00:00:07 Prognose im Luxusmarkt und seine einzigartigen Merkmale.
00:01:45 Neudefinition der Prognose für Luxusartikel und Bewältigung von supply chain Herausforderungen.
00:03:15 Optimierung von Sortimenten in Luxusboutiquen und die Rolle der Filialleiter.
00:06:28 Quantitative Optimierung und Übertragung von Erkenntnissen zwischen den Geschäften.
00:07:52 Preisgestaltung und Positionierung von Luxusprodukten im Markt.
00:10:22 Herausforderungen bei der Preisgestaltung von Luxusprodukten und dem Verzicht auf Sales.
00:11:59 Ansprache vielfältiger Märkte und Strategien.
00:13:29 Lokads Ansatz zur intermittierenden Nachfrage in der Luxusindustrie.
00:15:11 Sortiments- und Bestandsoptimierung für Luxusmarken.
00:16:52 Die Bedeutung der visuellen Präsenz von Luxusartikeln und die Kosten, wenn Produkte während Transfers außer Sicht sind.
00:17:38 Die Nachfrageprognose bei Luxusmarken durch statistische Analyse des bisherigen Käuferverhaltens.
00:18:54 Schritte, die Luxusmarken unternehmen können, um ihren Ansatz zu verbessern, mit Fokus auf quantitative Optimierung.
00:20:34 Abschließende Überlegungen.
Zusammenfassung
In einem Interview mit Kieran Chandler diskutiert Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, die Herausforderungen der Prognose und supply chain optimization für Luxusmarken. Traditionelle Zeitreihen Prognosemethoden eignen sich aufgrund des geringen Verkaufsvolumens und intermittierender Nachfrage nicht für den Luxusmarkt. Vermorel hebt die Bedeutung der Sortimentsoptimierung und der inventory allocation hervor, die erfordert, zu bestimmen, welche Produkte in jedem Laden ausgestellt werden sollen. Lokad konzentriert sich darauf, die Nachfrage durch die Analyse der Vorlieben der bestehenden Kundschaft einer Marke zu prognostizieren. Luxusmarken müssen die quantitative Optimierung annehmen, die dank Durchbrüchen in der modernen Statistik und Technologien wie deep learning und autonomen Fahrzeugen möglich wurde.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain optimization spezialisiert hat. Sie erörtern die einzigartigen Herausforderungen bei der Prognose und im supply chain Management im Luxusmarkt.
Der Luxusmarkt zeichnet sich durch hochwertige Artikel wie Schmuck, Edelsteine, teure Taschen und Uhren aus. Diese Artikel werden in der Regel mit einer Rate von ein oder zwei Einheiten pro Produkt und Filiale pro Jahr verkauft. Dieses geringe Verkaufsvolumen erschwert den Einsatz traditioneller Zeitreihen-Prognosemethoden, da es nur wenig historische Daten gibt, auf denen Vorhersagen basieren können.
Stattdessen müssen Luxusmarken die Prognose anders angehen, indem sie sich auf Faktoren wie Produkteinführung, Preisgestaltung, Positionierung und Sortimentsoptimierung konzentrieren. Die größte Herausforderung für diese Marken besteht darin, zu entscheiden, welche Produkte eingeführt werden sollen, da sie auf die Kreativität ihrer Designer angewiesen sind, um Artikel zu kreieren, die bei ihrer Zielgruppe Anklang finden.
Sobald ein Produkt ausgewählt wurde, müssen Luxusmarken ihre Sortimente in jedem Laden optimieren. Im Gegensatz zu Supermärkten befinden sich Luxusgeschäfte oft in hochwertigen städtischen Lagen mit begrenztem Platz, sodass es unmöglich ist, die gesamte Kollektion mitzunehmen. Diese Geschäfte haben möglicherweise nur Platz für einen kleinen Prozentsatz des Katalogs der Marke, was bedeutet, dass jedes Produkt um einen wertvollen Platz im Laden konkurrieren muss.
