00:00:08 Einführung in das Diskussionsthema: die Zukunft der Arbeit in supply chains.
00:00:45 Einführung von Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant und Direktor des Wissens der McKinsey Supply Chain Management Practice.
00:01:41 Einführung von Knut Alicke, einem Ingenieur, der zum Supply Chain Management-Profi und Partner bei McKinsey wurde.
00:03:17 Diskussion über den aktuellen und zukünftigen Stand des Supply Chain Management in Organisationen.
00:06:37 Diskussion über die Auswirkungen der Automatisierung auf die Rollen und Fähigkeiten im Supply Chain Management.
00:08:00 Bedeutung der Entwicklung von Programmierfähigkeiten und der richtigen Einstellung für einen Supply Chain Scientist.
00:09:05 Programmieren ist in Frankreich eine Voraussetzung für Ingenieure und wird immer zugänglicher.
00:09:36 Die Herausforderung, eine produktionsreife Lösung aus einem Python-Prototypen zu liefern.
00:10:56 Die Notwendigkeit, dass die Wissenschaft den praktischen Anwendungen im Supply Chain Management aufholt.
00:13:06 Der Trend zu zentralisierten Organisationen und die Bedeutung, neben der Organisationsstruktur auch andere Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.
00:16:00 Diskussion über die Entwicklung von Technologie und Software, speziell den Rollout des Kerns und der Kleingedruckten lokaler Wallets.
00:16:17 Erwähnung der Vorteile der Zentralisierung, insbesondere im Supply Chain.
00:16:43 Diskussion über die Grenzen des traditionellen Supply Chain Management und die Vorteile digitaler Methoden.
00:18:26 Diskussion über die Aufwertung von Supply Chain-Funktionen in modernen Organisationsstrukturen und deren erhöhte Sichtbarkeit.
00:22:00 Die Sicht des Sprechers auf die Bedeutung der richtigen Einstellung und KPIs im Supply Chain Management sowie die Rolle des Supply Chain Scientist bei operativen Entscheidungen.
00:24:01 Diskussion über die Herausforderungen, ein neues Produkt voranzutreiben und dessen Auswirkungen auf andere Produkte und das Unternehmen.
00:25:02 Die Rolle im Supply Chain Management wird mit der eines Zehnkämpfers verglichen.
00:25:59 supply chain ist ein Thema für “nerds” und der geschäftliche Fokus des Supply Chain Management.
00:27:31 Der exponentielle Anstieg an Möglichkeiten durch technologische Fortschritte im Supply Chain Management.
00:29:34 Abschluss des Interviews.
Zusammenfassung
Experten im supply chain management diskutierten die Zukunft der Arbeit in der Branche in einer Podiumsdiskussion, moderiert von Kieran Chandler. Die Experten waren sich einig, dass supply chains sich hin zu analytischeren, quantitativeren Positionen entwickeln, mit einem Schwerpunkt auf End-to-End-Optimierung und Digitalisierung. Da die Branche sich in Richtung Automatisierung und prädiktiver Analytik verschiebt, werden die traditionellen Rollen von Planern und Order Management durch Positionen ersetzt, die auf data science, Maschinenkonfiguration und Exception-Management fokussieren. Die Podiumsteilnehmer betonten die Bedeutung einer ständigen Kommunikation mit Vertrieb, Beschaffung, Lieferanten und Kunden. Die Experten hoben außerdem die spannenden technologischen Fortschritte hervor, wie beispielsweise Roboter in warehouses, die das Feld transformieren.
Erweiterte Zusammenfassung
Kieran Chandler moderierte eine Diskussion mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant und Director of Knowledge der McKinsey Supply Chain Management Practice, und Knut Alicke, Partner bei McKinsey & Company, über die Zukunft der Arbeit in supply chains und darüber, was Organisationen für ihren Erfolg entwickeln müssen.
Joannes Vermorel ist der Meinung, dass supply chains sich hin zu analytischeren, quantitativeren Positionen entwickeln, wobei der Ansatz von isolierten Bereichen zur Optimierung von End-to-End-Prozessen reduziert wird. Es gibt eine Tendenz, Verantwortlichkeiten wie Planung, Preisgestaltung, Sortimentszusammenstellung und Merchandising zu konsolidieren, während gleichzeitig ein Teil der Kontrolle über operative Bereiche wie Logistik und Lagerhaltung abgegeben wird. Er behauptet, dass die Zukunft des Supply Chain Management bereits da ist, nur eben nicht gleichmäßig verteilt.
