Promotionsplanung im Einzelhandel – Prozessherausforderungen

Joannes Vermorel

In unserem vorherigen Beitrag behandelten wir Datenherausforderungen in Promotion-Prognosen. In diesem Beitrag behandeln wir Prozessherausforderungen: Wann werden Prognosen erstellt? Wie werden sie verwendet? usw. Tatsächlich, obwohl es bereits schwierig ist, präzise Prognosen zu erhalten, nutzen Einzelhändler Prognosen häufig nicht so, wie sie sollten, was zu suboptimaler Nutzung der numerischen Ergebnisse führt. Wie üblich entpuppt sich statistische Prognose als eine kontraintuitive Wissenschaft, und es ist allzu einfach, alle falschen Wege einzuschlagen.

Verhandeln Sie nicht über die Prognoseergebnisse

Die Einkaufsabteilung überwacht in der Regel den Promotionsplanungsprozess. Zwar kann Feilschen eine enorme Macht sein, um gute Preise von den Lieferanten zu erhalten, aber das Feilschen über Prognosen funktioniert nicht. Punkt. Dennoch stellen wir routinemäßig fest, dass Promotion-Prognosen häufig als eine Art Kompromiss zwischen Einkauf und Supply Chain, oder zwischen Einkauf und IT, oder zwischen Einkauf und Planung usw. ausgehandelt werden.

Vorausgesetzt, es existiert ein Prognoseprozess – der möglicherweise genau ist oder auch nicht (dieser Aspekt ist ein separates Thema) – dann sind Prognosen nicht verhandelbar. Sie stellen lediglich die beste statistische Schätzung dar, die für das Unternehmen erstellt werden kann, um die Nachfrage nach den beworbenen Artikeln vorherzusehen. Verfügt eine der verhandelnden Parteien über eine nachweislich bessere Prognosemethode, so sollte diese Methode als Referenz dienen; jedoch ist keine Verhandlung involviert.

Das weit verbreitete Missverständnis besteht hierin, dass Prognose und Risikoanalyse nicht getrennt werden. Aus der Perspektive der Risikoanalyse ist es wahrscheinlich in Ordnung, ein fünffaches Volumen als die Prognose zu bestellen, wenn der Lieferant ein außergewöhnliches Angebot für ein langlebiges Produkt bietet, das auch außerhalb der Promotion im Netzwerk verkauft wird. Wenn über eine Prognose „verhandelt“ wird, findet eine unausgesprochene Risikoanalyse statt. Bessere Ergebnisse erzielt man jedoch, wenn Prognose und Risikoanalyse – zumindest methodisch – getrennt werden.

Entfernen Sie manuelle Eingriffe aus den Prognosen

Im Einzelhandel mit allgemeinen Waren sind alle datenbezogenen Prozesse, die manuelle Operationen beinhalten, auf Netzwerkebene kostspielig skalierbar: zu viele Artikel, zu viele Geschäfte, zu häufige Promotionen. Daher sollte von Anfang an das Ziel ein end-to-end-automatisierter Prognoseprozess sein.

Doch obwohl (fast) alle Softwareanbieter vollautomatisierte Lösungen versprechen, schleichen sich zunehmende Personalaufwände ein. Beispielsweise müssen spezielle Hierarchien zwischen Artikeln – allein für die Anforderungen der Prognosesysteme – gepflegt werden. Dies könnte spezielle Artikelgruppen zur Saisonalitätsanalyse oder die Auflistung von „gepaarten“ Produkten beinhalten, bei denen die Verkaufshistorie des alten Produkts als Ersatz dient, wenn das neue Produkt keine Verkaufshistorie im Geschäft aufweist.

Auch das Feinabstimmen der Prognosemodelle selbst kann sehr anspruchsvoll sein, und obwohl es angeblich eine einmalige Operation ist, sollte es als fortlaufende Betriebskosten eingeplant werden.

Ein kleiner Tipp: Bei Filialnetzwerken sollte man sich vor Anbietern in Acht nehmen, die versprechen, Prognosen zu visualisieren: Es ist entsetzlich teuer, wenn man 10 Sekunden pro Datenpunkt aufwendet, um diese zu betrachten – für ein größeres Einzelhandelsnetzwerk ein enormer Kostenfaktor.

Die von den Mitarbeitern aufgewendete Zeit sollte den Bereichen zugutekommen, in denen die Investition langfristig Wirkung zeigt – nämlich der kontinuierlichen Verbesserung der Promotionsplanung – anstatt lediglich zur Aufrechterhaltung der Planungsaktivität zu dienen.

