00:00:00 Изменения категорий в период пандемии и представление гостей.
00:01:14 Объяснение Центра превосходства Estée Lauder и его роли в стратегических трансформациях.
00:02:12 Различия между устойчивостью цепочки поставок и экстренным реагированием, а также их последствия.
00:05:01 Концепция «поли-кризиса» и важность построения устойчивости для долгосрочного планирования.
00:07:11 Обсуждение различных классов потрясений и их воздействия на цепочки поставок.
00:09:54 Обсуждение сложности управления цепочками поставок и стимулов для поставщиков.
00:10:56 Фазовый переход в цепочках поставок и влияние нарушений после пандемии.
00:12:33 Важность устойчивости цепочки поставок и адаптации к изменениям на рынке.
00:14:07 Использование цифровых технологий для согласования спроса и предложения во время срывов.
00:16:36 Автоматизация принятия решений для повышения эффективности и устранения пробелов.
00:19:47 Обсуждение автоматизации процессов и её роли в сокращении рутинных задач.
00:20:24 Важность стратегической автоматизации и сценарного планирования для предвидения будущих срывов.
00:21:28 Оценка эффективности инициатив по устойчивости и сложности измерения готовности.
00:24:01 Точка зрения поставщиков на продажу решений по устойчивости и соблазн давать завышенные обещания.
00:27:00 Важность скромности и скептицизма при оценке потенциала технологий в достижении устойчивости цепочки поставок.
00:29:54 Обсуждение необходимости целенаправленной готовности и стресс-тестирования в глобальных цепочках поставок.
00:30:41 Как моделировать системные события, подобные COVID, для тестирования устойчивости цепочки поставок.
00:32:33 Важность долгосрочной финансовой перспективы и нематериальных аспектов в устойчивости цепочки поставок.
00:35:02 Точность высокоразмерных прогнозов и симуляционных инструментов для устойчивости цепочки поставок.
00:37:01 Важность трёхлетнего горизонта для устойчивости цепочки поставок и роста рынка.
00:39:27 Обсуждение проблем в прогнозировании и планировании будущего.
00:40:37 Длительные обновления программного обеспечения и их влияние на управление цепочками поставок.
00:41:49 Роль человеческого вмешательства и автоматизации в устойчивости цепочки поставок.
00:43:10 Формирование культуры устойчивости через отбор и обучение сотрудников.
00:45:01 Сложности прогнозирования состояний цепочки поставок и управления сбоями.
00:49:53 Стратегические инвестиции в технологии для устойчивости.
00:50:07 Заключительные замечания и благодарность гостям.
Резюме
Конор Дохерти провёл интервью с Йоаннесом Вермо́релем, основателем Lokad, и Джей Коганти, вице-президентом по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о устойчивости цепочки поставок. Они обсуждали предвидение сбоев, стратегическое планирование и инвестиции в технологии, аналитику данных и обучение сотрудников. Вермо́рель подчеркнул важность стресс-тестирования и точного прогнозирования в симуляциях, в то время как Коганти выделил долгосрочное мышление и обучение устойчивости. Оба согласились с необходимостью культурного сдвига в сторону менталитета действия и устойчивости, используя такие технологии, как автоматизация и симуляции для подготовки к потенциальным сценариям.
Расширенное резюме
Во время интервью ведущий Конор Дохерти обсуждает устойчивость цепочки поставок и экстренное реагирование с Йоаннесом Вермо́релем, основателем Lokad, и Джей Коганти, вице-президентом по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Коганти объясняет, что он работает в компании уже 17 лет и два десятилетия увлечён цифровой трансформацией цепочки поставок.
Центр превосходства был создан около восьми лет назад для поддержки улучшений, достигнутых в результате масштабной трансформации предприятия, на постоянной основе. Центр сосредоточен на стратегических преобразованиях компании, включая цифровую трансформацию, новые системы планирования и новые распределительные центры.
Коганти проводит различие между устойчивостью и экстренным реагированием, объясняя, что экстренное реагирование бывает героическим и вызванным кризисом, но оно истощает ресурсы и не может быть устойчивым. Устойчивость, напротив, предполагает реагирование на потрясение или кризис и быстрое восстановление. Это более структурный, систематический и устойчивый подход. Вермо́рель добавляет, что, хотя наличие сотрудников, готовых прийти на помощь, является положительным знаком, многие чрезвычайные ситуации можно было предвидеть и избежать. The pandemic led to significant category shifts, with people staying at home and using more skincare products instead of makeup. This situation highlights the need to focus on long-term strategies and anticipate potential disruptions several years in advance. Both Koganti and Vermorel emphasize the importance of strategic thinking and resilience in supply chain management. Пандемия привела к значительным изменениям категорий, когда люди оставались дома и использовали больше средств по уходу за кожей вместо макияжа. Эта ситуация подчеркивает необходимость сосредоточиться на долгосрочных стратегиях и предвидеть потенциальные сбои за несколько лет до их наступления. И Коганти, и Вермо́рель подчеркивают важность стратегического мышления и устойчивости в управлении цепочками поставок. The focus of supply chain resilience should be on preparing for the shocks that have the potential to disrupt the entire supply chain, rather than just addressing the shocks as they happen. This requires strategic thinking and planning, anticipating potential risks and developing contingency plans. In order to build a resilient supply chain, companies need to have a long-term vision and invest in new technologies, data analytics, and training of employees. Основное внимание в обеспечении устойчивости цепочки поставок должно уделяться подготовке к потрясениям, способным нарушить работу всей цепочки, а не просто реагированию на них по мере их возникновения. Для этого требуется стратегическое мышление и планирование, предвидение потенциальных рисков и разработка аварийных планов. Чтобы создать устойчивую цепочку поставок, компаниям необходимо иметь долгосрочное видение и инвестировать в новые технологии, аналитику данных и обучение сотрудников. Jay Koganti, as the Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Center of Excellence, emphasized the importance of digital transformation in building a resilient supply chain. By adopting new technologies and data analytics, companies can have better visibility and control over their supply chain, and respond quickly to disruptions. Джей Коганти, вице-президент по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, подчеркнул важность цифровой трансформации в построении устойчивой цепочки поставок. Используя новые технологии и аналитику данных, компании могут лучше контролировать и отслеживать свою цепочку поставок, а также быстро реагировать на сбои. Overall, building a resilient supply chain requires a proactive approach, rather than just reacting to the shocks as they happen. It requires investing in new technologies, data analytics, and employee training, as well as having a long-term vision and strategic planning. By doing so, companies can not only survive but thrive in an increasingly complex and unpredictable business environment. В целом, построение устойчивой цепочки поставок требует проактивного подхода, а не просто реакции на сбои по мере их возникновения. Это требует инвестиций в новые технологии, аналитику данных и обучение сотрудников, а также наличия долгосрочного видения и стратегического планирования. Делая это, компании могут не только выживать, но и процветать в условиях все более сложной и непредсказуемой бизнес-среды. During the interview, the host, Conor Doherty, asked Joannes Vermorel, the founder of