Silos und Entscheidungen im supply chain

00:00:04 Die Rolle von Silos bei der Entscheidungsfindung.
00:00:42 Der Einfluss von Silos auf die Unternehmensstruktur.
00:02:00 Komplexität und Fragmentierung bei supply chain Entscheidungen.
00:04:06 Fragmentierung in der Entscheidungsfindung im supply chain.
00:06:28 Praktisches Beispiel: Vertikale Fragmentierung in der Mode.
00:08:01 Probleme vertikaler Fragmentierung in Unternehmen.
00:09:04 Fallbeispiel horizontale Fragmentierung: Windeln in Supermärkten.
00:11:56 Koch-Analogie, um Silos und Fragmentierung zu verstehen.
00:12:22 Die Allgegenwart von Silos und das Bedürfnis nach Produktivität.
00:14:41 Der Wert produktiver Teams und der Lokad-Software.
00:16:00 Herausforderungen bei der Verarbeitung großer Datenmengen.
00:17:07 Probleme der Prognose und probabilistische Vorhersagen in supply chains.
00:19:00 Nichtlineares Verhalten und Einschränkungen in supply chains.
00:19:50 Fokussierung auf die Produktivität der Mitarbeiter in supply chain-Lösungen.
00:22:00 Verbesserung von supply chains.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept der ‘Silos’ oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens, die supply chain Entscheidungen beeinflussen. Er stellt fest, dass diese vertikalen und horizontalen Abteilungen sowohl Vorteile bringen als auch die Abläufe einer Organisation verkomplizieren können. Er behauptet, dass Fragmentierung innerhalb dieser Silos zu ineffizienter Entscheidungsfindung und potenziellen Geschäftsverlusten führen kann. Um dem entgegenzuwirken, empfiehlt er den Einsatz von Datenanalyse und Prognosen, um fundiertere Entscheidungen zu treffen. Vermorel weist auch die Vorstellung zurück, dass eine gesteigerte Produktivität mit Arbeitsplatzverlusten gleichzusetzen ist. Stattdessen schlägt er vor, dass der Einsatz von Technologie, wie etwa der Software von Lokad, den Wert der Mitarbeiter steigern kann, indem sie in die Lage versetzt werden, komplexere Aufgaben zu bewältigen und bessere Entscheidungen zu treffen.

Erweiterte Zusammenfassung

In dieser Episode von Lokad TV konzentriert sich die Diskussion auf das Konzept der ‘Silos’ und deren Einfluss auf die Entscheidungsfindung in supply chains. Moderator Kieran Chandler befragt den Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, um seine Sichtweise auf ‘Silos’ zu erläutern.

Vermorel erläutert, dass Silos aus der Arbeitsteilung und einem “Teile und Herrsche”-Ansatz in Unternehmensstrukturen entstehen. Silos können sowohl vertikal als auch horizontal in einer Organisation auftreten, wodurch eine Matrix aus vertikalen und horizontalen Abteilungen entsteht, von denen jede zu einem Silo werden kann.

Das Gespräch wendet sich dann der komplexen Natur der Entscheidungsfindung in supply chains zu, insbesondere bei multinationalen Konzernen, die in vielen verschiedenen Ländern und Kulturen tätig sind. Vermorel behauptet, dass routinemäßige Entscheidungen, wie etwa Einkaufsentscheidungen, stark fragmentiert und komplex werden, da sie für jedes Produkt, jeden Standort und jeden Vertriebskanal getroffen werden müssen, was bei größeren Unternehmen oft zu Tausenden oder sogar Millionen von Entscheidungen täglich führt.

Laut Vermorel ist Fragmentierung ein geplantes Phänomen, das aus vertikalen und horizontalen Aufteilungen in einer Organisation resultiert. Er führt das Beispiel eines Modeunternehmens an, um die potenziellen Ineffizienzen aufzuzeigen, die durch diese Fragmentierung, sowohl vertikal als auch horizontal, verursacht werden.