Um Produktsortimente zu optimieren, müssen Luxusmarken Faktoren wie Diversität und das Gleichgewicht zwischen hochpreisigen Highlight-Produkten und erschwinglicheren, zugänglichen Artikeln berücksichtigen. Zum Beispiel könnte ein Geschäft eine 100.000‑€‑Uhr als Schaufensterstück führen, während der Großteil der Verkäufe von Uhren mit einem Preis von etwa 10.000 € stammt. Das Ziel ist es, ein ansprechendes Sortiment zu schaffen, das die Kapitalrendite maximiert und gleichzeitig die einzigartigen Angebote der Marke präsentiert.
Vermorel erklärt, dass die Sortimentsoptimierung für Luxusmarken eine herausfordernde Aufgabe ist. Die meisten Luxusmarken verlassen sich derzeit auf Filialleiter oder ähnliches Personal, das über lebenslange Expertise in der Gestaltung eines ansprechenden Geschäfts verfügt. Obwohl diese Expertise unerlässlich ist, skaliert sie nicht gut, was es schwierig macht, sie in mehreren Geschäften an verschiedenen Standorten zu replizieren. Vermorel schlägt vor, dass quantitative Optimierung mittels statistischer Techniken helfen kann, Erkenntnisse von einem Geschäft auf ein anderes zu übertragen. Obwohl sich Geografien und Märkte unterscheiden, gibt es dennoch Aspekte, die statistisch übertragbar sind. Die Komplexität von Luxusmarken, mit ihren vielfältigen Produktsortimenten, erfordert fortgeschrittene statistische Werkzeuge, um ihre Leistung effektiv zu optimieren.
Bezüglich der Preisgestaltung erklärt Vermorel, dass Luxusmarken ihre Preise anders ansetzen als herkömmliche Modemarken. Echte Luxusmarken gewähren niemals Rabatte oder führen promotions durch, da dies ihr Image und ihren wahrgenommenen Wert beschädigen würde. Kunden, die einen erheblichen Betrag für einen Luxusartikel ausgeben, möchten nicht, dass dieser kurz darauf reduzierten Preisen ausgesetzt wird. Die Preisgestaltung bei Luxusmarken zielt darauf ab, nachhaltigen, dauerhaften Wert zu schaffen. Beispielsweise haben renommierte Uhrmacher ihre Produkte als Investitionen positioniert, die im Laufe der Zeit an Wert gewinnen können. Die Herausforderung für Luxusmarken besteht darin, Preise für new products festzulegen, die dazu beitragen, ihren Markt zu vergrößern und gleichzeitig den wahrgenommenen Wert zu steigern, sodass sie in Zukunft höhere Preise verlangen können. Dieser positive Wachstumszyklus kann zu noch begehrenswerteren Produkten führen und den Ruf sowie den Erfolg der Marke weiter verbessern.
Luxusmarken vermeiden häufig Sales oder Promotions, um die Exklusivität und den hohen Wert ihrer Produkte zu bewahren. Um überschüssigen Lagerbestand zu bewältigen, greifen sie manchmal zur Vernichtung oder zum Recycling von Materialien. So können beispielsweise bei Schmuck und Uhren Edelmetalle und Edelsteine zu neuen Produkten recycelt werden. Bei Kleidung oder Lederwaren bleibt unter Umständen nur die Zerstörung als Option.
Vermorel betont die Bedeutung, die anfängliche Preisgestaltung von Anfang an richtig festzulegen, da Marken den Preis eines Produkts nach dem Verkauf nicht senken können, ohne das Risiko unzufriedener Kunden einzugehen. Eine Preiserhöhung kann hingegen eine praktikable Strategie sein, um den wahrgenommenen Wert zu steigern. Er diskutiert auch die Herausforderung, die Preis- und Sortimentsstrategie quantitativ zu optimieren, während die enorme Vielfalt an Produkten, Märkten und Trends berücksichtigt wird.
