00:00:00 パンデミック中のカテゴリの変化とゲストの紹介。
00:01:14 エスティローダーの卓越センターの説明と戦略的変革への役割。
00:02:12 サプライチェーンの耐久性と消火活動の違いとその影響。
00:05:01 “ポリクライシス"の概念と長期計画のための耐久性の構築の重要性。
00:07:11 さまざまなショックのクラスとサプライチェーンへの影響に関する議論。
00:09:54 サプライチェーン管理の複雑さとベンダーのインセンティブについての議論。
00:10:56 サプライチェーンの位相転移とポストパンデミックの混乱の影響。
00:12:33 サプライチェーンの耐久性の重要性と市場の変化への適応。
00:14:07 デジタル技術を使用して、混乱時に需要と供給を調整する方法。
00:16:36 意思決定の自動化による効率向上と盲点の解決。
00:19:47 プロセスの自動化と日常的なタスクの削減の役割についての議論。
00:20:24 戦略的な自動化と将来の混乱を予測するためのシナリオ計画の重要性。
00:21:28 耐久性の取り組みの効果の評価と準備の測定の難しさ。
00:24:01 耐久性のソリューションの販売におけるベンダーの視点と過大な約束の誘惑。
00:27:00 サプライチェーンの耐久性を実現するための技術の潜在能力を評価する際の謙虚さと懐疑心の重要性。
00:29:54 グローバルサプライチェーンにおける意図的な準備とストレステストの必要性に関する議論。
00:30:41 COVIDのようなシステムイベントを模倣してサプライチェーンの耐久性をテストする方法。
00:32:33 サプライチェーンの耐久性における長期的な財務的視点と無形の要素の重要性。
00:35:02 高次元の予測の正確性とサプライチェーンの耐久性のためのシミュレーションツール。
00:37:01 サプライチェーンの耐久性と市場成長のための3年間の時間軸の重要性。
00:39:27 将来の予測と計画における課題についての議論。
00:40:37 長時間のソフトウェアのアップグレードとサプライチェーン管理への影響。
00:41:49 人間の介入と自動化の役割とサプライチェーンの耐久性。
00:43:10 従業員の選択とトレーニングを通じた耐久性の文化の育成。
00:45:01 サプライチェーンの状態の予測と混乱の管理の複雑さ。
00:49:53 耐久性のための技術への戦略的な投資。
00:50:07 閉会の言葉とゲストへの感謝。
概要
Conor Dohertyは、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelと、Estée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiに、サプライチェーンのレジリエンスについてインタビューしました。彼らは、予測、計画、技術、データ分析、従業員のトレーニングへの投資について議論しました。Vermorelはシミュレーションでのストレステストと正確な予測の重要性を強調し、Kogantiは長期的な思考とレジリエンスへのトレーニングを強調しました。両者は、行動とレジリエンスのマインドセットへの文化的な転換の必要性について、自動化やシミュレーションなどの技術を使用して潜在的なシナリオに備える必要性で合意しました。
詳細な概要
インタビュー中、ホストのConor Dohertyは、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelと、Estée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiと一緒に、サプライチェーンのレジリエンスと消火活動について話し合いました。Kogantiは、自身が17年間同社に在籍し、過去20年間にわたりサプライチェーンのデジタルトランスフォーメーションに情熱を注いできたことを説明しました。
Centre of Excellenceは約8年前に設立され、大規模な企業変革からの改善を持続的に行うことを目的としています。このセンターは、デジタルトランスフォーメーション、新しい計画システム、新しい流通センターなど、同社の戦略的な変革に焦点を当てています。
Kogantiは、レジリエンスと消火活動を区別し、消火活動は英雄的で危機に駆けつけるものですが、消耗が激しく持続不可能です。一方、レジリエンスはショックや危機に対応し、迅速に回復することを含みます。それはより構造的で体系的で持続可能です。Vermorelは、日常業務を救う意欲のある従業員を持つことは良い兆候である一方で、多くの緊急事態は予測し回避することができたと述べています。
パンデミックは、人々が家にいてメイクアップではなくスキンケア製品を使用するという大きなカテゴリの変化をもたらしました。この状況は、数年先の潜在的な混乱に対して長期的な戦略に焦点を当てる必要性を強調しています。KogantiとVermorelの両者は、サプライチェーン管理における戦略的思考とレジリエンスの重要性を強調しています。
サプライチェーンのレジリエンスの焦点は、単にショックに対処するのではなく、サプライチェーン全体に影響を与える可能性のあるショックに備えることにあります。これには戦略的思考と計画、潜在的なリスクの予測と緊急時対応計画の開発が必要です。レジリエントなサプライチェーンを構築するためには、企業が長期的なビジョンを持ち、新しい技術、データ分析、従業員のトレーニングに投資する必要があります。
Estée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiは、レジリエントなサプライチェーンの構築におけるデジタルトランスフォーメーションの重要性を強調しました。新しい技術とデータ分析を採用することで、企業はサプライチェーンの可視性と制御を向上させ、迅速に対応することができます。
全体的に、レジリエントなサプライチェーンを構築するには、単にショックに対応するのではなく、積極的なアプローチが必要です。新しい技術、データ分析、従業員のトレーニングに投資するだけでなく、長期的なビジョンと戦略的な計画が必要です。これにより、企業は複雑で予測不可能なビジネス環境で生き残るだけでなく、繁栄することができます。
