Angst vor Veränderungen in supply chain

00:00:03 Angst bei Innovation und supply chain.
00:02:01 Ängste der Belegschaft: Mechanisierung und Automatisierung.
00:04:54 Mögliche Auswirkungen der Automatisierung auf Büroangestellte.
00:06:39 Übergang: Angst mindern, Situationen verbessern.
00:07:26 Stufenweise Einführung: Unterbrechungen im Personalbestand minimieren.
00:08:53 Machine Learning: Neue Arbeitsplätze, reduzierter Personalbestand.
00:10:42 Ein Wegbereiter für die Expansion des Unternehmens.
00:11:35 Reibungslose Strategien für den Übergang zur Automatisierung.
00:14:01 Rollen in der Datenqualität und -kontrolle.
00:16:03 Individuelle Rollen bei der Implementierung von Unternehmenstechnologie.
00:16:35 Anpassung an Technologie: Erwerb von Expertenwissen.
00:18:22 Verstehen Sie die Abläufe und Beschränkungen Ihres Unternehmens.
00:19:25 Lernen von Branchenführern.
00:21:15 Modernisierte Prozesse annehmen.

Zusammenfassung

In einer Folge von Lokad TV diskutiert Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, den Angstfaktor im Bereich der supply chain Innovation. Vermorel erläutert die inhärenten Risiken, vor allem die Möglichkeit, dass Verluste die Gewinne aus Innovationen überwiegen. Er spricht den Widerstand gegen Veränderungen an, insbesondere gegenüber Innovationen, die Arbeitsplätze bedrohen, in Bereichen wie Automatisierung und die Quantitative Supply Chain Management. Die Diskussion beinhaltet Strategien für eine schrittweise Implementierung von Innovationen, unter Nutzung des natürlichen Personalabbaus und der Rollenentwicklung. Dies unterstreicht die Bedeutung, individuelle Agenden innerhalb eines Unternehmens zu identifizieren. Abschließend fordert Vermorel Unternehmen dazu auf, zu fortschrittlichem supply chain management überzugehen und hebt dabei die wachsende Marktdominanz von Firmen wie Amazon hervor.

Erweiterte Zusammenfassung

In der neuesten Folge von Lokad TV führt Moderator Kieran Chandler ein Gespräch mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über das Thema Angst, speziell im Kontext der supply chain Innovation. Vermorel veranschaulicht die asymmetrischen Risiken, die in der supply chain existieren, und hebt hervor, wie die Angst vor Verlusten oft die potenziellen Gewinne durch Innovationen dominiert.

Vermorel erklärt, dass, wenn Unternehmen ihre aktuellen Abläufe optimieren, die Verbesserungen in der Regel nur einen geringen Gewinnzuwachs oder Kostenersparnisse von einem kleinen Prozentsatz bringen. Er weist darauf hin, dass die Hürde hierfür hoch ist, da die meisten Firmen bereits effizient arbeiten. Sollten diese Änderungen jedoch scheitern, könnten die Verluste erheblich sein und die erwarteten Gewinne sogar übersteigen. Diese Situation führt zu einer logischen Neigung zur Konservativität in den Unternehmen und fördert eine nützliche Angst vor neuen Ideen und Innovationen, die die supply chain potenziell stören könnten.

Vermorel fügt hinzu, dass diese Angst nicht völlig unbegründet ist, da selbst erfolgreiche Unternehmen eine gewisse Zurückhaltung gegenüber Veränderungen zeigen, bedingt durch das inhärente Risiko von Disruption. Dieser Widerstand oder diese Vorsicht richtet sich in der Regel gegen Innovationen, die bestehende Arbeitsplätze gefährden.

Vermorel unterscheidet zwischen zwei Arten von Innovationen, die diese Angst auslösen könnten. Die erste bezieht sich auf Mechanisierung oder Automatisierung, wie autonome Fahrzeuge, die Arbeitsplätze wie den des truck Fahrers unmittelbar bedrohen. Die Angst entsteht aus der wahrgenommenen Gewissheit, dass diese Innovationen Arbeitsplätze ersetzen.