Lokads Ansatz zur Bewältigung der komplexen und sporadischen Nachfragezyklen im Luxusgütermarkt umfasst den Einsatz statistischer Werkzeuge und Techniken. Vermorel erklärt, dass bei niedrigen Verkaufszahlen pro Produkt und Filiale die Tatsache, dass es eine große Anzahl von Geschäften gibt, more accurate statistische Analysen ermöglicht. Zusätzlich sollten Luxusmarken die Stammkunden berücksichtigen, die einen erheblichen Anteil ihrer Verkäufe ausmachen.
Lokad hat Modelle entwickelt, die die Beziehungen zwischen Geschäften, Produkten und Kunden berücksichtigen, um fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Diese Modelle helfen Luxusmarken dabei, Entscheidungen hinsichtlich des Sortiments an Produkten zu treffen, die in jedem Geschäft geführt werden sollen, und wie der Lagerbestand effektiv verwaltet werden kann. Die Hauptaufgabe für diese Marken besteht nicht darin, die Anzahl der zu lagernden Einheiten zu bestimmen, sondern vielmehr darin, festzulegen, welche Produkte in jedem Geschäft angeboten werden, um den Umsatz zu maximieren und die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.
Vermorel erklärt, dass die Sortimentsoptimierung der Prozess ist, zu bestimmen, welche Produkte an einem bestimmten Ort ausgestellt werden sollen. Die zentrale Frage lautet, ob ein Produkt in einem bestimmten Geschäft verfügbar sein sollte oder nicht. Eine weitere wichtige Komponente ist die Bestandsallokation, da Luxusmarken möglicherweise weniger Einheiten produzieren, als sie Geschäfte besitzen. Beispielsweise kann eine Marke 50 Geschäfte haben, aber nur 20 Einheiten eines spezifischen Produkts produzieren. In diesem Fall müssen sie entscheiden, wie diese Einheiten auf ihre Geschäfte verteilt werden.
Ein häufiger Fehler bei manueller Allokation ist, dass Marken dazu tendieren, ihre leistungsstärksten Geschäfte zu bevorzugen, während andere ohne das neue Produkt bleiben. Dies kann einen sich selbst erfüllenden Kreislauf erzeugen, bei dem einige Geschäfte kontinuierlich besser abschneiden als andere. Vermorel schlägt vor, dass Marken intelligenter bei ihrer Allokation vorgehen sollten, indem sie die Möglichkeit in Betracht ziehen, Produkte von einem Geschäft in ein anderes zu verlegen, falls sie innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens nicht verkauft werden. Der Hauptnachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass das Produkt während des Transportzeitraums nicht ausgestellt ist, was die Nachfragegenerierung beeinträchtigen könnte.
Luxusmarken müssen erkennen, dass ihr Lagerbestand die Nachfrage generiert, da Kunden oft zum Kauf angeregt werden, wenn sie das Produkt sehen. Vermorel betont, dass Lokad tatsächlich die Nachfrage prognostiziert, jedoch auf eine sehr spezifische Weise. Das Unternehmen analysiert die Vorlieben der bestehenden Kundschaft der Marke, um das Produktsortiment in jedem Geschäft zu optimieren. Dies unterscheidet sich von der Zeitreihen-Prognose, bei der es darum geht, auf Basis vergangener Daten eine kontinuierliche Kurve vorherzusagen. In diesem Fall ist die Nachfrage zu intermittierend, als dass ein solcher Ansatz wirksam wäre.
Um ihre Expertise zu verbessern und eine quantitative Vision zu übernehmen, müssen Luxusmarken zunächst erkennen, dass quantitative Optimierung möglich ist. Bis vor kurzem gab es in diesem Sektor keine geeigneten Werkzeuge für komplexe Berechnungen, sodass Marken auf manual processes angewiesen waren. Allerdings haben Durchbrüche in der modernen Statistik sowie Technologien wie deep learning und autonome Fahrzeuge es ermöglicht, quantitative Optimierung für Luxusmarken bereitzustellen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute sprechen wir bei Lokad TV ein wenig mehr über diese lukrative Welt und darüber, ob man Elemente prognostizieren kann, nach denen man sich wirklich sehnt, statt nur das, was man tatsächlich braucht. Also Joannes, wir wissen natürlich, dass der Luxusmarkt sich stark von einigen der klassischeren Märkte, mit denen wir arbeiten, unterscheidet. Aber was macht ihn aus kaufmännischer Sicht so einzigartig?