Knut Alicke, der Supply Chain Management an der Universität zu Köln lehrt, sieht die Digitalisierung als einen Schlüsselfaktor zur Verbesserung der supply chain performance. Er betont die Notwendigkeit, Fähigkeiten in den Bereichen Planung, physischer Fluss, organisatorische Transformation und digitale Integration zu entwickeln.
Markus Leopoldseder stimmt zu, dass Organisationen bereits über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um multi-milliarden-Dollar supply chains zu verwalten. Allerdings sieht er in der Digitalisierung und Analytik neue Herausforderungen und Chancen, die von Supply Chain Managern verlangen, ihre Kompetenzen zu erweitern. Bereiche wie Automatisierung, Robotic Process Automation und fortgeschrittene Analytik für die Planung sind die Schwerpunkte, auf die sich große Kunden derzeit konzentrieren.
Es wird erwartet, dass die Zukunft der Arbeit in supply chains analytischere, quantitativere Rollen umfasst, mit einem Fokus auf End-to-End-Optimierung und Digitalisierung. Organisationen werden neue Fähigkeiten aufbauen müssen, um den kommenden Herausforderungen zu begegnen und die sich bietenden Chancen in den Bereichen Automatisierung und Analytik voll auszuschöpfen.
Während sich die Branche in Richtung Automatisierung und prädiktiver Analytik bewegt, werden die traditionellen Rollen von Planern und im Order Management durch Positionen ersetzt, die sich auf data science, Maschinenkonfiguration und Exception-Management konzentrieren. Die Podiumsteilnehmer sind sich einig, dass das Verständnis von Programmiersprachen wie Python und SQL für Supply Chain-Profis wichtig ist, sie müssen jedoch auch die richtige Einstellung haben und in der Lage sein, produktionsreife Lösungen zu liefern.
Vermorel betont, dass moderne Programmiersprachen zugänglicher denn je sind und er ist der Meinung, dass es mittlerweile für die meisten Ingenieurabsolventen eine Voraussetzung ist. Allerdings hat die Wissenschaft das Ausmaß des Problems noch nicht vollständig erfasst, da oft nur begrenztes Wissen über den Übergang von einem Python-Prototyp zu einer produktionsreifen Lösung vorhanden ist.
Leopoldseder erörtert die ewige Frage der Zentralisierung versus Dezentralisierung in der Organisationsstruktur. Obwohl das Interview keine endgültige Antwort liefert, ist es wichtig, den Zweck der Zentralisierung zu berücksichtigen und Organisationsstrukturen so anzupassen, dass sie den spezifischen Bedürfnissen und Zielen des Unternehmens am besten entsprechen.
Die Teilnehmenden diskutieren die Rolle der Zentralisierung und der Organisationsstrukturen im Supply Chain Management. Sie argumentieren, dass Zentralisierung Veränderungen effektiver und effizienter vorantreiben kann, insbesondere beim Einsatz fortschrittlicher Planungstools für Prognosen und replenishment.
Joannes Vermorel ist der Ansicht, dass Zentralisierung in bestimmten Bereichen, wie der zentralen IT-Infrastruktur, Identitätsmanagement und den zentralen prädiktiven Technologien für supply chain, erhebliche Vorteile bietet. End-to-End-Optimierung ist essenziell, wenn supply chains mehrere Länder umfassen, aber er merkt auch an, dass lokalisierte Intelligenz von Vorteil ist, wenn es um streng lokale Probleme geht. In diesen Fällen sollte die Infrastruktur zentralisiert werden, während die Problemlösungskompetenz lokal angewendet wird.
Markus Leopoldseder erklärt, dass sich Organisationsstrukturen verändern, wobei Supply Chain-Funktionen immer integrierter werden und in einigen Fällen sogar auf Vorstandsebene aufgewertet werden. Dieser Wandel unterstreicht die Bedeutung des Supply Chain Management und sorgt für mehr Sichtbarkeit und Anerkennung seiner Rolle innerhalb eines Unternehmens.
Knut Alicke hebt die Bedeutung sowohl harter als auch weicher organisatorischer Faktoren für den Erfolg hervor und betont die Notwendigkeit, mehr als nur Organigramme zu berücksichtigen. Die Diskussion geht auch auf die Rolle der supply chain Abteilungen ein, die vor allem dann auffallen, wenn etwas schiefgeht. Mit zunehmender Bedeutung des Supply Chain Management könnte auch ihr Einfluss innerhalb von Organisationen steigen.