Die zweite Art von Innovation bezieht sich auf den quantitativen Ansatz im supply chain management, bei dem Aufgaben, die von supply chain Sachbearbeitern – wie dem Verwalten von Excel-Tabellen – durchgeführt werden, automatisiert werden. Diese Automatisierung stellt nicht unbedingt eine unmittelbare Bedrohung für Arbeitsplätze dar, aber die Angst entsteht aus der Erwartung einer Zukunft, in der solche Jobs überflüssig sind. Diese Rollen würden von deep learning Algorithmen und Supply Chain Scientist überwacht werden.

Vermorel weist auf ein interessantes Dilemma im Entscheidungsprozess im Zusammenhang mit diesen Innovationen hin. Zum Beispiel würde ein LKW-Fahrer autonome Lastwagen wahrscheinlich ablehnen, um seinen Arbeitsplatz zu schützen. Ähnlich würden derzeit Büroangestellte, die manuelle statistische Prognosen durchführen, einem stärker automatisierten Prozess widerstehen, da dies ihre Positionen gefährdet. Dieser Widerstand ist intrinsisch und muss in Diskussionen und der Umsetzung von supply chain Innovation anerkannt werden.

Er schlägt vor, dass der Hauptsitz, in dem Planung und Prognosen stattfinden – einschließlich der unterstützenden Funktionen im supply chain management – viele Büroarbeitsplätze beherbergen könnte, was auf potenziellen Widerstand gegen Automatisierung in diesem Mitarbeitersegment hindeutet, da sie den Verlust von Arbeitsplätzen durch technologische Innovation befürchten.

Die Sprecher argumentieren jedoch, dass nicht alles negativ ist. Sie schlagen eine Strategie vor, mit der Unternehmen supply chain Automatisierung schrittweise einführen können, um die Angst und den Widerstand der Mitarbeiter zu verringern. Firmen könnten den natürlichen Personalabbau nutzen, wobei etwa 10% der Mitarbeiter jährlich in Rente gehen und ein ähnlicher Anteil in andere Positionen wechseln oder intern wechseln. Dies würde es den Unternehmen ermöglichen, groß angelegte Entlassungen zu vermeiden und stattdessen einen allmählicheren, weniger disruptiven Ansatz zu verfolgen.

Zudem betonen sie, dass der Umstieg auf machine learning Setups oder ähnliche Technologien auch neue Möglichkeiten schaffen könnte. Obwohl die Gesamtzahl der Arbeitsplätze sinken könnte, könnten die verbleibenden Rollen ansprechender und wertvoller sein. Sie leugnen nicht die Möglichkeit eines Personalabbaus, argumentieren jedoch, dass industrieller Fortschritt stets bedeutet, mit weniger Menschen mehr zu erreichen. Sie vergleichen dies mit früheren Tätigkeiten, wie dem Tragen von Wassereimern in Paris, einem Beruf, der aufgrund des Fortschritts längst verschwunden ist, aber nicht vermisst wird.

Im Bereich des supply chain management prognostizieren die Sprecher, dass in Zukunft weniger Personen benötigt werden, um große Excel-Tabellen oder andere Aufgaben zu pflegen, die Maschinen effizienter erledigen könnten. Unternehmen könnten dann ihre Humanressourcen in Rollen umverteilen, die Maschinen nicht so leicht übernehmen können. Beispielsweise könnten sie bessere Preise mit Lieferanten aushandeln, die letzte Meile der Lieferung verbessern oder die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden besser verstehen.

Im Hinblick auf die Implementierung dieser technologischen Lösungen heben die Sprecher hervor, dass die individuellen Agenden der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens anerkannt werden müssen. Manager von Teams, deren Rollen durch Automatisierung obsolet werden könnten, könnten diesen Veränderungen widerstehen aufgrund auf Arbeitsplatzunsicherheit. Sie raten den Führungskräften, auf solchen potenziellen Widerstand zu achten und nicht die volle Unterstützung des mittleren Managements zu erwarten. Sie weisen darauf hin, dass viele Mitarbeiter nicht begeistert von Effizienzsteigerungen sein könnten, wenn diese direkt ihre Arbeitsplatzsicherheit bedrohen.