Lokad, and Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, about the challenges of supply chain optimization. Vermorel identified two broad categories of supply chain disruptions, namely, internal problems and external shocks. External shocks can include problems with suppliers, transport, or government intervention, whereas internal problems can include defects within an organization that become magnified and affect the entire system. Vermorel also noted that supply chains are complex systems and that even minor dysfunctions can lead to major problems due to the tight coupling of different areas. He added that vendors may invent problems in convincing ways, creating even more complexity in the landscape. Koganti agreed with Vermorel and added that companies need to prepare for disruptions by creating buffers and investing capital in resilient approaches. He gave an example of a drug maker that had buffers in place and was able to meet the demand for a particular medicine during a pandemic. Koganti also discussed how digital technologies could help companies realign demand to supply during category shifts. Vermorel noted that predictive optimization technology faces challenges in dealing with disruptions that do not exist in historical data. Finally, Vermorel cautioned against overestimating the capabilities of modern statistics in dealing with deviations from historical data. Во время интервью ведущий Конор Дохерти задал вопросы Йоаннесу Вермо́релю, основателю Lokad, и Джей Коганти, вице-президенту по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о проблемах оптимизации цепочки поставок. Вермо́рель выделил две широкие категории сбоев в цепочке поставок: внутренние проблемы и внешние потрясения. Внешние потрясения могут включать проблемы с поставщиками, транспортом или вмешательство государства, в то время как внутренние проблемы могут заключаться в недостатках внутри организации, которые усугубляются и влияют на всю систему. Вермо́рель также отметил, что цепочки поставок являются сложными системами, и даже незначительные сбои могут привести к серьезным проблемам из-за тесной взаимосвязи различных областей. Он добавил, что поставщики могут изобретать проблемы таким образом, чтобы убедить, тем самым создавая еще большую сложность в индустрии. Коганти согласился с Вермо́релем и добавил, что компаниям необходимо готовиться к сбоям, создавая буферные запасы и инвестируя капитал в устойчивые подходы. Он привел пример производителя лекарств, у которого были созданы буферы, и который смог удовлетворить спрос на определенное лекарство во время пандемии. Коганти также обсудил, как цифровые технологии могут помочь компаниям перенастроить соотношение спроса и предложения во время сдвигов категорий. Вермо́рель отметил, что технология предиктивной оптимизации сталкивается с проблемами при устранении сбоев, отсутствующих в исторических данных. Наконец, Вермо́рель предостерегал от переоценки возможностей современной статистики при работе с отклонениями от исторических данных. In a recent interview, Conor Doherty spoke with Joannes Vermorel, the founder of Lokad, a software company that specializes in supply chain optimization, and Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence. The discussion centered around building resilience in supply chains. Vermorel explained that statistical approaches are widely used to make decisions in supply chain management, especially when operating at scale with hundreds of sites and products. He also pointed out that statistical technology cannot anticipate or mitigate crises, but automation can free up teams to focus on thinking about the blind spots of automation. Koganti agreed, adding that automating mundane activities frees up intellectual capacity and that strategic automation can be used for scenario planning to prepare for potential disruptions. When asked how to gauge the effectiveness of resilience initiatives, Koganti explained that it is difficult to measure, but time to respond and time to recover are important metrics to consider. The discussion ended with the acknowledgment that assessing muscle resilience is challenging but important. В недавнем интервью Конор Дохерти поговорил с Йоаннесом Вермо́релем, основателем Lokad, программной компании, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок, и с Джей Коганти, вице-президентом по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Обсуждение было посвящено построению устойчивости цепочек поставок. Вермо́рель объяснил, что статистические подходы широко используются для принятия решений в управлении цепочками поставок, особенно при работе с сотнями объектов и продуктов. Он также отметил, что статистические технологии не могут предвидеть или смягчать последствия кризисов, но автоматизация может освободить команды для сосредоточения внимания на неочевидных аспектах автоматизации. Коганти согласился, добавив, что автоматизация рутинных задач освобождает интеллектуальные ресурсы, и что стратегическая автоматизация может использоваться для сценарного планирования с целью подготовки к потенциальным сбоям. Когда его спросили, как оценить эффективность инициатив по устойчивости, Коганти объяснил, что это трудно измерить, но время реакции и время восстановления являются важными показателями. Обсуждение завершилось признанием того, что оценка «мускульной» устойчивости является сложной, но важной. difficult to simulate a systemic event like COVID-19 in a vacuum to measure how resilient a supply chain is. However, companies can adopt stress testing methodologies similar to software vendors to prepare for peak disruptions. It is important to be intentional about building resilience into the cultural DNA of a company and not just focus on efficiency. Being resilient means being able to face detrimental situations, survive and recover quickly. As a technology vendor, it is important to be realistic about what technology can and cannot do to build resilience in the supply chain. Humility is key in approaching solutions, as the stakes are high and involve the survival of companies. The fragility of supply chains can be increased significantly through technology alone, and while it can help with resilience to some extent, the stakes are broader than just the supply chain. Overall, the aim should be to reduce the potential vectors of weakness or weakness vectors in the supply chain, not necessarily to make it stronger. Системное событие, подобное COVID-19, трудно смоделировать в вакууме, чтобы измерить, насколько устойчива цепочка поставок. Однако компании могут применять методологии стресс-тестирования, аналогичные подходам поставщиков программного обеспечения, чтобы подготовиться к пиковым сбоям. Важно целенаправленно внедрять устойчивость в культурную ДНК компании, а не сосредотачиваться только на эффективности. Устойчивость означает способность противостоять вредоносным ситуациям, выживать и быстро восстанавливаться. Для поставщика технологий важно реалистично оценивать, что технологии могут или не могут сделать для повышения устойчивости цепочки поставок. Скромность является ключевым фактором при поиске решений, поскольку ставки высоки и от них зависит выживание компаний. Хрупкость цепочек поставок может значительно увеличиваться исключительно за счёт технологий, и хотя они могут в некоторой степени способствовать устойчивости, ставки затрагивают гораздо больший масштаб, чем сама цепочка поставок. В итоге цель должна заключаться в снижении потенциальных векторов слабости в цепочке поставок, а не обязательно в её усилении. During the interview, the host, Conor Doherty, asked questions to Joannes Vermorel, founder of Lokad, and Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, about supply chain resilience. Joannes emphasized the importance of stress