インタビュー中、ホストのConor Dohertyは、Lokadの創設者であるJoannes VermorelとEstée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiに、サプライチェーン最適化の課題について尋ねました。 Vermorelは、サプライチェーンの混乱を2つの広範なカテゴリに分類しました。すなわち、内部の問題と外部のショックです。外部のショックには、サプライヤー、輸送、または政府の介入に関する問題が含まれます。一方、内部の問題には、組織内の欠陥が含まれ、これらは拡大してシステム全体に影響を与えることがあります。 Vermorelはまた、サプライチェーンが複雑なシステムであること、そしてさえない機能障害でも異なる領域の緊密な結合により重大な問題が引き起こされる可能性があることを指摘しました。彼はベンダーが説得力のある方法で問題を発明することがあり、それにより景色がさらに複雑になるとも述べました。 KogantiはVermorelと同意し、企業がバッファを作成し、レジリエントなアプローチに資本を投資することで、混乱に備える必要があると述べました。彼は、パンデミック中に特定の薬品の需要に応えることができた薬品メーカーの例を挙げました。 Kogantiはまた、デジタル技術が企業が需要を供給にリアラインするのにどのように役立つかについても議論しました。 Vermorelは、予測最適化技術が歴史的データに存在しない混乱に対処する際に直面する課題について指摘しました。最後に、Vermorelは歴史的データからの逸脱に対処するための現代の統計の能力を過大評価しないように警告しました。
最近のインタビューで、Conor Dohertyは、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア会社であるLokadの創設者であるJoannes VermorelとEstée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiと話しました。議論はサプライチェーンのレジリエンスの構築に焦点を当てていました。 Vermorelは、統計的なアプローチがサプライチェーン管理での意思決定に広く使用されていることを説明しました。特に、数百のサイトと製品でスケールで運用する場合には、統計技術が使用されます。彼はまた、統計技術は危機を予測したり緩和したりすることはできないが、自動化によってチームが自動化の盲点について考えることに集中できるようになると指摘しました。 Kogantiは同意し、単調な活動の自動化は知的能力を解放すると付け加え、戦略的な自動化は潜在的な混乱に備えるためのシナリオ計画に使用できると述べました。レジリエンスイニシアチブの効果をどのように評価するかについて尋ねられた際、Kogantiは測定することは困難ですが、対応時間と回復時間は考慮すべき重要な指標であると説明しました。議論は、筋肉のレジリエンスを評価することが困難であるが重要であることを認識して終了しました。
COVID-19のようなシステムイベントを真空中でシミュレートしてサプライチェーンのレジリエンスを測定することは困難です。ただし、企業はピーク時の混乱に備えるために、ソフトウェアベンダーと同様のストレステスト手法を採用することができます。企業の文化的なDNAにレジリエンスを構築することについて意図的であることが重要であり、効率に焦点を当てるだけではありません。レジリエントであることは、有害な状況に直面し、迅速に生き残り、回復することができることを意味します。テクノロジーベンダーとして、サプライチェーンのレジリエンスを構築するために技術ができることとできないことについて現実的であることが重要です。ステークスは高く、企業の生存に関わるため、解決策にアプローチする際には謙虚さが重要です。サプライチェーンの脆弱性は単独で大幅に増加する可能性がありますが、それはある程度のレジリエンスを助けることができますが、ステークスは単にサプライチェーン以上のものです。全体的に、目標はサプライチェーンの潜在的な弱点または弱点ベクトルを減らすことであり、必ずしも強くすることではありません。
インタビュー中、ホストのConor Dohertyは、Lokadの創設者であるJoannes VermorelとEstée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiに、サプライチェーンのレジリエンスについて質問しました。 Joannesは、市場のシャットダウンなどの予期しないサプライチェーンの混乱に備えるために、ストレステストとシミュレーションの重要性を強調しました。彼はまた、長期的な投資や善意などの無形資産を考慮に入れた財務的な視点を採用することの課題についても言及しました。
Jayは、サプライチェーンのレジリエンスを評価するための3年間の時間軸の重要性を強調しました。新しい工場や配送センターの設立などのほとんどの行動は、その時間枠内で達成できると述べました。Joannesは、将来起こり得る重大な危機に備えるために、数十年先を考える必要があると指摘しました。彼は、シミュレーションにおける正確な予測の重要性を強調しました。レジリエンスの幻想は、任意の不正確さにつながる可能性があるためです。議論は、ストレステストとシミュレーションを通じた予期しないサプライチェーンの混乱に対する予測と準備の重要性、長期的な財務的視点の採用の課題、将来のイベントの正確な予測に焦点を当てて行われました。
インタビューでは、Conor Dohertyホストが、Lokadの創設者であるJoannes VermorelとEstée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiに、サプライチェーンの最適化とレジリエンスについて話しました。彼らは、将来のサプライチェーンの状態を予測する難しさ、意図の表現、自動化とプロセス自動化の必要性について議論しました。Vermorelは、高次元の視点からサプライチェーンの将来の状態を予測する難しさについて話しました。彼はまた、意図を表現する必要性とそれを行うための数学的なツールの不足についても議論しました。Kogantiは、意図的な長期的思考、戦略的思考、資本配分の重要性を強調しました。彼はまた、シミュレーションと実験を通じてレジリエンスを向上させるために人々が訓練され、スキルアップする必要性についても話しました。彼らは、行動とレジリエンスのマインドセットへの文化的な転換の必要性についても合意しました。Kogantiは、10年間のプロジェクトではなく、段階的な改善を伴うより短いライフサイクルの可能性についても議論しました。
