L'incrementalisme est le fléau des supply chains

Joannes Vermorel

L’un des chemins les plus sûrs vers l’échec dans la gestion de la supply chain est la mentalité “apprendre à marcher avant de courir”. Cette analogie est trompeuse car elle présente le progrès comme une sorte de voyage prédestiné. Cette mentalité peut être qualifiée d’incrementalisme, et pour de nombreuses grandes entreprises opérant des supply chains tout aussi importantes, l’incrementalisme est l’une des plus grandes forces empêchant toute amélioration de se produire, parfois pendant des périodes aussi longues qu’une décennie.

L’inaction pure ne doit pas être confondue avec l’incrementalisme, car elle est beaucoup plus bénigne. En effet, contrairement à l’inaction, l’incrementalisme nécessite d’importants investissements continus de ressources. De plus, l’incrementalisme est une source massive de distraction pour la direction supérieure, tandis que l’inaction, au contraire, laisse une marge de manœuvre pour traiter d’autres problèmes pressants.

L’incrementalisme commence généralement avec l’intention d’améliorer un indicateur de performance : améliorer la précision des prévisions, améliorer le taux de service, réduire le niveau de stock, réduire le délai de livraison, etc. La nature quantitative de l’indicateur fonde l’initiative en tant qu’entreprise “rationnelle” - voire scientifique. Afin d’améliorer l’indicateur de performance, une partie de l’organisation est identifiée comme le “goulot d’étranglement” : le moteur de prévision, le processus de S&OP, le logiciel de planification, etc. Ensuite, une initiative d’entreprise est formée pour améliorer cette partie.

Au niveau de l’entreprise, le niveau d’acceptation par défaut de l’incrementalisme est élevé. Personne n’est froissé. Les structures de pouvoir au sein de l’organisation ne sont pas touchées. La mission reste la même. Personne n’est marginalisé ou supplanté. La barre est simplement placée un cran plus haut pour un ou quelques indicateurs de performance. Cela pourrait mettre la pression sur quelques équipes si l’objectif n’était pas facilement réalisable en compromettant quelque chose d’autre ailleurs. Par exemple, augmenter les niveaux de service est facile tant que vous ne faites pas attention à la génération continue de stocks morts ; réduire les délais de livraison des fournisseurs est également facile tant que vous ne faites pas attention aux augmentations de prix retardées. Les équipes le savent instinctivement également, d’où leur manque de résistance.

L’incrementalisme est alimenté par les silos d’entreprise. Chaque silo est accompagné de son propre groupe d’experts qui ne considèrent le problème que sous l’angle dicté par le silo lui-même :

• L’équipe de prévision pense en termes de précision des prévisions.
• L’équipe des achats pense en termes de prix d’achat.
• L’équipe de réapprovisionnement pense en termes de taux de service.
• L’équipe de tarification pense en termes d’élasticité-prix.
• etc.

Pourtant, dans la supply chain, l’incrementalisme échoue presque toujours de manière invariable. Les équipes de réapprovisionnement de Blockbuster se sont probablement félicitées de l’amélioration constante de leurs taux de service jusqu’à la fin, lorsque Netflix les a complètement évincées. Plus généralement, l’incrementalisme échoue chaque fois que des systèmes sont impliqués. En effet, les systèmes sont plus que la somme de leurs parties, et par conséquent, ce qui est bon pour une partie du système n’est pas ce qui est bon pour le système dans son ensemble.

Une analogie automobile est éclairante : un moteur plus puissant ne rend pas une voiture meilleure. Un tel moteur ajoute du poids et augmente ainsi la consommation de carburant, la fatigue de nombreuses pièces mécaniques, diminue l’efficacité des freins, etc. La meilleure conception de voiture est un équilibre soigneux entre les pièces, pas une coalition de pièces “meilleures”[^meilleures].

Une supply chain souffre exactement des mêmes problèmes. Des taux de service plus élevés impliquent plus de dépenses en capital, plus de gaspillage, plus de stocks morts, moins de rotation des stocks, une agilité réduite, etc. Cependant, comme les systèmes de supply chain ont tendance à être relativement opaques, les inconvénients associés à une amélioration supposée peuvent être difficiles à voir. Pourtant, ne pas voir les inconvénients ne protégera pas l’entreprise des pénalités financières réelles qui découlent de ces inconvénients.