Lassen Sie keine Ebenen der Initiative aus

Die ungenauesten Prognosen, die Einzelhändler erstellen, sind die impliziten Prognosen: Entscheidungen, die eine Art zugrunde liegende Prognose widerspiegeln, die jedoch niemand als solche erkannt hat. Für Promotion-Prognosen gibt es typischerweise drei unterschiedliche Prognoseebenen:

• nationale Prognosen, die zur Bestimmung der Gesamtbestellung an den Lieferanten für das gesamte Einzelhandelsnetz verwendet werden.
• regionale Prognosen, die zur Verteilung der nationalen Mengen zwischen den Lagerhäusern verwendet werden.
• lokale Prognosen, die zur Verteilung der regionalen Mengen zwischen den Geschäften verwendet werden.

Wir stellen häufig fest, dass verschiedene Einheiten innerhalb der Organisation des Einzelhändlers letztlich separat für Teile der gesamten Planungsinitiative verantwortlich sind: Der Einkauf übernimmt die nationalen Prognosen, Supply Chain die regionalen Prognosen und Filialleiter die lokalen Prognosen. Die Situation verschärft sich, wenn die Parteien anfangen, über die Zahlen zu feilschen.

Wenn der Prognoseprozess auf mehrere Einheiten aufgeteilt wird, wird niemand klar für die (Un)Wirksamkeit der Promotionsplanung verantwortlich gemacht. Es ist schwierig, die Verbesserung, die durch eine bestimmte Initiative erzielt wird, zu quantifizieren, da Ergebnisse durch interferierende Initiativen anderer Parteien abgeschwächt oder verstärkt werden. In der Praxis erschwert dies den Versuch, den Prozess kontinuierlich zu verbessern.

Prognostizieren Sie so spät wie möglich

Ein weit verbreiteter Irrglaube in der statistischen Prognose ist die Hoffnung, dass die Prognosen irgendwann perfekt genau werden. Allerdings werden Promotion-Prognosen niemals auch nur annähernd dem entsprechen, was gemeinhin als sehr genau empfunden wird.

Zum Beispiel stellen wir in westlichen Märkten fest, dass bei der Mehrheit der beworbenen Artikel auf Supermarktebene während der gesamten Dauer der Promotion weniger als 10 Einheiten pro Woche verkauft werden. Eine Prognose von 6 Einheiten bei einem Verkauf von 9 Einheiten führt jedoch bereits zu einem Prognosefehler von 50%. Es besteht praktisch keine Hoffnung, auf Supermarktebene einen Fehler von weniger als 30% zu erreichen.

Dennoch, obwohl die Prognosen an ein irreduzibles Maß an Ungenauigkeit gebunden sind, verschlimmern einige Einzelhändler (eigentlich nicht nur Einzelhändler) das Problem, indem sie weit in die Zukunft prognostizieren, als tatsächlich erforderlich ist.

Beispielsweise werden nationale Prognosen in der Regel bis zu 20 Wochen im Voraus benötigt, besonders beim Import von Waren aus Asien. Regionale und lokale Prognosen hingegen müssen nicht so weit im Voraus erstellt werden. Auf Lagerhaus-Ebene kann die Planung typischerweise nur 4 bis 6 Wochen im Voraus erfolgen, und was die Geschäfte betrifft, können die quantitativen Details der Planung oft erst 1 Woche vor Beginn der Promotion finalisiert werden.

Da der Prognoseprozess in der Regel von verschiedenen Parteien gemeinsam durchgeführt wird, entsteht ein Konsens für ein Datum, das den Beschränkungen aller Parteien entspricht – nämlich das frühestmögliche Datum, das von einer der Parteien vorgeschlagen wird. Dies führt häufig dazu, dass die Nachfrage auf Filialebene bis zu 20 Wochen im Voraus prognostiziert wird, was zu extrem ungenauen Prognosen führt – etwas, das völlig vermieden werden könnte, wenn die Prognosen aufgeschoben würden.

Daher empfehlen wir, die Planung der Promotionen so anzupassen, dass quantitative Entscheidungen bis zum letzten Moment aufgeschoben werden, wenn die endgültigen Prognosen schließlich erstellt werden, um von den aktuellsten Daten zu profitieren.