このインタビューでは、ホストのConor DohertyがLokadの創設者であるJoannes VermorelとEstée Lauderのサプライチェーン副社長であるJay Kogantiにインタビューしました。 Vermorelは、複雑なサプライチェーンシナリオを正しくモデリングし、基本的な管理の質問に答えることの重要性を強調しました。彼はまた、明日のサプライチェーンに必要な望ましい特性を提供できる数学的な手段が文献に不足していると指摘しました。 Kogantiは、サプライチェーンにレジリエンスを構築することの意図的な重要性と、潜在的なシナリオの実際の代理人となる技術（自動化やシミュレーションなど）の使用を強調しました。彼は、レジリエンスを協力の基盤にするために時間とエネルギーを投資することを奨励しました。
フルトランスクリプト
Conor Doherty：LokadTVへようこそ。ホストのConorです。いつものように、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelと一緒にいます。今日は、Jay Kogantiを招待して、消防活動中のサプライチェーンのレジリエンスについて話しましょう。彼はEstée LauderのCenter of Excellenceのサプライチェーン副社長です。Lokadへようこそ、Jay。
Jay Koganti：ありがとうございます。
Conor Doherty：ええ、私はConorと申します。会社には17年近く在籍しており、会社と一緒に戦略的な変革を多く行ってきました。サプライチェーンのデジタルトランスフォーメーションは私の情熱であり、過去20年間の仕事です。ここにいることをとても楽しみにしています。ありがとうございます。それでは、まず、Center of Excellenceについて教えてください。具体的には、そこで何をしているのですか？あなたの職務は何ですか？
Jay Koganti：はい、Center of Excellenceは、約8年前に設立されました。大規模な企業変革から生まれました。最初の意図は、改善を継続的に行う方法です。大企業では、一度大きな変革を行い、それから通常の状態に戻ることがあります。しかし、私たちは改善を継続し、常に革新することを確認したいと考えています。その一環として、Center of Excellenceを設立しました。デジタルトランスフォーメーションや新しい計画システム、新しい配送センターなど、会社のための戦略的な変革を行っています。これらの多くはCenter of Excellenceから生まれています。
Conor Dohert：そうですね、それならこの質問をするのに最適な人ですね。回復力と消火活動について、これらの変革の一環として他の人々に説明する際に、具体的にどのように伝えますか？
Jay Koganti：そうですね、直感的には、多くの人々は消火活動が回復力だと考えるでしょう。アメリカでも、消火活動やダイビングキャッチと呼んでいます。つまり、危機が発生し、誰かが勇敢に飛び込んで日常を救うということです。しかし、私たちはそれが消耗的で持続不可能であることを知っています。それは一度限りの取引です。一方、回復力は、どのようにショックや危機に対応し、元の状態に迅速に回復するかということです。それはより構造的で、より体系的です。それは基本的な違いです。消火活動は毎日行うかもしれませんが、回復力は日常的に運用できるものです。
Joannes：私の考えですか？はい、私たちのクライアントや一般的にサプライチェーンで活動している企業の中で、非常に非常事態が多いことについて考えると興味深いことです。ですので、会社には日常を救うために大いに努力する人々がいることは完全に問題ありません。それは非常にポジティブなことであり、人々が気にかけていることを意味します。しかし、会社にとってあまり良くない現実を反映している可能性があるのは、最初から回避できたはずのことが、何らかの英雄的な行動を必要とすることです。問題は解決できたはずであり、特に私たちはソフトウェア会社です。したがって、私たちはまず第一に企業のIT基盤とやり取りしています。ITの観点では、1日に1つ、時には複数の危機に直面するシステムを見ていますが、それは最初から回避できるべき理由によるものです。バージョン間の移行プロセスでの互換性の問題や、サプライチェーンが非常に複雑であることに起因する問題があります。ですので、たくさんの人々がいるだけでなく、たくさんのソフトウェア、たくさんのレイヤーもあります。ソフトウェア側の問題は非常に人為的なものです。それは大きな課題を反映しているわけではありません。それは自然災害ではなく、人為的な災害であり、非常に偶発的なものです。非常に興味深いことは、例えば倉庫が火事になるような災害に対しては、人々が大いに努力して回避しようとする一方で、他の分野ではインシデントが頻発し続け、企業が非常に遅くから学んでいるように見えることです。彼らは学んでいますが、状況は改善されていますが、それはかなり遅いプロセスのように見えます。また、過去2、3年間で、私たちが皆知っているような多くの大規模な混乱がありました。COVID、COVID後の回復、リバウンドなどがあります。小さな混乱もたくさんあります。それはポリクライシスと呼ばれるものです。常に複数の危機が発生し、増幅しています。それらは互いに影響し合います。過去1年ほどの間、ほとんどのサプライチェーンにとって繰り返しテーマとなっています。それが回復力が大きなトピックになっている理由です。それをどのように構築するか？そして、あなたが指摘したように、これは偶発的なインシデントに対応することではないと思います。私にとっては、それはより構造的なものです。これらのことを考える必要があります。戦略的な視点で計画し、予測し、準備する必要があります。2〜3年の視点で見る必要があります。このようなポリクライシスの状況にどのように備えるか？