Ein positiver Aspekt der Pandemie war, dass sie die Bedeutung von supply chains verdeutlichte, sodass das obere Management und CEOs nun in supply chain Diskussionen involviert sind. Unternehmen begannen, die trade-offs zwischen inventory management und resilience zu verstehen, was ihnen ermöglichte, mehr Kunden zu bedienen und ihren Marktanteil zu vergrößern.
Die Diskussion ging auch darauf ein, dass es keine Einheitslösung für die Organisation von supply chains gibt. Stattdessen muss sie zweckmäßig, auf das richtige Niveau gehoben und mit den passenden Fähigkeiten ausgestattet sein, um zum Gesamterfolg eines Unternehmens beizutragen.
Bezüglich der Verantwortlichkeiten im Supply Chain Management betonte Joannes Vermorel, dass die traditionelle Denkweise einer Unterstützungsabteilung oder eines Kostenrechnungszentrums sich ändern muss. Er argumentierte, dass einfache KPIs, wie zum Beispiel service level, die Komplexität der Marktanforderungen nicht widerspiegeln. Beispielsweise könnten geschäftsorientierte Unternehmen, die von Neuheiten getrieben werden, die Einführung von new products gegenüber der Aufrechterhaltung hoher Service Levels priorisieren. Vermorel stellte außerdem fest, dass im E-Commerce die Verwaltung der Kundenerwartungen wichtiger ist als die Gewährleistung einer Lieferung am nächsten Tag.
Er stellte außerdem das Konzept eines “supply chain scientist” vor, eines Profis, der unternehmerische Verantwortung für operative Entscheidungen übernimmt, wie Produktionsvolumen, Preisgestaltung, Sortimentszusammenstellung und Kapazitätsmanagement. Diese Rolle erfordert eine End-to-End-Perspektive der supply chain, was sie sowohl herausfordernd als auch interessant macht.
Abschließend diskutierten Markus Leopoldseder und Knut Alicke die Zukunft der Arbeit in supply chains. Sie verglichen die Rolle des Supply Chain Management mit einem Zehnkampf, der Fähigkeiten in mehreren Bereichen erfordert. Der Aufstieg der Automatisierung und die erhöhte Sichtbarkeit von supply chains infolge der Pandemie haben zur Weiterentwicklung des Supply Chain Management beigetragen und das Potenzial für aufregendere Entwicklungen in der Zukunft eröffnet.
Die Teilnehmenden betonten, dass ein guter Supply Chain Manager in verschiedenen Disziplinen exzellent sein muss, einschließlich Planung, Logistik und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Das Supply Chain Management erfordert eine ständige Kommunikation mit Vertrieb, Beschaffung, Lieferanten und Kunden.
Alicke erwähnte, dass Supply Chain Management zwar immer noch ein Thema für “nerds” sei, jedoch auch stark auf das Geschäft ausgerichtet ist. Die Bedeutung von Storytelling und Kommunikation, um die Relevanz von supply chains zu verdeutlichen, wurde diskutiert. Die Podiumsteilnehmer hoben auch die spannenden technologischen Fortschritte hervor, wie Roboter in Lagerhäusern, die das Feld transformieren.
Vermorel drückte seine Begeisterung über den exponentiellen Anstieg an Optionen aus, den die Technologie ins Supply Chain Management bringt. Er merkte an, dass, sobald mehr Bausteine von supply chains programmierbar werden, modern supply chains immer vielseitiger und agiler werden. Die Einführung autonomer Fahrzeuge fügt beispielsweise eine weitere Ebene der Optionalität hinzu. Vermorel verglich dies mit einem Musikinstrument, bei dem eine zunehmende Anzahl von Teilen bespielt werden kann, was eine faszinierende, wenn auch „nerdy“ Perspektive auf die Zukunft der Branche schafft.
Gesamtes Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, dass Markus Leopoldseder und Knut Alicke von McKinsey zu uns gestoßen sind, um mit uns die Zukunft der Arbeit in supply chains und insbesondere darüber zu diskutieren, was Organisationen entwickeln müssen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Meine Herren, vielen Dank, dass Sie heute dabei sind. Wie immer würden wir gerne ein wenig mehr über unsere Gäste erfahren. Also, Markus, vielleicht können Sie damit beginnen, uns ein wenig über sich zu erzählen.
