’état futur des supply chains, de l’expression de l’intention et de la nécessité d’automatisation et d’automatisation des processus. Vermorel a parlé de la difficulté de projeter l’état futur d’une supply chain à partir d’une perspective multidimensionnelle. Il a également discuté de la nécessité d’exprimer une intention et du manque d’outils mathématiques pour le faire. Koganti a souligné l’importance d’une réflexion stratégique à long terme, d’une réflexion stratégique et de l’allocation des capitaux. Il a également parlé de la nécessité de former et de perfectionner les personnes en matière de résilience, grâce à des simulations et à des expérimentations. Ils ont tous deux convenu de la nécessité d’un changement culturel vers une mentalité d’action et de résilience. Koganti a également discuté de la possibilité de cycles de vie plus courts avec des améliorations progressives, plutôt que de projets décennaux.
Dans cette interview, Conor Doherty, l’animateur, interviewe Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Jay Koganti, vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder, sur l’optimisation et la résilience de la supply chain. Vermorel souligne l’importance de modéliser correctement des scénarios complexes de supply chain et de répondre aux questions de gestion de base afin d’éviter les erreurs de programmation qui pourraient conduire à des conclusions incorrectes. Il note également qu’il existe un manque d’instruments mathématiques dans la littérature qui peuvent fournir les propriétés souhaitées pour la supply chain de demain. Koganti souligne l’importance de construire intentionnellement la résilience dans la supply chain et d’utiliser la technologie, telle que l’automatisation et les simulations, pour créer de véritables proxies pour les scénarios potentiels. Il encourage à investir du temps et de l’énergie pour faire de la résilience un pilier de la coopération.
Transcription complète
Conor Doherty: Bienvenue sur LokadTV. Je suis votre animateur Conor, et comme toujours, je suis accompagné du fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Aujourd’hui, nous allons parler de la résilience de la supply chain en situation de lutte contre les incendies, et pour nous aider, nous avons invité Jay Koganti à nous rejoindre. Il est vice-président de la supply chain au Centre d’excellence d’Estée Lauder. Jay, bienvenue sur Lokad.
Jay Koganti: Merci.
Conor Doherty: Um, donc, Jay, permettez-moi de me présenter, vous savez, étant dans l’entreprise depuis près de 17 ans, je réalise de nombreuses transformations stratégiques au sein de l’entreprise, et la transformation numérique de la supply chain est ma passion et mon travail depuis les deux dernières décennies. Je suis très heureux d’être ici. Merci. Et, pour commencer, je suis juste curieux de savoir ce qu’est exactement le Centre d’excellence. Que faites-vous là-bas ? Quelles sont vos responsabilités ?
Jay Koganti: Oui, je pense que le Centre d’excellence a été créé il y a presque 8 ans maintenant. Nous sommes issus d’une grande transformation d’entreprise. Notre objectif initial était de savoir comment maintenir les améliorations de manière continue. Dans une grande entreprise, vous pouvez réaliser une grande transformation, puis revenir à la normale. Mais nous voulons nous assurer qu’il y ait une continuité et une innovation permanente. C’est pourquoi nous avons créé le Centre d’excellence. Nous réalisons des transformations stratégiques pour l’entreprise, que ce soit une transformation numérique, des systèmes de planification ou des centres de distribution. Beaucoup de ces choses viennent du Centre d’excellence.
Conor Doherty: Oui, donc il semble que vous soyez la personne idéale à qui poser cette question. En ce qui concerne la résilience et la lutte contre les incendies, lorsque vous l’expliquez à d’autres personnes dans le cadre de ces transformations, que leur dites-vous en termes simples ?
Jay Koganti: Oui, je pense que intuitivement, beaucoup de gens pensent que la lutte contre les incendies est synonyme de résilience. Je veux dire, de toute évidence, la distinction est claire, même en Amérique, nous l’appelons que ce soit la lutte contre les incendies ou les prises de plongée. C’est comme sauver la journée, n’est-ce pas ? Il y a une crise qui survient, quelqu’un saute héroïquement et sauve la situation. Mais nous savons que c’est épuisant, ce n’est pas durable. C’est un coup unique, alors que la résilience consiste à savoir comment réagir à un choc ou une crise, puis à se rétablir rapidement à la phase initiale. C’est plus structurel, plus systématique. C’est une différence fondamentale car vous pouvez lutter contre les incendies tous les jours, mais la résilience est quelque chose sur laquelle vous pouvez compter au quotidien.
