00:00:00 Kategoriewechsel während der Pandemie und Vorstellung der Gäste.
00:01:14 Erklärung des Centers of Excellence von Estée Lauder und dessen Rolle bei strategischen Transformationen.
00:02:12 Unterschiede zwischen Widerstandsfähigkeit der Supply Chain und Feuerwehrarbeit und deren Auswirkungen.
00:05:01 Das Konzept der “Polykrise” und die Bedeutung des Aufbaus von Widerstandsfähigkeit für langfristige Planung.
00:07:11 Diskussion über verschiedene Arten von Schocks und deren Auswirkungen auf Supply Chains.
00:09:54 Diskussion über die Komplexität des Supply Chain Managements und Anreize für Lieferanten.
00:10:56 Phasenübergang in Supply Chains und die Auswirkungen von Störungen nach der Pandemie.
00:12:33 Bedeutung der Widerstandsfähigkeit der Supply Chain und Anpassung an Marktveränderungen.
00:14:07 Einsatz digitaler Technologien zur Abstimmung von Angebot und Nachfrage während Störungen.
00:16:36 Automatisierung bei Entscheidungsfindung für bessere Effizienz und Behebung von blinden Flecken.
00:19:47 Diskussion über Prozessautomatisierung und deren Rolle bei der Reduzierung von Routineaufgaben.
00:20:24 Bedeutung der strategischen Automatisierung und Szenarioplanung zur Vorwegnahme zukünftiger Störungen.
00:21:28 Bewertung der Wirksamkeit von Widerstandsfähigkeitsinitiativen und Schwierigkeiten bei der Messung der Vorbereitung.
00:24:01 Sichtweise der Lieferanten beim Verkauf von Lösungen zur Widerstandsfähigkeit und der Versuchung, zu viel zu versprechen.
00:27:00 Bedeutung von Bescheidenheit und Skepsis bei der Bewertung des Potenzials von Technologie zur Erreichung der Widerstandsfähigkeit der Supply Chain.
00:29:54 Diskussion über die Notwendigkeit einer gezielten Vorbereitung und Stresstests in globalen Supply Chains.
00:30:41 Wie man systemische Ereignisse wie COVID nachahmen kann, um die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain zu testen.
00:32:33 Bedeutung einer langfristigen finanziellen Perspektive und immaterieller Aspekte bei der Widerstandsfähigkeit der Supply Chain.
00:35:02 Genauigkeit bei hochdimensionalen Prognosen und Simulationstools für die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain.
00:37:01 Bedeutung eines 3-Jahres-Zeithorizonts für die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain und das Marktwachstum.
00:39:27 Diskussion über die Herausforderungen bei der Prognose und Planung für die Zukunft.
00:40:37 Lange Software-Upgrades und deren Auswirkungen auf das Supply Chain Management.
00:41:49 Die Rolle menschlichen Eingreifens und Automatisierung bei der Widerstandsfähigkeit der Supply Chain.
00:43:10 Aufbau einer Kultur der Widerstandsfähigkeit durch Mitarbeiterauswahl und -schulung.
00:45:01 Komplexitäten bei der Projektion von Supply Chain Zuständen und der Bewältigung von Störungen.
00:49:53 Strategische Investitionen in Technologie für die Widerstandsfähigkeit.
00:50:07 Schlussbemerkungen und Dank an die Gäste.
Zusammenfassung
Conor Doherty interviewte Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Jay Koganti, VP of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, über die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain. Sie diskutierten die Vorwegnahme von Störungen, strategische Planung und Investitionen in Technologie, Datenanalyse und Mitarbeitertraining. Vermorel betonte den Stresstest und die genaue Prognose in Simulationen, während Koganti das langfristige Denken und die Schulung in Widerstandsfähigkeit hervorhob. Beide waren sich einig, dass ein kultureller Wandel hin zu einer Denkweise des Handelns und der Widerstandsfähigkeit erforderlich ist, wobei Technologien wie Automatisierung und Simulationen eingesetzt werden, um sich auf potenzielle Szenarien vorzubereiten.
Erweiterte Zusammenfassung
Während des Interviews diskutiert Conor Doherty, der Gastgeber, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Jay Koganti, dem Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, über die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain und das Feuerlöschen. Koganti erklärt, dass er seit 17 Jahren bei dem Unternehmen ist und sich in den letzten zwei Jahrzehnten leidenschaftlich für die digitale Transformation der Supply Chain eingesetzt hat.
Das Centre of Excellence wurde vor etwa acht Jahren gegründet, um Verbesserungen aus einer umfangreichen Unternehmensumgestaltung kontinuierlich aufrechtzuerhalten. Das Zentrum konzentriert sich auf strategische Transformationen für das Unternehmen, einschließlich der digitalen Transformation, neuer Planungssysteme und neuer Vertriebszentren.
Koganti unterscheidet zwischen Widerstandsfähigkeit und Feuerlöschen und erklärt, dass das Feuerlöschen heldenhaft und krisengetrieben ist, aber erschöpfend und nicht nachhaltig. Widerstandsfähigkeit hingegen bedeutet, auf einen Schock oder eine Krise zu reagieren und sich schnell zu erholen. Es ist struktureller, systematischer und nachhaltiger. Vermorel fügt hinzu, dass viele Notfälle hätten vorhergesehen und vermieden werden können, obwohl es positiv ist, Mitarbeiter zu haben, die bereit sind, den Tag zu retten.
Die Pandemie führte zu erheblichen Verschiebungen in den Kategorien, da die Menschen zu Hause blieben und statt Make-up mehr Hautpflegeprodukte verwendeten. Diese Situation verdeutlicht die Notwendigkeit, sich auf langfristige Strategien zu konzentrieren und potenzielle Störungen mehrere Jahre im Voraus zu antizipieren. Sowohl Koganti als auch Vermorel betonen die Bedeutung des strategischen Denkens und der Widerstandsfähigkeit im Supply Chain Management.
Der Fokus der Widerstandsfähigkeit der Supply Chain sollte darauf liegen, sich auf die Schocks vorzubereiten, die das gesamte Supply Chain-System stören können, anstatt nur auf die Schocks zu reagieren, wenn sie eintreten. Dies erfordert strategisches Denken und Planung, das Antizipieren potenzieller Risiken und die Entwicklung von Notfallplänen. Um eine widerstandsfähige Supply Chain aufzubauen, müssen Unternehmen eine langfristige Vision haben und in neue Technologien, Datenanalyse und Schulung der Mitarbeiter investieren.
Jay Koganti, als Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, betonte die Bedeutung der digitalen Transformation beim Aufbau einer widerstandsfähigen Supply Chain. Durch den Einsatz neuer Technologien und Datenanalyse können Unternehmen eine bessere Sichtbarkeit und Kontrolle über ihre Supply Chain haben und schnell auf Störungen reagieren.
Insgesamt erfordert der Aufbau einer widerstandsfähigen Supply Chain einen proaktiven Ansatz, anstatt nur auf die Schocks zu reagieren, wenn sie eintreten. Es erfordert Investitionen in neue Technologien, Datenanalyse und Schulung der Mitarbeiter sowie eine langfristige Vision und strategische Planung. Dadurch können Unternehmen nicht nur überleben, sondern auch in einer zunehmend komplexen und unvorhersehbaren Geschäftsumgebung gedeihen.