Markus Leopoldseder: Vielen Dank, ich freue mich, das zu tun. Ich bin Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant und Director of Knowledge der McKinsey Supply Chain Management Practice. Ich arbeite seit über 20 Jahren bei McKinsey, ausschließlich an supply chain Projekten, jedoch mit einer Vorliebe und viel Leidenschaft für Digitalisierung, Analytik und IT-Themen. Bevor ich zu McKinsey kam, arbeitete ich 10 Jahre bei IBM, bereits in der Produktionsplanung, Einsatzplanung und integrierten Netzwerkplanung. Seitdem brenne ich für dieses Thema und freue mich sehr, hier zu sein und meine Erfahrungen zu Prozessen, Technologie und Organisation mit Lokad TV zu teilen.
Kieran Chandler: Hervorragend! Und Knut, ich weiß, dass du, wie ich, Ingenieur bist, also könntest du dich vielleicht auch ein wenig vorstellen.
Knut Alicke: Gerne, ich freue mich, das zu tun, und vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich auf unsere Diskussion. Mein Name ist Knut Alicke. Wie du sagtest, bin ich von meiner Ausbildung her Ingenieur, ein Maschinenbauingenieur, aber danach bin ich in die Logistik gekommen, wo ich meine Promotion und Post-Promotion im Bereich Supply Chain Management gemacht habe. Dadurch habe ich mein Interesse an supply chain geweckt. Nach der Universität gründete ich das, was man heute als Startup bezeichnen würde – damals war es ein Spin-off des Instituts, an dem ich arbeitete. Wir entwickelten Planungssoftware für Unternehmen wie Hewlett Packard und Unterhaltungselektronikhersteller. Dann kam ich zu McKinsey, wo ich nun seit etwa 16 Jahren arbeite, einige Jahre als Partner war und an allen Themen des supply chain gearbeitet habe, insbesondere an Planungsthemen, physischem Fluss, organisatorischer Transformation und auch digitalen Themen, wie zum Beispiel, wie uns das Digitale dabei helfen kann, besser zu werden und unsere supply chain performance zu verbessern. Ich unterrichte weiterhin supply chain an der Universität zu Köln, wo ich Professor bin, und das hat mich in den Bereich der Zukunft der Arbeit gebracht, nämlich wie wir Fähigkeiten aufbauen und umsetzen können.
Kieran Chandler: Okay, brillant! Und Köln ist eine großartige Stadt; ich war dieses Jahr beim Karneval dort, und es ist eine Stadt, die man besuchen sollte. Johannes, unser heutiges Thema dreht sich ganz um die Zukunft der Arbeit in supply chains, etwas, worüber wir auf diesem Kanal viel theoretisiert haben. Aber als erste Einführung: Wie sehr kannst du dir vorstellen, dass Organisationen in Zukunft ihre supply chains verwalten ändern?
Joannes Vermorel: Das Lustige an der Zukunft ist, dass sie im Grunde schon da ist; sie ist nur nicht gleichmäßig verteilt. Dieses Zitat habe ich nicht erfunden; es stammt von einem Science-Fiction-Autor, einem nordamerikanischen Science-Fiction-Autor. Aber die Schlüsselaussage ist, dass ich eindeutig das alte Modell sehe, bei dem im Grunde…
Kieran Chandler: Also, sprechen wir über die verschiedenen Rollen und Titel im supply chain management. Joannes, kannst du uns sagen, was du in Bezug auf Titel und Verantwortlichkeiten in diesem Bereich beobachtet hast?
Joannes Vermorel: Es ist ziemlich chaotisch, Kieran. Am einen Ende des Spektrums hast du einen Logistikdirektor, der nun den Titel eines supply chain director angenommen hat, aber es wird auf dieselbe Weise gemacht. Am anderen Ende gibt es jemanden, der im Bereich supply chain tätig ist, aber nicht einmal den supply chain Titel trägt. Er hat einen Titel, der „Head of Planning, Pricing, Assortment und Merchandising“ lautet, was alle analytischen Komponenten des Jobs umfasst, getrennt von den operativen Abläufen vor Ort. Meiner Meinung nach werden supply chain Positionen immer analytischer, quantitativ und mit weniger Aufteilen und Herrschen. Dieser Ansatz über silos ist etwas schädlich, wenn man eine End-to-End-Optimierung erreichen möchte. Man fasst all das zusammen, aber weil es so viel Arbeit ist, muss man auf viele Verantwortlichkeiten verzichten, vor allem auf die kritischen, die in der Feldverwaltung und im Management der Teams vor Ort verankert sind, wie Logistik, Verwaltung von Lagerstätten, Produktionsstätten usw.
Kieran Chandler: Danke, