Minderung von Lieferanten-Lieferengpässen
Die meisten Bestandsoptimierungsprozesse sind insofern ungefähr, als dass die Wahrscheinlichkeit von Lieferanten-Lieferengpässen nicht modelliert wird. Diese Vereinfachung vereinfacht die Analyse erheblich, und solange die Lieferanten Servicelevel haben, die wesentlich höher sind als die Ziel-Servicelevel des nachgelagerten Einzelhändlers, sind die in der Bestandsanalyse eingeführten Verzerrungen minimal. Wenn der Einzelhändler jedoch Servicelevel anstrebt, die höher sind als die vom Lieferanten angebotenen, wird die Situation komplizierter und der Lagerbestand wird auch erheblich teurer. Lassen Sie uns kurz besprechen, wie man Lieferanten-Lieferengpässe mindern kann.
Aus rein bestandskontrolltechnischer Sicht, verbunden mit den Erkenntnissen der Quantilprognosetechnologie, besteht die richtige Art und Weise, Lieferanten-Lieferengpässe zu modellieren, darin, die Durchlaufzeit anzupassen. Wenn der Bestand auf der Lieferantenseite nicht sofort verfügbar ist, muss der Einzelhändler warten, bis der Bestand aufgefüllt ist, um seine nächste Auffüllung zu starten. Um potenzielle Lieferanten-Lieferengpässe zu berücksichtigen, ist die anwendbare Durchlaufzeit nicht mehr nur die Bestellverzögerung plus die Versandverzögerung, sondern diese plus die eigene Durchlaufzeit des Lieferanten.
Häufig ist die Durchlaufzeit des Lieferanten jedoch viel länger als die typische Durchlaufzeit des Einzelhändlers. Solche Situationen treten zum Beispiel auf, wenn der Lieferant ein Großhändler ist, der aus Asien importiert. In solchen Fällen erweist es sich als kostspielige Übung, einen Servicelevel zu erreichen, der größer oder gleich dem des Lieferanten ist, da die Durchlaufzeit mehrmals erhöht werden kann, um mit der des Lieferanten übereinzustimmen. Als direkte Folge dieser Erhöhung der Durchlaufzeit ist es nicht ungewöhnlich, dass der Bestand ebenfalls mehr als verdoppelt werden muss.
Eine typische Möglichkeit, Lieferanten-Lieferengpässe zu mindern, ohne den Lagerbestand drastisch zu erhöhen, besteht darin, eine gewisse Redundanz einzuführen, entweder innerhalb des Angebots selbst oder durch Diversifizierung der Lieferanten.
Redundanz im Angebot tritt auf, wenn einige verkaufte Waren ähnlich genug sind, um als Ersatz betrachtet zu werden. Das Vorhandensein von Ersatzprodukten, auch wenn sie nicht perfekt sind, mindert die Lieferengpässe des Lieferanten - sowie die eigenen Lieferengpässe des Einzelhändlers - indem der Schaden verringert wird, da ein bestimmter Anteil der Nachfrage auf die Ersatzprodukte umgeleitet werden kann, wenn das andere Produkt fehlt. Ein Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass es häufig schwierig ist, festzustellen, ob zwei verschiedene Produkte tatsächlich als tatsächliche Ersatzprodukte von den Kunden wahrgenommen werden. Idealerweise würde dies eine eigene statistische Analyse erfordern. Außerdem können zu viele Ersatzprodukte das Angebot überladen und es letztendlich für die Kunden weniger attraktiv machen.
Redundanz auf der Lieferantenseite beinhaltet in der Regel sekundäre Lieferanten, die zu höheren Preisen verkaufen, weil die Gesamtkaufvolumina geringer sind. Diese Lieferanten dienen als Backup, wenn die primären Lieferanten die Produkte nicht sofort liefern können. Der Hauptvorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass ein zusätzliches verfügbares Produkt erhalten wird, das die Kunden suchen. Ein potenzieller Hauptnachteil liegt in der Korrelation, die zwischen den Lagerbeständen der verschiedenen Lieferanten besteht. Einfach ausgedrückt, wenn ein Lieferant für einen bestimmten Artikel nicht vorrätig ist, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass die Marktnachfrage nach dem Produkt überraschend hoch war und dass daher die meisten anderen Lieferanten ebenfalls nicht vorrätig sind (oder bereits nicht mehr vorrätig sind).