Vermorel beginnt, die Angst der Manager angesichts der Aussicht auf Automatisierung anzusprechen. Er schlägt vor, dass in einer traditionellen Organisation die Anzahl der Mitarbeiter unter einem Manager oft mit dessen wahrgenommener Macht und Einfluss korreliert. Daher könnte Automatisierung, die den Bedarf an einer großen Belegschaft verringert, als Bedrohung für ihren Status oder ihre wahrgenommene Macht angesehen werden.

Vermorel rät Unternehmen, die potenziellen Auswirkungen der Automatisierung auf verschiedene Rollen sorgfältig zu berücksichtigen und für diese Personen einen Karrierepfad vorzubereiten, der es ihnen ermöglicht, sich innerhalb der neuen Unternehmensstruktur weiterzuentwickeln. Er schlägt vor, dass Planer beispielsweise in Rollen übergehen könnten, die die Kontrolle der Datenqualität beinhalten, da die Automatisierung eine größere Abhängigkeit von Datenqualität erfordern würde. Außerdem könnte das Management seine Bemühungen darauf konzentrieren, die Beschränkungen im Zusammenhang mit dem supply chain Prozess neu zu bewerten, anstatt sich mit mühsamer manueller Zahlenauswertung zu beschäftigen.

Selbst wenn Manager einen Teil ihrer Teams an die Automatisierung verlieren, schlägt Vermorel vor, dass sie dem Unternehmen durch diese neuen Rollen dennoch erheblichen Mehrwert bieten können. Der Erfolg durch diese Innovationen eröffnet im Unternehmen unterschiedliche, aber ebenso lohnende Karrierewege, sowohl finanziell als auch in Bezug auf den Status.

Vermorel gibt auch Ratschläge für Einsteiger-Planer, die aus Angst vor Obsoleszenz durch Automatisierung besorgt sein könnten. Er rät ihnen, ihren Fokus von bürokratischen Aufgaben auf das Verständnis der Prozesse, die sie in Excel modellieren, zu verlagern. Dies liegt an der unveränderlichen Natur der supply chain Beschränkungen, wie der physischen Netzwerkorganisation, den Fahrzeugkapazitäten und Kostenstrukturen. Diese Gegebenheiten bleiben bestehen, unabhängig vom Automatisierungsgrad. Durch den Erwerb von Fachwissen in diesen Bereichen bleiben die Mitarbeiter wertvoll, selbst wenn Software-Innovationen eingeführt werden, und sichern so ihre fortwährende Relevanz.

Vermorel schließt mit der Feststellung, dass, obwohl diese E-Commerce-Riesen nicht jeden Markt sofort erobern können, Unternehmen den Übergang zu fortschrittlichen supply chain management Praktiken eher früher als später einleiten sollten. Sie dürfen nicht warten, bis ihre Konkurrenten unüberwindliche Fähigkeiten und Marktvorteile erworben haben.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir das Thema Angst behandeln und wie viele sich an die neue Welt, der sie gegenüberstehen, anpassen können. Also Joannes, das klingt diese Woche nach einem ziemlich tiefgründigen Thema. Warum sprechen wir so speziell über Angst im Kontext dieses Kanals, in dem wir häufig über Innovation und insbesondere über Innovation in supply chain diskutieren?

Joannes Vermorel: Die supply chain weist typischerweise sehr asymmetrische Risiken auf. Wenn man etwas besser macht als bisher, wird man nur ein paar Prozent zusätzlichen Gewinn erzielen, verglichen mit dem, was man zuvor gehabt hat. Also werden die Kosten um ein paar Prozent reduziert, vielleicht steigen die Margen um ein paar Prozent, wenn man es besser macht – was bereits eine hohe Messlatte ist, da viele Unternehmen bereits sehr effizient arbeiten. Aber wenn man es komplett vermasselt, kann der Verlust gigantisch sein, ein Vielfaches dessen, was man zu gewinnen erwartet. Die vernünftigste Haltung ist daher, recht konservativ zu sein und eine gesunde Angst vor Neuem und Innovation zu haben, wenn diese das Potenzial haben, in der supply chain Chaos zu verursachen. Sehr gute Unternehmen sind relativ konservativ, was ein gewisses Maß an Vorsicht und Widerstand gegenüber Neuem bedeutet, da es das Potenzial hat, das, was man ursprünglich durch Innovation zu gewinnen hoffte, zu stören und zunichtemachen.