Des prévisions de séries temporelles plus précises peuvent sembler souhaitables. Cependant, malgré une plus grande précision, une série entière d’inconvénients peut apparaître :

• La réduction du pourcentage d’erreur ne se traduit pas par une réduction des dollars d’erreur.
• Les prévisions peuvent être moins numériquement stables, entraînant plus de chaos opérationnel.
• Le logiciel peut être moins fiable, entraînant des temps d’arrêt de production.
• Le logiciel peut être moins sécurisé, entraînant des accidents de cybersécurité.
• Le logiciel peut être plus opaque, ce qui augmente considérablement les coûts de maintenance.
• etc.

Plus généralement, l’incrementalisme échoue dans les supply chains car il met l’accent sur le fait de faire “plus de la même chose”. Malheureusement, pour la plupart des entreprises, le jeu de la supply chain est joué depuis des décennies. Quels que soient les fruits faciles à cueillir qui ont pu exister, ceux-ci ont été récoltés il y a des décennies. Quelles que soient les améliorations “linéaires” restantes, elles tendent à être difficiles à réaliser, généralement bien au-delà du point de rendements nets négatifs.

En revanche, l’incrementalisme néglige les problèmes difficiles, quelle que soit leur importance :

• L’incertitude quant à l’avenir est irréductible.
• L’analyse des données s’oppose à la conception de la base de données qui les exécute.
• Le fournisseur de logiciels d’entreprise est incité à l’échec.
• Les cannibalisations et les substitutions sont monnaie courante.

Pour la plupart des problèmes vraiment difficiles, la ligne de base initiale est soit inexistante, soit erronée.

La notion de prévision du délai de livraison reste totalement absente des systèmes de prévision classiques¹. Par conséquent, comme les délais de livraison ne sont pas abordés de manière statistique, il n’y a rien à améliorer dans le système. Aussi bizarre que cela puisse paraître, de nos jours, la plupart des systèmes de prévision des grandes entreprises, bien qu’ils soient complexes et très coûteux, ignorent les délais de livraison. Les prévisions des délais de livraison sont l’archétype de la ligne de base inexistante.

En revanche, investir dans des développements logiciels ad hoc pour pallier les défauts de conception d’un fournisseur de logiciels est une démarche contre-productive. Les améliorations apportées sur un mauvais fournisseur ne feront que renforcer sa présence au sein de l’entreprise. Plus l’organisation est grande, plus il est difficile de gérer les coûts engloutis. Les dépenses extravagantes pour des solutions défectueuses se produisent régulièrement² comme des illustrations de mauvaises lignes de base.

La principale difficulté pour aborder des améliorations non incrémentales n’est pas d’ordre technique, mais social. Comme il vaut mieux être approximativement correct qu’exactement faux, il est généralement techniquement facile d’améliorer, ne serait-ce qu’un peu, un système en le rendant légèrement moins dysfonctionnel pour aborder quelque chose qui a été totalement négligé jusqu’à présent.

Les améliorations non incrémentales dans la supply chain sont difficiles à vendre, car il n’y a personne à qui les vendre. Prenons l’exemple de la tarification et de la planification. Il est évident que modifier le prix modifie la demande. Si la demande change, alors la planification (par exemple, la production) doit également changer. Pourtant, peu d’entreprises, et encore moins de fournisseurs de logiciels, cherchent à aborder ce problème fondamental, à savoir l’entrelacement de la tarification et de la planification. En effet, une solution de tarification (resp. de planification), même interne, peut être vendue à l’équipe de tarification (resp. à l’équipe de planification). Cependant, une solution de tarification+planification ne peut être vendue qu’au PDG - ou peut-être à un membre du conseil d’administration. Malheureusement, si une équipe de planification et une équipe de tarification sont en place, alors, par définition, ces sujets ne devraient pas concerner directement le PDG, et les préoccupations concernant la tarification+planification sont transmises aux équipes concernées, pour être rapidement rejetées comme n’étant ni de la responsabilité de l’équipe de tarification ni de l’équipe de planification.