00:00:07 Prévisions sur le marché du luxe et ses caractéristiques uniques.
00:01:45 Redéfinir les prévisions pour les articles de luxe et relever les défis de la supply chain.
00:03:15 Optimisation des assortiments dans les magasins de luxe et rôle des responsables de magasin.
00:06:28 Optimisation quantitative et transfert des connaissances entre les magasins.
00:07:52 Tarification et positionnement des produits de luxe sur le marché.
00:10:22 Défis de tarification des produits de luxe et éviter les ventes.
00:11:59 Aborder les marchés et les stratégies diversifiés.
00:13:29 L’approche de Lokad face à la demande intermittente dans l’industrie du luxe.
00:15:11 Optimisation des assortiments et des stocks pour les marques de luxe.
00:16:52 Importance de la présence visuelle pour les articles de luxe et coût des articles hors de vue pendant les transferts.
00:17:38 Prévision de la demande dans les marques de luxe grâce à l’analyse statistique du comportement des consommateurs passés.
00:18:54 Mesures que les marques de luxe peuvent prendre pour améliorer leur approche, en mettant l’accent sur l’optimisation quantitative.
00:20:34 Réflexions finales.
Résumé
Dans une interview avec Kieran Chandler, Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, aborde les défis de la prévision et de l’optimisation de la supply chain pour les marques de luxe. Les méthodes traditionnelles de prévision des séries temporelles ne conviennent pas au marché du luxe en raison des faibles volumes de vente et de la demande intermittente. Vermorel souligne l’importance de l’optimisation des assortiments et de l’allocation des stocks, ce qui nécessite de déterminer quels produits doivent être exposés dans chaque magasin. Lokad se concentre sur la prévision de la demande en analysant les préférences de la clientèle existante d’une marque. Les marques de luxe doivent adopter l’optimisation quantitative, rendue possible grâce aux avancées de la statistique moderne et des technologies telles que l’apprentissage profond et les véhicules autonomes.
Résumé étendu
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent des défis uniques de la prévision et de la gestion de la supply chain sur le marché du luxe.
Le marché du luxe se caractérise par des articles de grande valeur tels que des bijoux, des pierres précieuses, des sacs coûteux et des montres. Ces articles se vendent généralement à un rythme d’une ou deux unités par produit par magasin par an. Ce faible volume de ventes rend difficile l’application des méthodes traditionnelles de prévision des séries temporelles, car il existe peu de données historiques sur lesquelles baser les prédictions.
Au lieu de cela, les marques de luxe doivent aborder la prévision différemment, en se concentrant sur des facteurs tels que l’introduction de produits, la tarification, le positionnement et l’optimisation de l’assortiment. Le principal défi pour ces marques est de décider quels produits introduire, car elles doivent compter sur la créativité de leurs designers pour créer des articles qui résonneront avec leur public cible.
Une fois qu’un produit est sélectionné, les marques de luxe doivent optimiser leurs assortiments dans chaque magasin. Contrairement aux supermarchés, les magasins de luxe sont souvent situés dans des emplacements urbains de grande valeur avec un espace limité, ce qui rend impossible de stocker l’ensemble de la collection. Ces magasins peuvent n’avoir de la place que pour un faible pourcentage du catalogue de la marque, ce qui signifie que chaque article doit concourir pour une place précieuse dans le magasin.
Pour optimiser les assortiments de produits, les marques de luxe doivent prendre en compte des facteurs tels que la diversité et l’équilibre entre les pièces de démonstration haut de gamme et les articles plus abordables et accessibles. Par exemple, un magasin peut proposer une montre à 100 000 € en tant que pièce maîtresse, mais la majorité des ventes peuvent provenir de montres vendues autour de 10 000 €. L’objectif est de créer un assortiment attrayant qui maximise le retour sur investissement tout en mettant en valeur les offres uniques de la marque.