ジョアネス・ヴェルモレル: すみません、最初からやり直します。最初から避けられたはずのことがあり、どんな英雄的な行動も必要としないで修正できるべきでした。問題は解決できたはずで、特に私たちはソフトウェア会社です。したがって、私たちはまず企業のIT基盤と対話しています。ITの観点から見ると、1日に1つ、時には複数の危機に直面するシステムがありますが、それは最初から避けられるべき理由によるものです。バージョン間の移行プロセスでの互換性の問題や、サプライチェーンが非常に複雑であるために起こる問題です。ですので、明らかに多くの人々が関与していますが、ソフトウェアも多く、レイヤーも多いです。ソフトウェアの側面では、非常に人為的な問題がたくさんあります。これらの問題は、どんな大きな課題にも反映されていません。それは自然災害ではなく、人為的な災害であり、非常に偶発的なものです。非常に興味深いことは、例えば倉庫が火事になるような災害の場合、人々はそのような事故を避けるために非常に努力していますが、他の分野ではインシデントが頻発し、企業が自分たちの過ちから非常に遅く学んでいるように思われます。彼らは学んでいますし、状況は改善していますが、それはかなり遅いプロセスのように見えます。また、過去2、3年間で、私たちが皆知っている多くの大きな混乱がありました。COVID、COVID後の回復、リバウンド。小さな混乱もたくさんあります。それはポリクライシスと呼ばれるものです。常に複数の危機が発生し、増幅し合っています。それらはお互いに影響し合います。過去1年ほどのほとんどのサプライチェーンにとって、これが繰り返し起こるテーマです。そこで、レジリエンスが重要なトピックになっています。どのように本当に構築するのでしょうか？そして、あなたが指摘したように、これは偶発的なインシデントに対応することではないと思います。私にとっては、それはより構造的なものです。これらのことを考える必要があります。戦略的な視点で計画し、予測し、準備する必要があります。2〜3年の展望を見る必要があります。このようなポリクライシスの状況にどのように備えるのでしょうか？
コナー・ドハティ: 実際には、私が話したいことに完璧につながっています。ジョアネス、まずはあなたにこのことについて話してもらいたいのですが、レジリエンスと消火活動について話すと、それは対応策のように思われます。つまり、レジリエンスは何かに対する応答です。消火活動は、イベントに対する応答です。そして、それらのイベントは、私はショックだと思います。そして、ショックには複数のクラスがあり、それらがすべてサプライチェーンにとって存続の脅威ではありません。ですので、ジョアネスから始めて、サプライチェーンの観点から本当に焦点を当てるべきショックのクラスについて少し詳しく説明していただけますか？
ジェイ・コガンティ: ショックの分類は非常に難しいです。なぜなら、それらが非常に多いからです。大まかに言えば、需要ショックと供給ショックに分けることができます。需要ショックでは、顧客が何らかの理由で興味を失ったり、買う余裕がなくなったり、競合他社に移ったりするために、あなたの製品に興味を持たなくなることがあります。供給側では、自然災害、労働争議、地政学的な不安定、港の閉鎖、COVID-19のようなパンデミックなど、さまざまな種類のショックがあります。また、サイバー攻撃や重要なITシステムの障害など、技術的なショックもあります。最後に、通貨の変動や信用市場のショックなど、金融的なショックもあります。
コナー・ドハティ: では、サプライチェーンで発生するさまざまなタイプのショックについて少し話していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 供給側では、顧客へのサービス提供を妨げるショックがあります。それは工場が正常に稼働しない、サプライヤーが正常に稼働しない、または商品を輸送できないためかもしれません。ですので、2つの大きなショックのクラスがあります。しかし、他にもたくさんのショックがあります。例えば、訴訟の問題であったり、以前のやり方で物事を行うことを妨げる新しい規制であったりするかもしれません。パンデミックの間でも、問題はロックダウンでした。この場合、重い政府の介入によってビジネスが閉鎖されることになります。一般的な利益のためかもしれませんが、結果として、サプライチェーンの観点からはビジネスが閉鎖されるか、重要なサプライヤーの1つが閉鎖されることになり、それが問題を引き起こします。
ジョアネス・ヴェルモレル: ですので、単なる分類ですが、例えばSouthwest Airlinesの場合、会社を停止させるソフトウェアの問題だったり、純粋に内部の問題だったりすることもあります。それはあなた自身の組織を反映したものであり、組織の欠陥が全体として停滞を引き起こすこともあります。なぜなら、サプライチェーンはシステムであり、何かが機能し始めると、他の領域に広がり、伝播する傾向があるからです。会社が非常に最適化されている場合、物事は非常に密接に結びついている傾向がありますので、システムの一部で何かが機能不全になると、他の多くのシステムに影響を与える可能性があります。すべてを切り離すこともできますが、規模の経済や他の多くのことを失うことになります。
ジョアネス・ヴェルモレル: ですので、結局のところ、何かがうまくいかない可能性があるということに直面しています。私たちのようなベンダーであるLokadのようなベンダーでさえ、問題を発明する傾向があります。なぜなら、それは解決策を提供できる可能性がある新しい問題を意味するからです。私は問題がないとは言いません。ただ、非常に説得力のある方法で問題を作り出すことができる人々がいるということは、ランドスケープをさらに複雑にすると言っているだけです。
ジェイ・コガンティ: それらはすべて正しいと思いますか？私の見解では、サプライチェーン内には多くの要素があります。私は大きな位相転移があると考えています。ですので、パンデミック後には構造的な混乱が続く可能性があります。そして、少なくとも私の見解では、それは次の数年間続くと思います。インフレに関連するマクロ経済の課題、ビジネスの閉鎖、私たちが見ているエネルギー危機など、それらすべてが増幅効果を持っています。しかし、また、多くの企業がそれに備えていないと思います。大規模な混乱であるかどうかはわかりませんが、例を挙げると、最近ではアメリカで3つのウイルスが同時に蔓延しています。
コナー・ドハーティ: では、ジョアネスさん、パンデミック中のサプライチェーンの最適化について教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: もちろん、コナーさん。パンデミック中、私たちはウイルスの再流行を目の当たりにし、咳止めシロップのような基本的な薬が不足していました。ですので、なぜそのような状況に備えないのかと考えました。私は友人に話を聞いたところ、Claritinという1つの薬品メーカーだけが準備ができていたと言われました。なぜなら、彼らは製造をサポートするためのバッファ容量を持っていたからです。これにより、私たちはバッファをどのように配置し、資本を適切な場所に投資してサプライチェーンの弾力性を作り出すか考える必要があると気づきました。これは、サプライチェーンにとっては歴史的に最も強力なポイントではありません。なぜなら、私たちはすべて効率性によって駆動されているからです。