Joannes: Mes réflexions ? Oui, je veux dire, la chose intéressante lorsque je pense à la résilience, c’est que parmi nos clients et les entreprises qui opèrent dans la chaîne d’approvisionnement en général, il y a énormément d’urgences très accidentelles que l’on peut observer. Donc, oui, il est tout à fait normal d’avoir des personnes dans l’entreprise prêtes à tout pour sauver la situation. C’est une chose très positive, cela signifie que les gens se soucient. Mais là où je dirais que cela peut refléter une réalité qui n’est pas si bonne pour l’entreprise, c’est que ce que je constate, c’est que certaines choses auraient pu être évitées dès le départ et n’auraient pas nécessité de geste héroïque pour être résolues. La situation aurait pu être résolue, et surtout, je veux dire, nous sommes une entreprise de logiciels. Donc, nous interagissons avant tout avec les infrastructures informatiques des entreprises. Du point de vue informatique, je vois des systèmes qui font face à une crise par jour, parfois plusieurs, et pour des raisons qui auraient dû être évitées dès le départ. Il s’agit à la fois de problèmes de compatibilité dans le processus de transition d’une version à une autre et du fait que ces chaînes d’approvisionnement sont très complexes. Donc, vous avez énormément de personnes, évidemment, mais vous avez aussi énormément de logiciels, énormément de couches. Vous finissez par avoir, du moins du côté logiciel de l’image, énormément de problèmes très artificiels. Des problèmes qui ne reflètent aucun défi majeur. Ce n’est pas une catastrophe naturelle ; c’est une catastrophe causée par l’homme, et c’est très accidentel. Ce qui est assez intéressant, c’est que je constate que, par exemple, en ce qui concerne une catastrophe comme un incendie dans un entrepôt, les gens font tout leur possible pour éviter ce genre d’accidents, mais il y a d’autres domaines où les incidents se produisent régulièrement et il semble que les entreprises apprennent très lentement de leurs erreurs. Elles apprennent, la situation s’améliore, mais cela semble être un processus assez lent. De plus, je pense que l’on pourrait dire que ces deux ou trois dernières années, il y a eu de nombreuses perturbations majeures que nous connaissons tous, comme COVID, la reprise post-COVID. Il y a aussi de nombreuses petites perturbations. C’est une crise polyvalente, comme quelqu’un l’a qualifiée. Il y a toujours plusieurs crises qui émergent, s’amplifient. Elles se nourrissent les unes des autres. C’est un thème récurrent pour la plupart des chaînes d’approvisionnement au cours de l’année écoulée environ. C’est là que la résilience devient un sujet important. Comment la construire réellement ? Et comme vous l’avez souligné, je ne pense pas que cela concerne des incidents accidentels et la manière d’y répondre. C’est plus structurel pour moi. Vous devez presque penser à ces choses. Vous devez planifier, anticiper et vous préparer dans une perspective stratégique. Vous devez envisager un horizon de deux à trois ans. Comment vous préparez-vous à ce genre de situation de crise polyvalente ?
Joannes Vermorel: Je suis désolé, permettez-moi de recommencer. Il y a des choses qui auraient pu être évitées dès le départ et qui n’auraient pas nécessité de geste héroïque pour être résolues. La situation aurait pu être résolue, et surtout, je veux dire, si vous regardez bien, nous sommes une entreprise de logiciels. Donc, nous interagissons avant tout avec l’infrastructure informatique des entreprises. Du point de vue informatique, je vois des systèmes qui font face à une crise par jour, parfois plusieurs, et pour des raisons qui auraient dû être évitées dès le départ. Il y a à la fois des problèmes de compatibilité dans le processus de transition d’une version à une autre et en raison de la complexité de ces chaînes d’approvisionnement. Donc, vous avez des tonnes de personnes, évidemment, mais vous avez aussi des tonnes de logiciels, des tonnes de couches. Vous finissez par avoir, du moins du côté logiciel, des tonnes de problèmes très artificiels. Des problèmes qui ne reflètent aucun défi majeur. Ce n’est pas une catastrophe naturelle ; c’est une catastrophe causée par l’homme, et c’est très accidentel. Ce qui est assez intéressant, c’est que je constate que, disons, en termes de catastrophe, comme un entrepôt qui prend feu, les gens font tout leur possible pour éviter ce genre d’accidents, mais il y a d’autres domaines où les incidents se produisent encore et encore, et il semble que les entreprises apprennent très lentement de leurs erreurs. Elles apprennent, la situation s’améliore, mais il semble que ce soit un processus assez lent. De plus, je pense que l’on pourrait dire que ces deux ou trois dernières années, il y a eu de nombreuses perturbations majeures que nous connaissons tous, COVID, reprise post-COVID. Il y a aussi de nombreuses petites perturbations. C’est une crise polyvalente, comme quelqu’un l’a dit. Il y a toujours plusieurs crises qui émergent, s’amplifient. Elles se nourrissent les unes des autres. Il y a un thème récurrent pour la plupart des chaînes d’approvisionnement au cours de l’année écoulée environ. C’est là que la résilience devient un sujet important. Comment la construire réellement ? Et comme vous l’avez souligné, je ne pense pas que cela concerne des incidents accidentels et la réponse à ceux-ci. C’est plus structurel pour moi. Vous devez presque penser à ces choses. Vous devez planifier, anticiper et vous préparer dans une perspective stratégique. Vous devez envisager un horizon de deux à trois ans. Comment vous préparez-vous à ce genre de situation de crise polyvalente ?
Conor Doherty: Cela m’amène parfaitement à quelque chose dont je voulais parler, et Joannes, je vais commencer par vous car lorsque nous parlons de résilience et de lutte contre les incendies, il semble que cela soit une réponse. Donc, la résilience est une réponse à quelque chose. La lutte contre les incendies est certainement une réponse à un événement, et ces événements sont, je crois, des chocs. Et il existe plusieurs classes de chocs, et tous ne sont pas des menaces existentielles pour une chaîne d’approvisionnement. Donc, Joannes d’abord, et je m’adresserai ensuite à vous, Jay, pourriez-vous développer un peu sur les classes de chocs et sur ceux sur lesquels nous devrions vraiment nous concentrer du point de vue de la chaîne d’approvisionnement ?
Jay Koganti: La catégorisation des chocs est très difficile car il y en a tellement. En gros, on pourrait dire qu’il y a des chocs de demande où votre client, pour une raison ou une autre, disparaît, soit parce qu’il n’est plus intéressé par vos produits, soit parce qu’il n’a plus les moyens de les acheter, soit parce qu’il se tourne vers un concurrent. Cela serait du côté de la demande. Du côté de l’offre, il existe plusieurs types de chocs différents, tels que les catastrophes naturelles, les grèves de travailleurs, les troubles géopolitiques, les fermetures de ports, les pandémies comme COVID-19. Il y a aussi des chocs technologiques tels que les cyberattaques ou les défaillances des systèmes informatiques critiques. Enfin, il y a des chocs financiers tels que les fluctuations des devises ou les marchés de crédit.