Vermorel explique que l’optimisation de l’assortiment pour les marques de luxe est une tâche difficile. La plupart des marques de luxe s’appuient actuellement sur des directeurs de magasin ou un personnel similaire ayant une expertise de toute une vie dans la création d’un beau magasin. Bien que cette expertise soit essentielle, elle ne s’adapte pas bien à l’échelle, ce qui rend difficile sa reproduction dans plusieurs magasins situés dans différents endroits. Vermorel suggère que l’optimisation quantitative, en utilisant des techniques statistiques, peut aider à traduire les connaissances d’un magasin à un autre. Bien que les géographies et les marchés diffèrent, il existe encore des aspects qui peuvent être transférés statistiquement. La complexité des marques de luxe, avec leurs assortiments diversifiés de produits, nécessite des outils statistiques avancés pour optimiser efficacement leurs performances.
En ce qui concerne la tarification, Vermorel déclare que les marques de luxe abordent la tarification différemment des marques de mode classiques. Les véritables marques de luxe ne proposent jamais de réductions ou de promotions car cela nuirait à leur image et à leur valeur perçue. Les clients qui dépensent une somme importante pour un article de luxe ne veulent pas le voir en promotion peu de temps après. La tarification des marques de luxe vise à créer une valeur durable et durable. Par exemple, les prestigieux horlogers ont positionné leurs produits comme des investissements qui peuvent prendre de la valeur avec le temps. Le défi pour les marques de luxe est de fixer des prix pour de nouveaux produits qui contribueront à développer leur marché tout en augmentant la valeur perçue, ce qui leur permettra de facturer davantage à l’avenir. Ce cercle vertueux de croissance peut conduire à des produits encore plus désirables, renforçant ainsi la réputation et le succès de la marque.
Les marques de luxe évitent souvent les soldes ou les promotions pour maintenir l’exclusivité et la grande valeur de leurs produits. Pour gérer les stocks excédentaires, elles ont parfois recours à la destruction ou au recyclage des matériaux. Par exemple, dans le cas des bijoux et des montres, les métaux précieux et les pierres précieuses peuvent être recyclés pour créer de nouveaux produits. Dans le cas des vêtements ou des articles en cuir, la destruction peut être la seule option.
Vermorel souligne l’importance de fixer le bon prix initial dès le départ, car une fois qu’un produit est vendu, les marques ne peuvent pas réduire son prix sans risquer la mécontentement des clients. En revanche, augmenter les prix peut être une stratégie viable pour améliorer la valeur perçue. Il aborde également le défi d’optimiser quantitativement la tarification et la stratégie d’assortiment tout en tenant compte de la grande diversité des produits, des marchés et des tendances.
L’approche de Lokad pour répondre aux schémas de demande complexes et sporadiques sur le marché des produits de luxe consiste à exploiter des outils et des techniques statistiques. Vermorel explique que lorsqu’il s’agit de faibles volumes de vente par produit par magasin, avoir un grand nombre de magasins permet des analyses statistiques plus précises. De plus, les marques de luxe doivent tenir compte des clients fidèles qui représentent une part importante de leurs ventes.
Lokad a développé des modèles qui tiennent compte des relations entre les magasins, les produits et les clients afin de prendre des décisions plus éclairées. Ces modèles aident les marques de luxe à faire des choix concernant l’assortiment de produits à conserver dans chaque magasin et la gestion efficace des stocks. Le principal défi pour ces marques n’est pas de décider du nombre d’unités à stocker, mais plutôt de déterminer quels produits proposer dans chaque magasin pour maximiser les ventes et maintenir la satisfaction des clients.
Vermorel explique que l’optimisation de l’assortiment consiste à déterminer quels produits doivent être exposés dans un lieu donné. La question principale est de savoir si un produit doit être disponible dans un magasin particulier ou non. L’allocation des stocks est un autre aspect important, car les marques de luxe peuvent produire moins d’unités que le nombre de magasins qu’elles possèdent. Par exemple, une marque peut avoir 50 magasins mais ne produire que 20 unités d’un produit spécifique. Dans ce cas, elle doit décider comment répartir ces unités entre ses magasins.