ジェイ・コガンティ: はい、ジョアネスさんの言う通りです。私たちはバッファを作り、予測して、より弾力的な方法で物事に取り組む必要があります。パンデミック中、人々は自宅にいる間にスキンケア製品をより多く使用し、外出時にはメイクアップをより多く使用する傾向がありました。これにより、あるカテゴリの製造資産を減らし、別のカテゴリの生産を迅速に増やすという課題が生じました。
コナー・ドハーティ: では、この課題にどのように対処しましたか？
ジェイ・コガンティ: 最初は少し驚きましたが、すぐに日常的に手動で行う必要があることに気付きました。グローバルに300〜400の資産を持つ大企業として、需要がどのように変化しているかを把握し、供給と調整するためにデジタル技術を活用する必要がありました。これには、私たちが構築し、将来のカテゴリの変化や回復に備えて使用できるようになったシステム的なアプローチが必要でした。
コナー・ドハーティ: では、ジョアネスさん、Lokadのような企業がこのようなイベント中に供給チェーンを予測し最適化する際に直面する課題について教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、コナーさん。耐久力を必要とするものはデータに存在しません。これは特にブラックスワンのようなイベントや通常から逸脱するイベントに当てはまります。現代の統計は遠くまで予測することができず、彼らができることを過大評価しないように注意する必要があります。したがって、私のような企業にとっての課題は、主に過去のデータを活用しているため、そのようなイベントを予測し、リソースを適切に再配置することができる予測最適化技術を構築することです。
コナー・ドハーティ: では、ジョアネスさん、供給チェーンの最適化とデータの役割について少し話していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: もちろん、コナーさん。供給チェーンの最適化では、データが重要な役割を果たします。ただし、関与するデータは非常に機械的であり、知識はありません。プロセスを見ている人間には明らかに思えることでも、データからは明確にはわかりません。データは単に同じものの循環とパターンを示すだけです。そのため、統計的なアプローチは、特に数百のサイト、製品、および数千のSKUで操作する場合には依然として広く使用されています。
ジェイ・コガンティ: ジョアネスの意見に同意します。このような大規模なスケールで運営する際には、数千人の事務員を雇って在庫レベルを手動で管理することは実用的ではありませんので、機械化が私たちが意思決定をするのを支援する必要があります。ただし、このアプローチには制約があります。データがリアルタイムで起こっていることを反映していない場合や、データが実際の状況に追いつくまで数週間かかる場合があります。
ジョアネス・ヴェルモレル: まさにその通りです、ジェイ。Lokadでは、製造などの日常的な意思決定を自動化しています。これにより、人々は私たちの数値レシピが捉えられないものを追いかける時間を確保することができます。人々は、自動化の盲点や数値レシピによって捉えられないものについて考える余裕を持つ必要があります。
コナー・ドハーティ: つまり、自動化は実際にはデータに捉えられないことについて考えるためのチームの時間を確保するのに役立つということですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: その通りです、コナー。自動化によって、数値レシピでは予測や緩和ができない危機について長時間考えるための時間をチームに与えることができます。これは重要です。統計技術やデータ駆動型技術では、すべてのショックを予測または緩和することはできません。しかし、チームに時間を与えることで、彼らは起こっている危機について深く考え、システムの上に人間の洞察に基づいた修正を加えることができます。
ジェイ・コガンティ: 完全に同意します。自動化は、長期的に会社の利益になる行動をすることが困難な問題の代替手段ではありません。スマートで献身的な人々が時間をかけて考え、起こっている危機について考えることは重要です。会社の利益のために何かをすることの意味や不明確な可能性のある多くの選択肢が存在します。
コナー・ドハーティ: ジェイ、それは耐久性を構築する方法と一致していますか？自動化と管理の組み合わせですか？
ジェイ・コガンティ: はい、プロセスの自動化に完全に同意します。日常の作業を自動化することで、多くの余裕が生まれます。それが消防活動の一環であることは間違いありません。日常の消防活動に従事していると、知的能力が枯渇し、大事なことに集中できません。ですので、デジタルトランスフォーメーションでは、これに重点を置くことが非常に重要だと考えています。しかし、もう一つ次元を加えることもできます。例えば、シナリオプランニングの周りでの戦略的な自動化の大きな機会があります。それは森と木のようなものです。小さな日常の作業に基づいて、毎日多くの木を作ることができます。また、将来2〜3年先にピークの混乱がどのように見えるかを予測することはできますか？大きな需要の変化が起こる可能性はありますか？新しい配送センターや新しい工場など、会社として準備するためのシナリオはどうでしょうか？人口統計の変化など、これらのことも大きな自動化の度合いが必要です。数百のExcelシートを実行してそれらのことをシミュレートすることは非常に困難です。私たちが投資する必要があると考えることの一つは、シナリオプランニングの能力です。組織の一部として、準備をし、構造的な強靭性を構築することができます。