Conor Doherty: Pouvez-vous parler un peu des différents types de chocs qui peuvent survenir dans une chaîne d’approvisionnement ?
Joannes Vermorel: Du côté de l’offre, il y a des chocs qui vous empêchent de servir vos clients. Cela peut être parce que votre usine ne fonctionne pas correctement, votre fournisseur ne fonctionne pas correctement, ou vous ne pouvez pas transporter les marchandises. Il y a donc deux grandes classes de chocs. Mais il peut y avoir beaucoup d’autres chocs. Par exemple, cela peut être un problème de litige, ou cela peut être une nouvelle réglementation qui vous empêche simplement de faire les choses comme vous le faisiez auparavant. Même pendant la pandémie, le problème était les confinements, et dans ce cas, vous avez une intervention gouvernementale autoritaire qui décide simplement de fermer votre entreprise. Peut-être est-ce dans l’intérêt général, mais le résultat est que votre entreprise est fermée du point de vue de votre chaîne d’approvisionnement, ou l’un de vos fournisseurs critiques, et cela crée un problème pour vous.
Joannes Vermorel: Donc, juste une catégorisation, mais comme nous l’avons vu, par exemple, avec Southwest Airlines, parfois c’est juste un problème logiciel qui met votre entreprise à l’arrêt. Parfois, c’est quelque chose qui est purement interne, ce qui reflète votre propre organisation ou certains défauts de votre organisation qui deviennent amplifiés au point où l’entreprise dans son ensemble s’arrête. Juste parce que, encore une fois, les chaînes d’approvisionnement sont des systèmes. Lorsque quelque chose commence à fonctionner, cela a tendance à se ramifier et à se propager dans d’autres domaines. Lorsque vous avez une entreprise fortement optimisée, les choses ont tendance à être très étroitement liées, et donc les points à payer pour l’efficacité sont que lorsque quelque chose commence à dysfonctionner d’un côté de votre système, cela peut se ramifier et avoir un impact sur de nombreux autres systèmes. Vous pourriez facilement tout désolidariser, mais vous perdriez les économies d’échelle et bien d’autres choses encore.
Joannes Vermorel: Donc, en fin de compte, vous êtes confronté à de nombreuses choses qui peuvent potentiellement mal tourner, et même des fournisseurs comme moi-même, Lokad, un fournisseur de logiciels, sont enclins à inventer des problèmes car ce sont encore plus de choses que vous pouvez vendre. Donc, vous avez ces problèmes où ce n’est pas seulement difficile dans le sens où il y a tant de diversité, c’est qu’il y a beaucoup de personnes dans l’espace qui ont un intérêt direct à inventer des problèmes car s’il y a un nouveau problème, cela signifie que vous pouvez potentiellement apporter une solution. Je ne nie pas le fait qu’il puisse y avoir des problèmes. Je dis simplement que cela rend le paysage encore plus complexe lorsque vous avez des personnes qui peuvent inventer des problèmes de manière très convaincante.
Jay Koganti: Pensez-vous que tout cela est exact ? Je pense qu’il y a beaucoup de choses dans la chaîne d’approvisionnement. Je crois qu’il y a une grande transition de phase. Donc, en ce qui concerne l’après-pandémie, nous pourrions voir de nombreuses perturbations structurelles continuer à se produire. Et je pense que cela va durer au moins selon moi, pour les prochaines années. Que ce soit des défis macroéconomiques liés à l’inflation, des entreprises qui ferment, la crise énergétique que nous connaissons, et toutes ces choses, qui ont un effet amplificateur. Mais aussi, je pense que de nombreuses entreprises ne sont pas préparées à cela. Que ce soit une perturbation majeure, je vais vous donner un exemple. Même récemment, aux États-Unis, il y a une trilogie de virus en cours.
Conor Doherty: Alors Joannes, pouvez-vous nous parler de votre expérience en matière d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement pendant la pandémie ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, Conor. Pendant la pandémie, nous avons assisté à une résurgence de virus et les gens manquaient de médicaments de base comme le sirop contre la toux. Alors, je me suis dit, pourquoi ne pas se préparer à de telles situations ? J’ai parlé à un ami qui m’a dit qu’un seul fabricant de médicaments, Claritin, était préparé car il disposait d’une capacité tampon pour soutenir la production. Cela m’a fait réaliser que nous devons réfléchir à la manière de mettre en place des tampons et d’investir notre capital au bon endroit pour créer de la résilience dans la chaîne d’approvisionnement. Ce n’est pas le point fort historiquement des chaînes d’approvisionnement, car nous sommes tous axés sur l’efficacité.
Jay Koganti: Oui, Joannes a raison. Nous devons nous préparer et anticiper en créant des tampons, afin de pouvoir aborder les choses de manière plus résiliente. Pendant la pandémie, nous avons assisté à des changements majeurs dans les catégories, avec les gens utilisant plus de produits de soins de la peau lorsqu’ils restent à la maison, et plus de maquillage lorsqu’ils sortent. Cela a posé le défi de réduire les actifs de fabrication pour une catégorie et d’augmenter la production de manière agile pour une autre.
Conor Doherty: Et comment avez-vous relevé ce défi ?
Jay Koganti: Au début, cela a été un peu surprenant, mais nous avons rapidement réalisé que nous devions le faire quotidiennement de manière manuelle. Pour une grande entreprise avec 300 à 400 actifs dans le monde, nous devions exploiter les technologies numériques pour comprendre comment la demande évoluait et la réaligner avec l’offre. Cela nécessitait une approche systémique que nous avons développée et sommes maintenant prêts à utiliser pour tout changement ou rebondissement futur dans les catégories.