Während des Interviews fragte der Moderator Conor Doherty Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, und Jay Koganti, den Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, nach den Herausforderungen der Optimierung der Supply Chain. Vermorel identifizierte zwei große Kategorien von Störungen in der Supply Chain, nämlich interne Probleme und externe Schocks. Externe Schocks können Probleme mit Lieferanten, Transport oder staatlichen Eingriffen umfassen, während interne Probleme Defekte innerhalb einer Organisation umfassen können, die sich verstärken und das gesamte System beeinflussen. Vermorel wies auch darauf hin, dass Supply Chains komplexe Systeme sind und dass selbst geringfügige Dysfunktionen aufgrund der engen Verknüpfung verschiedener Bereiche zu großen Problemen führen können. Er fügte hinzu, dass Anbieter Probleme auf überzeugende Weise erfinden können, was die Landschaft noch komplexer macht. Koganti stimmte Vermorel zu und fügte hinzu, dass Unternehmen sich auf Störungen vorbereiten müssen, indem sie Puffer schaffen und Kapital in widerstandsfähige Ansätze investieren. Er gab ein Beispiel für einen Arzneimittelhersteller, der Puffer hatte und während einer Pandemie die Nachfrage nach einem bestimmten Medikament decken konnte. Koganti diskutierte auch, wie digitale Technologien Unternehmen dabei helfen könnten, die Nachfrage nach Angeboten während Kategoriewechseln neu auszurichten. Vermorel stellte fest, dass die Technologie der vorhersagenden Optimierung Herausforderungen bei der Bewältigung von Störungen hat, die in historischen Daten nicht existieren. Schließlich warnte Vermorel davor, die Fähigkeiten moderner Statistiken bei der Bewältigung von Abweichungen von historischen Daten zu überschätzen.
In einem kürzlichen Interview sprach Conor Doherty mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat, und Jay Koganti, dem Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder. Die Diskussion drehte sich um den Aufbau von Widerstandsfähigkeit in der Supply Chain. Vermorel erklärte, dass statistische Ansätze weit verbreitet sind, um Entscheidungen im Supply Chain Management zu treffen, insbesondere wenn man mit Hunderten von Standorten und Produkten arbeitet. Er wies auch darauf hin, dass statistische Technologien Krisen nicht vorhersehen oder mildern können, aber Automatisierung Teams entlasten kann, um sich auf die blinden Flecken der Automatisierung zu konzentrieren. Koganti stimmte zu und fügte hinzu, dass die Automatisierung banaler Aktivitäten intellektuelle Kapazitäten freisetzt und dass strategische Automatisierung für Szenarioplanung genutzt werden kann, um sich auf potenzielle Störungen vorzubereiten. Auf die Frage, wie die Wirksamkeit von Resilienzinitiativen gemessen werden kann, erklärte Koganti, dass dies schwierig zu messen sei, aber die Reaktionszeit und die Erholungszeit wichtige Kennzahlen seien, die berücksichtigt werden sollten. Die Diskussion endete mit der Feststellung, dass die Bewertung der Widerstandsfähigkeit eine Herausforderung, aber wichtig ist.
Es ist schwierig, ein systemisches Ereignis wie COVID-19 in einem Vakuum zu simulieren, um zu messen, wie widerstandsfähig eine Supply Chain ist. Unternehmen können jedoch ähnliche Methoden des Stresstests wie Softwareanbieter übernehmen, um sich auf Spitzenstörungen vorzubereiten. Es ist wichtig, den Aufbau von Widerstandsfähigkeit in das kulturelle DNA eines Unternehmens zu integrieren und sich nicht nur auf Effizienz zu konzentrieren. Widerstandsfähig zu sein bedeutet, in der Lage zu sein, schädlichen Situationen zu begegnen, zu überleben und sich schnell zu erholen. Als Technologieanbieter ist es wichtig, realistisch zu sein, was Technologie zum Aufbau von Widerstandsfähigkeit in der Supply Chain tun kann und was nicht. Demut ist der Schlüssel bei der Suche nach Lösungen, da es um das Überleben von Unternehmen geht. Die Fragilität von Supply Chains kann allein durch Technologie erheblich erhöht werden, und obwohl sie in gewissem Maße zur Widerstandsfähigkeit beitragen kann, sind die Einsätze breiter als nur die Supply Chain. Insgesamt sollte das Ziel darin bestehen, die potenziellen Schwachstellen oder Schwachstellenvektoren in der Supply Chain zu reduzieren, nicht unbedingt sie stärker zu machen.
Während des Interviews stellte der Moderator Conor Doherty Fragen an Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, und Jay Koganti, den Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, zur Widerstandsfähigkeit der Supply Chain. Joannes betonte die Bedeutung von Stresstests und Simulationen, um sich auf unerwartete Störungen in der Supply Chain vorzubereiten, wie z.B. Marktschließungen aufgrund von COVID-19. Er erwähnte auch die Herausforderung, eine finanzielle Perspektive einzunehmen, die langfristige Investitionen und den Wert immaterieller Vermögenswerte wie Goodwill berücksichtigt.
Jay betonte die Bedeutung eines dreijährigen Zeithorizonts zur Bewertung der Widerstandsfähigkeit von Supply Chains, da die meisten Maßnahmen, wie z.B. der Aufbau neuer Fabriken und DCs, in diesem Zeitrahmen umgesetzt werden können. Joannes wies darauf hin, dass es notwendig ist, Jahrzehnte im Voraus zu denken, um sich auf große Krisen vorzubereiten, die mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 4 Prozent eintreten können. Er betonte die Notwendigkeit einer genauen Prognose in Simulationen, da eine Illusion der Widerstandsfähigkeit zu willkürlichen Ungenauigkeiten führen könnte. Die Diskussion drehte sich um die Bedeutung der Antizipation und Vorbereitung auf unerwartete Störungen in der Supply Chain durch Stresstests und Simulationen sowie um die Herausforderungen der langfristigen finanziellen Perspektive und der genauen Vorhersage zukünftiger Ereignisse.
Während des Interviews sprach Conor Doherty, der Moderator, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Jay Koganti, dem VP of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, über die Optimierung und Widerstandsfähigkeit der Supply Chain. Sie diskutierten die Herausforderungen bei der Projektion des zukünftigen Zustands von Supply Chains, die Ausdrucksabsicht und die Notwendigkeit von Automatisierung und Prozessautomatisierung. Vermorel sprach über die Schwierigkeit, den zukünftigen Zustand einer Supply Chain aus einer hochdimensionalen Perspektive zu projizieren. Er diskutierte auch die Notwendigkeit, eine Absicht auszudrücken und das Fehlen mathematischer Werkzeuge, um dies zu tun. Koganti betonte die Bedeutung einer absichtlichen langfristigen Denkweise, strategischen Denkens und Kapitalallokation. Er sprach auch über die Notwendigkeit, Menschen durch Simulationen und Experimente in Widerstandsfähigkeit zu schulen und weiterzubilden. Beide waren sich einig über die Notwendigkeit eines kulturellen Wandels hin zu einer Denkweise von Handeln und Widerstandsfähigkeit. Koganti diskutierte auch die Möglichkeit von kürzeren Lebenszyklen mit inkrementellen Verbesserungen anstelle von Jahrzehnte dauernden Projekten.
In diesem Interview spricht Conor Doherty, der Moderator, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Jay Koganti, dem Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder, über die Optimierung und Widerstandsfähigkeit der Supply Chain. Vermorel betont die Bedeutung der korrekten Modellierung komplexer Szenarien in der Supply Chain und der Beantwortung grundlegender Managementfragen, um Programmierfehler zu vermeiden, die zu falschen Schlussfolgerungen führen könnten. Er stellt auch fest, dass es in der Literatur an mathematischen Instrumenten mangelt, die die gewünschten Eigenschaften für die Supply Chain von morgen bieten können. Koganti betont die Bedeutung, Widerstandsfähigkeit in die Supply Chain einzubauen und Technologien wie Automatisierung und Simulationen zu nutzen, um reale Proxys für potenzielle Szenarien zu schaffen. Er ermutigt dazu, Zeit und Energie in die Stärkung der Widerstandsfähigkeit als Grundlage der Zusammenarbeit zu investieren.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Willkommen zurück bei LokadTV. Ich bin Ihr Gastgeber Conor und wie immer bin ich mit dem Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, zusammen. Heute werden wir über die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain während des Feuerwehreinsatzes sprechen und um uns dabei zu helfen, haben wir Jay Koganti eingeladen. Er ist der Vice President of Supply Chain im Centre of Excellence von Estée Lauder. Jay, herzlich willkommen bei Lokad.