Joannes Vermorel: Es gibt viele Faktoren, die Luxus so einzigartig machen. Zunächst einmal handelt es sich um extrem hochpreisige Artikel. Ich meine, es geht um Schmuck, Edelsteine, teure Taschen und Uhren, die zu den Kernprodukten im Luxussegment gehören. Um Ihnen einen Kontext zu geben: Man verkauft in der Regel etwa ein oder zwei Einheiten pro Produkt und Filiale pro Jahr. Offensichtlich ist dies nicht der ideale Fall für, sagen wir, Zeitreihen-Prognosen, denn wenn man ein Produkt betrachtet, das nur zwei Jahre auf dem Markt ist und pro Geschäft etwa eine Einheit verkauft wird, ergibt es buchstäblich keinen Sinn zu sagen, dass wir eine Zeitreihe haben werden, die wir in die Zukunft fortführen können. Wenn wir also Prognosen im klassischen Zeitreihenkonzept verstehen, ist es vorbei; man kann praktisch nichts Relevantes daraus ableiten. Das ist vielleicht eine der wesentlichen Erkenntnisse: Wir müssen genau neu definieren, was wir unter Prognosen für Luxusartikel verstehen.
Kieran Chandler: Normalerweise weiß man in einer supply chain, welche Produkte vorrätig sein sollen und wo sie platziert werden. Aber welchen Ansatz verfolgen Luxusmarken dabei?
Joannes Vermorel: Die erste zentrale Idee ist, dass die Hauptaufgabe bereits darin besteht, zu entscheiden, welches Produkt als Nächstes eingeführt werden soll. Ja, man könnte sagen, dass alles von der Inspiration des Designers abhängt. Absolut. Wenn man nicht die besten Designer hat, um unglaublich großartige Artikel zu kreieren, in die sich die Menschen verlieben und die sie kaufen, ist man verloren; man kommt in dieser Welt nicht mit. Aber sobald das der Fall ist, gibt es immer noch kleine Anpassungen, die man bei der Preisgestaltung und Positionierung vornehmen kann, um den Ertrag zu maximieren. Die erste Frage lautet: Wie optimiert man quantitativ das, was man in sein Netzwerk einführt? Und sobald man sich entschieden hat, dieses unglaublich großartige Produkt in seinen Distributionskanal zu bringen, wie optimiert man dann seine Sortimente?
Sehen Sie, wenn man in Begriffen von service levels oder fill rates denkt, machen Luxusmarken nicht viel Sinn, einfach weil Geschäfte typischerweise in unglaublich wertvollen Lagen in Metropolen angesiedelt sind. Das Geschäft ist in der Regel viel zu klein, um die gesamte Kollektion aufzunehmen. Dies ist also kein Supermarkt, in dem man einen Servicelevel von 90 % oder 97 % erreichen kann. Bestenfalls hat man ein Geschäft, in dem, sagen wir, 500 Artikel ausgestellt werden können, bei einem Katalog von 5.000 Artikeln. Betrachtet man es also aus der Perspektive des Servicelevels, hätte man einen Servicelevel von 10 %, aber es macht keinen Sinn, es so zu betrachten. Vielmehr sollte man denken, dass alle Ihre Artikel buchstäblich um diese äußerst wertvollen Plätze im Geschäft konkurrieren. So gibt es ein echtes Problem der Sortimentsoptimierung. Natürlich braucht man etwas Vielfalt. Es müssen Produkte vorhanden sein, die nur zur Schau gestellt werden.