Kieran Chandler: Es klingt, als könnten diese Veränderungen viele positive Aspekte haben. Aber wovor haben die Menschen eigentlich Angst?

Joannes Vermorel: Es gibt mehrere Ebenen. Bei bestimmten Innovationsklassen, wie etwa der Automatisierung, sieht die Vorstellung von autonomen Fahrzeugen, wenn man als LKW-Fahrer arbeitet, natürlich nicht gut aus. Die Menschen haben große Angst, weil sie befürchten, ihren Job zu verlieren, und auch wenn sie nicht sofort entlassen werden, bedeutet es, dass ihr kompletter Job in einem Jahrzehnt verschwinden wird. Bei Lokad, mit unserem die Quantitative Supply Chain Ansatz, automatisieren wir nicht die LKW-Fahrer, sondern die supply chain Sachbearbeiter – die Leute, die sorgfältig Excel-Tabellen bearbeiten, um zu gewährleisten, dass alles reibungslos in der supply chain abläuft. Diese Aufgaben werden weitgehend automatisiert, möglicherweise mit KI oder deep learning Algorithmen, ergänzt durch Supply Chain Scientist, die das Ganze orchestrieren. Interessanterweise, wenn man jemanden fragt, der derzeit halbmanuell statistische Prognosen durchführt, ob er eine positive oder negative Meinung zu einer Innovation hat, die darauf abzielt, dies viel stärker automatisiert zu machen, kann man mit einer negativen Antwort rechnen. Es ist die gleiche Situation wie beim LKW-Fahrer versus autonomen Fahrzeug – man kann realistisch gesehen nicht etwas befürworten, das den eigenen Job komplett ersetzen wird.

Kieran Chandler: Wenn wir von diesen Menschen sprechen, um wie viele Personen handelt es sich hier? Wie groß ist ihr Anteil am Unternehmen?

Joannes Vermorel: Wenn man die Personen im Hauptsitz eines Unternehmens betrachtet, können sie potenziell einen erheblichen Prozentsatz des Hauptsitzes ausmachen, oder? Denn tatsächlich arbeiten die überwiegende Mehrheit derjenigen, die in der supply chain tätig sind, vor Ort, wie LKW-Fahrer, Lagerarbeiter und Fabrikarbeiter. Diese Personen sind jedoch normalerweise nicht nahe an den Entscheidungsprozessen des Unternehmens, die im Hauptsitz stattfinden.

Joannes Vermorel: Wenn man betrachtet, wofür der Hauptsitz verantwortlich ist – vor allem Planung, Prognosen und andere unterstützende Funktionen –, kann die Anzahl der Bürojobs am Hauptsitz, die mit der supply chain zusammenhängen, relativ hoch sein. Dies legt nahe, dass, wenn ein Unternehmen mit einer großen supply chain ein Upgrade plant, am Hauptsitz ein erheblicher Widerstand gegen diese Art von Innovation entstehen könnte. Dutzende von Personen könnten befürchten, dass diese Innovation ins Unternehmen Einzug hält. Sie könnten auf die damit verbundenen Risiken hinweisen und darauf aufmerksam machen, wie viel Risiko sie eingehen, wenn sie diese Veränderungen implementieren.

Kieran Chandler: Natürlich ist nicht alles trübe, oder? Wir befinden uns schließlich im sonnigen Paris, also versuchen wir, eine positivere Perspektive einzunehmen. Wie können wir diese Art von Angst mindern und die Situation verbessern?

Joannes Vermorel: Wenn Sie ein supply chain Director sind und etwas einführen möchten, das grundlegende Klassen von Bürojobs in Ihrem Unternehmen mechanisiert, ist das erste, was Sie verstehen müssen, dass Sie nicht all diese Personen entlassen werden. Es sei denn, das Management des Unternehmens agiert brutal – die meisten Unternehmen, insbesondere in Europa, würden so nicht vorgehen.