Als Nächstes wendet sich das Thema der horizontalen Fragmentierung zu, illustriert am Beispiel der Supermarktbranche und dem Produkt Windeln. Vermorel behauptet, dass Fragmentierung in einem Supermarktumfeld zu Geschäftsverlusten führen kann, wenn kritische Produkte ausgehen, was zu Kundenzufriedenheitsproblemen und möglichen Umsatzverlusten führt.

Vermorel schlägt vor, dass die Ursache der Fragmentierung im Bedarf wachsender Unternehmen liegt, mit begrenztem Personal eine zunehmende Anzahl von Aufgaben zu bewältigen, was eine Arbeitsteilung und die daraus resultierende Fragmentierung erforderlich macht.

Als Analogie zu einem Küchenchef in einem gehobenen Restaurant plädiert Vermorel für hohe Produktivität, um komplexe Aufgaben effizient mit einem kleinen Team zu bewältigen. Er nennt die Softwareplattform von Lokad als ein Werkzeug, das dazu entwickelt wurde, die Produktivität von supply chain scientists zu steigern und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

In der Episode betont Vermorel auch den Übergang von Lokad zu cloud computing im Jahr 2010. Der Wechsel in die Cloud ermöglicht es Lokad, große Datensätze zügig zu verarbeiten, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und die Gesamtproduktivität zu steigern.

Anschließend wird die Prognose, ein weiterer kritischer Aspekt von supply chain optimization, thematisiert. Vermorel erläutert die Herausforderungen bei der Prognose und schlägt eine Prognose-Engine vor, die in der Lage ist, Saisonalität automatisch zu extrahieren und alle möglichen Zukunftsszenarien probabilistisch zu berücksichtigen.

Zudem diskutiert Vermorel Herausforderungen im Hinblick auf nichtlineares Verhalten im supply chain management, wie etwa Mindestbestellmengen, die von Lieferanten auferlegt werden. Er erklärt, dass Lokad einen nichtlinearen numerischen Solver einsetzt, um diese Einschränkungen zu bewältigen und die Produktivität zu steigern.

Anschließend wird die mögliche Angst vor Arbeitsplatzverlusten aufgrund gesteigerter Produktivität und Automatisierung thematisiert. Vermorel widerlegt diese Befürchtung und behauptet, dass Produktivitätssteigerungen als eine Aufwertung der Mitarbeiter und nicht als deren Verdrängung gesehen werden sollten.

Die Episode endet mit der Betonung, wie Technologie, insbesondere Datenanalyse und Prognosen, die supply chain management Branche transformieren. Vermorel hebt die Vorteile der Einführung dieser technologischen Fortschritte hervor, von denen er glaubt, dass sie nicht nur die Abläufe optimieren, sondern auch die Belegschaft bereichern, indem sie deren Produktivität und Entscheidungsfähigkeit steigern.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: In der heutigen Episode werden wir über Entscheidungen sprechen und das Konzept der Silos vorstellen. Dies mag für viele unserer Zuschauer ein neues Konzept sein. Es geht nicht darum, etwas Bestimmtes besser zu machen, sondern darum, den Rahmen zu schaffen, um Dinge insgesamt besser machen zu können. Heutzutage verlangen viele supply chain Consultants absolute Vermögen und treiben operative Entscheidungen voran, die die Struktur unserer Unternehmen grundlegend verändern. Also, Joannes, bevor wir darauf eingehen, ob diese operativen Entscheidungen notwendig sind, könntest du vielleicht erläutern, was du unter “Silos” verstehst.

Joannes Vermorel: Silos sind eine emergente Eigenschaft sehr alter Ideen, die auf der Arbeitsteilung und einem “Teile und Herrsche”-Ansatz im Unternehmensumfeld basieren. Damit meine ich, dass Unternehmen wachsen und sich selbst organisieren, und eine einfache Möglichkeit, die Organisation aufzubauen, darin besteht, sowohl vertikale als auch horizontale Aufteilungen vorzunehmen. Eine vertikale Aufteilung in einem Modeunternehmen könnte zum Beispiel eine Abteilung für Schuhe und eine für Hemden umfassen. Die horizontale Aufteilung könnte eine Abteilung für Prognosen und eine für replenishment sein. Dies bildet eine Matrix – eine Teile-und-Herrsche-Strategie, und jede Zelle in dieser Matrix kann zu einem Silo werden.

