Am Ende kann es nur einen geben
Wenn es um die Optimierung von Lagerbestände, Preisen oder Sortimenten … geht, müssen Händler viele betriebliche Leistungs-Indikatoren betrachten, um die richtigen operativen Entscheidungen treffen zu können. Allerdings ist die numerische Optimierung, ähnlich wie bei der statistischen Prognose, zutiefst kontraintuitiv. Insbesondere gibt es einen tiefen und subtilen Haken, wenn man Indikatoren zur Optimierung eines Aspekts des Geschäfts verwendet: am Ende kann es nur einen geben. Das Beibehalten mehrerer Indikatoren, um die endgültige Entscheidung eines Optimierungsprozesses zu steuern, ist ein Rezept dafür, nachträglich die Kennzahl auszuwählen, durch die das Management gut dasteht, während dem Geschäft Schaden zugefügt wird. Sehen wir uns an, wie sich das Ganze entfaltet.
Es gibt viele Indikatoren, die typischerweise im Handel zu finden sind. Zum Beispiel haben wir den Gesamtbestandswert (je niedriger, desto besser), das durchschnittliche Lager-Service Level (je höher, desto besser), das gesamte Verkaufsvolumen (je höher, desto besser) und die durchschnittliche Bruttomarge (je höher, desto besser). Betrachtet man einen einzelnen Indikator isoliert, ist alles einfach: Es gibt eine offensichtliche „Verbesserungsrichtung“ (z. B. je höher, desto besser). Sobald jedoch mehrere Indikatoren gleichzeitig berücksichtigt werden, wird es wesentlich komplizierter – und zwar um ein Vielfaches.
Tatsächlich widersprechen alle diese Indikatoren einander: Eine Senkung des Bestandwerts wirkt sich negativ auf das Service Level aus, während eine Erhöhung der Bruttomarge (fast immer) einen negativen Einfluss auf das Verkaufsvolumen hat… Daher ist der Ansatz, einen einzelnen Indikator nacheinander zu verbessern, unsinnig: Diese eine Verbesserung geht fast immer zu Lasten einer Verschlechterung. Bei größeren Unternehmen wird das Problem zudem durch die Unternehmensstruktur verstärkt: Die supply chain-Abteilung wird für jeden Anstieg des Bestands verantwortlich gemacht, während die Contact Center-Abteilung für Verbesserungen in der Kundenzufriedenheit belohnt wird.
Allerdings hört das Problem nicht bei der bloßen Verwaltung widersprüchlicher Indikatoren auf – auch die Zeit spielt eine wesentliche Rolle, denn die Marktbedingungen ändern sich ständig und es gibt viel Störgeräusch. Folglich werden sich – ganz gleich, was das Management tut – (fast) immer einige Indikatoren von einem Quartal zum nächsten verbessern. Um nicht schlecht dazustehen, ist es daher äußerst verlockend, die als am relevantesten erachteten Indikatoren auszuwählen. Mit dem Risiko, technisch zu klingen, handelt es sich um eine ex-post-facto-Rationalisierung: Wir neigen (un)bewusst dazu, nachträglich eine gute Erzählung zu konstruieren, nachdem etwas passiert ist, um zu erklären, warum alles wie geplant verlief.
Daher kann bei jeder geschäftlichen Optimierungsinitiative immer nur ein Indikator existieren, der alle relevanten Geschäftstreiber konsolidiert. Beispielsweise ist im Hinblick auf die Bestandsoptimierung die pinball loss function ein erster Schritt hin zu einem Indikator, der die Asymmetrie zwischen Über- und Unterprognose der future demand angemessen widerspiegelt. Obwohl der pinball loss noch lange nicht alles über Ihre Bestandslage aussagt, kann er bereits sinnvolle Ergebnisse im Hinblick auf den trade-off zwischen „Bestandwert“ und „Service Levels“ liefern. Einen solchen „Master“-Indikator zu haben, ist der einzige Weg, nahezu alles zu optimieren, denn wie wir gesehen haben, wird bei der Freiheit, widersprüchliche Indikatoren auszuwählen, alles verschwommen.
Nichtsdestotrotz ist es wichtig klarzustellen, dass ein „Master“-Indikator zwar wesentlich ist, es aber nicht nötig ist, alle anderen Indikatoren zu verwerfen. Der Handel ist typischerweise komplex, und um diese Komplexität zu erfassen, benötigt man in der Regel viele Indikatoren, um alle erforderlichen Einsichten zu gewinnen. Diese Indikatoren sollten jedoch genau dafür genutzt werden: zur Gewinnung von Erkenntnissen, nicht zur Steuerung operativer Entscheidungen.
Einen effizienten Master-Indikator zu entwickeln, ist schwierig. Dieser Indikator sollte alle verschiedenen, im Problem verwobenen Geschäftstreiber angemessen ausbalancieren. In der Praxis handelt es sich häufig um einen zusammengesetzten Indikator, der aus einer Kombination widersprüchlicher Indikatoren mit strategischen „Weighting“-Variablen besteht. Diese Variablen repräsentieren das beste strategische Verständnis, das das Management von seinem Geschäft entwickeln kann. Tatsächlich gibt es keine „quantitative“ Antwort auf hochgradig mehrdeutige Fragen wie: Wollen wir mehr Wachstum oder mehr Marge?
Ein häufiger Fallstrick, den wir bei der Gestaltung von Master-Indikatoren beobachten, ist der naive Rationalismus. Dies bezieht sich auf Indikatoren, die, obwohl sie perfekt formalisiert sind, einen oder mehrere der wesentlichen Treiber eines Geschäfts nicht erfassen. Infolgedessen ist die Verbesserung solcher Indikatoren, als würde man beschleunigen, während man in die falsche Richtung fährt. Naiver Rationalismus ist gefährlich, weil er den Beteiligten ein falsches Gefühl der Sicherheit vermittelt. Wie man so schön sagt: Es ist besser, grob richtig zu liegen, als präzise falsch.