Jay Koganti: Danke.
Conor Doherty: Ähm, also, Jay, um mich kurz vorzustellen, ich bin seit fast 17 Jahren bei dem Unternehmen und führe viele strategische Transformationen durch. Die digitale Transformation der Supply Chain ist meine Leidenschaft und meine Arbeit seit den letzten zwei Jahrzehnten. Ich freue mich sehr hier zu sein. Vielen Dank. Und um die Dinge in Gang zu bringen, bin ich einfach neugierig, was genau ist das Centre of Excellence? Was macht ihr dort? Was sind eure Aufgaben?
Jay Koganti: Ja, ich denke, das Centre of Excellence haben wir vor fast 8 Jahren gegründet. Wir sind aus einer großen Unternehmensumstrukturierung hervorgegangen. Unser ursprüngliches Ziel war es, die Verbesserungen kontinuierlich aufrechtzuerhalten. In einem großen Unternehmen kann es passieren, dass man eine große Transformation durchführt und dann wieder zum Normalzustand zurückkehrt. Aber wir möchten sicherstellen, dass es Kontinuität gibt und kontinuierlich innoviert wird. Im Rahmen dessen haben wir das Centre of Excellence gegründet. Wir führen strategische Transformationen für das Unternehmen durch, sei es eine digitale Transformation oder die Einführung neuer Planungssysteme oder neuer Distributionszentren. Viele dieser Dinge kommen aus dem Centre of Excellence.
Conor Dohert: Ja, es klingt so, als wären Sie die perfekte Person, um diese Frage zu stellen. Was genau sagen Sie anderen Menschen, wenn Sie ihnen im Rahmen dieser Transformationen Resilienz und Feuerbekämpfung erklären?
Jay Koganti: Ja, ich denke, intuitiv denken viele Menschen, dass Feuerbekämpfung Resilienz ist. Ich meine, klar, der Unterschied besteht darin, dass wir es auch in Amerika Feuerbekämpfung oder Tauchfänge nennen. Es geht darum, den Tag zu retten, richtig? Es gibt eine Krise, jemand springt heldenhaft ein und rettet den Tag. Aber wir wissen, dass es erschöpfend ist und nicht nachhaltig. Es ist eine einmalige Sache, während Resilienz daraus entsteht, wie man auf einen Schock oder eine Krise reagiert und dann schnell in die ursprüngliche Phase zurückkehrt. Es ist struktureller, systematischer. Das ist ein grundlegender Unterschied, denn man bekämpft jeden Tag Feuer, aber Resilienz kann man jeden Tag anwenden.
Joannes: Meine Gedanken? Ja, ich meine, das Interessante, wenn ich an Resilienz denke, ist, dass es unter unseren Kunden und Unternehmen, die allgemein in der Supply Chain tätig sind, viele sehr zufällige Notfälle gibt. Ja, es ist völlig in Ordnung, in einem Unternehmen Menschen zu haben, die bereit sind, große Anstrengungen zu unternehmen, um den Tag zu retten. Das ist eine sehr positive Sache, es bedeutet, dass den Menschen etwas daran liegt. Aber das, was ich sehe, ist, dass es möglicherweise eine Realität widerspiegelt, die für das Unternehmen nicht so gut ist. Es gibt Dinge, die von vornherein vermieden hätten werden können und die keine heldenhafte Geste erfordert hätten, um behoben zu werden. Die Dinge hätten gelöst werden können, und insbesondere, wenn man bedenkt, dass wir ein Softwareunternehmen sind. Wir interagieren in erster Linie mit der IT-Infrastruktur der Unternehmen. In Bezug auf die IT sehe ich Systeme, die täglich eine Krise durchlaufen, manchmal sogar mehrere, und das aus Gründen, die von Anfang an vermieden hätten werden sollen. Sowohl Kompatibilitätsprobleme im Übergangsprozess von einer Version zur anderen als auch aufgrund der Tatsache, dass diese Supply Chains sehr komplex sind. Es gibt also viele Menschen, aber auch viele Software, viele Schichten. Auf der Softwareseite gibt es viele sehr menschengemachte Probleme. Probleme, die keine großen Herausforderungen darstellen. Es ist keine Naturkatastrophe; es ist eine von Menschen verursachte Katastrophe und sehr zufällig. Das Interessante ist, dass ich sehe, dass es in Bezug auf Katastrophen wie einen Lagerbrand Menschen gibt, die große Anstrengungen unternehmen, um solche Unfälle zu vermeiden, aber es gibt andere Bereiche, in denen immer wieder Zwischenfälle auftreten, und es scheint, dass Unternehmen nur sehr langsam aus ihren Fehlern lernen. Sie lernen zwar, die Situation verbessert sich, aber es scheint ein recht langsamer Prozess zu sein. Außerdem denke ich, dass es in den letzten zwei, drei Jahren viele größere Störungen gab, die wir alle kennen, COVID, die Erholung nach COVID. Es gibt auch viele kleine Störungen. Es ist eine Polykrise, wie es jemand genannt hat. Es treten immer wieder mehrere Krisen auf, die sich gegenseitig verstärken. Sie füttern sich gegenseitig. Das war in den letzten Jahren ein wiederkehrendes Thema für die meisten Supply Chains. Hier wird Resilienz zu einem großen Thema. Wie baut man sie wirklich auf? Und wie Sie bereits erwähnt haben, denke ich nicht, dass es hier um zufällige Zwischenfälle und die Reaktion darauf geht. Es ist für mich eher strukturell. Man muss fast in diesen Kategorien denken. Man muss planen, antizipieren und sich auf strategischer Ebene vorbereiten. Man muss einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren betrachten. Wie bereitet man sich auf diese Art von Polykrise vor?
Joannes Vermorel: Es tut mir leid, ich fange nochmal an. Es gibt Dinge, die von Anfang an vermieden hätten werden können und keine heldenhaften Gesten erfordert hätten, um behoben zu werden. Das Problem hätte gelöst werden können und vor allem meine ich, wenn man es sich ansieht, sind wir ein Softwareunternehmen. Wir interagieren also in erster Linie mit der IT-Infrastruktur der Unternehmen. Was die IT betrifft, sehe ich Systeme, die täglich einer Krise gegenüberstehen, manchmal sogar mehreren, und das aus Gründen, die von Anfang an vermieden hätten werden sollen. Sowohl Kompatibilitätsprobleme im Übergangsprozess von einer Version zur anderen als auch aufgrund der Tatsache, dass diese Lieferketten sehr komplex sind. Sie haben also tonnenweise Menschen, aber auch tonnenweise Software, tonnenweise Schichten. Auf der Softwareseite gibt es also tonnenweise sehr menschengemachte Probleme. Probleme, die keine großen Herausforderungen darstellen. Es handelt sich nicht um eine Naturkatastrophe; es handelt sich um eine von Menschen verursachte Katastrophe, und sie ist sehr zufällig. Das Interessante ist, dass ich sehe, dass Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um Unfälle wie beispielsweise einen Lagerbrand zu vermeiden, aber es gibt andere Bereiche, in denen immer wieder Zwischenfälle auftreten, und es scheint, dass Unternehmen nur sehr langsam aus ihren Fehlern lernen. Sie lernen zwar, die Situation verbessert sich, aber es scheint, dass es ein ziemlich langsamer Prozess ist. Außerdem denke ich, dass es in den letzten zwei, drei Jahren viele größere Störungen gab, die wir alle kennen, COVID, die Erholung nach COVID. Es gibt auch viele kleine Störungen. Es ist eine Polykrise, wie es jemand genannt hat. Es treten immer wieder mehrere Krisen auf, die sich gegenseitig verstärken. Es gibt ein wiederkehrendes Thema für die meisten Lieferketten im letzten Jahr oder so. Hier wird Resilienz zu einem großen Thema. Wie baut man sie wirklich auf? Und wie Sie bereits erwähnt haben, glaube ich nicht, dass es hier um zufällige Zwischenfälle und deren Bewältigung geht. Es ist für mich eher strukturell. Man muss fast in diesen Kategorien denken. Man muss planen, antizipieren und sich auf einen strategischen Horizont vorbereiten. Man muss einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren betrachten. Wie bereitet man sich auf diese Art von Polykrise vor?