コナー・ドハーティ: それでは、次の質問につながりますが、自分の強靭性の取り組みの効果をどのように評価しますか？したがって、その質問に対して、ショックが発生していないと仮定します。持続的な通常の活動が続いているが、自分のお金を賢く使っているかどうかを知りたいとします。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、それは非常に難しい質問だと思います。多くのクライアントは、何が起こるかわからず、どのように対応するかわかりません。それを予測することは非常に困難です。また、もう一つのエピソード的なことですが、多くの企業はこれに苦労しています。なぜなら、これに対して資本配分を行っていないからです。市場の成長にお金を使いたいので、余分なバッファ容量を増やすことはしたくありません。それが本当に役立つのかどうかわかりませんからね。ですので、どのように測定するかという点については、私たちが非常に重要だと考えている指標の一つは、対応時間です。危機が発生したとき、人々や技術など、どれだけ早く対応できるかが重要です。2つ目に非常に重要なのは、回復または復元までの時間です。それに対応するだけでなく、元の状態またはフェーズに戻す方法も重要です。これらは2つの重要な指標です。小さな危機に対しては非常に難しいですが、大きな危機に対しては、私たちはそれを見ています。「この危機が発生したとき、いつ対応しましたか？いつ安定した状態になりましたか？」それはシステムと人々の準備度を測る良い指標です。理解できますか？
コナー・ドハーティ: 絶対に、絶対に。それについて難しいと言うのは、このような筋力の強靭性を評価するのが難しいからであり、私が見つけた理由です…
コナー・ドハーティ: とても興味深く、面白いのは、私の多くの同僚、つまりエンタープライズソフトウェアのベンダーが、この質問を避ける傾向にあることです。ベンダーの視点からすると、それはとても良いことです。何かを売っていて、それが機能しなければ、会社は倒産して消えてしまいます。ですから、あなたは証人となり、それが機能した場合、それはあなたのおかげだと主張することができます。ですから、ベンダーとしては、もし失敗した場合、誰もあなたの絶縁を気づかないでしょう。そして、はい、あなたは完全に絶縁されています。しかし、成功した場合、少なくとも一部はあなたのおかげだと主張することができます。これは、少なくとも私にとっては、これらのことが本当に機能するのかどうかを本当に理解しようとしています。しかし、確かに、それは非常に非常に難しいです。そして、ベンダーにとっては、それが機能していないという事実から大いに隔離されているため、ただそれが機能していると偽装することが非常に誘惑的です。
ジョアネス・ヴェルモレル: しかし、要点は、私がそれに取り組む方法は、ある種の広範なトピックがあり、それらは非常に難しく、回避的なアプローチをすることです。例えば、仕事での幸福というようなものです。それらのようなものに直接取り組むのは非常に難しいです。ですから、私がそれに取り組む方法は、私が状況を悪化させている可能性があることを考え、それを避けることです。ですから、それはもっと控えめな野心です。クライアントをより強靭にすることではありません。まず、私がやめることや売ることで、クライアント企業をより脆弱にしないようにすることから始めます。実際に、バッファの寸法について言及していましたね。在庫最適化サービスとして、最も最小限の視点で行くと、クライアントに対して莫大な運転資本を提供したという印象を与えることができます。例えば、ソフトウェア会社は、在庫を30％または50％削減したと主張しています。しかし、その結果、10年に2回、あなたの全体的なサプライチェーンが崩壊するようなことがあった場合、それは賢明だったのでしょうか？はい、短期的には、多くの運転資本を節約していました。しかし、10年に2回、主要なショートエッジのために、あなたの全体的なGoodwillの車が吹き飛んでしまうのは、そんなに賢明なことではないかもしれません。しかし、ベンダーとしては、「お金をもらって逃げる」というテクニックですね。
ジェイ・コガンティ: だから、私があなたに戻る前に、それを要約してみると、あなたの立場は、強さを増すというよりも、弱点のベクトルを減らすこと、つまり弱点の領域を取り除くことが重要だということですか？サプライチェーンにおいてですね。
ジョアネス・ヴェルモレル: いいえ、私はゲストからの指標が実際にかなり的確だと思います。非常に有害な状況に直面し、その損害を生き延び、元の状況に戻る能力です。だから、それがほぼ強靭性だと思います。死なずに回復し、理想的には速やかに行うことです。しかし、課題は、実際にはサプライチェーンだけではなく、財務も含めて、あらゆるところに鮫がいるということです。
コナー・ドハーティ: マーケティングは常に販売の場所です。だから、明らかに会社全体の問題です。そして、私たちがベンダーであるという立場から見ると、謙虚さが必要です。なぜなら、治療を約束して届けられないと、とても悪い結果になるからです。ヒポクラテスの誓いです。まず、害を与えないことです。だから、技術ベンダーとして、自分の技術が何ができるかについて現実的でなければなりません。私は技術だけでサプライチェーンを強靭にすることは非常に懐疑的です。まったく近くにもないと言ってもいいでしょう。しかし、技術だけでサプライチェーンを非常に脆弱にすることはできると確信しています。それについては非常に確信しています。逆に、脆弱性については、技術を使って非常に遠くまで行くことができます。強靭性については、ある程度まで技術が助けになるかもしれません。しかし、非常に強靭であるためには、賭け金ははるかに高く、広範囲であり、単にサプライチェーンだけではありません。それが私の意見です。そして、少なくとも解決策の観点から、私たちは謙虚にこの問題に取り組まなければならないと思います。なぜなら、賭け金は非常に高いからです。最終的には、企業の生存について話しているのですから。したがって、それらのエンティティに関しては、賭け金はこれ以上あり得ません。
ジェイ・コガンティ: そうですね、いいポイントだと思います。私にとってはまさにその通りです。ただし、意図的である必要があります。それは文化的なDNAの一部である必要があります。自動的に起こるわけではありません。少なくとも、適切な資本投資をどのように行うかについては意図的である必要があると思います。多くの場合、サプライチェーンは効率性のプレイです。いかに効率的に作業資本、サービスなどを運営するかです。多くの場合、これらは二次的な考えであり、バッファーやその他のことについてです。それは無駄な資本です。人々はそれを考える方法です。しかし、再グローバル化、サプライチェーンの再構築、資源制約、気候問題など、グローバルな変化があることを考えると、次の10年ほどは非常に意図的に取り組む必要があると思います。準備もストレステストから来ます。私が個人的に信じていることの一つは、システムを大きな混乱に対してどのようにストレステストするかです。