testing and simulation to prepare for unexpected disruptions in supply chains, such as market shutdowns due to COVID-19. He also mentioned the challenge of adopting a financial perspective that considers long-term investments and the value of intangible assets, such as goodwill. Во время интервью ведущий Конор Дохерти задал вопросы Йоаннесу Вермо́релю, основателю Lokad, и Джей Коганти, вице-президенту по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о устойчивости цепочек поставок. Йоаннес подчеркнул важность стресс-тестирования и симуляций для подготовки к неожиданным сбоям в цепочках поставок, таким как закрытия рынков из-за COVID-19. Он также упомянул сложность принятия финансовой перспективы, учитывающей долгосрочные инвестиции и ценность нематериальных активов, таких как деловая репутация. Jay highlighted the significance of a three-year time horizon in assessing the resilience of supply chains, as most actions, such as setting up new factories and DCs, can be achieved in that timeframe. Joannes pointed out that thinking decades ahead is necessary to prepare for major crises that have a probability of occurring around 4 percent. He emphasized the need for accurate forecasting in simulations, as an illusion of resilience could lead to arbitrary inaccuracies. The discussion centered around the importance of anticipating and preparing for unexpected supply chain disruptions through stress testing and simulation, as well as the challenges of adopting a long-term financial perspective and accurately forecasting future events. Джей подчеркнул значимость трёхлетнего горизонта при оценке устойчивости цепочек поставок, поскольку большинство действий, таких как создание новых заводов и распределительных центров, может быть реализовано в этот период. Йоаннес указал, что мыслить на десятилетия вперёд необходимо для подготовки к крупным кризисам, вероятность которых составляет около 4 процентов. Он подчеркнул необходимость точного прогнозирования в симуляциях, так как иллюзия устойчивости может привести к произвольным неточностям. Обсуждение было сосредоточено вокруг важности предвидения и подготовки к неожиданным сбоям в цепочках поставок посредством стресс-тестирования и симуляций, а также проблем принятия долгосрочной финансовой перспективы и точного прогнозирования будущих событий. been happening in the real world. During the interview, Conor Doherty, the host, talked to Joannes Vermorel, founder of Lokad, and Jay Koganti, VP of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, about supply chain optimization and resilience. They discussed the challenges of projecting the future state of supply chains, expressing intent, and the need for automation and process automation. Vermorel talked about the difficulty of projecting the future state of a supply chain from a high-dimensional perspective. He also discussed the need to express an intent and the lack of mathematical tools to do so. Koganti emphasized the importance of intentional long-term thinking, strategic thinking, and capital allocation. He also talked about the need for people to be trained and upskilled in resilience, through simulations and experimentation. They both agreed on the need for a cultural shift towards a mindset of action and resilience. Koganti also discussed the possibility of shorter lifecycles with incremental improvements, rather than decade-long projects. Этому уже соответствуют реальные события. Во время интервью ведущий Конор Дохерти говорил с Йоаннесом Вермо́релем, основателем Lokad, и с Джей Коганти, вице-президентом по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о оптимизации и устойчивости цепочек поставок. Они обсуждали проблемы прогнозирования будущего состояния цепочек поставок, формулирования намерений и необходимость автоматизации процессов. Вермо́рель рассказал о сложности прогнозирования будущего состояния цепочки поставок с учетом высокого измерения. Он также обсудил необходимость формулирования намерений и нехватку математических инструментов для этого. Коганти подчеркнул важность целенаправленного долгосрочного мышления, стратегического подхода и распределения капитала. Он также отметил необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников в области устойчивости посредством симуляций и экспериментов. Оба согласились с необходимостью культурного сдвига в сторону менталитета действия и устойчивости. Коганти также обсудил возможность более коротких жизненных циклов с постепенными улучшениями, а не проектов на десятилетия. In this interview, Conor Doherty, the host, interviews Joannes Vermorel, the founder of Lokad, and Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, about supply chain optimization and resilience. Vermorel emphasizes the importance of correctly modeling complex supply chain scenarios and answering basic management questions in order to avoid programming errors that could lead to incorrect conclusions. He also notes that there is a lack of mathematical instruments in the literature that can provide the desired properties for the supply chain of tomorrow. Koganti emphasizes the importance of being intentional about building resilience into the supply chain and using technology, such as automation and simulations, to create real proxies for potential scenarios. He encourages investing time and energy into making resilience a backbone of cooperation. В этом интервью ведущий Конор Дохерти берёт интервью у Йоаннеса Вермо́релеля, основателя Lokad, и Джей Коганти, вице-президента по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder, о оптимизации и устойчивости цепочек поставок. Вермо́рель акцентирует внимание на важности правильного моделирования сложных сценариев цепочки поставок и ответа на базовые управленческие вопросы, чтобы избежать ошибок программирования, которые могут привести к неверным выводам. Он также отмечает, что в литературе не хватает математических инструментов, способных обеспечить желаемые свойства цепочки поставок будущего. Коганти подчёркивает важность целенаправленного подхода к построению устойчивости цепочки поставок с помощью технологий, таких как автоматизация и симуляции, для создания реальных аналогов потенциальных сценариев. Он призывает инвестировать время и силы в то, чтобы сделать устойчивость основой сотрудничества.
Полная расшифровка
Конор Дохерти: С возвращением на LokadTV. Я ваш ведущий Конор, и, как всегда, со мной основатель Lokad Йоаннес Вермо́рель. Сегодня мы поговорим об устойчивости цепочки поставок при экстренном реагировании, и для этого мы пригласили Джей Коганти. Он является вице-президентом по цепочкам поставок в Центре превосходства Estée Lauder. Джей, добро пожаловать на Lokad.
Джей Коганти: Спасибо.
Conor Doherty: Эм, так, Джей, я просто представлюсь, знаете, я работаю в компании почти 17 лет, занимаюсь множеством стратегических трансформаций, а цифровая трансформация цепочки поставок — моя страсть и моя работа последние два десятилетия. Очень рад быть здесь. Спасибо. И, чтобы начать, мне интересно: что именно такое Центр передового опыта? Чем вы там занимаетесь? Какие у вас обязанности?
Jay Koganti: Думаю, Центр передового опыта мы создали почти 8 лет назад. Мы вышли из масштабной трансформации предприятия. Первоначальной нашей целью было понять, как действительно поддерживать улучшения на постоянной основе. В крупных корпорациях может произойти одна большая трансформация, а потом всё возвращается в нормальное русло. Но мы хотели обеспечить преемственность и постоянное новаторство. Поэтому мы и создали Центр передового опыта. Мы проводим стратегические трансформации для компании, будь то цифровая трансформация, новые системы планирования или новые распределительные центры. Знаете, многое из этого исходит из Центра передового опыта.