Conor Doherty: Das führt mich tatsächlich zu etwas, worüber ich sprechen wollte, und Joannes, ich werde dich zuerst dazu befragen, weil es scheint, dass Resilienz und Feuerbekämpfung die Reaktion darauf sind. Resilienz ist also eine Reaktion auf etwas. Feuerbekämpfung ist sicherlich eine Reaktion auf ein Ereignis, und diese Ereignisse sind meiner Meinung nach Schocks. Und es gibt verschiedene Arten von Schocks, und nicht alle sind existenzielle Bedrohungen für eine Lieferkette. Also, Joannes, könntest du etwas genauer auf die Arten von Schocks eingehen und auf welche sollten wir uns aus Sicht der Lieferkette wirklich konzentrieren?
Jay Koganti: Die Kategorisierung der Schocks ist sehr schwierig, weil es so viele gibt. Grob gesagt könnten wir sagen, dass es Nachfrageschocks gibt, bei denen Ihr Kunde aus irgendeinem Grund verschwindet, entweder weil er kein Interesse mehr an Ihren Produkten hat oder sich diese nicht leisten kann oder zu einem Konkurrenten geht. Das wäre auf der Nachfrageseite. Auf der Angebotsseite gibt es verschiedene Arten von Schocks wie Naturkatastrophen, Arbeitskämpfe, geopolitische Unruhen, Hafenschließungen, Pandemien wie COVID-19. Es gibt auch technologische Schocks wie Cyberangriffe oder Ausfälle kritischer IT-Systeme. Schließlich gibt es finanzielle Schocks wie Währungsschwankungen oder Kreditmärkte.
Conor Doherty: Kannst du also ein wenig über die verschiedenen Arten von Schocks sprechen, die in einer Lieferkette auftreten können?
Joannes Vermorel: Auf der Angebotsseite gibt es Schocks, die Sie daran hindern, Ihre Kunden zu bedienen. Das kann daran liegen, dass Ihre Fabrik nicht ordnungsgemäß funktioniert, Ihr Lieferant nicht ordnungsgemäß funktioniert oder Sie die Waren nicht transportieren können. Es gibt also zwei große Kategorien von Schocks. Aber es kann noch tonnenweise andere Schocks geben. Zum Beispiel kann es ein Problem mit einer Klage sein oder es kann eine neue Vorschrift geben, die Sie daran hindert, Dinge so zu tun, wie Sie es zuvor getan haben. Selbst während der Pandemie war das Problem die Lockdowns, und in diesem Fall gibt es eine übermäßige staatliche Intervention, die beschließt, Ihr Unternehmen zu schließen. Vielleicht ist es im Allgemeininteresse, aber das Ergebnis ist, dass Ihr Unternehmen aus Sicht Ihrer Lieferkette geschlossen ist oder einer Ihrer wichtigen Lieferanten, und das schafft ein Problem für Sie.
Joannes Vermorel: Also, nur eine Kategorisierung, aber wie wir zum Beispiel bei Southwest Airlines gesehen haben, kann es manchmal ein Softwareproblem sein, das Ihr Unternehmen zum Stillstand bringt. Manchmal ist es etwas, das rein intern ist und Ihre eigene Organisation widerspiegelt oder einige Defekte Ihrer Organisation, die sich bis zum Punkt verstärken, an dem das Unternehmen als Ganzes zum Stillstand kommt. Einfach deshalb, weil Lieferketten Systeme sind. Wenn etwas zu funktionieren beginnt, neigt es dazu, sich zu verzweigen und sich auf andere Bereiche auszubreiten. Wenn Sie ein Unternehmen haben, das stark optimiert ist, neigen die Dinge dazu, sehr eng miteinander verbunden zu sein, und so sind die Punkte, an denen Sie für Effizienz bezahlen müssen, dass, wenn etwas auf einer Seite Ihres Systems nicht funktioniert, sich das verzweigen und viele andere Systeme beeinflussen kann. Sie könnten alles leicht entkoppeln, aber Sie würden Skaleneffekte und viele andere Dinge verlieren.
Joannes Vermorel: Also, das Fazit ist, dass Sie mit vielen Dingen konfrontiert sind, die potenziell schiefgehen können, und selbst Anbieter wie ich selbst, Lokad, ein Softwareanbieter, neigen dazu, Probleme zu erfinden, weil das noch mehr Dinge sind, die Sie verkaufen können. Sie haben also diese Probleme, bei denen es nicht nur schwierig ist im Sinne von Vielfalt, sondern es gibt auch viele Menschen in diesem Bereich, die ein direktes Interesse daran haben, Dinge zu erfinden, weil wenn es ein neues Problem gibt, bedeutet das, dass Sie potenziell eine Lösung verkaufen können. Ich leugne nicht, dass es Probleme geben könnte. Ich sage nur, dass die Landschaft noch komplexer wird, wenn es Menschen gibt, die Probleme auf sehr überzeugende Weise erfinden können.
Jay Koganti: Denke ich, dass das alles genau richtig ist? Meiner Meinung nach gibt es viel in der Lieferkette. Ich glaube, es gibt einen großen Phasenübergang. Also, was die Zeit nach der Pandemie betrifft, könnten wir weiterhin viele strukturelle Störungen sehen. Und ich denke, das wird zumindest meiner Meinung nach in den nächsten paar Jahren so bleiben. Ob es sich um inflationsbedingte makroökonomische Herausforderungen handelt, um einen Geschäftsausfall, um die Energiekrise, die wir sehen, und all diese Dinge, die eine verstärkende Wirkung haben. Aber ich denke auch, dass viele Unternehmen nicht darauf vorbereitet sind. Ob es sich um eine große Störung handelt, ich gebe Ihnen ein Beispiel. Selbst kürzlich gab es in den USA eine Dreifachbelastung durch Viren.
Conor Doherty: Joannes, kannst du uns etwas über deine Erfahrungen mit der Optimierung der Lieferkette während der Pandemie erzählen?
Joannes Vermorel: Natürlich, Conor. Während der Pandemie haben wir eine Wiederkehr von Viren gesehen, und die Menschen hatten Probleme, grundlegende Medikamente wie Hustensaft zu bekommen. Also dachte ich, warum nicht auf solche Situationen vorbereiten? Ich habe mit einem Freund gesprochen, der sagte, dass nur ein Arzneimittelhersteller, Claritin, vorbereitet war, weil er Pufferkapazitäten hatte, um die Produktion zu unterstützen. Das hat mich dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie man Puffer schafft und unser Kapital an den richtigen Stellen investiert, um Resilienz in der Lieferkette zu schaffen. Historisch gesehen ist das nicht der stärkste Punkt für Lieferketten, da wir alle von Effizienz getrieben werden.
Jay Koganti: Ja, Joannes hat recht. Wir müssen uns vorbereiten und vorausschauend handeln, indem wir Puffer schaffen, damit wir die Dinge auf eine widerstandsfähigere Weise angehen können. Während der Pandemie haben wir große Verschiebungen in den Kategorien gesehen, mit Menschen, die mehr Hautpflegeprodukte verwenden, während sie zu Hause bleiben, und mehr Make-up, wenn sie ausgehen. Das stellte eine Herausforderung dar, wie man die Produktionsanlagen für eine Kategorie abbaut und die Produktion agil für eine andere hochfährt.
Conor Doherty: Und wie sind Sie mit dieser Herausforderung umgegangen?
Jay Koganti: Anfangs war es eine Überraschung, aber wir haben schnell erkannt, dass wir es täglich manuell machen mussten. Für ein großes Unternehmen mit weltweit 300-400 Anlagen mussten wir digitale Technologien nutzen, um zu verstehen, wie sich die Nachfrage verändert und sie mit dem Angebot in Einklang zu bringen. Dies erforderte einen systemischen Ansatz, den wir aufgebaut haben und nun für zukünftige Kategorienverschiebungen oder Erholungen bereit sind.