Kieran Chandler: Sie wissen, ein Stück, das einem Meisterwerk gleicht, aber ehrlich gesagt liegen die meisten der teuren Uhren, die Sie verkaufen, eher im Bereich von zehntausend Euro, anstatt das Meisterwerk, das sehr, sehr teuer ist. Sprechen wir also über das Produktsortiment. Ich meine, wir wissen natürlich, dass sie über sehr große Geschäfte verfügen, in denen scheinbar fast nichts vorhanden ist – wie wissen sie also tatsächlich, welche Artikel sie ausstellen sollen?
Joannes Vermorel: Bei den meisten Luxusmarken ist es immer noch eine völlig manuelle Aufgabe, die von einem Filialleiter oder jemandem, der diesem nahesteht, erledigt wird. Es läuft im Endeffekt auf reine, lebenslange Expertise im Gestalten eines schönen Geschäfts hinaus, und ich bestreite nicht, dass dies sehr wichtig ist und dass diese Expertise zählt. Das Problem ist, dass sich das relativ schlecht skalieren lässt. Man könnte jemanden finden, der ein Genie in der Führung einer Filiale ist, und diese Person könnte tatsächlich auch ein paar weitere Filialen in der Nähe leiten, aber es ist sehr schwer, das in 40 Ländern, 40 großen Städten weltweit zu replizieren. Und dann gibt es Menschen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ihres Lebens ausgezeichnet sind und dann nicht mehr so motiviert oder so leistungsfähig sind. Wie erkennt man, ob eine Filiale hervorragende Leistungen erbringt, nur weil sie super gelegen ist oder weil der Filialleiter das geheime Erfolgsrezept der Filiale ist? Ich bestreite also nicht, dass Expertise eine Rolle spielt, aber wie macht man das dann super replizierbar und skalierbar? Unsere Antwort ist quantitative Optimierung. Die zentrale Erkenntnis ist, dass, wenn man über die richtigen statistischen Techniken verfügt, das, was man in einer Filiale sieht, auf das, was in einer anderen Filiale passiert, übertragen werden kann. Nicht vollständig, offensichtlich unterscheiden sich die Geografien; der Markt in Südamerika ist nicht derselbe wie in Dubai, aber dennoch gibt es Aspekte, die statistisch von einer Situation auf eine andere übertragbar sind. Was Luxusmarken so kompliziert macht, ist, dass das Sortiment der Produkte, die man verkauft, typischerweise sehr vielfältig ist. Man hat also 5.000 Produkte und vielleicht 100 Filialen, und es stellt sich heraus, dass es keine zwei Filialen gibt, die zur gleichen Zeit dasselbe Produkt führen. Klassische statistische Werkzeuge funktionieren in dieser Situation einfach nicht gut oder gar nicht. Aber mit den richtigen Instrumenten kann man buchstäblich ein quantitatives Sortiment für Luxusmarken erstellen, was darin besteht, den Wert, den man mit all seinen Assets generiert – auf der einen Seite fantastisches Design und auf der anderen Seite diese fantastischen Standorte – zu maximieren.
Kieran Chandler: Und Sie haben vorhin ein wenig die Preisgestaltung angesprochen. Wie bestimmen diese Luxusmarken, wo sie ihre Produkte preislich ansetzen und wie sie sich im Luxusmarkt positionieren sollten?