Conor Doherty: Значит, получается, ты — идеальный человек, чтобы задать этот вопрос. Когда речь заходит об устойчивости и тушении «пожаров», что именно ты объясняешь другим людям в простых терминах?
Jay Koganti: Думаю, интуитивно многие полагают, что тушение пожаров — это устойчивость. Но, очевидно, различие такое: даже в Америке, говорят о тушении пожаров или о «устранении пожаров». Это как спасение положения в критической ситуации, когда что-то идет не так, и кто-то геройски вмешивается, чтобы спасти ситуацию. Но мы знаем, что это истощает ресурсы, это неустойчиво. Это разовый случай, в то время как устойчивость заключается в том, как реагировать на шок или кризис и быстро восстанавливаться до исходного состояния. Это более структурный, системный подход. Вот в чем основное различие: можно тушить пожары каждый день, а устойчивость — это то, что можно поддерживать ежедневно.
Joannes: Мои мысли? Да, знаешь, интересное дело: когда я думаю об устойчивости, среди наших клиентов и компаний, действующих в цепочке поставок, наблюдается масса действительно случайных чрезвычайных ситуаций. Так что, да, вполне нормально, что в компании есть люди, готовые пойти на всё, чтобы спасти положение. Это очень положительно, это значит, что людям не всё равно. Но, с другой стороны, я бы сказал, что это может указывать на ситуацию, которая не слишком благоприятна для компании, потому что я вижу, что
Joannes Vermorel: Извините, позвольте начать сначала. Есть вещи, которых можно было избежать с самого начала и для которых не требовались героические усилия для устранения. Проблему можно было решить, и, особенно если взглянуть, мы ведь — софтверная компания. То есть, мы взаимодействуем прежде всего с IT-инфраструктурой компаний. Говоря об IT, я вижу, что системы сталкиваются с одним кризисом в день, а иногда сразу с несколькими, и по причинам, которых можно было избежать с самого начала. Бывают и сбои совместимости при переходе с одной версии на другую, и из-за того, что цепочки поставок настолько сложны. Так что у вас, очевидно, множество людей, но также и множество программ, множество слоев. В итоге, по крайней мере с программной стороны, возникает масса искусственно созданных проблем. Проблем, которые не отражают какой-либо грандиозный вызов. Это не стихийное бедствие; это бедствие, созданное человеком, и оно весьма случайно. Что довольно интересно, так это то, что я вижу: например, в случае бедствия, такого как склад охваченный огнем, люди идут на огромные усилия, чтобы избежать подобных ситуаций, но есть и другие области, где инциденты происходят постоянно, и, похоже, компании учатся на своих ошибках очень медленно. Они и учатся, ситуация становится лучше, но процесс довольно медленный. Также, я думаю, можно сказать, что за последние два-три года произошло много крупных сбоев, о которых все знают: COVID, восстановление после COVID. Но также много мелких сбоев. Это поли-кризис, как кто-то его назвал. Всегда возникают множественные кризисы, усиливая друг друга. Они подпитывают друг друга. Это повторяющаяся тема для большинства цепочек поставок за последний год или около того. Вот почему устойчивость становится актуальной темой. Как её действительно построить? И, как вы заметили, я не думаю, что речь идет о случайных инцидентах и реакции на них. Для меня это скорее вопрос структуры. Нужно практически мыслить в этих терминах. Необходимо планировать, предвидеть и готовиться на стратегическом горизонте. Нужно смотреть на горизонт в два-три года. Как подготовиться к ситуации поли-кризиса?
Conor Doherty: Это как раз подводит меня к теме, о которой я хотел поговорить, и, Йоанне, сначала обращусь к тебе, потому что когда речь заходит об устойчивости и тушении «пожаров», кажется, что тушение — это ответная реакция. Устойчивость — это реакция на что-то, а тушение пожаров — безусловно, реакция на событие, и эти события, как мне кажется, являются шоками. И существует несколько категорий шоков, и не все они представляют экзистенциальную угрозу для одной цепочки поставок. Так что, сначала к тебе, Йоанне, а потом к тебе, Джей, не мог бы ты подробнее рассказать о категориях шоков и на какие из них нам действительно следует обращать внимание с точки зрения цепочки поставок?
Jay Koganti: Классифицировать шоки очень сложно, так как их так много. Грубо говоря, можно сказать, что есть шоки спроса, когда ваш клиент по той или иной причине исчезает — либо потому, что теряет интерес к вашим продуктам, либо потому что не может себе их позволить, либо потому что переходит к конкуренту. Это относится к стороне спроса. Со стороны предложения же существует множество различных шоков: стихийные бедствия, забастовки, геополитическая нестабильность, закрытие портов, пандемии вроде COVID-19. Также есть технологические шоки, такие как кибератаки или сбои критических IT-систем. И, наконец, существуют финансовые шоки, например, колебания валютных курсов или проблемы на кредитном рынке
Conor Doherty: Итак, можешь рассказать немного о различных типах шоков, которые могут возникнуть в цепочке поставок?
Joannes Vermorel: Со стороны предложения существуют шоки, которые мешают вам обслуживать своих клиентов. Это может быть связано с тем, что ваш завод работает неправильно, ваш поставщик не справляется, или вы не можете транспортировать товары. Таким образом, существует две большие категории шоков. Но могут быть и множество других шоков. Например, это может быть судебное разбирательство или новая регламентация, которая просто мешает вам работать так, как вы работали раньше. Даже во время пандемии проблема заключалась в локдаунах, и в этом случае жесткое вмешательство правительства просто решало закрыть ваш бизнес. Возможно, это в интересах общества, но результат таков, что ваш бизнес останавливается с точки зрения цепочки поставок, или один из ваших ключевых поставщиков, и это создает для вас проблему.
Joannes Vermorel: Это просто классификация, но, как мы видели, например, в случае со Southwest Airlines, иногда всего лишь программная ошибка ставит вашу компанию в тупик. Иногда проблема носит чисто внутренний характер, отражая недостатки вашей организации, которые настолько усугубляются, что вся компания замедляется до полной остановки. Ведь цепочки поставок — это системы. Когда что-то начинает функционировать, это имеет тенденцию распространяться и затрагивать другие области. В компании с сильной оптимизацией все взаимосвязано, и плата за эффективность заключается в том, что когда что-то выходит из строя в одной части системы, это может повлиять на множество других систем. Вы могли бы легко всё разделить, но при этом потеряли бы эффект масштаба и многое другое.