Conor Doherty: Und Joannes, können Sie uns von den Herausforderungen berichten, mit denen Unternehmen wie Lokad bei der Vorhersage und Optimierung der Supply Chain während solcher Ereignisse konfrontiert sind?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Eine der Hauptprobleme besteht darin, dass die Dinge, die eine Kapazität für Widerstandsfähigkeit erfordern, in den Daten nicht vorhanden sind. Dies gilt insbesondere für Black Swan-Ereignisse oder Ereignisse, die von der Norm abweichen. Moderne Statistiken können nicht sehr weit extrapolieren, und wir müssen vorsichtig sein, sie nicht zu überschätzen. Die Herausforderung für Unternehmen wie meines, die hauptsächlich auf historische Daten zurückgreifen, besteht daher darin, vorhersagende Optimierungstechnologien aufzubauen, die solche Ereignisse antizipieren können und Ressourcen entsprechend umleiten.
Conor Doherty: Also, Joannes, können Sie ein wenig über die Optimierung der Supply Chain und die Rolle von Daten in diesem Prozess sprechen?
Joannes Vermorel: Natürlich, Conor. In der Optimierung der Supply Chain spielt Daten eine entscheidende Rolle. Die beteiligten Daten sind jedoch sehr mechanisch und enthalten keine Intelligenz. Selbst wenn etwas für Menschen, die den Prozess betrachten, offensichtlich erscheint, ist es möglicherweise nicht aus den Daten ersichtlich. Die Daten zeigen nur Zyklen und Muster, die mehr vom Gleichen sind. Aus diesem Grund werden statistische Ansätze immer noch weit verbreitet eingesetzt, insbesondere bei der Arbeit im großen Maßstab mit Hunderten von Standorten, Produkten und Tausenden von SKUs.
Jay Koganti: Ich stimme Joannes zu. Bei der Arbeit in einem solchen großen Maßstab benötigen wir Mechanisierung, um uns bei Entscheidungen zu helfen, da es nicht praktikabel ist, Tausende von Angestellten einzustellen, um die Bestandsniveaus manuell zu verwalten. Diese Herangehensweise hat jedoch ihre Grenzen, da die Daten möglicherweise nicht das widerspiegeln, was in Echtzeit passiert, und es Wochen dauern kann, bis die Daten mit der tatsächlichen Situation Schritt halten.
Joannes Vermorel: Genau, Jay. Bei Lokad lösen wir dieses Problem, indem wir alltägliche Entscheidungen, wie beispielsweise Entscheidungen im Zusammenhang mit der Produktion, und andere Bereiche der Supply Chain automatisieren. Dadurch haben die Menschen Zeit, sich mit den blinden Flecken unserer numerischen Rezepte zu befassen. Die Menschen müssen die Möglichkeit haben, über die blinden Flecken unserer Automatisierung nachzudenken und über das nachzudenken, was unsere numerischen Rezepte nicht erfassen.
Conor Doherty: Also sagen Sie, dass Automatisierung Teams tatsächlich dabei helfen kann, mehr Zeit für das Nachdenken über Dinge zu haben, die nicht von den Daten erfasst werden?
Joannes Vermorel: Genau, Conor. Automatisierung kann tatsächlich Zeit für Menschen freisetzen, um über die blinden Flecken unserer numerischen Rezepte nachzudenken. Dies ist entscheidend, da keine statistische Technologie oder datengesteuerte Technologie alle Schocks vorhersehen oder mildern kann. Indem wir Teams entlasten, können wir ihnen den Luxus geben, über diese Krisen nachzudenken und Korrekturen auf der Grundlage ihrer menschlichen Erkenntnisse auf das System anzuwenden.
Jay Koganti: Ich stimme vollkommen zu. Automatisierung ist kein Ersatz für kluge und engagierte Menschen, die Zeit damit verbringen können, über die aktuellen Krisen nachzudenken und zu überlegen, was es bedeutet, langfristig im Interesse des Unternehmens zu handeln. Im Interesse des Unternehmens langfristig zu handeln, ist ein schwieriges Problem, und es gibt viele Wege und potenzielle Entscheidungen, die möglicherweise nicht klar sind.
Conor Doherty: Jay, entspricht das Ihrer Herangehensweise beim Aufbau von Widerstandsfähigkeit, einer Mischung aus Automatisierung, aber mit Managementaufsicht?
Jay Koganti: Ja, ich stimme vollkommen zu, was die Automatisierung von Prozessen betrifft. Jede banale Tätigkeit automatisiert zu haben, schafft viel Spielraum. Ich denke, das ist definitiv ein großer Teil des Gesprächs über Brandbekämpfung. Wenn man jeden Tag Brandbekämpfung betreibt, ist die geistige Kapazität erschöpft und man konzentriert sich nicht auf die wichtigen Dinge. Also denke ich definitiv, dass das der Schwerpunkt vieler digitaler Transformationen ist. Aber ich möchte noch eine weitere Dimension hinzufügen. Es gibt eine große Chance für strategische Automatisierung im Bereich Szenarioplanung, zum Beispiel. Es ist wie ein Wald und Bäume, nicht wahr? Man könnte jeden Tag viele Bäume fällen, basierend auf kleinen, banalen Aktivitäten. Aber wie kann man zwei oder drei Jahre im Voraus antizipieren, wie eine Spitzenstörung aussehen könnte? Was könnten bedeutende Nachfrageverschiebungen sein, richtig? Was könnten Szenarien sein, die Sie als Unternehmen wirklich vorbereiten, sei es durch neue Vertriebszentren oder neue Fabriken? Auch unsere demografischen Veränderungen und all diese Dinge erfordern einen hohen Grad an Automatisierung. Man kann nicht wirklich Hunderte von Excel-Tabellen ausführen und diese Dinge simulieren. Das ist sehr schwer zu tun. Ich denke, dass wir alle in diesen Bereich investieren müssen, und wir haben dort auch viel investiert, sind definitiv die Fähigkeiten zur Szenarioplanung. So können Sie sich wirklich auf den Aufbau einer strukturellen Widerstandsfähigkeit als Teil Ihrer Organisation vorbereiten.
Conor Doherty: Nun, das führt mich zu meiner nächsten Frage, nämlich wie man die Wirksamkeit von Resilienzinitiativen bewerten kann. Nehmen wir also an, es ist kein Schock aufgetreten. Es gab eine anhaltende Phase normaler Aktivität, aber Sie möchten wissen, ob Sie Ihr Geld klug investieren. Habe ich tatsächlich ein nachhaltiges und widerstandsfähiges Geschäftsmodell aufgebaut?
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, das ist eine sehr schwierige Frage, oder? Ich meine, bei vielen Kunden weiß man nicht, was auf einen zukommt und wie man reagieren wird, oder? Das ist sehr schwer vorherzusehen. Auch noch eine andere Anekdote, wissen Sie, viele Unternehmen haben damit zu kämpfen, weil wir dafür keine Kapitalzuweisung vornehmen, oder? Sie möchten Ihr Geld lieber für ein Marktwachstum ausgeben, wissen Sie, Web-Promotions. Sie möchten keine zusätzliche Pufferkapazität schaffen, weil Sie nicht wissen, ob das wirklich nützlich sein wird oder nicht, oder? Also denke ich, dass der Punkt, wie man misst, einer der Maßstäbe ist, von denen wir glauben, dass er sehr wichtig ist, die Reaktionszeit, oder? Wenn die Krise eintritt, egal ob klein oder groß, wie schnell reagieren Sie, ob es sich um Technologie oder Menschen handelt, all das. Das zweite ist sehr wichtig, die Zeit zur Erholung oder Wiederherstellung. Es geht nicht nur darum, darauf zu reagieren, sondern auch darum, wie Sie es wieder in den ursprünglichen Zustand oder die ursprüngliche Phase zurückbringen. Ich denke, das sind die beiden wichtigen Kennzahlen. Nochmals, es ist sehr schwer für jede kleine Krise, aber für größere Krisen betrachten wir es definitiv, wissen Sie, “Hey, diese Krise ist aufgetreten, wissen Sie, wann haben wir reagiert, oder? Wann sind wir in die Phase des stabilen Zustands eingetreten?” Das ist ein guter Maßstab für Ihre Systeme und Menschen, wie gut Sie vorbereitet sind. Wenn das Sinn ergibt?