Joannes Vermorel: Auch die Preisgestaltung bei Luxusmarken hat eine ganz andere Bedeutung und Perspektive als bei herkömmlichen Modemarken. Zum Beispiel: Wenn Sie eine echte Luxusmarke haben, machen Sie niemals Rabatte – niemals. Es gibt niemals Aktionen. Warum? Weil, wenn Sie eine 20.000-Euro-Uhr kaufen, möchten Sie nicht, dass diese Marke, diese Uhr in den nächsten sechs Monaten oder sogar Jahren plötzlich für 15.000 Euro im Angebot ist. Das ist undenkbar. Nein, das darf niemals geschehen. Also geht es bei der Preisgestaltung nicht um Ertragsmanagement, sondern darum, einen super nachhaltigen, dauerhaft wertvollen Wert für Ihre Artikel zu schaffen. Wir sagen buchstäblich – und genau das erreichen die renommiertesten Uhrmacher –, dass wenn man eine Rolex kauft, es nicht darum geht, Geld auszugeben; es ist eine Investition. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass sie in zehn Jahren sogar an Wert gewinnt, was manchmal tatsächlich passiert, was ein wenig verrückt ist, denn es handelt sich nicht um einen produktiven Vermögenswert, aber
Kieran Chandler: Nichtsdestotrotz ist dies die Realität dessen, was sie erreicht haben. Im Grunde genommen sollte die Preisgestaltung dahingehend verstanden werden, wie man den Preis festlegt und, wenn man ein neues Produkt einführt, einen Preis wählt, der dabei hilft, sowohl den Markt zu vergrößern als auch die Preise nach oben zu treiben, weil die Menschen in den Produkten mehr Wert sehen und bereit sind, mehr zu bezahlen. Und wiederum, wenn die Leute mehr bezahlen, haben Sie mehr Ressourcen, um die Produkte noch unglaublicher zu machen. Das ist sozusagen der positive Kreislauf jener äußerst erfolgreichen Marken, die es schaffen, noch teurere Produkte zu entwickeln und gleichzeitig die Produkte begehrenswerter zu machen. Und Sie erwähnten, dass es keine Verkäufe oder Aktionen gibt – was machen diese Luxusmarken also, um überschüssigen Lagerbestand loszuwerden und abzusetzen?
Joannes Vermorel: Im schlimmsten Fall zerstören sie ihn. Beispielsweise, wenn es um spezielle Fälle wie Schmuck oder Uhren geht, können die Edelmetalle buchstäblich recycelt werden. Das Besondere an Edelmetallen ist, dass sie zu 100 % recycelbar sind. Edelsteine können einfach von einem Schmuckstück ins nächste übernommen werden. Im Grunde genommen recyceln Sie also die wertvollen Materialien und stellen ein neues Produkt her. Wenn es um Kleidung oder Lederwaren geht, haben Sie einige Optionen, aber meist muss das Produkt zerstört werden.
Kieran Chandler: Im Grunde genommen sagen wir also, dass diese Luxusmarken ein Risiko eingehen und von Anfang an die richtige Preisgestaltung festlegen müssen?
Joannes Vermorel: Absolut. Wenn Sie ein Produkt auf den Markt bringen, sind Sie gewissermaßen an diesen Einzelhandelspreis gebunden, denn sobald Sie die erste Einheit an den ersten Kunden verkauft haben, sollte dieser Kunde niemals zurückkommen und sehen, dass das, was er gerade gekauft hat, nun billig ist. Tatsächlich ist es genau umgekehrt: Sie könnten den Preis erhöhen, weil die Leute dann zurückkommen und sagen: “Oh, ich habe wirklich gute Arbeit geleistet. Diese Tasche kostete 800 Euro, und jetzt kostet sie tausend Euro.” In diese Richtung können Sie es tun – in die andere jedoch nicht.
Aber im Grunde genommen lautet die Frage, wie optimiert man seine Strategie quantitativ? Man könnte sagen: “Nun, ich verlasse mich einfach auf Schätzungen, basierend auf lebenslanger Expertise.” Das ist gut; so haben die erfolgreichsten Marken es bisher gemacht. Aber wenn sie anfangen, gegen Leute anzutreten, die lebenslange Expertise mit Werkzeugen der quantitativen Optimierung kombinieren – denn das Problem ist, dass mit dem Wachstum und tausenden von sehr unterschiedlichen Produkten die Märkte sich schneller verändern – dann wird es schwierig. Das ist Mode; allerlei verändert sich in puncto Trends. All diese Informationen sind eine Menge, die verarbeitet werden muss. Sie bedienen viele verschiedene Märkte, und wie können Sie erwarten, eine konsistente und leistungsfähige Strategie zu haben, wenn Sie gleichzeitig den Markt in Südamerika, Südasien, Nordeuropa usw. ansprechen? Es gibt also Grenzen dessen, was der menschliche Geist in Sachen Optimierung leisten kann.