Conor Doherty: Et Joannes, pouvez-vous nous parler des défis auxquels sont confrontées des entreprises comme Lokad dans la prédiction et l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement lors de tels événements ?
Joannes Vermorel: Oui, Conor. L’un des principaux défis est que les choses qui nécessitent une capacité de résilience n’existent pas dans les données. Cela est particulièrement vrai pour les événements Black Swan ou les événements qui s’écartent de la norme. Les statistiques modernes ne sont pas capables d’extrapoler très loin, et nous devons faire attention à ne pas surestimer ce qu’elles peuvent faire. Ainsi, le défi pour des entreprises comme la mienne, qui s’appuient principalement sur des données historiques, est de développer des technologies de prévision et d’optimisation prédictives qui peuvent anticiper de tels événements et rediriger les ressources en conséquence.
Conor Doherty: Alors, Joannes, pouvez-vous nous parler un peu de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement et du rôle des données dans ce processus ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, Conor. Dans l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, les données jouent un rôle crucial. Cependant, les données impliquées sont très mécaniques et il n’y a pas d’intelligence en elles. Même si quelque chose semble évident pour les humains qui observent le processus, cela peut ne pas être évident à partir des données. Les données ne montrent que des cycles et des schémas qui se répètent. C’est pourquoi les approches statistiques sont encore largement utilisées, surtout lorsqu’il s’agit de travailler à grande échelle, avec des centaines de sites, de produits et de milliers de SKUs.
Jay Koganti: Je suis d’accord avec Joannes. Lorsque l’on travaille à une si grande échelle, nous avons besoin de mécanisation pour nous aider à prendre des décisions, car il n’est pas pratique d’employer des milliers de commis pour gérer manuellement les niveaux de stocks. Cependant, cette approche a ses limites, car les données peuvent ne pas refléter ce qui se passe en temps réel et il peut falloir des semaines pour que les données rattrapent la situation réelle.
Joannes Vermorel: Exactement, Jay. Chez Lokad, nous résolvons ce problème en automatisant les décisions banales, telles que celles liées à la fabrication et à d’autres domaines de la chaîne d’approvisionnement. Cela libère du temps pour que les gens puissent se concentrer sur ce que notre recette numérique ne peut pas capturer. Les gens doivent avoir la capacité de réfléchir aux angles morts de notre automatisation et à ce qui n’est même pas capturé par nos recettes numériques.
Conor Doherty: Donc, vous dites que l’automatisation peut réellement aider les équipes à consacrer plus de temps à réfléchir à des choses qui ne sont pas capturées par les données ?
Joannes Vermorel: C’est exact, Conor. L’automatisation peut réellement libérer du temps pour que les gens puissent réfléchir aux angles morts de nos recettes numériques. C’est crucial, car aucune technologie statistique ou technologie axée sur les données ne peut anticiper ou atténuer tous les chocs. Cependant, en libérant les équipes, nous pouvons leur donner le luxe de réfléchir longuement et profondément à ces crises qui se produisent et d’apporter des corrections basées sur leurs connaissances humaines en plus du système.
Jay Koganti: Je suis tout à fait d’accord. L’automatisation ne remplace pas des personnes intelligentes et dévouées qui peuvent consacrer du temps à réfléchir aux crises en cours et à ce que cela signifierait de faire quelque chose qui est dans l’intérêt de l’entreprise à long terme. Agir dans l’intérêt de l’entreprise à long terme est un problème difficile, et il existe de nombreux chemins et décisions potentielles qui peuvent être flous.
Conor Doherty: Jay, est-ce que cela correspond à votre approche de la construction de la résilience, un mélange d’automatisation mais avec une supervision de la direction ?
Jay Koganti: Oui, je suis tout à fait d’accord sur la partie automatisation des processus. L’automatisation des activités banales libère beaucoup de capacité. Je pense que c’est certainement une grande partie de la conversation sur la lutte contre les incendies. Si vous luttez contre des incendies tous les jours, votre capacité intellectuelle est épuisée, vous ne vous concentrez pas sur les grandes choses. Donc je pense que c’est vraiment là-dessus que se concentre la transformation numérique. Mais j’ajouterai une autre dimension également. Il y a une grande opportunité d’automatisation stratégique autour de la planification de scénarios, par exemple. C’est comme une forêt et des arbres, n’est-ce pas ? Vous pouvez faire beaucoup d’arbres chaque jour en fonction de petites activités banales. De plus, comment pouvez-vous anticiper ce à quoi ressembleront les perturbations majeures dans deux ou trois ans ? Quels pourraient être les principaux changements de demande qui pourraient se produire, n’est-ce pas ? Quels pourraient être les scénarios qui vous préparent vraiment en tant qu’entreprise, que ce soit de nouveaux centres de distribution ou de nouvelles usines ? Les changements démographiques et toutes ces choses nécessitent également un degré élevé d’automatisation. Vous ne pouvez pas vraiment exécuter des centaines de feuilles Excel et essayer de simuler ces choses. C’est très difficile à faire. Je pense que c’est une chose à laquelle nous devons tous investir, et nous avons beaucoup investi dans ce domaine, c’est certainement les capacités de planification de scénarios. Ainsi, vous pouvez réellement vous préparer et construire une résilience structurelle au sein de votre organisation.
Conor Doherty: Eh bien, cela m’amène à ma question suivante, qui est essentiellement de savoir comment évaluer l’efficacité des initiatives de résilience. Donc, pour cette question, supposons qu’un choc ne se soit pas produit. Il y a eu une période prolongée d’activité normale, mais vous voulez savoir, est-ce que je dépense mon argent judicieusement ? Ai-je réellement mis en place un modèle d’entreprise résilient et durable ?