Joannes Vermorel: Итак, суть в том, что вы сталкиваетесь с множеством потенциальных проблем, и даже такие поставщики, как я, из компании Lokad — разработчика программного обеспечения, склонны придумывать проблемы, потому что это позволяет продавать ещё больше решений. Таким образом, у вас возникают проблемы, и дело не только в том, что их много по разнообразию, но и в том, что в этой сфере много людей, для которых есть прямая выгода в выдумывании проблем, ведь если появляется новая проблема, значит, можно предложить её решение. Я не отрицаю, что проблемы могут возникать. Я лишь говорю, что это делает ситуацию ещё более сложной, когда есть люди, способные очень убедительно выдумывать проблемы.
Jay Koganti: Считаю, что всё сказано верно? Моё мнение таково: в цепочке поставок происходит многое. Я считаю, что происходит крупный фазовый переход. Так что в постпандемический период мы можем наблюдать продолжение структурных сбоев. И, по моему мнению, это продлится как минимум пару лет. Будь то макроэкономические проблемы, связанные с инфляцией, закрытие предприятий, энергетический кризис, который мы наблюдаем, и все эти факторы, усиливающие эффект. Но также я думаю, что многие компании к этому не готовы. Будь то крупный сбой — приведу вам пример. Даже недавно в США наблюдалась триада вирусов.
Conor Doherty: Итак, Йоанне, можешь рассказать нам о своем опыте оптимизации цепочки поставок во время пандемии?
Joannes Vermorel: Конечно, Конор. Во время пандемии мы наблюдали возрождение вирусов, и люди сталкивались с дефицитом основных лекарств, таких как сироп от кашля. Поэтому я подумал: почему бы не подготовиться к подобным ситуациям? Я разговаривал с другом, который сказал, что только один производитель лекарств, Claritin, был готов, потому что у них была буферная емкость для поддержки производства. Это заставило меня понять, что нам необходимо подумать о создании буферов и инвестировать капитал в нужное место для создания устойчивости цепочки поставок. Исторически это не была сильная сторона цепочек поставок, ведь нас всех движет эффективность.
Jay Koganti: Да, Йоанне прав. Нам нужно готовиться и предвидеть, создавая буферы, чтобы действовать более устойчиво. Во время пандемии мы наблюдали значительные сдвиги категорий: люди стали больше использовать средства по уходу за кожей, оставаясь дома, и больше косметики, когда выходили на улицу. Это создавало задачу: как сократить производственные мощности для одной категории и оперативно увеличить производство для другой?
Conor Doherty: И как вы справились с этой задачей?
Jay Koganti: Изначально это было несколько неожиданно, но мы быстро поняли, что нужно выполнять это ежедневно вручную. Для крупной компании с 300–400 активами по всему миру нам пришлось использовать цифровые технологии, чтобы понять, как меняется спрос, и соотнести его с предложением. Это требовало системного подхода, который мы разработали и теперь готовы применять для любых будущих смен категорий или откатов.
Conor Doherty: А Йоанне, можешь рассказать, с какими проблемами сталкиваются компании, такие как Lokad, при прогнозировании и оптимизации цепочки поставок в подобных ситуациях?
Joannes Vermorel: Да, Конор. Одна из ключевых проблем заключается в том, что факторы, требующие резерва устойчивости, отсутствуют в данных. Это особенно касается событий «черного лебедя» или тех, которые отклоняются от нормы. Современная статистика не способна делать очень дальние прогнозы, и нам нужно быть осторожными, чтобы не переоценивать её возможности. Так что задача для таких компаний, как моя, которые в основном используют исторические данные, состоит в создании технологий предиктивной оптимизации, способных предвидеть такие события и соответственно перенаправлять ресурсы.
Conor Doherty: Итак, Йоанне, можешь рассказать немного об оптимизации цепочки поставок и о роли данных в этом процессе?
Joannes Vermorel: Конечно, Конор. В оптимизации цепочки поставок данные играют решающую роль. Однако данные, с которыми мы работаем, очень механистичны и не содержат никакого интеллекта. Даже если что-то кажется очевидным для человека, анализирующего процесс, это может не отражаться в данных. Данные показывают лишь цикличность и повторяющиеся шаблоны. Именно поэтому статистические методы до сих пор широко используются, особенно при работе в масштабах с сотнями объектов, продуктами и тысячами SKU.
Jay Koganti: Согласен с Йоанне. При работе в таком большом масштабе нам нужна механизация для принятия решений, так как невозможно нанять тысячи сотрудников для управления запасами вручную. Однако у этого подхода есть ограничения, поскольку данные могут не отражать происходящее в реальном времени, и им может потребоваться недели, чтобы догнать фактическую ситуацию.
Joannes Vermorel: Именно, Джей. В Lokad мы решаем эту проблему, автоматизируя рутинные решения, например, те, что связаны с производством и другими областями цепочки поставок. Это освобождает время для людей, чтобы они могли заниматься тем, что наш числовой рецепт не способен отразить. Людям необходимо иметь возможность думать о недочётах нашей автоматизации и о том, что даже не попадает в наши числовые рецепты.
Conor Doherty: То есть, ты говоришь, что автоматизация может помочь командам тратить больше времени на обдумывание того, что не отражено в данных?
Joannes Vermorel: Верно, Конор. Автоматизация действительно может освободить время для того, чтобы люди могли думать о недочётах наших числовых рецептов. Это крайне важно, потому что никакая статистическая или ориентированная на данные технология не способна предвидеть или смягчить все шоки. Однако, освобождая команды, мы даем им возможность вдумчиво анализировать происходящие кризисы и вносить коррективы на основе их человеческих соображений поверх системы.
Jay Koganti: Полностью согласен. Автоматизация не может заменить умных и преданных делу людей, которые могут уделять время обдумыванию кризисов и тому, что значит принять меры в интересах компании на долгосрочную перспективу. Действовать в долгосрочных интересах компании — сложная задача, и существует множество путей и потенциальных решений, которые могут быть неясными.
Conor Doherty: Джей, разве это не соответствует тому, как ты подходишь к построению устойчивости — сочетание автоматизации с управленческим контролем?
Jay Koganti: Да, я полностью согласен с аспектом автоматизации процессов. Любая рутинная деятельность, будучи автоматизированной, освобождает массу ресурсов. Я думаю, что это определенно важная часть обсуждения, связанного с тушением пожаров. Если вы ежедневно занимаетесь тушением пожаров, ваш умственный потенциал истощается, и вы не сосредотачиваетесь на главном. Поэтому я считаю, что именно на это и должна быть направлена большая часть цифровой трансформации. Но я добавлю ещё одно измерение. Существует огромная возможность для стратегической автоматизации в области планирования сценариев, например. Это как лес и деревья, верно? Таким образом, можно ежедневно заниматься множеством мелких задач, основанных на рутинной работе. Кроме того, как можно предвидеть на два-три года вперёд, как будет выглядеть пик разрушений? Какие могут произойти существенные сдвиги в спросе? Какие сценарии действительно подготовят вашу компанию — будь то новые распределительные центры или новые фабрики? Наши демографические изменения и все прочие аспекты также требуют значительной автоматизации. Вы не сможете управлять сотнями Excel-таблиц и пытаться всё это смоделировать. Это очень сложно. Я думаю, что нам всем нужно инвестировать, и мы уже много инвестировали в эту область, особенно в возможности планирования сценариев. Таким образом, вы можете подготовиться и создать структурную устойчивость в вашей организации.