Kieran Chandler: Angesichts der wirklich internationalen Art, wie wir heutzutage Geschäfte tätigen, ist es leicht zu erkennen, wie supply chains sehr komplex werden können. Nehmen wir das Beispiel eines großen multinationalen Unternehmens, das in vielen verschiedenen Ländern und Kulturen operiert. Entscheidungen können leicht fragmentiert werden. Von welchen Entscheidungen sprechen wir hier eigentlich?

Joannes Vermorel: In supply chains gibt es viele verschiedene Arten von Entscheidungen. Es gibt Entscheidungen auf hoher Ebene, wie zum Beispiel, wann ein neuer Markt betreten oder in einem neuen Land verkauft werden soll. Diese Entscheidungen sind in der Regel nicht fragmentiert, da sie die Zustimmung des CEO und des Vorstands erfordern. Die Fragmentierung tritt bei den routinemäßigeren, alltäglichen Entscheidungen auf, die tausende oder sogar Millionenmal am Tag getroffen werden. Wir sprechen hier von Entscheidungen darüber, wann eingekauft wird, wie viel eingekauft wird, wo eingekauft wird, wo der Bestand gelagert wird, ob der Bestand verlagert oder liquidiert wird und ob Preise gesenkt oder erhöht werden. Für Unternehmen von beträchtlicher Größe sind es buchstäblich Millionen von Entscheidungen, die jeden Tag getroffen werden müssen. Hier liegt die eigentliche Fragmentierung in diesen routinemäßigen supply chain Entscheidungen.

Kieran Chandler: Wir sprechen über grundlegende supply chain Entscheidungen, wie zum Beispiel, wie viel Bestand an einem Tag aufgefüllt werden muss. Allerdings werden diese Entscheidungen immer noch von einer Abteilung getroffen, wie dem Einkaufsteam. Warum werden diese Entscheidungen also fragmentiert?

Joannes Vermorel: Das ist interessant. Man kann den Eindruck gewinnen, dass, nur weil es am Ende der Kette eine Software oder ein Team gibt, das eine Entscheidung trifft, diese zentralisiert sei. Doch in Wirklichkeit ist die Entscheidung von vornherein fragmentiert. Die Fragmentierung resultiert aus dem vertikalen und horizontalen Aufbau des Entscheidungsprozesses. Lassen Sie uns näher darauf eingehen, wie sich diese Fragmentierung auswirkt.

Kieran Chandler: Zum Beispiel könnte man vierteljährliche Budgets für Abteilungen einführen. In diesem Szenario verfügt die Abteilung, die sich um Schuhe kümmert, über ein Einkaufsbudget, während die Abteilung, die Hemden verwaltet, ein vierteljährliches Budget hat. Diese Regelung setzt eine Einschränkung und fragmentiert den Entscheidungsprozess, auch wenn dies nicht auf den ersten Blick erkennbar ist.

Joannes Vermorel: Absolut, und wenn wir es horizontal betrachten, denken wir an Prognosen gegenüber replenishment. In vielen Unternehmen gibt es ein Team, das die Prognose bestimmt, die im Wesentlichen den durchschnittlich erwarteten zukünftigen Bedarf darstellt. So machen wir es bei Lokad nicht, aber in vielen Unternehmen entspricht das ihrem Ansatz.

Auf der anderen Seite gibt es ein anderes Team, das sich mit replenishment beschäftigt und den Sicherheitsbestand bestimmt. In vielen Systemen ist Ihre Entscheidung, also wie hoch Ihre Bestellmenge sein sollte, im Wesentlichen die Summe aus der Hälfte des Bedarfs plus dem Sicherheitsbestand. Diese Entscheidung basiert auf vielen Teilen, die möglicherweise von zahlreichen verschiedenen Teams erstellt wurden. So kommt es zur Fragmentierung, auch wenn am Ende einfach eine Bestellung ausgegeben wird. Aber der Prozess, der zu dieser Bestellung führt, ist hoch fragmentiert.

Kieran Chandler: Okay, ich glaube, ich verstehe, aber für unsere Zuschauer könnte ein praktisches Beispiel noch mehr Sinn ergeben. Kannst du uns ein Beispiel für vertikale Fragmentierung geben und erklären, wie Unternehmen tatsächlich Geld verlieren, weil davon?

Joannes Vermorel: Sicher. Schauen wir uns noch einmal unser hypothetisches Modeunternehmen an, das Schuhe und Hemden produziert. Warum verliert dieses Unternehmen Geld aufgrund eines vierteljährlichen Budgets? In der Mode dreht sich alles um Trends und Frische. Wenn man modisch sein will, sollte man nicht Dinge tragen, die letztes Jahr in Mode waren. Man muss am Puls der neuesten Trends bleiben.

Wenn man mit einem vierteljährlichen Budget arbeitet, ist man per Design bei allem und jedem Trend um ein Viertel verspätet. Was bedeutet das in der Praxis? Das Produkt, das gerade zum absoluten Trendhit wird, verfügt nicht über ein ausreichend großes Budget, um die Nachfrage zu decken, da zukünftige Trends nie perfekt vorhersehbar sind. Es gibt immer ein Überraschungselement.

Wenn Sie nicht genügend der angesagten Artikel einkaufen können, werden Sie nicht in der Lage sein, so viel zu verkaufen, wie der Markt verlangt. Umgekehrt hat die Abteilung, die etwas verkauft, das nicht so angesagt ist, ein Überschussbudget, aber ihre Verkaufszahlen leiden darunter. Glaubst du, dass sie freiwillig auf ihr Budget verzichten werden? Nein, sie kämpfen bereits mit den Verkaufszahlen. Aus ihrer Perspektive erwarten sie vielleicht, die Situation noch wenden zu können. Das Unternehmen als Ganzes verliert jedoch aufgrund dieser vertikalen Aufteilungen. Man ist immer ein Viertel zu spät, und das wirkt sich in verschiedenen Bereichen unterschiedlich aus, aber das Problem bleibt dasselbe.

Kieran Chandler: Der Hauptnachteil der vertikalen Fragmentierung besteht also in der mangelnden Agilität eines Unternehmens und der langsamen Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen im Markt. Ich nehme an, das bedeutet, dass sie weiter in die Zukunft prognostizieren müssen. Wie sieht es mit der horizontalen Fragmentierung aus? Hast du auch dafür ein Beispiel?

Joannes Vermorel: Oh ja, gute Frage. Betrachten wir den Fall von Supermärkten, die eine breite Palette von Produkten anbieten. Für dieses Beispiel schauen wir uns speziell Windeln an. Windeln sind sehr interessant. Wenn man junger Elternteil ist, sind Windeln absolut unverzichtbar. Wenn es einem mit einem Neugeborenen an Windeln mangelt, hat man ein erhebliches Problem. Es ist ein sensibles Produkt, das für viele Menschen recht teuer ist und, wie bereits erwähnt, absolut unverzichtbar ist. Schauen wir uns nun an, wie sich die Fragmentierung in diesem Szenario auswirkt.

Kieran Chandler: Kannst du erklären, warum wir in der supply chain management für bestimmte Produkte, wie Windeln in einem Supermarkt, spezifische Probleme haben?

Joannes Vermorel: Absolut. Windeln sind in Supermärkten absolut unverzichtbar. Wenn Ihr Supermarkt keine Windeln mehr hat, werden die Kunden, insbesondere junge Mütter, stark betroffen sein. Ihr Ärger könnte nicht nur dazu führen, dass Sie den aktuellen Verkauf verlieren, sondern, wenn sie Sie genug verprellen, könnten Sie möglicherweise deren Geschäft für die nächsten fünf bis zehn Jahre verlieren. Es ist ein unglaublich asymmetrisches Problem, bei dem ein fehlendes Produkt dazu führen kann, dass Sie ein Jahrzehnt an Geschäft mit einem Kunden verlieren.

Kieran Chandler: Wie wirkt sich dies auf den Entscheidungsprozess des Unternehmens aus?

Joannes Vermorel: Es ist interessant, denn diejenigen, die dieses Problem am besten verstehen, sind nicht die Prognose- oder replenishment-Teams, sondern die Marketingleute. Sie verstehen die Bedürfnisse der Kunden, weil sie sich den ganzen Tag damit beschäftigen. Trotz dieser enormen Asymmetrie im Problem wird niemand wirklich verantwortlich gemacht, und eine Einkaufsentscheidung wird getroffen, ohne diese super asymmetrischen Kosten zu berücksichtigen. Diese Fragmentierung der Entscheidungsfindung kann dazu führen, dass Kunden dem Unternehmen gegenüber Groll entwickeln, weil die Entscheidung nicht klug genug war. So können Unternehmen eine Menge Geld verlieren.

Kieran Chandler: Das ist eine faszinierende Perspektive. Es geht also nicht darum, dass die Entscheidung selbst fragmentiert wird, sondern darum, wie die Entscheidung zustande kommt. Ist es, als würde man mit großartigen Zutaten beginnen, aber ein schlechtes Rezept haben?

Joannes Vermorel: Genau, egal wie gut die Zutaten sind, wenn das Rezept schlecht ist, wird daraus kein großartiges Gericht.

Kieran Chandler: Das bringt uns zu dem Problem der Silos, die seit Jahrzehnten existieren. Warum haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten mit diesem Thema?

Joannes Vermorel: Unternehmen kämpfen immer noch, weil die Lösung, obwohl sie einfach ist, nicht leicht umzusetzen ist. Man benötigt einen enormen Produktivitätszuwachs. Silos existieren, weil ein Unternehmen, wenn es wächst, nicht mit wenigen Personen alles leisten kann, was es möchte. Deshalb werden Abteilungen geschaffen, um die Arbeitslast zu bewältigen. Hätte man jedoch Werkzeuge, die die Produktivität erheblich steigern, wären diese Abteilungen nicht so fragmentiert, wie sie es heute sind.

Kieran Chandler: Du hast zuvor die Analogie eines Kochs erwähnt…

Joannes Vermorel: Ja, und das ist ein perfektes Beispiel. In gehobenen Restaurants sind Köche unglaublich produktiv und arbeiten so schnell, dass es fast wie eine Fernsehsendung wirkt. Warum ist Geschwindigkeit beim Kochen so entscheidend? Es liegt an der Fragmentierung. Wie das Sprichwort sagt: Zu viele Köche verderben den Brei. Am Ende gibt es nur ein Rezept, einen Koch und einige Assistenten. Man kann nicht 200 Leute an demselben Gericht arbeiten lassen; es würde nicht gut werden. Deshalb ist ein kleines Team mit enormer Produktivität entscheidend. Es ist unterhaltsam, ihnen dabei zuzusehen, wie schnell sie arbeiten, doch steckt auch eine wichtige Lektion dahinter.

Kieran Chandler: Beim supply chain besteht die Hauptidee darin, dass wenn man großartige supply chain-Entscheidungen treffen möchte, man einige wenige Menschen braucht, die diese spezifischen Entscheidungen mit hoher Produktivität umsetzen. Dies stellt sicher, dass die daraus resultierenden Entscheidungen von hoher Qualität sind. Und übrigens, genau darum geht es bei Lokad als Softwareplattform. Es ist eine Softwareplattform, die der Produktivität von Supply Chain Scientists gewidmet ist, wie wir letzte Woche besprochen haben. Wir haben keine Datenwissenschaftler, sondern Supply Chain Scientists, was viel cooler ist.