Joannes Vermorel: Oui, je pense que c’est une question très difficile, n’est-ce pas ? Je veux dire, beaucoup de clients, vous ne savez pas ce qui va vous frapper, n’est-ce pas, et comment vous allez réagir, n’est-ce pas ? C’est très difficile à anticiper. Aussi, juste une autre chose anecdotique, vous savez, beaucoup d’entreprises luttent avec cela parce que nous n’écrivons pas d’allocation de capital pour cela, n’est-ce pas ? Vous préférez donc dépenser de l’argent pour une croissance du marché, vous savez, des promotions web. Vous ne voulez pas mettre une capacité tampon supplémentaire parce que vous ne savez pas si cela va être vraiment utile ou non, n’est-ce pas ? Donc je pense que le point sur la façon de mesurer est l’une des mesures que nous considérons comme très importantes, c’est le temps de réponse, n’est-ce pas ? Lorsque la crise survient, qu’elle soit de petite ou de grande ampleur, à quelle vitesse vous réagissez, que ce soit au niveau des personnes, de la technologie, etc. La deuxième mesure très importante est le temps de récupération ou de rebond. Il ne s’agit pas seulement de réagir, mais aussi de ramener les choses à l’état initial ou à la phase initiale. Je pense que ce sont les deux mesures importantes. Encore une fois, c’est très difficile à faire pour chaque petite crise, mais pour les plus grandes crises, nous y prêtons certainement attention, vous savez, “Eh bien, cette crise est survenue, vous savez, quand avons-nous réagi, n’est-ce pas ? Quand sommes-nous revenus à la phase d’état stable ?” Vous savez, c’est une bonne mesure de vos systèmes et de vos personnes, de votre niveau de préparation. Si cela a du sens ?
Conor Doherty: Absolument, absolument. Et d’ailleurs, lorsque vous dites que c’est difficile parce que c’est pour évaluer ce genre de résilience musculaire et pourquoi je l’ai trouvé…
Conor Doherty: C’est très intrigant et assez drôle que beaucoup de mes pairs, je parle des fournisseurs de logiciels d’entreprise, évitent largement la question. Du point de vue d’un fournisseur, c’est une très bonne chose. Vous vendez quelque chose, et si ça ne fonctionne pas, l’entreprise fait faillite et disparaît. Donc vous vous retrouvez avec le témoin, et si ça fonctionne, alors vous pouvez prétendre que c’est grâce à vous. Donc vous voyez, en tant que fournisseur, il y a cette sorte d’asymétrie où si vous échouez, personne ne remarquera votre isolation. Et oui, vous êtes complètement isolé. Mais si vous réussissez, alors vous pouvez réellement revendiquer que c’est grâce à vous, du moins en partie, ce qui fait, vous savez, du moins pour moi, j’essaie vraiment de comprendre si ce genre de choses fonctionne ou non. Mais en effet, c’est très, très difficile. Et pour un fournisseur, il est très tentant de prétendre simplement que vous avez quelque chose qui fonctionne parce que grâce à cette asymétrie, même si ce n’est pas le cas, vous êtes largement protégé du fait que ce que vous proposez ne fonctionne tout simplement pas.
Joannes Vermorel: Mais vous voyez, en fin de compte, ma façon d’aborder cela est un peu comme, vous voyez, il y a des sujets généraux qui sont tout simplement incroyablement difficiles et évasifs à aborder, comme le bonheur au travail. Vous savez, ce genre de choses est incroyablement difficile à aborder directement. Donc la façon dont j’aborde cela, c’est de réfléchir à ce que je pourrais faire qui pourrait aggraver la situation, et essayons d’éviter cela. Donc c’est une ambition beaucoup plus modeste, vous savez ? Il ne s’agit pas de rendre les clients plus résilients. Il s’agit de commencer par ce que je peux arrêter de faire ou de vendre qui ne rendrait pas l’entreprise cliente encore plus fragile qu’elle ne l’est déjà ? En effet, vous mentionniez la dimensionnement des tampons. Si, en tant que service d’optimisation des stocks, vous optez pour le plus maigre des plus maigres, avec une perspective à très court terme, vous pouvez donner l’impression à votre client que vous avez économisé une énorme quantité de fonds de roulement. Et si vous regardez, par exemple, les entreprises de logiciels, elles prétendent toutes avoir réduit les stocks de 30, voire 50. Mais si deux fois par décennie, à cause de cela, toute votre chaîne d’approvisionnement explose, était-ce sage ? Oui, à court terme, vous économisiez beaucoup de fonds de roulement. Mais si deux fois par décennie, vous faites exploser toute votre voiture maintenant de Goodwill avec tous vos clients simplement parce que vous avez, comme, un court-circuit majeur, cela pourrait ne pas être une chose si sage à faire. Mais pour le fournisseur, vous savez, la technique est “Prenez l’argent et fuyez”.
Jay Koganti: Donc, si je peux résumer cela avant de revenir vers vous, Conor, parce que je veux m’assurer d’avoir bien compris, est-ce que votre position est que vous voulez commencer par réduire les vecteurs potentiels de faiblesse ou les vecteurs de faiblesse, pas nécessairement l’idée de vous rendre plus fort ? Il s’agit simplement d’éliminer les zones de faiblesse dans la supply chain ?
Joannes Vermorel: Non, je pense que les métriques données par nos invités étaient en fait assez pertinentes. C’est votre capacité à faire face à quelque chose de très préjudiciable, à survivre au préjudice, puis à revenir à la situation initiale. Donc je pense que c’est à peu près ça, la résilience, vous savez ? Ne pas mourir et ensuite se rétablir, et idéalement, le faire rapidement. Mais le défi, c’est que littéralement quand il y a un requin, ce n’est pas seulement la supply chain. Vous savez, les finances sont partout.