Kieran Chandler: Gut, dann kommen wir zur numerischen Optimierung, und was ist Lokads Sicht auf die Branche? Es scheint, als gäbe es so viel Zufall und die Verkaufsnachfrage ist sehr sporadisch. Wie kann Lokad hier also überhaupt etwas bewirken?
Joannes Vermorel: In der Tat, die Nachfrage ist sehr unregelmäßig. Wir sprechen davon, pro Filiale und pro Produkt ein oder zwei Einheiten zu verkaufen, manchmal ein wenig mehr, aber nicht wesentlich mehr. Daher benötigen Sie die passenden Werkzeuge, die in dieser Situation Informationen extrahieren können. Die zentrale Erkenntnis ist, dass, wenn Sie nur eine Filiale hätten, und für
Kieran Chandler: Sie ein Jahr benötigen. Statistisch gesehen werden Sie dann nichts bewirken können, aber die Wahrscheinlichkeit ist, dass Sie, sagen wir, 50 Filialen haben, sodass diese Produkte aggregiert betrachtet mehr Daten liefern und Sie statistisch arbeiten können, weil Sie mehr Filialen haben.
Joannes Vermorel: Außerdem sollten Sie nicht das, was Sie verkaufen, als einen einzigen Punkt in der Zeitreihe betrachten. Wissen Sie, der Kunde – Sie haben die Identität der Kunden. Es mag überraschen, aber Luxusmarken basieren auf Stammkunden. Es sind nicht die Leute, die nur einmal in ihrem Leben eine teure Uhr kaufen. Nein, die Menschen, die viele schöne Uhren kaufen, werden alle paar Jahre noch eine weitere Uhr erwerben. Es handelt sich also um Wiederholungskäufer, auch wenn es nicht wie wöchentlicher Einkauf ist. Das geeignete Modell, das wir entwickelt haben, nutzt beispielsweise die Tatsache, dass Sie ein Netzwerk haben, das die Filialen, Produkte und Kunden miteinander verbindet – und das ist eine Menge Information, die statistisch genutzt werden kann, um bessere Entscheidungen zu treffen.
Kieran Chandler: Von welchen Entscheidungen sprechen wir?
Joannes Vermorel: Es gibt die Wahl des Sortiments: Welches Produkt soll präsentiert werden, welche Produkte müssen in jeder Filiale vorhanden sein – wobei es nicht darum geht, ob Sie fünf oder zehn Einheiten haben. In der Regel besteht das Problem darin, ob Sie eine Einheit dieses Produkts oder keine Einheit haben. Denn wenn das Produkt verkauft wird, können Sie es am nächsten Tag problemlos nachbestellen. Die Frage lautet also: Sortimentoptimierung – möchte ich, dass dieses Produkt an diesem Standort ausgestellt wird? Und dann gibt es noch die Frage der Bestandszuweisung. Wiederum produzieren Sie eine begrenzte Anzahl von Einheiten. Oft kommt es vor, dass Sie pro Filiale nicht einmal eine Einheit produzieren – Sie haben vielleicht 50 Filialen, aber produzieren nur 20 Einheiten dieses Produkts – und dann entscheiden Sie, wie Sie diese Einheiten zuteilen.
Und dann gibt es den Nachteil, wenn Sie dies manuell erledigen, dass Sie dazu neigen zu sagen: “Oh, meine leistungsstärkste Filiale – sagen wir, meine Filiale in Dubai – bekommt immer eine dieser 20 Einheiten.” Aber wenn Sie das tun, bedeutet das, dass einige Filialen radikal ansprechender und offensichtlich erfolgreicher sind als andere. Dann könnte Ihre Filiale auf den Champs-Elysées sein, die keineswegs so gut performt, und zudem ist sie fast leer, wenn es darum geht, diese 20 Einheiten auf 50 Filialen zu verteilen. Die Filiale auf den Champs-Elysées ist stets diejenige, die beim Launch dieses neuen Produkts nicht bedient wird. Es gibt also einige Herausforderungen, die Sie durch klügeres Handeln lösen möchten.