Now, I’m glad we talked about food because I’m currently addicted to Chef’s Table on Netflix. It’s a passion of mine at the moment. However, getting back to productivity, you mentioned that it’s the one thing holding back great tacticians from making great business decisions. So, what is hindering productivity and how can it be improved?

Joannes Vermorel: Nun, es ist ein einfaches Problem, aber gleichzeitig auch ein komplexes. Man könnte sagen, es ist der Tod durch tausend Schnitte. Es ist nicht nur ein einziger Faktor, der die Produktivität hemmt, sondern viele. Lassen Sie uns ein paar aufzählen, sollen wir?

Zunächst einmal muss man mit enormen Datenmengen umgehen, potenziell Terabytes. Die Frage ist, kann man diese riesige Datenmenge in Minuten oder idealerweise in Sekunden verarbeiten? In der Regel kann man das nicht, und das liegt an mangelnden Big-Data-Verarbeitungsfähigkeiten. Zum Beispiel, wenn man 20 Minuten benötigt, um ein Terabyte zu verarbeiten, bedeutet das, dass die Person, die die Berechnung durchführt, einfach 20 Minuten sitzend wartet, bis die Ergebnisse vorliegen. Daher ist die Rechenleistung ein entscheidender Faktor für die Produktivität. Man benötigt etwas, das blitzschnell arbeitet, denn genau das ist notwendig, um produktiv zu sein.

Deshalb haben wir Lokad im Jahr 2010 auf Cloud Computing umgestellt, da es Zugang zu enormen Rechenressourcen bot, um genau dieses Problem zu lösen.

Der nächste Aspekt ist der Prognosewinkel. Die Produktivität kann hier ziemlich niedrig sein, da es viele Grenzfälle gibt. Zum Beispiel muss man möglicherweise spezielle Anpassungen für Produkte mit begrenzter Historie, Produkte, die noch nicht auf den Markt gekommen sind, Produkte mit weniger als einem Monat Umsatzhistorie, Produkte, die kurz vor einer Werbeaktion stehen, und Produkte, bei denen es in der Vergangenheit zu Fehlbestand kam, vornehmen. Wenn ein Datenwissenschaftler all diese Grenzfälle manuell anpassen muss, ist die Produktivität unglaublich gering.

Außerdem sollte man keine Prognose-Engine haben, die manuelle Anpassungen an der Saisonalität erfordert. Sie sollte diese automatisch aus den Daten ableiten.

Zusätzlich müssen wir auch probabilistische Prognosen berücksichtigen. Unternehmen können viel Zeit mit “Was-wäre-wenn”-Szenarien verschwenden. Das Problem ist, dass, wenn man alle Szenarien auflistet, es zu einem endlosen Strom wird. Dieser Prozess nimmt enorm viel Zeit in Anspruch. Die Lösung besteht darin, eine Prognose zu haben, die alle möglichen Zukünfte mit Wahrscheinlichkeiten abdeckt.

Und schließlich gibt es Probleme, die mit nichtlinearen Verhaltensweisen zusammenhängen, wie z. B. Mindestbestellmengen von Lieferanten. Sie könnten sagen, dass man beispielsweise mindestens 500 Einheiten bestellen muss, was eine Einschränkung darstellt. Die Art und Weise, wie wir dies bei Lokad lösen, besteht darin, einen nichtlinearen numerischen Solver zu verwenden.

Die Steigerung der Produktivität erfordert also eine umfassende Softwarelösung, die an jeder einzelnen Stelle Produktivität liefert. Im Grunde sagst du, dass ein Supply Chain Scientist mit der richtigen Software die Werkzeuge hat, um bessere Entscheidungen zu treffen, ohne dass viele zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Das klingt nach einer guten Strategie für Unternehmen, die in Zukunft keine Fehlbestände haben möchten, aber nicht ihre Mitarbeiterzahl verdoppeln wollen, um dies zu verhindern.