Conor Doherty: Le marketing est toujours un lieu de vente, etc. Donc c’est évidemment un problème qui concerne toute l’entreprise. Et la façon dont je vois les choses, du moins de notre position en tant que fournisseur, c’est qu’il faut faire preuve d’humilité. Parce que si vous promettez une solution et que vous ne la livrez pas, c’est très mauvais. Vous savez, c’est le serment d’Hippocrate : d’abord, ne pas nuire. Et donc, en tant que fournisseur de technologie, vous devez être réaliste quant à ce que votre technologie peut faire. Je suis très sceptique quant au fait que la technologie seule puisse rendre une supply chain résiliente. Je dirais même que c’est loin d’être le cas. Mais ce que je peux voir, c’est qu’avec la technologie seule, vous pouvez rendre la supply chain assez fragile. Cela, j’en suis convaincu. Dans l’autre sens, la fragilité, vous pouvez aller très, très loin avec la technologie. La résilience, dans une certaine mesure, la technologie peut aider. Mais je pense que pour être très résilient, les enjeux sont beaucoup plus importants et beaucoup plus larges que simplement la supply chain. C’est ce que je pense. Et c’est là que je pense que nous devons aborder cela, du moins du point de vue de la solution, avec humilité car les enjeux sont très élevés. Parce qu’en fin de compte, il s’agit de la survie des entreprises. Donc, en ce qui concerne ces entités, les enjeux ne peuvent pas être plus élevés.
Jay Koganti: Oui, non, je pense que ce sont tous de bons points. Pour moi, c’est tout à fait juste. Mais aussi, je pense que cela doit être intentionnel. Cela doit faire partie de l’ADN culturel. Cela ne se produira pas automatiquement. Du moins, je pense que vous devez être intentionnel en termes de la manière dont vous investissez le bon capital, car souvent, les supply chains sont axées sur l’efficacité - comment vous gérez votre fonds de roulement, votre service, et toutes ces choses. Souvent, ce sont des pensées secondaires et des réflexions sur les tampons et tout ça. C’est du capital gaspillé. C’est ainsi que les gens le voient. Mais compte tenu du changement mondial, qu’il s’agisse de la re-globalisation, de la reconfiguration de la supply chain, des contraintes de ressources ou des problèmes climatiques, si vous ajoutez toutes ces choses, je pense que pour la prochaine décennie environ, nous devons être très intentionnels à ce sujet. La préparation vient également des tests de résistance. Une des choses en lesquelles je crois personnellement, c’est la façon dont vous testez la résistance de votre système face à une grande perturbation.
Conor Doherty: C’est ce que j’allais vous demander.
Jay Koganti: Oui, donc je pense que c’est aussi une grande partie de cela.
Conor Doherty: Parfait enchaînement, en fait. Comment exactement, si je peux juste rebondir là-dessus avec Jay, comment peut-on imiter ou créer, dans un vide, un événement systémique comme COVID, par exemple ? Comment peut-on soumettre notre supply chain à cela, et ensuite mesurer notre résilience ? Je veux dire, je ne peux pas concevoir cela, donc je suis juste curieux. Comment cela fonctionnerait-il ?
Jay Koganti: Oui, je pense que la meilleure façon, je veux dire, je ne pense pas que nous nous en sortions très bien dans les chaînes d’approvisionnement mondiales. C’est une partie du problème, n’est-ce pas ? Ou, vous savez, pandémie et post-pandémie. Je pense que probablement les meilleures entreprises qui le font vraiment sont les fournisseurs de logiciels. Ils ont cette méthodologie traditionnelle de test de résistance qui prépare à une perturbation maximale. Du moins, je pense, certaines parties de la chaîne d’approvisionnement se rendent compte et essaient de développer des capacités et d’adopter ces méthodologies et techniques, par exemple.
Conor Doherty: Il est très difficile d’imiter une perturbation majeure comme COVID, n’est-ce pas ? Vous ne pouvez pas arrêter votre activité et faire les tests. Mais ce que vous pouvez faire, c’est anticiper, n’est-ce pas ? Si une fermeture majeure d’un centre de distribution se produit, vos lignes d’approvisionnement sont coupées. Quelles sont vos routes alternatives par lesquelles les stocks s’écoulent ? Si la demande connaît un changement majeur, si le marché est complètement fermé, comment y répondez-vous ? Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être réactif. Vous pouvez réellement anticiper, n’est-ce pas ? Et vous devez simuler, vous savez, simuler et voir si vous êtes prêt ou non. Ce genre de test de résistance, je pense que nous devrions tous y investir, c’est certain.