Nutzen Sie die ersten Verkaufstage der Promotion auf Filialebene

Die Prognose der Promotion-Nachfrage auf Filialebene ist schwierig. Sobald jedoch der erste Verkaufstag beobachtet wurde, kann die Nachfrage für den Rest der Promotion mit einer viel höheren Genauigkeit prognostiziert werden als jede Prognose, die vor Beginn der Promotion erstellt wurde.

Somit kann die Promotionsplanung erheblich verbessert werden, indem nicht alle Waren sofort in die Geschäfte geliefert werden, sondern nur ein Teil; die Restbestände verbleiben im Lager. Dann, nach ein oder zwei Tagen Verkauf, sollten die Promotion-Prognosen anhand der ersten Verkaufszahlen überarbeitet werden, um anzupassen, wie der restliche Bestand an die Geschäfte verteilt werden soll.

Passen Sie Ihre Prognosen nicht nach jeder Aktion an

Eine der häufig gestellten Fragen von Einzelhändlern lautet, ob wir unsere Prognosemodelle nach Beobachtung des Ergebnisses einer neuen Promotion überarbeiten. Obwohl dies ein vernünftiger Ansatz zu sein scheint, gibt es im speziellen Fall der Promotion-Prognosen einen Haken, und eine naive Anwendung dieser Idee kann sich nachteilig auswirken.

In der Tat beobachten wir, dass bei den meisten Einzelhändlern Werbeaktionen – also die Gruppe von Produkten, die im gleichen Zeitraum typischerweise mit einer einheitlichen Werbebotschaft beworben werden – mit starken endogenen Korrelationen zwischen den Umsatzsteigerungen einhergehen. Einfach ausgedrückt: Einige Aktionen funktionieren besser als andere, und der Unterschied zwischen den leistungsschwächsten und den leistungsstärksten Aktionen beträgt mindestens den Faktor 10 im Verkaufsvolumen.

Infolgedessen ist es verlockend, nach jeder Aktion alle Prognosemodelle basierend auf den neuesten Beobachtungen nach oben oder unten anzupassen. Dies führt jedoch zu erheblichen Overfitting-Problemen: überarbeitete historische Prognosen werden künstlich genauer dargestellt, als sie tatsächlich sind.

Um Overfitting Probleme zu mindern, ist es wichtig, die Promotion-Prognosemodelle ausschließlich im Rahmen eines umfangreichen Backtesting-Prozesses zu überarbeiten. Backtesting bezeichnet den Prozess, die gesamte Historie erneut durchzuspielen und iterativ alle Prognosen bis zur letzten und neu hinzugefügten Werbeaktion neu zu generieren. Ein umfangreiches Backtesting mindert große Schwankungen in den erwarteten Umsatzsteigerungen der Promotionen.

Validieren Sie die „ex post“ Promotion-Aufzeichnungen

Wie im ersten Beitrag dieser Reihe erörtert, ist die Datenqualität ein wesentlicher Bestandteil für die Erstellung solider Promotion-Prognosen. Dennoch ist es unpraktisch, Unstimmigkeiten in Promotionen Monate nach deren Abschluss zu klären. Daher schlagen wir vor, die Überprüfung der Promotionsdaten nicht aufzuschieben, sondern sie direkt am Ende jeder Aktion durchzuführen, solange diese noch frisch im Gedächtnis der beteiligten Personen (Filialleiter, Lieferanten, Einkäufer usw.) ist.

Insbesondere schlagen wir vor, nach Ausreißern zu suchen, wie Nullwerten und überraschenden Mengen. Nullwerte deuten entweder darauf hin, dass die Aktion nicht durchgeführt wurde oder dass die Ware nicht in die Geschäfte geliefert wurde. In jedem Fall können einige Telefonate dazu beitragen, das Problem einzugrenzen und anschließend entsprechende Datenkorrekturen vorzunehmen.

Ähnlich können unerwartet extreme Mengen Faktoren widerspiegeln, die nicht ordnungsgemäß berücksichtigt wurden. Beispielsweise könnten einige Geschäfte am Eingang Verkaufsdisplays eingerichtet haben, während der ursprüngliche Plan vorsah, die Ware in den Regalen zu präsentieren. Natürlich sind die Verkaufszahlen wesentlich höher, aber dies ist lediglich eine Folge einer alternativen Warenpräsentation.

Bleiben Sie dran, nächstes Mal werden wir die Optimierungsherausforderungen in der Promotionsplanung besprechen.