Conor Doherty: Absolut, absolut. Und übrigens, wenn Sie sagen, dass es schwierig ist, weil es schwierig ist, diese Art von Widerstandsfähigkeit zu bewerten, und warum ich es gefunden habe…
Conor Doherty: Es ist sehr faszinierend und ziemlich lustig, dass viele meiner Kollegen, ich spreche von Anbietern von Unternehmenssoftware, die Frage weitgehend umgehen. Aus Sicht eines Anbieters ist es so eine gute Sache. Sie verkaufen etwas und wenn es nicht funktioniert, geht das Unternehmen pleite und verschwindet. Also bleiben Sie als Zeuge übrig und wenn es funktioniert, können Sie behaupten, dass es dank Ihnen war. Als Anbieter gibt es also diese Art von Asymmetrie, bei der, wenn Sie scheitern, niemand Ihre Absicherung bemerken wird. Und ja, Sie sind völlig abgesichert. Aber wenn Sie Erfolg haben, können Sie tatsächlich behaupten, dass es zumindest teilweise dank Ihnen war, was zumindest für mich bedeutet, dass ich wirklich herausfinden möchte, ob solche Dinge funktionieren oder nicht. Aber tatsächlich ist es sehr, sehr schwierig. Und für einen Anbieter ist es sehr verlockend, einfach so zu tun, als ob Sie etwas haben, das funktioniert, weil Sie aufgrund dieser Asymmetrie weitgehend vor der Tatsache geschützt sind, dass das, was Sie vorschlagen, einfach nicht funktioniert.
Joannes Vermorel: Aber sehen Sie, das Fazit ist, dass ich das Ganze ein bisschen so angehe, wie, wissen Sie, es gibt einige große Themen, die unglaublich schwierig und schwer fassbar sind, wie zum Beispiel Glück bei der Arbeit. Sie wissen schon, solche Dinge sind unglaublich schwer anzugehen. Also gehe ich das Ganze so an, dass ich darüber nachdenke, was ich tun könnte, um die Situation nicht noch schlimmer zu machen, und versuche das zu vermeiden. Es ist also eine viel bescheidenere Ambition, wissen Sie? Es geht nicht darum, die Kunden widerstandsfähiger zu machen. Es geht darum, anzufangen, was kann ich aufhören zu tun oder zu verkaufen, um das Unternehmen des Kunden nicht noch fragiler zu machen, als es bereits ist? Tatsächlich haben Sie die Dimensionierung der Puffer erwähnt. Wenn Sie als Inventaroptimierungsdienst für das schlankste der schlanksten gehen, mit einer sehr kurzsichtigen Perspektive, können Sie Ihrem Kunden tatsächlich den Eindruck vermitteln, dass Sie eine enorme Menge an Arbeitskapital eingespart haben. Und wenn Sie sich zum Beispiel Softwareunternehmen ansehen, behaupten sie alle, dass sie den Lagerbestand um 30 oder sogar 50 reduziert haben. Aber wenn Sie zweimal im Jahrzehnt aufgrund dessen Ihre gesamte Lieferkette zum Explodieren bringen, war es klug? Ja, kurzfristig haben Sie viel Arbeitskapital gespart. Aber wenn Sie zweimal im Jahrzehnt Ihre gesamte Wertschöpfungskette mit all Ihren Kunden in die Luft jagen, nur weil Sie einen großen Engpass haben, ist es vielleicht nicht so klug. Aber für den Anbieter ist die Technik “Nimm das Geld und lauf”.
Jay Koganti: Also, wenn ich das kurz zusammenfassen kann, bevor ich zu Ihnen zurückkomme, Conor, weil ich sicherstellen möchte, dass ich das verstanden habe, ist Ihre Position, dass Sie Resilienz im Wesentlichen als Reduzierung der potenziellen Schwachstellen oder Schwachstellenvektoren betrachten, nicht unbedingt als Idee, Sie stärker zu machen? Es geht nur darum, die Bereiche der Schwäche in der Lieferkette zu beseitigen?
Joannes Vermorel: Nein, ich glaube, die von unseren Gästen genannten Kennzahlen waren tatsächlich ziemlich genau. Es geht darum, mit etwas sehr Schädlichem konfrontiert zu werden, den Schaden zu überleben und dann zur ursprünglichen Situation zurückzukehren. Das ist meiner Meinung nach ziemlich genau Resilienz, wissen Sie? Nicht sterben und sich dann erholen und idealerweise schnell. Aber die Herausforderung besteht darin, dass es buchstäblich, wenn es einen Hai gibt, nicht nur die Lieferkette betrifft. Sie betrifft die Finanzen überall.
Conor Doherty: Marketing ist immer ein Ort für Verkäufe usw. Es ist also offensichtlich ein problem, das das ganze Unternehmen betrifft. Und so sehe ich das, zumindest aus unserer Position als Anbieter, dass man da etwas Demut haben sollte. Denn wenn man eine Heilung verspricht und sie nicht liefert, ist das sehr schlecht. Sie wissen schon, der hippokratische Eid: Erstens, keinen Schaden anrichten. Und deshalb muss man als Technologieanbieter realistisch sein, was Ihre Technologie leisten kann. Ich bin sehr skeptisch, dass man allein durch Technologie eine belastbare Lieferkette schaffen kann. Das würde ich nicht einmal annähernd behaupten. Aber was ich sehen kann, ist, dass man allein durch Technologie die Lieferkette ziemlich fragil machen kann. Davon bin ich sehr überzeugt. Andersherum, Fragilität, da kann man mit Technologie wirklich sehr weit gehen. Resilienz kann Technologie bis zu einem gewissen Grad helfen. Aber ich glaube, um wirklich sehr widerstandsfähig zu sein, sind die Einsätze viel höher und viel breiter gefächert als nur die Lieferkette. Das wäre meine Meinung. Und da denke ich, dass wir das zumindest aus einer Lösungsperspektive mit Demut angehen müssen, weil die Einsätze extrem hoch sind. Denn am Ende geht es um das Überleben von Unternehmen. Insofern können die Einsätze für diese Einheiten nicht höher sein.
Jay Koganti: Ja, nein, ich denke, das sind alles gute Punkte. Für mich ist das genau richtig. Aber ich denke auch, dass es absichtlich sein muss. Es muss Teil einer kulturellen DNA sein. Es passiert nicht automatisch. Zumindest denke ich, dass man absichtlich sein muss, wie man das richtige Kapital investiert, weil Lieferketten oft ein Effizienzspiel sind - wie gut man sein Betriebskapital, seinen Service und all diese Dinge führt. Oft sind das sekundäre Gedanken und es geht um Puffer und all das. Es ist verschwendetes Kapital. So denken die Leute darüber. Aber angesichts des globalen Wandels, ob es um die Re-Globalisierung, die Neugestaltung der Lieferkette, Ressourcenbeschränkungen oder Klimaprobleme geht, wenn man all diese Dinge zusammenzählt, denke ich, dass wir für das nächste Jahrzehnt oder so sehr absichtlich sein müssen. Auch die Vorbereitung kommt aus dem Stresstest. Eine der Dinge, an die ich persönlich glaube, ist, wie man sein System auf eine große Störung testet.
Conor Doherty: Darüber wollte ich dich gerade fragen.
Jay Koganti: Ja, also ich denke, das ist auch ein großer Teil davon.