Joannes Vermorel: Zuerst würden Sie – angesichts der Risiken – das neue System nicht auf einmal einführen. Sie würden eine schrittweise Einführung vornehmen. Außerdem haben Sie in Ihrem Team wahrscheinlich Personen, die kurz vor der Pensionierung stehen oder einen Wechsel zu einem anderen Unternehmen in Erwägung ziehen. Ebenso gibt es Mitarbeiter, die intern innerhalb des Unternehmens wechseln.

Also, wenn man es betrachtet, haben Sie etwa 10% der Menschen, die jedes Jahr in Rente gehen, weitere 10% derjenigen, die den Job wechseln, und 10% derjenigen, die innerhalb des Unternehmens versetzt werden. Das entspricht einem Drittel Ihrer Belegschaft, die sich jedes Jahr rotiert. Wenn Sie ein großes Unternehmen sind und eine graduelle Einführung vornehmen, führt dies zu einem sanften Übergang, bei dem die Mitarbeiter nach und nach in andere Positionen wechseln, sodass Sie nicht alle auf einmal entlassen müssen.

Zudem schafft der Übergang zu einer Machine-Learning-Umgebung oder einer ähnlichen Art von Setup neue Arbeitsplätze. Vielleicht nicht so viele wie zuvor, aber es eröffnet sicherlich mehr Möglichkeiten für Menschen, in Jobs zu wechseln, die in der Regel noch interessanter sind.

Kieran Chandler: Also, wir beruhigen damit nicht bloß unser Gewissen ein wenig, sondern es wird sicher zu einem leichten Personalabbau kommen, oder?

Joannes Vermorel: Ja, und das war der Kern des industriellen Fortschritts der letzten Jahrhunderte. Vor ein paar hundert Jahren bestand der häufigste Job in Paris tatsächlich darin, dass Menschen Eimer Wasser trugen – ein bedeutender Teil der Bevölkerung – um die Wasserversorgung sicherzustellen. Heutzutage haben wir fließendes Wasser, sodass dieser Job völlig verschwunden ist. Ich glaube nicht, dass jemand das Verschwinden einer ganzen Armee von Menschen, die Wasser tragen, wirklich bedauert.

Kieran Chandler: Im großen Ganzen lässt sich dasselbe über den supply chain sagen, insbesondere wenn es Armeen von Sachbearbeitern gibt, die ihre Tage damit verbringen, riesige Excel-Tabellen manuell oder halbmanuell zu bearbeiten. Es macht keinen großen Sinn, Menschen zu beschäftigen, die intelligentere Aufgaben erledigen und dem Unternehmen weitaus mehr Wert bringen könnten, nur damit sie solch ermüdende Verwaltungstätigkeiten ausführen. Diese Aufgaben könnten zum größten Teil von Maschinen übernommen werden. Ja, es könnte zu einer Reduktion der Mitarbeiterzahlen kommen, aber überwiegend im supply chain. Wenn Sie mit weniger Menschen mehr erreichen können, ist es wahrscheinlich, dass Sie am Ende nicht einfach Ihr Unternehmen verkleinern oder schrumpfen lassen, sondern vielmehr expandieren, um mehr zu leisten und einen besseren Service zu bieten. Sie möchten mehr Aufmerksamkeit auf das legen, was Sie tun, insbesondere in der letzten Meile des E-Commerce. Sie wollen bessere Verhandlungen mit Ihren Lieferanten führen, damit Sie Ihre eigenen supply chain-Operationen anpassen können und es Ihren Lieferanten leichter fällt, Sie zu bedienen. Auf diese Weise können Sie bessere Preise aushandeln. Ebenso können Sie mehr Mitarbeiter zur Verfügung haben, die mit Ihren Kunden diskutieren, um besser zu verstehen, wie deren spezifische Bedürfnisse zu erfüllen sind. Dafür braucht es mehr Menschen, und es lässt sich nicht so einfach automatisieren wie das Verarbeiten von Excel-Tabellen. Nun, sprechen wir über die Implementierung dieser Lösung. Wie können wir sicherstellen, dass dieser Übergang so reibungslos wie möglich verläuft?

Joannes Vermorel: Zunächst denke ich, wenn Sie CEO oder supply chain-Direktor eines Unternehmens mit einem großen supply chain sind, müssen Sie anerkennen, dass Menschen möglicherweise Agenden haben, die den Verbesserungen, die Sie einführen möchten, direkt entgegenstehen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass sie gegen die Unternehmensstrategien sind, aber Sie können nicht realistisch erwarten, dass Menschen sich in eine Richtung bewegen, in der sie sich extrem unsicher fühlen.