Un écueil courant de l’allocation manuelle est que les marques ont tendance à favoriser leurs magasins les plus performants, laissant les autres sans le nouveau produit. Cela peut créer un cercle vicieux où certains magasins surpassent constamment les autres. Vermorel suggère que les marques devraient être plus intelligentes dans leur allocation, en envisageant la possibilité de déplacer des produits d’un magasin à un autre s’ils ne se vendent pas dans un délai spécifique. Le coût principal associé à cette approche est que le produit ne sera pas exposé pendant la période de transport, ce qui pourrait affecter la génération de la demande.
Les marques de luxe doivent reconnaître que leurs stocks génèrent de la demande, car les clients sont souvent incités à effectuer un achat en voyant le produit. Vermorel souligne que Lokad prévoit effectivement la demande, mais d’une manière très spécifique. La société analyse les préférences de la clientèle existante de la marque pour optimiser l’assortiment de produits dans chaque magasin. Cela diffère de la prévision des séries temporelles, qui consiste à prédire une courbe continue basée sur des données passées. Dans ce cas, la demande est trop intermittente pour qu’une telle approche soit efficace.
Pour améliorer leur expertise et adopter une vision quantitative, les marques de luxe doivent d’abord reconnaître que l’optimisation quantitative est possible. Jusqu’à récemment, il n’existait pas d’outils adaptés pour le traitement des données dans ce secteur, les marques devaient donc s’appuyer sur des processus manuels. Cependant, les avancées dans les statistiques modernes et les technologies telles que le deep learning et les véhicules autonomes ont rendu possible l’optimisation quantitative pour les marques de luxe.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter un peu plus de ce monde lucratif et comprendre si vous pouvez prévoir les articles que vous désirez vraiment plutôt que ceux dont vous avez réellement besoin. Alors Joannes, nous savons évidemment que le marché du luxe est très différent de certains des marchés plus classiques avec lesquels nous travaillons. Mais qu’est-ce qui le rend si unique d’un point de vue d’achat ?
Joannes Vermorel: Il y a beaucoup de choses qui rendent le luxe très unique. Tout d’abord, en effet, vous traitez avec des articles de très grande valeur. Je veux dire, je parle de bijoux, de pierres précieuses, de sacs et de montres coûteux, qui sont les articles de luxe par excellence. En général, juste pour vous donner un peu de contexte, vous finissez par vendre environ une ou deux unités par produit par magasin par an. Donc évidemment, ce n’est pas exactement le candidat idéal pour, disons, la prévision des séries temporelles, car lorsque vous regardez un produit qui ne sera sur le marché que pendant deux ans et que vous en vendez une unité par an par magasin par produit, cela n’a absolument aucun sens de dire que nous allons avoir une série temporelle que nous avons l’intention de prolonger dans le futur. Donc si nous entendons par prévision la perspective classique des séries temporelles, alors c’est terminé ; vous ne pouvez tout simplement rien faire qui soit d’un intérêt pratique. C’est peut-être l’une des principales leçons à retenir : nous devons redéfinir en profondeur ce que nous essayons de faire lorsque nous parlons de prévision en ce qui concerne les articles de luxe.
Kieran Chandler: Donc, typiquement, dans une chaîne d’approvisionnement, nous pourrions savoir quels produits stocker et où les mettre. Mais quelle est l’approche adoptée par les marques de luxe à cet égard ?
Joannes Vermorel: La première idée clé est que le défi principal est de décider même quel est le prochain produit que vous souhaitez introduire. Oui, vous pouvez dire que tout dépend de l’inspiration du designer. Absolument. Je veux dire, si vous n’avez pas les meilleurs designers pour créer des articles incroyablement fabuleux dont les gens vont tomber amoureux et acheter, vous avez perdu ; vous ne pouvez même pas être dans ce monde. Mais une fois que vous avez cela, il y a encore de petits ajustements que vous pouvez faire en termes de tarification et de positionnement pour maximiser votre retour. La première question est comment optimiser quantitativement ce que vous introduisez dans votre réseau ? Et ensuite, dès que vous décidez d’avoir cet article incroyablement fabuleux que vous allez pousser dans votre canal de distribution, comment optimisez-vous vos assortiments ?
Vous voyez, si vous pensez en termes de taux de service ou de taux de couverture, les marques de luxe n’ont pas beaucoup de sens, simplement parce que les magasins sont généralement situés dans des emplacements incroyablement précieux dans les métropoles. Le magasin est généralement beaucoup trop petit pour contenir toute la collection. Ce n’est pas un supermarché où vous pouvez avoir un taux de service de 90% ou 97%. Au mieux, vous pouvez avoir un magasin qui peut contenir, disons, 500 articles en exposition, avec un catalogue de 5 000 articles. Donc, si vous y réfléchissez en termes de taux de service, vous avez un taux de service de 10%, mais cela n’a aucun sens de le penser de cette façon. La façon dont vous devriez le penser, c’est que tous vos articles sont littéralement en concurrence pour ces emplacements extrêmement précieux dans le magasin. Il y a donc un véritable problème d’optimisation des assortiments. Évidemment, vous avez besoin d’une certaine diversité. Vous devez avoir des produits qui sont là uniquement pour le spectacle. Par exemple, vous pouvez avoir une montre qui coûte plus de 100 000 euros.
Kieran Chandler: Vous savez, une pièce qui ressemble à un chef-d’œuvre mais en réalité, la plupart des montres de luxe que vous vendez sont plutôt dans la gamme des dix mille euros que dans celle du chef-d’œuvre très cher. Parlons donc de cet assortiment de produits. Je veux dire, nous savons évidemment qu’ils ont de très grands magasins qui semblent ne rien contenir, donc comment savent-ils réellement quels articles ils doivent mettre en exposition ?
Joannes Vermorel: Pour la plupart des marques de luxe, c’est encore une tâche entièrement manuelle effectuée par un directeur de magasin ou quelqu’un de très proche d’un directeur de magasin. Cela se résume à une expertise pure et à une expérience de toute une vie dans la création d’un beau magasin, et je ne nie pas que cela soit très important et que cette expertise compte. Le problème, c’est que cela ne se développe pas très bien à grande échelle. Vous pourriez trouver une personne qui est un génie pour gérer un magasin, et cette personne pourrait également gérer quelques autres magasins à proximité, mais il est très difficile de reproduire cela à grande échelle, dans, vous savez, 40 pays, 40 grandes villes du monde. Et puis vous pourriez avoir des personnes qui sont bonnes à un moment de leur vie, puis qui ne sont plus aussi motivées, qui ne sont plus aussi bonnes. Comment savez-vous si un magasin fonctionne très bien simplement parce qu’il est très bien placé ou parce que le directeur du magasin est l’ingrédient secret derrière le succès du magasin ? Je ne nie pas qu’il y ait une expertise impliquée, mais comment rendre cela super reproductible et scalable ? Notre réponse est l’optimisation quantitative. L’idée clé est que si vous disposez des bonnes techniques statistiques, ce que vous voyez dans un magasin peut être traduit en ce qui se passe dans un autre magasin. Pas entièrement, évidemment, les géographies diffèrent, le marché en Amérique du Sud n’est pas le même que celui de Dubaï, mais néanmoins, il y a des choses à transférer statistiquement d’une situation à une autre. Ce qui rend les marques de luxe si compliquées, c’est que l’assortiment des produits que vous vendez est généralement très diversifié. Vous avez vos 5 000 produits et vous avez peut-être vos 100 magasins, et il se trouve qu’il n’y a pas deux magasins qui ont le même produit en même temps. Donc, encore une fois, les outils statistiques classiques ne fonctionnent pas bien, voire pas du tout, dans cette situation. Mais avec les bons outils, vous pouvez littéralement faire de l’assortiment quantitatif pour les marques de luxe, ce qui maximise vraiment la valeur que vous générez avec tous vos actifs, qui sont un design fantastique d’un côté et ces emplacements fantastiques de l’autre côté.
Kieran Chandler: Et vous avez mentionné un peu plus tôt le prix. Comment ces marques de luxe déterminent-elles où elles devraient fixer leurs prix et où elles devraient se positionner sur le marché du luxe ?
Joannes Vermorel: Encore une fois, le prix dans les marques de luxe a un sens et une approche très différents de ce que vous trouverez dans les marques de mode classiques. Par exemple, si vous avez une véritable marque de luxe, vous ne faites jamais de réductions, jamais. Il n’y a jamais de promotions. Pourquoi ? Parce que si vous achetez une montre de vingt mille euros, vous ne voulez pas voir que cette marque, cette montre est maintenant en promotion à quinze mille euros dans les six prochains mois, voire les années suivantes. C’est impensable. Non, cela ne peut jamais arriver. Donc, le prix ne concerne pas la gestion du rendement. Le prix consiste à créer une valeur super durable, super durable pour vos articles. Nous disons littéralement, et c’est ce que réalisent les horlogers les plus prestigieux, que lorsque vous achetez une Rolex, vous ne dépensez pas d’argent ; vous investissez. Il y a de fortes chances que dans dix ans, sa valeur ait même augmenté, ce qui arrive parfois, ce qui est un peu insensé car ce n’est pas un actif productif, mais
Kieran Chandler: Néanmoins, c’est la réalité de ce qu’ils ont accompli. Donc, en réalité, le prix doit être compris comme la manière dont je prends le prix et, lorsque j’introduis un nouveau produit, je choisis un prix qui m’aidera à la fois à développer mon marché mais aussi à croître de manière à orienter mes prix à la hausse car les gens voient plus de valeur dans les produits et sont prêts à payer plus. Donc, et encore une fois, si les gens paient plus, alors vous avez plus de ressources pour rendre les produits encore plus incroyables. C’est un peu le cercle vertueux de ces marques extrêmement réussies qui parviennent à se développer en des choses encore plus chères tout en rendant les produits encore plus désirables dans le processus. Et vous avez mentionné qu’il n’y a pas de soldes ou de promotions, donc que font ces marques de luxe pour se débarrasser des stocks excédentaires et faire tourner ces stocks ?
Joannes Vermorel: Dans le pire des cas, ils les détruisent. Par exemple, si vous traitez des cas spéciaux tels que les bijoux ou les montres, vous pouvez littéralement recycler les métaux précieux. La chose à propos des métaux précieux, c’est qu’ils sont 100% recyclables. Les pierres précieuses peuvent simplement être retirées d’un bijou pour être placées dans un autre. Donc, fondamentalement, vous recyclez les matériaux précieux et produisez un nouveau produit. Si vous êtes dans le domaine de l’habillement ou des articles en cuir, vous avez quelques options, mais la plupart du temps, il faut les détruire.
Kieran Chandler: Donc, en gros, ce que nous disons, c’est que ces marques de luxe doivent prendre un risque et fixer le bon prix dès le départ ?
Joannes Vermorel: Absolument. Lorsque vous lancez un produit sur le marché, vous êtes un peu coincé avec ce prix de détail car dès que vous vendez la première unité au premier client, ce client ne devrait jamais revenir au magasin et constater que ce qu’il vient d’acheter est maintenant bon marché. En réalité, c’est tout le contraire, vous pourriez augmenter votre prix car alors les gens reviennent et disent : “Oh, j’ai fait un très bon achat. Ce sac coûtait 800 euros, maintenant il coûte mille euros.” Dans cette direction, vous pouvez le faire, dans l’autre sens, non, vous ne pouvez pas.
Mais fondamentalement, la question est de savoir comment optimiser quantitativement votre stratégie ? Vous pouvez dire : “Eh bien, je vais simplement faire des suppositions basées sur une expertise de toute une vie.” C’est bien ; c’est ainsi que les marques les plus réussies le font. Mais s’ils commencent à concurrencer des personnes qui peuvent combiner une expertise de toute une vie avec des outils pour faire une optimisation quantitative car, encore une fois, le problème est que lorsque vous grandissez et que vous vous retrouvez avec des milliers de produits très divers, les marchés changent plus rapidement. C’est la mode ; toutes sortes de choses changent en termes de tendances. Je veux dire, tout cela représente beaucoup d’informations à traiter. Vous avez de nombreux marchés différents, et comment pouvez-vous vous attendre à avoir une stratégie cohérente et capable lorsque vous essayez à la fois de cibler le marché en Amérique du Sud, en Asie du Sud, en Europe du Nord, etc. ? Donc, il y a une limite à ce que l’esprit humain peut faire en termes d’optimisation.
Kieran Chandler: D’accord, passons maintenant à cette optimisation numérique, et quelle est la vision de Lokad sur l’industrie ? Il semble y avoir tellement d’aléatoire, et la demande de vente est très sporadique. Alors, comment Lokad peut-il réellement faire quelque chose ici ?
Joannes Vermorel: En effet, la demande est très intermittente. Nous parlons de vendre une ou deux unités par magasin, par produit, ou quelque chose comme ça, parfois un peu plus, mais pas beaucoup plus. Donc, vous avez besoin d’avoir la bonne classe d’outils qui peuvent extraire des informations de ce genre de situation. L’idée clé est que si vous n’aviez qu’un seul magasin, et pour
Kieran Chandler: Il vous faudra une année. Vous ne pourrez rien faire statistiquement parlant, mais il y a des chances que vous ayez, disons, 50 magasins, donc ces produits en agrégé, vous en faites plus et vous pouvez faire des choses en statistiques parce que vous avez plus de magasins.
Joannes Vermorel: De plus, vous ne devriez pas penser à ce que vous vendez comme un point dans la série temporelle. Vous savez, le client, vous avez l’identité des clients. Habituellement, cela peut surprendre, mais les marques de luxe sont toutes axées sur les clients fidèles. Ce ne sont pas des personnes qui achètent juste une montre chère dans leur vie. Non, les personnes qui achètent beaucoup de belles montres vont acheter une autre montre tous les deux ans environ. C’est comme des clients fidèles même si ce n’est pas comme des courses hebdomadaires. Le modèle approprié que nous avons développé, par exemple, exploite le fait que vous avez un graphe qui relie les magasins, les produits et les clients, et c’est beaucoup d’informations à exploiter, statistiquement parlant, pour prendre de meilleures décisions.
Kieran Chandler: De quelles décisions parlons-nous ?
Joannes Vermorel: Il y a un choix d’assortiment : quel produit mettre, quels sont les produits que vous devez avoir dans chaque magasin sachant que ce n’est pas une question de décider si vous avez cinq ou dix unités. Non, généralement le problème est, avez-vous une unité de ce produit ou zéro ? Vous savez, c’est juste parce que si vous vendez le produit, vous pouvez le réapprovisionner le lendemain. Il n’y a pas de problème. Donc la question est l’optimisation de l’assortiment. Est-ce que je veux avoir ce produit en exposition à cet endroit ? Et puis il y a la question de l’allocation des stocks. Encore une fois, vous produisez un nombre limité d’unités. Ce qui se passe généralement, c’est que vous ne produisez même pas une unité par magasin, donc vous pouvez avoir 50 magasins, mais vous ne produisez que 20 unités pour ce produit, donc vous décidez comment allouer les unités.
Et puis il y a une malédiction lorsque vous le faites manuellement, vous avez tendance à dire : “Oh, mon magasin le plus performant, disons mon magasin à Dubaï, aura toujours une de ces 20 unités.” Mais lorsque vous faites cela, cela signifie que certains magasins sont radicalement plus attrayants et évidemment plus performants que d’autres. Mais alors vous pouvez avoir votre magasin sur les Champs-Élysées qui ne fonctionne pas aussi bien, mais aussi le magasin est presque vide lorsqu’il s’agit d’allouer ces 20 unités aux 50 magasins. Le magasin sur les Champs-Élysées est toujours le magasin qui n’est pas desservi par ce nouveau produit lancé sur le marché. Il y a donc des défis que vous voulez résoudre en étant plus intelligent.
Et aussi, si un produit ne se vend pas dans un magasin pendant quelques mois, peut-être est-il temps de déplacer ce produit d’un magasin à un autre. Et encore une fois, parce que vous avez des produits coûteux, les coûts de transport ne sont pas vraiment un problème. Le coût réel, en fait, ce que nous avons mesuré, c’est que lorsque vous décidez de déplacer un produit d’un magasin à un autre, pendant le temps de transport, le produit n’est plus exposé et ne peut donc pas générer de demande. Et c’est aussi quelque chose de très spécifique aux marques de luxe.
Kieran Chandler: Les marques de luxe ont des stocks qui génèrent de la demande car les gens peuvent voir le produit et cela déclenche leur volonté d’achat. Donc, ne prévoyons-nous pas en réalité la demande future, mais plutôt l’optimisation de l’assortiment des produits et des biens qui sont vendus ?
Joannes Vermorel: En réalité, nous prévoyons la demande, mais d’une manière très spécifique. Nous adoptons la perspective de tous les clients qui ont déjà acheté dans le réseau de la marque et analysons statistiquement ce qu’ils recherchent. Cela nous permet d’optimiser, dans chaque magasin, ce qui doit être mis en exposition pour satisfaire les désirs de la population de clients. La prévision est toujours une prévision statistique dans le sens où vous faites une déclaration numérique sur le futur, mais ce n’est rien de tel qu’une prévision de séries temporelles, comme la prévision météorologique, où vous avez une série temporelle qui monte et descend et vous essayez de prédire la courbe. La demande est trop intermittente pour cela, mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas extraire d’informations de ce que vous avez observé dans le passé.
Kieran Chandler: Pour conclure, quelles mesures les marques de luxe peuvent-elles prendre pour travailler sur leur expertise et s’améliorer tout en tenant compte d’une vision quantitative ?
Joannes Vermorel: Je pense que la première étape consiste à commencer à considérer que l’optimisation quantitative est même possible. La plupart des marques de luxe ont fait les choses manuellement, principalement parce qu’il n’y avait pas d’outils capables de faire des calculs numériques qui fonctionnaient pour elles. Cependant, le monde change, surtout en termes de technologie. Il y a eu des avancées dans les statistiques modernes, le genre de choses qui alimentent le deep learning et les véhicules autonomes. Cela peut sembler sans rapport, mais c’est en réalité lié, car c’est la même avancée dans les statistiques fondamentales qui est en jeu. Soudain, il est possible de fournir une optimisation quantitative, ce qui signifie beaucoup de choses, comme rééquilibrer vos articles au sein de votre réseau de magasins chaque jour. Cela peut être réalisé d’une manière qui va au-delà de ce qui peut être fait manuellement, comme si vous pouviez consacrer un nombre presque infini d’heures de réflexion humaine pour chaque produit, en tenant compte de toute l’histoire de chaque client qui a déjà visité le magasin et des demandes ultérieures.
Kieran Chandler: Super, nous en resterons là. Merci pour votre temps ce matin.
Joannes Vermorel: Merci.
Kieran Chandler: Merci d’avoir participé et d’avoir suivi. Nous serons de retour la prochaine fois avec un autre épisode, mais d’ici là, merci de nous avoir regardés.