Conor Doherty: Perfekter Übergang, eigentlich. Wie genau kann man, wenn ich das mit Jay noch einmal aufgreifen darf, in einem Vakuum ein systemisches Ereignis wie COVID nachahmen oder erzeugen? Wie kann man unsere Lieferkette dem aussetzen und dann messen, wie widerstandsfähig wir sind? Ich meine, ich kann mir das nicht vorstellen, also bin ich nur neugierig. Wie würde das funktionieren?
Jay Koganti: Ja, ich denke, der beste Weg, ich meine, ich glaube nicht, dass wir das in globalen Lieferketten sehr gut machen. Das ist ein Teil des Problems, oder? Oder, wissen Sie, Pandemie und Post-Pandemie. Ich denke, wahrscheinlich die besten Unternehmen, die das wirklich tun, sind Softwareanbieter. Sie haben diese traditionelle Methode des Stresstests, die auf Spitzenstörungen vorbereitet. Zumindest denke ich, dass Teile der Lieferkette erkennen und versuchen, Fähigkeiten aufzubauen und diese Methoden und Techniken zu übernehmen, zum Beispiel.
Conor Doherty: Es ist sehr schwer, eine große Störung wie COVID nachzuahmen, oder? Man kann das Geschäft nicht zum Stillstand bringen und den Test durchführen. Aber man kann voraussehen, richtig? Wenn es zu einer großen Schließung eines Verteilzentrums kommt, werden Ihre Lieferwege abgeschnitten. Welche alternativen Routen gibt es, von denen der Bestand fließt? Wenn sich die Nachfrage stark verändert, wenn der Markt komplett geschlossen ist, wie reagieren Sie darauf? Diese Dinge müssen Sie nicht nur reaktiv angehen. Sie können tatsächlich voraussehen, oder? Und Sie müssen simulieren, wissen Sie, simulieren und sehen, ob Sie bereit sind oder nicht. Solche Stresstests sollten wir alle definitiv durchführen.
Jay Koganti: Nun, das baut tatsächlich auf einem Punkt auf, den Sie zuvor erwähnt haben. Ja, und hierzu fallen mir, basierend auf dem, was Sie gerade gesagt haben, zwei Dinge ein. Erstens aus finanzieller Sicht und dann zur Simulation für Stresstest-Zwecke. In Bezug auf den finanziellen Aspekt ist das Interessante und die Herausforderung, der ich gegenüberstehe, dass ich im Allgemeinen stark für eine finanzielle Perspektive plädiere. Aber historisch gesehen hatten solche Ansätze, würde ich sagen, einen schlechten Ruf, weil es vor allem in den 80er und 90er Jahren sogar viele Hollywood-Filme gab, in denen der Bösewicht eine unglaublich kurzsichtige finanzielle Herangehensweise hatte und mit einer sehr kurzsichtigen Perspektive schreckliche Dinge tat. Sie wissen schon, Unternehmen in winzige Teile aufteilen, nur um mit einem sehr, sehr kurzen Horizont ein bisschen Geld zu verdienen. Ich glaube jedoch, dass wir, wenn wir wirklich effizient sein wollen, diese Dollar zählen müssen, aber das bedeutet, die Dollar aus einer langfristigen Perspektive zu zählen, was eine sehr schwierige Übung ist, weil Sie plötzlich Ihren üblichen, was ich als erstklassige finanzielle Instrumente bezeichne, nicht mehr vertrauen können, wissen Sie, was in Ihren Büchern steht. Wenn Sie zum Beispiel Estée Lauder sind, haben Sie eine weltweit bekannte Marke. Es hat Jahrzehnte gedauert, das aufzubauen. Der Wert ist zu einem großen Teil sowohl völlig immateriell als auch sehr real. Und deshalb müssen wir diese Dollar zählen, was bedeutet, dass es viele Dinge gibt, die niemals in den Büchern auftauchen werden, aber sie sind dennoch sehr real und müssen berücksichtigt werden. Also, das ist, würde ich sagen, meine Antwort ist, dass die Hauptherausforderung, die ich im finanziellen Bereich habe, darin besteht, meine Interessenten und Kunden dazu zu bringen, diese finanzielle Perspektive anzunehmen, aber das beinhaltet Tonnen von Dingen, die sowohl sehr rational als auch sehr erfunden sind. Das ist auch ein Paradox, wissen Sie, weil Sie buchstäblich Jahrzehnte vorausdenken. Es gibt also Dinge, die erfunden sind im Sinne von, wenn wir den Goodwill betrachten, wissen Sie, es gibt keine wissenschaftliche Messung des Goodwills von Kunden, insbesondere wenn Sie zwei Jahrzehnte vorausdenken. Trotzdem ist es sehr wichtig, also muss es gemacht werden.
Joannes Vermorel: Und dann zurück zur Simulation des Stresstests hier, ähm, ich sehe, dass aus Sicht eines Anbieters eine Sache, die mich interessiert, ist, dass Sie zum Beispiel bei einer Simulation eine Art Vorhersage machen, wissen Sie. Und das Interessante ist, dass wenn Sie diese hochdimensionale Vorhersage machen, wie genau ist sie? Schauen Sie, wir haben einige sehr, würde ich sagen, interessante Techniken entwickelt, um herauszufinden, was bedeutet, dass Ihre Simulation sogar genau ist?
Conor Doherty: Also, wir haben hier viel zu entpacken. Fangen wir mit Joannes an. Joannes, du hast vorhin über die Genauigkeit von Supply-Chain-Simulationen gesprochen. Kannst du erklären, warum dies ein nicht triviales Problem ist?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Die Genauigkeit von Supply-Chain-Simulationen ist ein sehr schwieriges Problem, weil es nicht eindimensional ist. Es geht nicht nur darum, die Genauigkeit eines Elements zu haben. Sie müssen den zukünftigen Zustand der Supply Chain projizieren, der viele voneinander abhängige Faktoren hat. Es ist also eine sehr knifflige Frage zu beantworten.
Conor Doherty: Verstehe. Du hast auch erwähnt, dass die meisten Menschen, die diese Technologien fördern, die zugrunde liegende Genauigkeit dieser Simulationen nicht in Frage stellen. Kannst du das näher erläutern?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Wenn Sie keine dedizierten mathematischen Instrumente haben, um die Genauigkeit dieser Simulationen zu bewerten, wissen Sie nicht einmal, ob sie genau sind oder nicht. Sie könnten willkürlich ungenau sein und eine Illusion von Widerstandsfähigkeit haben, was noch schlimmer ist. Sie können eine Illusion von Widerstandsfähigkeit haben, die auf Werkzeugen basiert, die Vorhersagen ohne jegliche Bewertung der Genauigkeit gemacht haben.
Conor Doherty: Das ist ein guter Punkt. Jay, du hast vorhin von einem Zeithorizont von zwei bis drei Jahren gesprochen, wenn es um Widerstandsfähigkeit geht. Kannst du erklären, warum das wichtig ist und wie man Widerstandsfähigkeit in diesem Zeitrahmen misst?
Jay Koganti: Ja, Conor. Wenn wir uns das Marktwachstum, Verkaufschancen, demografische Veränderungen und andere Indikatoren ansehen, müssen wir einen viel längeren Horizont haben. Aber wenn es um die Supply Chain geht, können wir praktisch alles innerhalb eines drei- bis vierjährigen Horizonts tun. Wir können ein neues Werk, ein neues DC, neue Strecken usw. einrichten. Außerdem ist es sehr schwer, längere Horizonte vorherzusagen, weil die Möglichkeiten zu vielfältig sind. Ein dreijähriger Horizont ist ein guter Indikator für uns, um über Kapitalallokation und Vermögenswerte nachzudenken.
Conor Doherty: Verstehe. Joannes, du hast erwähnt, dass man Jahrzehnte vorausdenken sollte. Kannst du erklären, warum das wichtig ist und wie es mit probabilistischer Prognose zusammenhängt?