Conor Doherty: Ну, это подводит меня к следующему вопросу: как, по сути, измерить эффективность инициатив по укреплению устойчивости? Для этого вопроса предположим, что шок не произошёл. Был продолжительный период нормальной деятельности, но вы хотите понять: разумно ли я трачу свои деньги? Достиг ли я устойчивой бизнес-модели?
Joannes Vermorel: Да, я думаю, что это очень сложный вопрос, верно? Многие клиенты не знают, что может случиться и как они будут реагировать. Это очень сложно предвидеть. Ещё один анекдотический момент: многим компаниям сложно с этим справиться, потому что мы не планируем распределение капитала именно для этого, верно? Поэтому вы предпочли бы тратить деньги на рост рынка, например, на веб продвижение. Вы не хотите вкладывать средства в дополнительную буферную мощность, потому что, знаете ли, вы не знаете, будет ли это действительно полезным. Я думаю, что одним из важнейших показателей, который мы считаем критически важным, является время реакции. Когда наступает кризис — будь то маленький или большой — насколько быстро вы реагируете, будь то в части персонала, технологий и так далее. Вторым важным показателем является время восстановления или возврата к норме. Речь идёт не только о реакции, но и о том, как быстро вы возвращаете систему в исходное состояние или фазу. Думаю, это два ключевых показателя. Опять же, это очень сложно измерить для каждого мелкого кризиса, но для крупных кризисов мы действительно анализируем, знаете: «Когда кризис наступил, как быстро мы среагировали? Когда мы вошли в стабильное состояние?» Это хороший показатель того, насколько готовы ваши системы и люди. Если это имеет смысл?
Conor Doherty: Абсолютно, абсолютно. И, кстати, когда вы говорите, что это сложно, потому что нужно оценить своего рода «мышечную устойчивость», я нахожу это…
Conor Doherty: Это очень интересно и даже забавно, что многие из моих коллег, я имею в виду поставщиков корпоративного программного обеспечения, в значительной степени избегают этого вопроса. С точки зрения поставщика, это выгодно. Вы что-то продаёте, и если это не работает, компания обанкротится и исчезнет. В итоге у вас остаётся только свидетельство, а если работает — тогда вы можете утверждать, что это отчасти благодаря вам. Таким образом, с точки зрения поставщика существует такая асимметрия: если вы терпите неудачу, никто не заметит вашу защиту. И да, вы полностью застрахованы. Но если вам удаётся, вы можете заявить, что это благодаря вам, хотя бы отчасти, что, по крайней мере для меня, помогает понять, работают ли такие системы на самом деле или нет. Но действительно, это очень сложно. Для поставщика очень заманчиво просто притворяться, что у тебя есть что-то, что работает, потому что благодаря этой асимметрии, даже если это не так, ты в значительной степени защищён от последствий того, что твоё предложение просто не функционирует.
Joannes Vermorel: Но видите ли, суть в том, что мой подход таков: есть некоторые широкие темы, которые невероятно сложно и уклончиво обсуждать, например, счастье на работе. Такие вещи крайне трудно обсуждать напрямую. Поэтому мой подход заключается в том, чтобы подумать, что я могу делать, что усугубляет ситуацию, и попробовать этого избежать. Это гораздо более скромная цель, понимаете? Речь не о том, чтобы сделать клиентов более устойчивыми, а о том, чтобы начать с того, что можно прекратить делать или продавать, что только делает компанию клиента ещё более хрупкой. Действительно, вы упоминали о буферах. Если, как сервис по оптимизации запасов, вы идёте по самому «стройному» пути с очень краткосрочной перспективой, вы можете создать впечатление у клиента, что сэкономили огромное количество оборотных средств. И если взглянуть, например, на компании-разработчики программного обеспечения, они все утверждают, что сократили запасы на 30 или даже 50 процентов. Но если два раза в десятилетие из-за этого вся ваша цепочка поставок рушится, было ли это мудро? Да, в краткосрочной перспективе вы экономили много оборотного капитала. Но если два раза в десятилетие вы разрушаете всю свою репутацию (Goodwill) со всеми клиентами только из-за серьёзного краткосрочного недостатка, это, возможно, не самое разумное решение. А для поставщика техника такова: «Забирай деньги и беги.»
Jay Koganti: Итак, если я правильно понял, прежде чем вернуться к вам, Конор, вы считаете, что укрепление устойчивости заключается, по сути, в снижении потенциальных векторов слабости, то есть не столько в том, чтобы сделать систему сильнее, сколько в устранении слабых звеньев в цепочке поставок?
Joannes Vermorel: Нет, я считаю, что показатели, предложенные нашими гостями, были вполне точны. Это ваша способность столкнуться с чем-то крайне негативным, пережить это, а затем вернуться в исходное состояние. По сути, это и есть устойчивость — не умереть и затем восстановиться, и, желательно, сделать это быстро. Но проблема в том, что когда появляется «акула», затрагивается не только цепочка поставок, но и финансы повсюду.
Conor Doherty: Маркетинг всегда связан с продажами и так далее. Так что это, очевидно, проблема компании в целом. И с нашей точки зрения, как поставщиков, здесь нужно проявлять смирение. Ведь если вы обещаете лекарство и не выполняете обещание, это очень плохо. Это как Гиппократова клятва: во-первых, не навреди. Поэтому, как поставщик технологий, вы должны быть реалистичны в отношении возможностей своих технологий. Я очень скептически настроен относительно того, что только с помощью технологий можно сделать цепочку поставок устойчивой. Я бы сказал, что даже близко к этому не подходит. Но я вижу, что с помощью технологий можно сделать цепочку поставок довольно хрупкой — в этом я уверен. С другой стороны, если речь идёт о хрупкости, технологии могут дать очень многое. Что касается устойчивости, технологии могут помочь в определённой степени. Но я считаю, что для настоящей устойчивости ставки гораздо выше и охватывают намного больше, чем просто цепочка поставок. Таково моё мнение. И именно поэтому, с точки зрения решений, мы должны подходить к этому со скромностью, потому что ставки чрезвычайно высоки. Ведь в конечном итоге речь идет о выживании компаний. Значит, для этих субъектов ставки не могут быть выше.
