Инкрементализм - бич цепей поставок

Joannes Vermorel

Одним из самых надежных путей к неудаче в управлении цепями поставок является мышление “научиться ходить, прежде чем бежать”. Эта аналогия вводит в заблуждение, так как она описывает прогресс как некий предопределенный путь. Это мышление можно назвать инкрементализмом, и для многих крупных компаний, управляющих эквивалентно крупными цепями поставок, инкрементализм является одной из самых больших сил, препятствующих любому улучшению, иногда на протяжении десятилетий.

Простая бездействие не следует путать с инкрементализмом, так как оно намного более безобидно. Действительно, в отличие от бездействия, инкрементализм требует значительных постоянных вложений ресурсов. Более того, инкрементализм является огромным источником отвлечения для высшего руководства, в то время как бездействие, наоборот, дает возможность заниматься другими насущными вопросами.

Инкрементализм обычно начинается с намерения улучшить показатель эффективности: улучшение точности прогнозирования, улучшение уровня обслуживания, снижение уровня запасов, сокращение времени поставки, и т.д. Количественный характер показателя обосновывает инициативу как “рациональное” - даже научное - предприятие. Для улучшения показателя эффективности определяется часть организации, являющаяся “узким местом”: прогнозирующий движок, процесс S&OP, планировочное программное обеспечение и т.д. Затем формируется корпоративная инициатива по улучшению этой части.

На корпоративном уровне уровень допустимости инкрементализма высок. Никто не возмущается. Структуры власти внутри организации не затрагиваются. Миссия остается прежней. Никто не становится на задний план или не замещается. Планка просто поднимается на одну, или несколько, показателей эффективности. Это может создать давление на несколько команд, если цель не была тривиально достижимой, компрометируя что-то еще где-то. Например, повышение уровня обслуживания тривиально, если вы не обращаете внимания на накопление мертвых запасов; сокращение сроков поставки от поставщика также тривиально, если вы не обращаете внимания на задержку повышения цен. Команды инстинктивно это знают, поэтому они не оказывают сопротивления.

Инкрементализм питается корпоративными силосами. Каждый силос имеет свою группу экспертов, которые смотрят на проблему только с той точки зрения, которую диктует сам силос:

• Команда прогнозирования мыслит в терминах точности прогнозирования.
• Команда закупок мыслит в терминах закупочной цены.
• Команда пополнения запасов мыслит в терминах уровня обслуживания.
• Команда ценообразования мыслит в терминах ценовой эластичности.
• и т.д.

Однако в цепях поставок инкрементализм почти всегда терпит неудачу. Команда пополнения запасов Blockbuster, скорее всего, поздравляла себя с постоянно улучшающимися уровнями обслуживания до самого конца, когда Netflix полностью вытеснил их из бизнеса. В более общем смысле, инкрементализм терпит неудачу, когда в дело вступают системы. Действительно, системы - это больше, чем сумма их частей, и, следовательно, то, что хорошо для части системы, не является хорошим для системы в целом.

Аналогия с автомобилем просвещает: более мощный двигатель не делает автомобиль лучше. Такой двигатель добавляет вес, и, следовательно, увеличивает расход топлива, увеличивает усталость для многих механических частей, снижает эффективность тормозов и т.д. Лучшим дизайном автомобиля является тщательное сбалансированное сочетание частей, а не коалиция “лучших” частей[^лучше].

Цепь поставок страдает от тех же проблем. Более высокие уровни обслуживания означают большие капиталовложения, больше отходов, больше мертвых запасов, меньше оборачиваемости запасов, сниженную гибкость и т.д. Однако, поскольку системы цепей поставок обычно относительно непрозрачны, недостатки, связанные с предполагаемым улучшением, могут быть трудно заметны. Однако невидимость недостатков не защитит компанию от понесения реального финансового ущерба, связанного с недостатками.

Более точные прогнозы временных рядов могут показаться желательными. Однако, несмотря на более высокую точность, могут возникнуть целый ряд недостатков:

• Снижение процента ошибки не приводит к снижению долларовой ошибки.
• Прогнозы могут быть менее численно стабильными, что приводит к большему операционному хаосу.
• Программное обеспечение может быть менее надежным, вызывая простои в производстве.
• Программное обеспечение может быть менее безопасным, что приводит к кибербезопасности.
• Программное обеспечение может быть более непрозрачным, что значительно увеличивает затраты на обслуживание.
• и т.д.

В более общем смысле, инкрементализм терпит неудачу в цепях поставок, потому что он подчеркивает необходимость делать “больше того же самого”. К сожалению, для большинства компаний игра в цепи поставок идет уже десятилетия. Любые низко висящие плоды, которые могли существовать, были собраны десятилетия назад. Любые “линейные” улучшения, которые остаются, обычно трудно достижимы, обычно далеко за пределами точки отрицательной чистой отдачи.

Напротив, инкрементализм отвергает сложные проблемы, несмотря на их важность:

• Неопределенность будущего нередуцируема.
• Аналитика данных противоречит проектированию базы данных, на которой они работают.
• Поставщик программного обеспечения предприятия стимулируется на неудачу.
• Каннибализация и замены повсюду.

Для большинства действительно сложных проблем исходная базовая линия либо отсутствует, либо неверна.

Понятие прогнозирования времени выполнения остается полностью отсутствующим в классических системах прогнозирования¹. В результате, поскольку времена выполнения не подходят статистически, в системе нет ничего, что можно улучшить. Как странно это ни звучит, в настоящее время большинство систем прогнозирования в крупных компаниях, несмотря на свою сложность и высокую стоимость, игнорируют времена выполнения. Прогнозы времени выполнения являются архетипом отсутствующей базовой линии.

Напротив, инвестирование в адаптированные разработки программного обеспечения для справления с дефектами дизайна поставщика программного обеспечения - это саморазрушающийся шаг. Улучшения, достигнутые поверх плохого поставщика, только закрепят поставщика внутри компании. Чем больше организация, тем сложнее справиться с потерянными затратами. Расходы на дефективные решения происходят регулярно² как иллюстрации неверных базовых линий.

Основная сложность в решении неинкрементальных улучшений заключается не в техническом аспекте, а в социальном. Поскольку лучше быть приблизительно правильным, чем точно неправильным, обычно технически просто улучшить, по крайней мере немного, систему, сделав ее немного менее дисфункциональной в решении чего-то, что до сих пор полностью игнорировалось.

Неинкрементальные улучшения в цепи поставок трудно продать, потому что нет никого, кому их продать. Возьмем, например, ценообразование и планирование. Очевидно, что изменение цены меняет спрос. Если спрос меняется, то и планирование (например, производство) также должно измениться. Однако немногие компании, и еще меньше поставщиков программного обеспечения, пытаются решить эту основную проблему, а именно переплетение ценообразования и планирования. Действительно, решение по ценообразованию (соответственно, решение по планированию) даже внутреннее может быть продано команде по ценообразованию (соответственно, команде по планированию). Однако решение по ценообразованию+планированию может быть продано только генеральному директору - или, возможно, члену совета директоров. К сожалению, если и планировочная команда, и команда по ценообразованию на месте, то, по определению, эти вопросы не должны волновать генерального директора напрямую, и вопросы о ценообразовании+планировании передаются соответствующим командам, чтобы быть поспешно отвергнутыми как не относящиеся к ответственности команды по ценообразованию или команды по планированию.