コナー・ドハーティ: それについて質問しようと思っていました。
ジェイ・コガンティ: そうですね、それもこの問題の大きな部分だと思います。
コナー・ドハーティ: 実際には、例えばCOVIDのようなシステム的なイベントを真空中でどのように模倣または作成し、私たちのサプライチェーンをそれにさらし、どれだけ強靭であるかを測定するのでしょうか？私には想像できませんので、ただ興味があります。それはどのように機能するのでしょうか？
ジェイ・コガンティ: そうですね、私はグローバルなサプライチェーンではあまりうまくいっていないと思います。それが問題の一部ですね。また、パンデミックやパンデミック後の状況です。おそらく、それを本当にうまくやっているのはソフトウェアベンダーです。彼らはピーク時の混乱に備えるための伝統的なストレステストの方法論を持っています。少なくとも、サプライチェーンの一部は、これらの方法論と技術を採用し、能力を構築しようとしていると思います。例えば、そうですね。
コナー・ドハーティ: COVIDのような大規模な混乱を模倣するのは非常に難しいですよね？ビジネスを停止させてテストを行うことはできません。しかし、予測することはできますよね？もしも大規模なデータセンターのシャットダウンが発生した場合、供給ラインは遮断されます。在庫はどこから流れてくるのでしょうか？需要が大きく変動した場合、市場が完全に閉鎖された場合、それにどのように対応しますか？ただ反応するだけでなく、予測することもできますよね？シミュレーションを行い、準備ができているかどうかを確認する必要があります。そのようなストレステストは、私たち全員が投資すべきだと思います。
ジェイ・コガンティ: それは実際にはあなたが以前に言ったポイントに基づいていますね。そうですね、私が言ったことについて言及すると、私の考えには2つのことが浮かびます。まずは財務的な視点、そしてストレステストのシミュレーションについてです。最終的な視点では、興味深いことと私が直面している課題は、一般的なルールとして、私は強く財務的な視点を提唱しています。しかし、歴史的には、そのようなアプローチは悪い評判を持っていました。特に80年代と90年代には、映画でも悪役が非常に短絡的な財務的アプローチを持っているのを見ることがありました。物語の悪役が非常に短絡的な視点でひどいことをする様子が描かれています。非常に短期的な視点で会社を細分化して少しでも利益を上げるということです。実際には、本当に効率的になりたいのであれば、それらのドルを数える必要がありますが、それは非常に困難な演習です。突然、通常の、私が言うところの第一次財務手段、つまり帳簿に現れるものだけを信頼することはできません。例えば、エスティローダーの場合、世界的に知られたブランドです。それを構築するのに数十年かかりました。その価値は、非常に無形ですが非常に現実的でもあります。したがって、それらのドルを数えるためには、帳簿には決して現れない多くのことがあるのですが、それらはまだ非常に現実的であり、計算に含める必要があります。私の答えは、財務の部分では、私が直面している主な課題は、見込み客やクライアントにこの財務的な視点を採用させることですが、それには非常に合理的でありながら非常に作り上げられたものがたくさん含まれているということです。それはまた、パラドックスですね。文字通り数十年先を考えていますから、作り上げられたものもあります。例えば、Goodwillを見てみると、クライアントのGoodwillの科学的な測定はありません。特に20年先を考えるとなおさらです。それでも、それは非常に重要なので、行われる必要があります。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして、シミュレーションのストレステストに戻りますが、ベンダーの視点から見ると、私が興味を持っていることの一つは、例えば、シミュレーションを行うと、ある種の予測を行っているということです。そして興味深いことは、この高次元の予測を行う際の正確さです。私たちは、非常に興味深いテクニックを開発しましたが、それはシミュレーションがどれだけ正確であるかを意味するのでしょうか？
コナー・ドハーティ: では、ここで多くのことを解明しましょう。まずはジョアネスから始めましょう。ジョアネス、あなたはサプライチェーンのシミュレーションの正確さについて言及しましたが、なぜこれが非自明な問題なのか説明できますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、コナー。サプライチェーンのシミュレーションの正確さは非常に難しい問題です。それは一次元のものではありません。単一の要素の正確さだけではありません。サプライチェーンの将来の状態を予測する必要がありますが、それには多くの相互依存要素があります。ですので、これに答えるのは非常に難しい質問です。
コナー・ドハーティ: なるほど。また、これらの技術を推進する多くの人々は、そのシミュレーションの基礎となる正確さに疑問を持っていませんと、あなたも言及しましたね。それについて詳しく説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、コナー。これらのシミュレーションの正確さを評価するための専用の数学的手法がない場合、それが正確かどうかさえわかりません。ですので、任意の正確さを持ち、さらには弾力性の幻想を持つ可能性があります。正確さの評価がまったく行われていない予測ツールに基づいて、弾力性の幻想を持つ可能性があります。
コナー・ドハーティ: それは良いポイントですね。ジェイ、前に耐久性について話しているときに、2〜3年の時間枠を言及しましたが、なぜそれが重要であり、その時間枠で耐久性をどのように測定するのか説明していただけますか？
ジェイ・コガンティ: はい、コナー。市場の成長、販売機会、人口の変化などを考慮すると、より長い時間枠が必要です。しかし、サプライチェーンに関しては、3〜4年の時間枠内でほぼすべてを行うことができます。新しい工場、新しい配送センター、新しいレーンなどを設定することができます。また、長期の時間枠を予測するのは非常に困難です。可能性があまりにも多いためです。ですので、3年の時間枠は資本配分や資産について考えるのに十分な指標です。