Jay Koganti: Да, я думаю, что все это отличные аргументы. Для меня это абсолютно верно. Но, кроме того, я считаю, что всё должно происходить осознанно. Это должно стать частью корпоративной культуры. Это не произойдёт само по себе. По крайней мере, нужно целенаправленно вкладывать соответствующий капитал, ведь часто цепочки поставок сводятся к вопросу эффективности — насколько хорошо вы управляете оборотным капиталом, обслуживанием и так далее. Часто это второстепенные соображения, связанные с буферами и прочими деталями. Это просто расточительный капитал, так люди об этом думают. Но учитывая глобальные сдвиги, будь то реглобализация, перестройка цепочки поставок, ограничения ресурсов или климатические проблемы, если объединить все это, я думаю, что в ближайшее десятилетие нам нужно очень осознанно к этому подходить. Подготовленность также достигается через стресс-тестирование. Одно из убеждений, в которое я лично верю, — это как проводить стресс-тестирование системы при крупных сбоях.
Conor Doherty: Вот о чём я и собирался вас спросить.
Jay Koganti: Да, так что я считаю, что это тоже большое звено в общем вопросе.
Conor Doherty: Идеальный переход, на самом деле. Как именно, если можно продолжить с Джей, имитировать или создать в вакууме системное событие, например, как COVID? Как создать такое состояние в вакууме, подвергнуть этому испытанию нашу цепочку поставок, а затем измерить нашу устойчивость? Я не могу себе этого представить, так что мне просто интересно: как это может работать?
Jay Koganti: Да, я думаю, что лучший способ, ну, я не считаю, что мы справляемся хорошо с глобальными цепочками поставок. Это и есть часть проблемы, верно? Или, знаете, пандемия и постпандемический период. Я думаю, что, вероятно, лучшими в этом являются компании-разработчики программного обеспечения. У них есть традиционная методология стресс-тестирования, предназначенная для подготовки к пиковым нарушениям. По крайней мере, я думаю, что некоторые части цепочки поставок это понимают и пытаются создать возможности, применяя эти методологии и техники.
Conor Doherty: Имитация крупного сбоя, такого как COVID, крайне сложна, верно? Вы не можете остановить бизнес и провести тестирование. Но можно предвидеть: если произойдёт массовое закрытие распределительного центра, и ваши линии поставок будут отрезаны, откуда будут поступать альтернативные запасы? Если спрос резко изменится, если рынок полностью закроется, как вы будете реагировать? Эти вопросы не обязательно должны решаться реактивно. Можно заранее предвидеть и смоделировать ситуацию, чтобы проверить, готовы ли вы или нет. Такой подход к стресс-тестированию, я думаю, всем нам следует обязательно развивать.
Jay Koganti: Ну, это действительно опирается на то, что вы сказали ранее. Да, и тут на ум приходят две вещи: во-первых, финансовая сторона, а во-вторых, моделирование для целей стресс-тестирования. Что касается финансовой части, интересный момент и вызов, с которым я сталкиваюсь: в целом я твердо придерживаюсь финансовой перспективы. Но исторически такие подходы имели, можно сказать, дурную репутацию, ведь особенно в 80-х и 90-х были масса голливудских фильмов, где злодей использовал невероятно краткосрочную финансовую стратегию, разрушая компании на мелкие части лишь для того, чтобы немного заработать, с крайне коротким горизонтом. Поэтому я считаю, что, если мы хотим быть действительно эффективными, нам нужно учитывать доллары, но делать это с долгосрочной перспективой, что является очень сложной задачей, ведь вы не можете просто полагаться на привычные, так называемые, первичные финансовые инструменты, которые отражаются в отчетах. Если вы, например, Estée Lauder, у вас всемирно известный бренд, создание которого заняло десятилетия. Его стоимость во многом является как нематериальной, так и очень реальной. Итак, если мы хотим учитывать эти доллары, то многое никогда не появится в отчетах, но остается очень реальным и должно быть учтено. Так что, мой ответ таков: основная проблема в финансовой части — убедить потенциальных клиентов принять эту финансовую перспективу, а это включает массу элементов, которые и рациональны, и условны одновременно. Это своего рода парадокс, понимаете, потому что вы думаете буквально на десятилетия вперёд. Так что есть моменты, которые являются условными, ведь если говорить о репутации (Goodwill), не существует научного метода измерения репутации клиентов, особенно при взгляде за два десятилетия вперёд. Тем не менее, это очень важно, так что этим нужно заниматься.
Joannes Vermorel: А что касается моделирования и стресс-тестирования, с точки зрения поставщика меня, например, интересует следующее: когда вы проводите симуляцию, вы как бы делаете прогноз. И интересный момент в том, что при выполнении этого многомерного прогноза, какова ваша точность? Посмотрите, мы разработали, я бы сказал, некоторые интересные методики, которые позволяют понять, насколько точна ваша симуляция.
Conor Doherty: Итак, у нас предстоит многое обсудить. Давайте начнем с Joannes. Joannes, вы ранее упоминали о точности симуляций цепочки поставок. Можете объяснить, почему это нетривиальная задача?
Joannes Vermorel: Да, Конор. Точность симуляций цепочки поставок — это очень сложная задача, потому что это не одномерная проблема. Речь идет не только о точности одного элемента; вам нужно прогнозировать будущее состояние цепочки поставок, на которое влияют множество взаимозависимых факторов. Так что это очень запутанный вопрос.
Conor Doherty: Понятно. И вы также упомянули, что большинство людей, продвигающих эти технологии, не ставят под сомнение основную точность этих симуляций. Можете рассказать об этом подробнее?
Joannes Vermorel: Да, Конор. Если у вас нет специализированных математических инструментов для оценки точности этих симуляций, вы даже не знаете, насколько они точны. Таким образом, вы можете быть произвольно неточными и иметь иллюзию устойчивости, что ещё хуже. Вы можете основываться на инструментах, дающих вымышленные прогнозы без какой-либо оценки точности, и тем самым создать иллюзию устойчивости.
Conor Doherty: Это хороший момент. Джей, ранее вы упоминали временной горизонт в два-три года при обсуждении устойчивости. Можете объяснить, почему это важно и как вы измеряете устойчивость за этот период?
Jay Koganti: Да, Конор. Когда мы рассматриваем рост рынка, возможности продаж, демографические изменения и другие индикаторы, нам нужен гораздо более длительный горизонт. Но когда речь идет о цепочке поставок, мы можем практически всё осуществить в пределах трех-четырехлетнего горизонта. Мы можем создать новый завод, новый распределительный центр, новые маршруты и т.д. Кроме того, очень трудно предсказать более длительный горизонт, поскольку возможностей слишком много. Таким образом, трехлетний горизонт — это достаточный ориентир для размышлений о распределении капитала и активах.