Joannes Vermorel: Ja, Conor. Das Paradoxon besteht darin, dass wir bei der Betrachtung von großen Krisen, sagen wir viermal pro Jahrhundert, und dem 20. Jahrhundert, das zwei Weltkriege und andere Ereignisse hatte, probabilistische Prognosen verwenden müssen. Es ist einfach…
Conor Doherty: Sie wissen, die Widerstandsfähigkeit kommt aus dieser aktiven Denkweise, Ausrichtung, wie reagieren Sie darauf auf die agilste Weise? Das ist auch eine kulturelle Sache, oder? Sie müssen wirklich dieses kulturelle DNA schaffen, und das dauert lange.
Jay Koganti: Nun, da sind zwei Punkte. Wenn ich mich einmischen darf, werde ich auch dich, Joannes, fragen, aber wenn du über das Einpflanzen oder Kultivieren dieser Art von DNA sprichst, wie gehst du dabei vor? Denn es handelt sich hierbei wirklich um einen geistigen und kulturellen Wandel.
Jay Koganti: Ich denke, man muss bei den Menschen, die man einstellt, wählerisch sein, richtig? Das ist eine Sache. Die andere Sache ist, wie man sie weiterbildet. Ein Großteil der Vorbereitung kommt tatsächlich aus der Simulation. Du stellst die Frage: “Hey, dein Vertriebszentrum wird nächste Woche geschlossen, wie gehst du damit um? Sag es mir.” Das sind die Arten von Dingen, über die du wirklich trainierst und die Denkweise der Menschen weiterentwickelst. Solche Dinge könnten passieren, richtig? Du baust also wirklich Widerstandsfähigkeit als Teil eines Lehrplans für die Teams auf. Das meinte ich damit, dass du das sehr bewusst schaffen musst, sei es durch Training, Simulation oder sogar gedankenbezogene Experimente. Du musst all das sehr bewusst tun.
Joannes Vermorel: Und wie ich darauf eingehen kann, wie wir Resilienz angehen können, wieder aus meiner technologischen Perspektive, die sehr begrenzt ist, gibt es einige wirklich schwierige Herausforderungen. Die Literatur der Wissenschaften ist buchstäblich sehr lückenhaft. Das ist es, was mich antreibt und woran wir forschen. Das Erste ist, buchstäblich, wenn du den zukünftigen Zustand einer Supply Chain aus einer hochdimensionalen Perspektive projizieren möchtest, ist es ein unglaublich schwieriges Problem, überhaupt auszudrücken, was Genauigkeit bedeutet.
Joannes Vermorel: Also, du hast dieses grundlegende Problem, dass, wenn ich ein Produkt projizieren möchte, das eine zeitliche Perspektive ist, weiß ich, und die Literatur ist voll von Metriken. Es gibt viele Instrumente, die dir sagen, ob deine Projektion genau ist oder nicht. Wenn du dieses Spiel jedoch mit dem Zustand eines komplexen Systems spielst, ist dies sehr, sehr schwierig. Und hier gibt es buchstäblich keine Instrumente, von denen ich weiß, die es dir auf saubere Weise ermöglichen, das zu tun. Es gibt also buchstäblich ein grundlegendes Problem in dem Sinne, dass uns sogar die mathematischen Werkzeuge dafür fehlen. Das ist die erste Klasse von Problemen.
Joannes Vermorel: Das Zweite ist, wenn wir einen Schock einführen wollen, bedeutet das, dass wir eine Absicht ausdrücken und eine Art von Störung, die im System eintreten wird. Also, wir wollen das System in die Zukunft projizieren, aber zusätzlich dazu wollen wir eine Absicht ausdrücken können. Und hier kommt die Frage auf, können wir das ausdrücklich tun? Die Syntax, übrigens, wenn ich sage “diese Absicht ausdrücken”, wird durch bestimmte Programmierungswerkzeuge erfolgen. Du wirst dein Verhalten programmieren, die Störung spezifizieren, und die Frage wird sein, ob es dir irgendeine Art von Korrektheit durch Design gibt, um deine Absicht richtig zu erfassen?
Joannes Vermorel: Ich weiß, es ist eine sehr abstrakte Frage, aber betrachte das Problem einfach aus der Sicht des Anbieters. Ich soll eine Technologie entwickeln, die den Zustand eines Systems projizieren kann, das ist bereits sehr schwierig. Und dann sage ich, wenn du sozusagen ein “Was wäre wenn” auf das Ganze anwendest
Conor Doherty: …dass unsere “Was wäre wenn”-Simulation wahrheitsgetreu widerspiegelt, was für etwas, das nie eingetreten ist, passiert wäre, und somit die Absicht der Person, die dieses Szenario ausdrückt, korrekt erfasst. Es ist ein sehr schwieriges Problem, aber eine sehr interessante Möglichkeit, und es gibt Werkzeuge, die diese Übungen durch Design korrekter machen können.
Joannes Vermorel: Was mich wirklich interessiert, ist, dass Supply Chain-Experten mit vielen Problemen konfrontiert sind und daher in der Lage sein müssen, potenziell Antworten auf viele Fragen zu finden, die von der Geschäftsleitung aufgeworfen werden könnten. Der Ansatz, den ich verfolge, ist, dass wir eine multidimensionale Perspektive haben wollen, in der wir den zukünftigen Zustand der Supply Chain projizieren können, aber wir wollen auch in der Lage sein, viele häufig gestellte grundlegende Fragen zu beantworten: mehr Einrichtungen, weniger Einrichtungen, andere Standorte, Kannibalisierung, Störungen durch einen Konkurrenten. Das sind eigentlich keine fantastisch komplizierten Fragen, aber der Ansatz, den ich verfolge, ist, dass ich Werkzeuge entwickeln möchte, die durch Design eine gewisse Korrektheit bieten, im Sinne dass man einige grundlegende Programmierfehler vermeiden kann. Denn eines der Risiken, die ich sehe, besteht darin, falsches Vertrauen zu gewinnen. Man macht etwas, sagt: “Oh, das ist in Ordnung, wir haben das ‘Was wäre wenn’ gemacht, alles ist in Ordnung”, aber tatsächlich gab es einen Fehler in der Simulation und alles ist nicht in Ordnung, und man zieht das Gegenteil von dem Schluss, was man hätte ziehen sollen. Das ist also die Art von Dingen, die mich nachts wachhalten und darüber nachdenken, wie wir solche Werkzeuge haben können. Und nochmals, dies sind sehr offene Fragen in Bezug auf mathematische Instrumente. Es ist nicht viel bekannt in der Literatur, das die Art von Eigenschaften gibt, die wir für die Supply Chain von morgen suchen würden.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, vielen Dank. Ich habe das Zeitlimit unserer Gäste im Auge, daher denke ich, dass wir als sein Kunde das letzte Wort Jay überlassen sollten. Gibt es etwas, das Sie mit dem Publikum teilen möchten, einen Aufruf zur Resilienz, den Sie unbedingt loswerden möchten?
Jay Koganti: Ja, Resilienz ist bereits ein wichtiges Thema in den Vorstandsetagen der gesamten Supply Chain. Natürlich hat die Pandemie dieses Thema wirklich verstärkt. Ich denke, man sollte bewusst damit umgehen. Es gibt eine große Chance auf der technologischen Seite. Ich sehe definitiv, auch wenn wir über die Denkweise, die Kapitalinvestition sprechen, aber auch die Technologie spielt eine große Rolle. Technologie könnte wirklich helfen, sei es durch Automatisierung oder sogar Simulationen, indem sie zu einem echten Proxy für das werden, was passieren könnte und sogar eine mentale Resilienz bieten könnte. Also denke ich, man sollte bewusst wählen, welche Technologien man wählt, und wirklich eine tiefe Investition von Zeit und Energie in die Resilienz als Rückgrat des Unternehmens stecken. Das ist alles, was ich sagen kann.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, ich denke, ich werde an dieser Stelle Schluss machen. Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Jay, vielen Dank für Ihre Zeit. Und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns das nächste Mal.