Kieran Chandler: Wenn es wirklich nur auf ein paar Schlüsselfiguren im supply chain hinausläuft, was macht ihr dann mit dem übrigen supply chain-Personal? Werdet ihr sie entlassen?

Joannes Vermorel: Das ist sehr amüsant, denn jedes Mal, wenn ich in meinem Berufsleben über Produktivität gesprochen habe, hörte ich die journalistische Darstellung, dass: “Oh, die Produktivität verbessert sich, wir werden einfach die Hälfte des Unternehmens entlassen.” Rate mal, das ist nicht genau das, was passiert.

Denke daran aus der Perspektive des CEOs. Es sei denn, du bist ein aktiv dysfunktionaler CEO, wie siehst du deine Mitarbeiter? Du bildest sie aus, sie haben wirtschaftlichen Wert. Sie sind wirtschaftliche Vermögenswerte für den Wert des Unternehmens. Dein Unternehmen ist etwas wert, weil es wertvolle Menschen gibt, die das Unternehmen am Laufen halten. Es ist nicht nur eine Maschine, es ist eine Gruppe von Menschen.

Die rationalste Antwort auf “Wir haben ein Werkzeug, um Menschen produktiver zu machen” lautet also nicht: “Wir werfen einfach die Hälfte der Menschen aus dem Fenster”. Das ist falsch. Es geht nicht darum, die Hälfte deiner Vermögenswerte zu entsorgen. Dein Unternehmen wäre nicht plötzlich mehr wert.

Was in einem nicht-dysfunktionalen Unternehmen, in dem die Menschen tatsächlich wertvolle Arbeit leisten, am wahrscheinlichsten geschieht, ist, dass sie diese Supply Chain Scientists einsetzen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Aber diese Wissenschaftler arbeiten nicht in einem Vakuum. Sie benötigen bessere Daten, und es erfordert viel Aufwand, Daten zuverlässiger zu sammeln, Daten quantitativ zu erfassen.

Zum Beispiel möchtest du vielleicht mehr mit deinen Lieferanten zusammenarbeiten. Du möchtest möglicherweise deine Mindestbestellmengen verhandeln. Dadurch kannst du dein Leben und das Leben deines Lieferanten erleichtern, was potenziell zu einem niedrigeren Preis führt. Nicht, weil du mit deinem Lieferanten verhandelt hast, sondern weil du den Preis dessen, was du in erster Linie kaufen willst, gesenkt hast.

Das Gleiche kann auch auf der Kundenseite passieren. Indem du deinen Kunden besser verstehst, kannst du den Service verbessern, der nicht nur darauf abzielt, die Kosten zu senken. Manchmal sind Menschen bereit, für etwas mehr zu bezahlen, weil sie einen zusätzlichen Nutzen daraus ziehen. Das “mehr” kann eine schnellere Lieferung, eine zuverlässigere Lieferung oder sogar eine andere Klasse von Produkteigenschaften sein.

Ich glaube, dass Unternehmen mit der Produktivität, die wir durch bessere Supply Chain Scientists erzielen können, mehr Zeit für sinnvollere Aufgaben aufbringen können, anstatt ihre Zeit damit zu verbringen, Zahlen in Excel-Tabellen anzupassen, was kaum Sinn macht.

Kieran Chandler: Nun, ich fürchte, wir müssen für heute Schluss machen, aber vielen Dank für eine wirklich interessante Diskussion. Wir haben über Mode, Restaurants und sogar Windeln gesprochen. Es war definitiv unterhaltsam und hoffentlich haben wir unseren Zuhörern ein besseres Verständnis für vertikale und horizontale Fragmentierung vermittelt und wie diese die Welt des supply chain beeinflussen kann. Silos sind ein sehr interessantes Thema, angesichts der Tatsache, wie sie sich dem Wandel widersetzen. Das war es also für diese Woche, aber wir sind sehr bald mit einer weiteren Episode zurück. Bis dahin, auf Wiedersehen. Tschüss.