コナー・ドハーティ: なるほど。ジョアネス、あなたは数十年先を考えると言及しましたね。なぜそれが重要であり、確率的予測と関連しているのか説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、コナー。パラドックスは、1世紀に4回起こるような大きな危機を考えると、20世紀を取ると、2つの世界大戦とその他の出来事がありますが、これには確率的予測を考える必要があります。それだけです。
コナー・ドハーティ: そうですね、弾力性はその行動志向、方向性から生まれます。最もアジャイルな方法でそれに対応する方法はどうですか？それは文化的なものでもありますよね？本当にその文化的なDNAを作り出さなければならないし、それには長い時間がかかります。
ジェイ・コガンティ: まあ、そこには2つのポイントがあります。ジョアネスにもお聞きしたいのですが、そのようなDNAを教え込む、培養するということについて話しているとき、どのように取り組んでいますか？なぜなら、それは非常に心と文化の変化ですから。
ジェイ・コガンティ: まず、あなたが連れてくる人々について選択的でなければなりません。それが一つです。もう一つは、彼らをどのようにスキルアップするかです。実際のシミュレーションから多くの準備が行われます。質問をします。「あなたの配送センターは次の週に閉鎖されますが、どのように対処しますか？教えてください。」ですので、本当にトレーニングし、人々に考えることを教えるためのものです。このようなことが起こる可能性がある、ということです。ですので、トレーニング、シミュレーション、思考に関連する実験など、すべてを非常に意図的に行わなければなりません。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして、私が復元力をどのようにアプローチできるか、再び私の技術者の視点から、非常に狭い視点ですが、非常に困難な課題がいくつかあります。文字通り、科学の文献は非常に不足しています。それが私を駆り立て、私たちが研究しているものです。最初のことは、文字通り、高次元の視点から供給チェーンの将来の状態を予測する場合、正確さが何を意味するのかさえ表現するのが非常に困難な問題です。
ジョアネス・ヴェルモレル: ですので、非常に基本的な問題があります。つまり、1つの製品を予測したい場合、それは時系列の視点です。私は知っていますし、文献はメトリクスでいっぱいです。予測が正確かどうかを判断するための多くの手段があります。しかし、複雑なシステムの状態を文字通り扱う場合、これは非常に非常に困難です。そして、ここでは、それをきれいな方法で行うための私が知っている手段はまったくありません。ですので、数学的なツールすら不足しているという根本的な問題があります。これが最初の問題のクラスです。
ジョアネス・ヴェルモレル: 2つ目のことは、ショックを導入したい場合、つまり、意図とシステムに到着する何らかの混乱を表現したい場合です。ですので、まず、将来のシステムを予測したいのですが、それに加えて、意図を表現したいのです。そして、ここで、明示的にそれを行うことができるのでしょうか？ちなみに、私が「この意図を表現する」と言ったとき、プログラミングツールを通じて構文が現れます。行動をプログラム化し、混乱を指定し、その意図を正しく捉えるための設計上の正確さを提供するかどうか、という問題です。
ジョアネス・ヴェルモレル: とても抽象的な問題だとは思いますが、ベンダーの視点で問題を見てみてください。私たちは既に非常に困難なシステムの状態を予測する技術を構築する必要があります。そして、もしもの「もしも」を行うと言っているのですが
コナー・ドハティ: …私たちの「もしも」シミュレーションが、実際には起こらなかったことに対して真実に反映しているということであり、したがって、このシナリオを表現している人の意図を正しく捉えているということです。非常に困難な問題ですが、非常に興味深い方法であり、ツールが設計上より正確になることができます。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私にとって本当に興味深いのは、サプライチェーンの専門家が多くの問題に対処しなければならないため、管理者が提起する可能性のある多くの懸念に対して答えを見つけることができる必要があるということです。私がこの問題に取り組む方法は、サプライチェーンの将来の状態を予測することができる多次元の視点を持つことですが、頻繁に基本的な質問に答えることもできるようにしたいのです。施設の増減、他の場所、カニバリゼーション、競合他社による混乱などです。実際には非常に複雑な質問ではありませんが、私がこの問題に取り組む方法は、非常に基本的なプログラミングのミスを回避できるようなツールを作成することです。なぜなら、再び、私が見る危険の1つは、誤った自信を得ることです。何かを行い、「ああ、それは大丈夫、私たちは「もしも」をやった、すべてがうまくいっている」と言うが、実際にはシミュレーションにバグがあり、すべてがうまくいっていないことに気づかず、逆の結論を導いてしまうことです。ですので、それが私が夜中に考えていることであり、どのようにしてこれらのツールを持つことができるのか、ということです。そして、これらは数学的な手段に関して非常にオープンな問題です。文献には、私たちが明日のサプライチェーンに求めるような特性を与えるものはほとんどありません。
Conor Doherty: さて、皆さん、ありがとうございました。ゲストの皆さんのお時間を考慮して、最後の言葉はJayにさせていただきます。オーディエンスと共有したいこと、胸に秘めている行動力について何かありますか？
Jay Koganti: はい、レジリエンスはすでにサプライチェーン全体で大きな議論となっています。もちろん、パンデミックはこのトピックをさらに強調しました。ただ、意識的に取り組むことが重要です。テクノロジーの側面には大きなチャンスがあります。私たちが話したように、マインドセットや資本投資も重要ですが、テクノロジーにも大きな役割があります。自動化やシミュレーションなど、実際に起こりうることをリアルに再現することで、メンタルなレジリエンスを高めることができます。ですので、選ぶテクノロジーには慎重になり、レジリエンスを企業の基盤とするために時間とエネルギーを深く投資することが重要です。それが私が言えることです。
Conor Doherty: さて、そのような話題で、皆さん、ここで締めくくりにしたいと思います。Joannesさん、お時間をいただきありがとうございました。Jayさん、お時間をいただきありがとうございました。そして、ご視聴いただきありがとうございました。次回お会いしましょう。