Jay Koganti: Eh bien, cela fait suite à un point que vous avez mentionné auparavant. Oui, et ici, j’aurais, je veux dire, rebondissant sur ce que vous venez de dire, deux choses me viennent à l’esprit. D’abord, du point de vue financier, puis de la simulation à des fins de test de résistance. En ce qui concerne l’aspect financier, la chose intéressante et le défi auquel je suis confronté, vous savez, en général, je préconise fortement une perspective financière. Mais historiquement, ce genre d’approches avait, je dirais, une mauvaise presse parce que, surtout dans les années 80 et 90, il y avait même beaucoup de films hollywoodiens où vous verriez que le méchant a une sorte d’approche financière incroyablement à court terme où le méchant de l’histoire fait des choses terribles avec une perspective incroyablement à court terme. Vous savez, diviser les entreprises en petits morceaux juste pour gagner un peu avec un horizon très, très court. Donc je crois que, en effet, néanmoins, si nous voulons être vraiment efficaces, nous devons compter ces dollars, mais cela signifie compter les dollars avec une perspective à long terme, ce qui est un exercice très difficile parce que soudainement vous ne pouvez pas simplement faire confiance à vos instruments financiers habituels de premier ordre, vous savez, ce qui apparaît dans vos livres. Si vous êtes Estée Lauder, par exemple, vous avez une marque mondialement connue. Il a fallu des décennies pour la construire. La valeur est en grande partie à la fois complètement intangible, mais aussi très réelle. Et donc, si nous voulons compter ces dollars, cela signifie qu’il y a beaucoup de choses qui n’apparaîtront jamais dans les livres, mais qui sont toujours très réelles et qui doivent être prises en compte. Donc, voilà, je dirais que ma réponse est que sur le plan financier, le principal défi que j’ai est d’amener mes prospects et clients à adopter cette perspective financière, mais cela inclut des tonnes de choses qui sont à la fois très rationnelles mais très inventées. C’est aussi, c’est un paradoxe, vous savez, parce que vous pensez littéralement des décennies à l’avance. Donc, il y a des choses qui sont inventées dans le sens où si nous regardons le Goodwill, vous savez, il n’y a pas de mesure scientifique de la Goodwill des clients, surtout si vous pensez à deux décennies à l’avance. Néanmoins, c’est très important, donc il faut le faire.
Joannes Vermorel: Et ensuite, en ce qui concerne les tests de simulation de stress, je vois que du point de vue du fournisseur, une chose qui m’intéresse, c’est que, par exemple, lorsque vous faites une simulation, vous faites une prévision, vous savez, d’une certaine manière. Et ce qui est intéressant, c’est que lorsque vous faites cette prévision à haute dimension, quelle est votre précision ? Regardez, j’ai développé quelques techniques intéressantes sur la signification de la précision de votre simulation.
Conor Doherty: Donc, nous avons beaucoup de choses à démêler ici. Commençons par Joannes. Joannes, tu as mentionné plus tôt la précision des simulations de la chaîne d’approvisionnement. Pouvez-vous expliquer pourquoi c’est un problème non trivial ?
Joannes Vermorel: Oui, Conor. La précision des simulations de la chaîne d’approvisionnement est un problème très difficile car ce n’est pas quelque chose de unidimensionnel. Il ne s’agit pas seulement d’avoir la précision d’un élément. Vous devez projeter l’état futur de la chaîne d’approvisionnement, qui comporte de nombreux facteurs interdépendants. C’est donc une question très délicate à répondre.
Conor Doherty: Je vois. Et vous avez également mentionné que la plupart des personnes qui promeuvent ces technologies ne remettent pas en question la précision sous-jacente de ces simulations. Pouvez-vous développer cela ?
Joannes Vermorel: Oui, Conor. Si vous n’avez pas d’instruments mathématiques dédiés pour évaluer la précision de ces simulations, vous ne savez même pas si elles sont précises ou non. Vous pourriez être arbitrairement imprécis et avoir une illusion de résilience, ce qui est encore pire. Vous pouvez avoir une illusion de résilience basée sur des outils qui ont fait des prévisions sans aucune évaluation de la précision.
Conor Doherty: C’est un bon point. Jay, vous avez mentionné plus tôt une période de deux à trois ans en parlant de résilience. Pouvez-vous expliquer pourquoi c’est important et comment mesurez-vous la résilience dans cette période ?
Jay Koganti: Oui, Conor. Lorsque nous examinons la croissance du marché, les opportunités de vente, les changements démographiques et d’autres indicateurs, nous devons avoir une perspective beaucoup plus longue. Mais en ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement, nous pouvons pratiquement tout faire dans un délai de trois à quatre ans. Nous pouvons mettre en place une nouvelle usine, un nouveau centre de distribution, de nouvelles voies, etc. De plus, il est très difficile de prédire des horizons plus longs car les possibilités sont trop nombreuses. Ainsi, une période de trois ans est un indicateur suffisamment fiable pour réfléchir à l’allocation des capitaux et des actifs.
Conor Doherty: Je vois. Joannes, vous avez mentionné la réflexion sur plusieurs décennies. Pouvez-vous expliquer pourquoi c’est important et comment cela est lié à la prévision probabiliste ?
Joannes Vermorel: Oui, Conor. Le paradoxe est que si l’on pense aux grandes crises qui se produisent, disons, quatre fois par siècle, et que nous prenons le XXe siècle, qui a connu deux guerres mondiales et d’autres événements, nous devons aborder cela en pensant à la prévision probabiliste. C’est juste…
Conor Doherty: Vous savez, la résilience découle de cette mentalité d’action, de cette orientation, comment y répondez-vous de la manière la plus agile ? C’est aussi une question de culture, n’est-ce pas ? Vous devez vraiment créer cette ADN culturelle, et cela prend du temps.
Jay Koganti: Eh bien, il y a deux points là. Si je peux intervenir, je vais aussi vous poser la question, Joannes, mais lorsque vous parlez d’inculquer ou de cultiver cette sorte d’ADN, comme vous l’appelez, comment procédez-vous ? Parce que, encore une fois, il s’agit vraiment d’un changement d’esprit et de culture.
Jay Koganti: Je pense qu’il faut d’abord faire un choix judicieux des personnes que vous recrutez, n’est-ce pas ? C’est une chose. L’autre chose, c’est comment les former ? Une grande partie de la préparation vient en réalité de la simulation. Vous posez la question : “Eh bien, votre centre de distribution va fermer pendant la semaine prochaine, comment vous y prendriez-vous ? Dites-moi.” Donc, c’est le genre de choses sur lesquelles vous formez et perfectionnez les gens à réfléchir. Ce genre de choses pourrait arriver, n’est-ce pas ? Vous construisez donc réellement la résilience en tant que partie intégrante d’un programme pour les équipes. C’est ce que je voulais dire par là, il faut le créer très intentionnellement, que ce soit par la formation, la simulation ou même l’expérimentation liée à la réflexion. Il faut faire tout cela très intentionnellement.