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Demand-Planning-Team mit 20 Mitarbeitern. Sie benötigen 20 Personen, weil alle über Excel planen. Wenn Sie diesem Manager die fantastische Möglichkeit präsentieren, auf eine Software umzusteigen, die für dieselbe Aufgabe nur zwei Datenwissenschaftler benötigt, wird er von dieser Perspektive möglicherweise nicht begeistert sein. Derselbe Job würde mit wesentlich anspruchsvolleren Methoden erledigt werden als die derzeit verwendeten. Der Manager könnte nicht einmal der Richtige sein, um diese zukünftigen Datenwissenschaftler zu führen. Erwarten Sie also nicht allzu viel Unterstützung von der bestehenden Hierarchie, selbst bis in höhere Ebenen.

Die meisten Menschen haben kein Eigeninteresse daran, die Effizienz des Unternehmens zu verbessern, wenn das mit einem Verlust von Status einhergeht. Selbst wenn der Manager nicht in Gefahr ist, seinen Job zu verlieren, könnte er seine Mitarbeiterzahl verlieren. In großen Unternehmen ist die Anzahl der Personen, die man leitet, ein Symbol der Macht. Die Menschen sind – auch in den Führungsebenen – nicht gerade begeistert von der Vorstellung, viel mehr mit deutlich weniger Mitarbeitern zu erreichen, wenn das bedeutet, ihren Einflussbereich innerhalb des Unternehmens zu verlieren.

Was Sie, so glaube ich, tun müssen, ist, die möglichen Agenden der Menschen sorgfältig zu identifizieren und ihnen anschließend einen Karrierepfad anzubieten, damit sie sich in der neuen Version des Unternehmens weiterentwickeln können. Das bedeutet zum Beispiel, dass Planer zu Aufgaben übergehen können, die Datenqualität und Datenkontrolle umfassen. Wenn Sie ein stärker automatisiertes System anstreben, sind Sie in hohem Maße von der Qualität der Daten abhängig. Das heißt, dass ein Teil des Personals, das bisher Excel-Tabellen bearbeitet hat, umfunktioniert werden kann, um im Bereich der Datenkontrolle wesentlich mehr Wert zu schaffen.

Kieran Chandler: Einige dieser Werkzeuge können dazu genutzt werden, mehr Daten zu gewinnen, die noch nicht in Ihrem System vorhanden sind. Für das Management bedeutet das, dass es sich möglicherweise auf andere Arten von Aufgaben verlagern muss. Es könnte nötig sein, sich stärker darauf zu konzentrieren, was auf der Lieferantenseite, der Kundenseite oder in den internen Prozessen passiert. Vielleicht muss mehr Zeit darauf verwendet werden, die mit dem supply chain-Prozess des Unternehmens verbundenen Zwänge neu zu überdenken, anstatt viel Zeit damit zu verbringen, die Zahlen nur halbmanuell zu verarbeiten.

Joannes Vermorel: Genau. Dies kann Chancen für das Management bieten. Es könnte sein, dass sie sich auf Aufgaben konzentrieren, die dem Unternehmen einen erheblichen Mehrwert bringen. Das könnte einen Manager motivieren, selbst wenn er am Ende einen großen Teil der Mitarbeiter verliert, die er einst leitete. Wenn es einem Manager gelingt, durch die eingeführte Innovation einen Mehrwert zu schaffen, eröffnet sich ein anderer Karriereweg – einer, der innerhalb des Unternehmens weiterhin sowohl finanziell als auch was den Status betrifft, sehr geschätzt wird. Er könnte nach wie vor als jemand angesehen werden, der eine wesentliche und wertvolle Funktion für das Unternehmen erfüllt. Das gilt auch in einer Welt, in der solche Innovationen ausgerollt werden.

Kieran Chandler: Sie sprachen über die Manager, aber was ist mit den Menschen, die der Manager leitet? Welche Tipps haben Sie für sie, um mit dieser Implementierung voranzukommen, und was bedeutet das für ihre Rollen?

Joannes Vermorel: Wenn Sie seit einem Jahrzehnt manuell Excel-Tabellen bearbeiten und Ihr Job hauptsächlich aus administrativen Aufgaben besteht, schlage ich vor, dass Sie sich intensiver mit den Prozessen auseinandersetzen, die Sie modellieren. Die physische Realität Ihrer supply chain verschwindet nicht, auch wenn sich die Berechnungsmethoden ändern. Die Excel-Tabellen mögen durch eine bessere Software ersetzt werden, aber die grundlegenden Prozesse auf physischer Ebene bleiben unverändert. Einige Dinge werden sich teilweise ändern, wie etwa die Einführung autonomer Fahrzeuge, aber das ändert nichts grundlegend daran, dass Sie ein spezifisches Netzwerk benötigen, um Ihre Distribution zu organisieren.

Ein Lkw kann immer nur an einem Ort gleichzeitig sein, hat eine feste Kapazität und verursacht Kosten pro Kilometer. Diese Zwänge werden auch beim Rollout dieser Innovation noch gelten. Daher mein Vorschlag: Konzentrieren Sie sich mehr auf das, was sich in Ihren supply chains nicht ändern wird. Versuchen Sie, sich Expertenwissen anzueignen, damit Sie, wenn diese Softwareinnovation implementiert wird, weiterhin als wertvoll für das Unternehmen angesehen werden. Sie verstehen, wie die Dinge funktionieren. Wenn die Leute also anfangen, darüber nachzudenken, wie diese Prozesse verbessert werden können oder Hilfe bei der Messung der Verbesserungen benötigen, werden sie sich an Sie wenden – nicht wegen Ihrer Excel-Kenntnisse, sondern weil Sie grundlegend vertraut damit sind, wie das Unternehmen und der supply chain funktionieren und alle damit verbundenen Zwänge verstehen.

Kieran Chandler: Gibt es noch Wahrheiten, die auch nach der Einführung Ihrer Softwareinnovation gelten? Abschließend, welchen Rat würden Sie den Top-Führungskräften geben?

Joannes Vermorel: Mein abschließender Tipp für Führungskräfte wäre, genau darauf zu achten, was Amazon tut. Amazon gewinnt in einer Vielzahl von Märkten aggressiv Marktanteile. Seit über einem Jahrzehnt setzt man auf hochautomatisierte supply chains, und sie werden darin überaus kompetent. Für die meisten supply chains gilt: Wenn Sie nicht darauf achten, was fortschrittliche statistische Software für Ihre supply chain leisten kann, werden Ihre Wettbewerber, die bereits aufmerksam sind, einen Vorteil haben.

Letztlich wird es wirklich darauf ankommen, ob Sie völlig disruptiert werden wollen oder ob Sie den Übergang jetzt in Angriff nehmen möchten. Amazon kann nicht alle Geschäftsfelder frontal angreifen, was bedeutet, dass sie in vielen Bereichen gleichzeitig voranschreiten. Das verschafft Ihnen Zeit, denn sie können nicht über Nacht jeden einzelnen Markt erobern. Es wird ihnen ein Jahrzehnt oder mehr dauern.

Daher haben Sie zwar noch Zeit, aber Sie sollten diese Zeit jetzt nutzen und nicht ein weiteres Jahrzehnt warten, bis Amazon oder Alibaba aus China oder die nächsten E-Commerce-Plattformen der neuen Generation wie Zalando in Europa so geschickt im supply chain-Management geworden sind, dass Sie die verlorene Zeit nicht mehr aufholen können.

Es gibt ausreichend Zeit, um einen schrittweisen Übergang zu vollziehen, anstatt alle Ihre Prozesse unveränderlich zu belassen.

Kieran Chandler: In Ordnung, ich denke, wir machen hier Schluss. Es scheint, als ob das Einzige, wovor man sich fürchten muss, die Angst selbst ist.

Joannes Vermorel: Ja, das stimmt.

Kieran Chandler: Also, das war es für diese Woche. Wir sind nächste Woche mit einer weiteren Episode zurück, aber bis dahin sehen wir uns. Auf Wiedersehen.

Joannes Vermorel: Auf Wiedersehen.