Und außerdem, wenn sich ein Produkt in einer Filiale mehrere Monate lang nicht verkauft, ist es vielleicht an der Zeit, es von einer Filiale in eine andere zu verlagern. Da Sie es mit teuren Produkten zu tun haben, sind Transportkosten weniger problematisch. Die eigentlichen Kosten, die wir gemessen haben, entstehen dadurch, dass, wenn Sie sich entscheiden, ein Produkt von einer Filiale in eine andere zu verlagern, das Produkt während des Transports nicht ausgestellt ist und somit keine Nachfrage generieren kann. Und das ist auch etwas, das sehr spezifisch für Luxusmarken ist.
Kieran Chandler: Luxusmarken verfügen über Lagerbestände, die Nachfrage erzeugen, weil die Menschen das Produkt sehen können und es ihre Kaufbereitschaft anregt. Heißt das, dass wir nicht tatsächlich zukünftige Nachfrage vorhersagen, sondern vielmehr das Produktangebot und die verkauften Waren optimieren?
Joannes Vermorel: Tatsächlich prognostizieren wir die Nachfrage, allerdings auf eine sehr spezifische Weise. Wir nehmen die Perspektive aller Kunden ein, die bereits im Netzwerk der Marke gekauft haben, und analysieren statistisch, wonach sie suchen. Das ermöglicht es uns, in jeder einzelnen Filiale zu optimieren, was ausgestellt wird, um den Wünschen der Kundschaft gerecht zu werden. Die Prognose ist weiterhin eine statistische Vorhersage im Sinne einer numerischen Aussage über die Zukunft – aber sie ist nichts wie eine Zeitreihenprognose, wie man sie etwa vom Wetter kennt, bei der die Werte auf und ab gehen und man versucht, die Kurve vorherzusagen. Die Nachfrage ist dafür zu unregelmäßig, aber das bedeutet nicht, dass Sie keine Informationen aus den bisherigen Beobachtungen ziehen können.
Kieran Chandler: Abschließend, welche Schritte können Luxusmarken unternehmen, um an ihrer Expertise zu arbeiten und diese zu verbessern, während sie gleichzeitig eine quantitative Vision berücksichtigen?
Joannes Vermorel: Ich denke, der erste Schritt besteht darin, anzuerkennen, dass quantitative Optimierung überhaupt möglich ist. Die meisten Luxusmarken haben vieles manuell erledigt, hauptsächlich weil es keine Werkzeuge gab, die in der Lage waren, die nötigen Zahlenanalysen durchzuführen. Doch die Welt verändert sich, besonders in Bezug auf Technologie. Es gab Durchbrüche in der modernen Statistik – die Art von Dingen, die Deep Learning und autonome Fahrzeuge antreiben. Es mag unzusammenhängend erscheinen, aber es ist tatsächlich verbunden, da es derselbe fundamentale statistische Durchbruch ist, der hier wirkt. Plötzlich wird es möglich, quantitative Optimierung umzusetzen – was vieles bedeutet, wie z. B. das tägliche Umverteilen Ihrer Artikel innerhalb Ihres Filialnetzes. Dies kann in einer Weise erreicht werden, die über das hinausgeht, was manuell machbar ist, als könnten Sie für jedes einzelne Produkt nahezu unendlich viele Stunden menschlichen Denkens aufwenden, wobei Sie die gesamte Historie jedes Kunden berücksichtigen, der jemals den Laden besucht hat, sowie dessen nachfolgende Nachfrage.
Kieran Chandler: Super, dann belassen wir es dabei. Danke für Ihre Zeit heute Morgen.
Joannes Vermorel: Danke.
Kieran Chandler: Danke, dass Sie dabei waren und zugeschaut haben. Wir kommen beim nächsten Mal mit einer weiteren Episode zurück, aber bis dahin, danke fürs Zuschauen.