Conor Doherty: Понятно. Йоаннес, вы упомянули о планировании на десятилетия вперед. Можете объяснить, почему это важно и как это связано с вероятностным прогнозированием?
Joannes Vermorel: Да, Конор. Парадокс заключается в том, что если подумать о крупных кризисах, происходящих, скажем, четыре раза за век, и взять, например, XX век, в котором было две мировые войны плюс другие события, то мы должны подходить к этому, используя вероятностное прогнозирование. Просто…
Conor Doherty: Знаете, устойчивость исходит из установки на действие, ориентации на то, как вы реагируете максимально гибко. Это также и культурный вопрос, не так ли? Нужно действительно создать эту культурную ДНК, и это занимает много времени.
Jay Koganti: Итак, тут два момента. Если можно, я тоже задам вопрос, Йоаннес, но когда вы говорите о привитии или развитии такой ДНК, как вы это называете, как вы подходите к этому? Потому что, опять же, это в значительной степени требует изменения мышления и культурного подхода.
Jay Koganti: Во-первых, по моему мнению, необходимо тщательно подбирать людей, которых вы привлекаете. Это один момент. Второй — как вы повышаете их квалификацию? Большая часть готовности достигается через моделирование. Вы задаете вопрос: “Эй, ваш распределительный центр будет закрыт на следующую неделю, как вы с этим справитесь? Расскажите.” Именно такого рода ситуации вы действительно тренируете и развиваете у людей мышление. Такие вещи могут произойти, верно? Таким образом, вы создаете устойчивость как часть учебной программы для команд. Вот что я имел в виду: нужно создавать это очень осознанно, будь то обучение, моделирование или даже эксперименты, связанные с мышлением. Все это нужно делать преднамеренно.
Joannes Vermorel: И с моей точки зрения технолога, что, правда, довольно узко, можно сказать, что существуют действительно крайне сложные задачи. Буквально, научная литература сильно отстает. Это то, что меня движет и то, чем мы занимаемся в исследованиях. Первое: если вы хотите спроецировать будущее состояние цепочки поставок с высокоразмерной перспективы, то это невероятно сложная задача даже для того, чтобы определить, что такое точность.
Joannes Vermorel: Итак, у вас есть базовая проблема: если я хочу спроецировать один продукт, что представляет собой перспективу временных рядов, литература изобилует метриками. Существует множество инструментов, чтобы определить, насколько точен ваш прогноз. Но если начинать применять это к состоянию сложной системы, то это становится очень, очень трудно. И здесь, насколько я знаю, нет таких инструментов, которые позволили бы сделать это чистым способом. Таким образом, существует фундаментальная проблема в том смысле, что нам не хватает даже математических инструментов для этого. Это первый класс проблем.
Joannes Vermorel: Второй момент заключается в том, что если мы хотим ввести шок, то это означает, что мы должны иметь возможность выразить намерение и некое нарушение, которое войдет в систему. Сначала мы проецируем систему в будущее, а затем хотим иметь возможность выразить это намерение. И здесь встает вопрос: можем ли мы сделать это явно? Кстати, когда я говорю “выразить это намерение”, я подразумеваю использование неких инструментов программирования. Вы запрограммируете свое поведение, зададите нарушение, и вопрос будет в следующем: дает ли это какой-либо уровень корректности по замыслу, чтобы правильно зафиксировать ваше намерение?
Joannes Vermorel: Я знаю, что это очень абстрактный вопрос, но взгляните на проблему с точки зрения поставщика. Мне нужно разработать технологию, которая способна спроецировать состояние системы, а это уже очень сложно. А затем я говорю, что если вы добавите какой-то “а что если” поверх этого…
Conor Doherty: …то наша симуляция “а что если” должна была бы точно отражать то, что произошло бы в случае чего-то, что на самом деле не случилось, и таким образом правильно фиксировала намерение человека, задавшего этот сценарий. Это очень сложная задача, но при этом интересная, и существуют инструменты, которые могут сделать эти упражнения более корректными по замыслу.
Joannes Vermorel: Что действительно интересно для меня, так это то, что специалисты по цепочкам поставок сталкиваются с множеством проблем и должны уметь находить ответы на множество вопросов, которые могут возникнуть у руководства. Мой подход заключается в том, что, да, мы хотим иметь многомерную перспективу для проекции будущего состояния цепочки поставок, но также хотим иметь возможность отвечать на кучу базовых вопросов: больше объектов, меньше объектов, другие локации, каннибализация, воздействие со стороны конкурента. Эти вопросы на самом деле не настолько уж сложны, но мой подход заключается в том, что я хочу создавать инструменты, которые обеспечат определенный уровень корректности по замыслу, позволяющий избежать самых базовых ошибок программирования. Потому что, опять же, одна из опасностей, которую я вижу, — это приобретение ложной уверенности. Вы что-то делаете, говорите: “О, все в порядке, мы провели ‘а что если’, все нормально”, – но на самом деле в симуляции была ошибка, и все не так, как должно быть, и вы пришли к выводам, противоположным тому, к чему следовало прийти. Вот что не дает мне покоя по ночам, размышляя о том, как можно создать такие инструменты. И опять же, это очень открытые вопросы с точки зрения математических методов. В литературе известно не так много того, что обладает теми свойствами, которые мы бы искали для цепочки поставок будущего.
Conor Doherty: Ну, господа, спасибо. Я помню о времени наших гостей, поэтому, как заказчик, мы оставим последнее слово Джею. Есть ли что-то, что вы хотели бы сказать аудитории, какой-нибудь призыв к действию в области устойчивости, который вы жаждете озвучить?
Jay Koganti: Да, устойчивость уже давно является темой обсуждения на уровне совещаний по всей цепочке поставок. Естественно, пандемия действительно усилила этот вопрос. Я думаю, что нужно подходить к этому осознанно. Существует огромная возможность в технологической сфере. Я определенно вижу, что, помимо изменения мышления и инвестиций в капитал, технологии играют огромную роль. Технологии действительно могут помочь — будь то автоматизация или даже симуляции, превращая их в настоящий показатель того, что может произойти, что может даже обеспечить ментальную устойчивость. Так что, я думаю, нужно тщательно выбирать те технологии, которые вы используете, и по-настоящему вкладывать свои время и энергию в то, чтобы сделать устойчивость основой корпорации. Это всё, что я могу сказать.
Conor Doherty: Ну, на этом, господа, думаю, можно подводить итоги. Йоаннес, большое спасибо за ваше время. Джей, большое спасибо за ваше время. И спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