Joannes Vermorel: Et la façon dont je peux rebondir sur la façon dont nous pouvons aborder la résilience, encore une fois, de mon point de vue de technologue, qui est un point de vue très étroit, c’est qu’il y a des défis vraiment très difficiles. Littéralement, la littérature scientifique manque énormément. C’est ce qui me motive et ce que nous recherchons. La première chose est, littéralement, si vous voulez projeter l’état futur d’une supply chain d’un point de vue multidimensionnel, c’est un problème incroyablement difficile, même pour exprimer ce que signifie la précision.
Joannes Vermorel: Donc, vous avez ce problème très basique, qui est, si je veux projeter un produit, c’est une perspective de séries temporelles, je sais, et la littérature regorge de mesures. Il existe de nombreux instruments pour vous dire si votre projection est précise ou non. Si vous commencez à jouer à ce jeu avec littéralement l’état d’un système complexe, c’est très, très difficile. Et ici, il n’y a littéralement aucun instrument dont je suis conscient qui vous permette de le faire de manière propre. Donc, il y a littéralement un problème fondamental dans le sens où nous manquons même des outils mathématiques nécessaires pour le faire. C’est donc la première classe de problèmes.
Joannes Vermorel: La deuxième chose est, si nous voulons introduire un choc, cela signifie que nous voulons être en mesure d’exprimer une intention et une sorte de perturbation qui arrivera dans le système. Donc, nous voulons d’abord projeter le système dans le futur, mais en plus de cela, nous voulons être en mesure d’exprimer une intention. Et ici, se pose la question de savoir si nous pouvons le faire expressément. La syntaxe, soit dit en passant, lorsque je dis “exprimer cette intention”, passera par des outils de programmation. Vous programmerez vos comportements, spécifierez la perturbation, et la question sera de savoir si cela vous donne une sorte de correction par conception pour capturer correctement votre intention.
Joannes Vermorel: Je sais que c’est une question très abstraite, mais regardez simplement le problème à travers les yeux du fournisseur. Je suis censé construire une technologie qui peut projeter l’état d’un système, ce qui est déjà très difficile. Et ensuite, je dis que si vous faites un genre de “et si” par-dessus cela
Conor Doherty: …que notre simulation “et si” reflétait fidèlement ce qui se serait passé pour quelque chose qui ne s’est jamais produit, et qu’elle capturait donc correctement l’intention de la personne qui exprimait ce scénario. C’est un problème très difficile, mais une façon très intéressante, et il existe des outils qui peuvent rendre ces exercices plus corrects par conception.
Joannes Vermorel: Ce qui est vraiment intéressant pour moi, c’est que les professionnels de la supply chain doivent faire face à de nombreux problèmes, ils doivent donc être en mesure de trouver des réponses à de nombreuses préoccupations qui pourraient être soulevées par la direction. La façon dont j’aborde cela, c’est que oui, nous voulons avoir une perspective multidimensionnelle où vous pouvez projeter l’état futur de la supply chain, mais vous voulez aussi être en mesure de répondre à de nombreuses questions fréquemment basiques : plus d’installations, moins d’installations, autres emplacements, cannibalisation, perturbation par un concurrent. Ce ne sont pas des questions vraiment compliquées, mais la façon dont j’aborde cela, c’est que je veux être en mesure de créer des outils qui donnent un certain degré de correction par conception, dans le sens où vous pouvez éviter certaines erreurs de programmation très basiques. Parce que, encore une fois, l’un des dangers que je vois est de gagner une fausse confiance. Vous faites quelque chose, vous dites : “Oh, c’est bon, nous avons fait le ’et si’, tout va bien”, mais en réalité, il y avait un bug dans la simulation et tout ne va pas bien, et vous avez conclu le contraire de ce que vous auriez dû conclure. Donc, c’est le genre de chose qui me tient éveillé la nuit, en réfléchissant à comment nous pouvons avoir ces outils ? Et encore une fois, ce sont des questions très ouvertes en termes d’instruments mathématiques. Il n’y a pas beaucoup de choses connues dans la littérature qui donnent le genre de propriétés que nous recherchons pour la supply chain de demain.
Conor Doherty: Eh bien, messieurs, merci. Je suis conscient du temps de nos invités, donc je pense que, en tant que client, nous donnerons le dernier mot à Jay. Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez partager avec le public, un appel à l’action pour la résilience que vous mourrez d’envie de partager ?
Jay Koganti: Oui, la résilience est déjà un sujet important dans les salles de réunion de toute la supply chain. Naturellement, la pandémie a vraiment amplifié ce sujet. Je pense qu’il faut simplement être intentionnel à ce sujet. Il y a une grande opportunité du côté de la technologie. Je vois vraiment, même lorsque nous parlons de l’état d’esprit, de l’investissement en capital, mais aussi de la technologie. La technologie pourrait vraiment aider, que ce soit en termes d’automatisation ou même de simulations, en en faisant un véritable proxy de ce qui pourrait se passer, ce qui pourrait même donner une résilience mentale. Donc, je pense qu’il faut simplement faire des choix judicieux en ce qui concerne les technologies que vous choisissez et consacrer beaucoup de temps et d’énergie à faire de la résilience l’épine dorsale de l’entreprise. C’est tout ce que je peux dire.
Conor Doherty: Eh bien, sur cette note, messieurs, je pense que je vais conclure. Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Jay, merci beaucoup pour le vôtre. Et merci de nous avoir regardés. À la prochaine.
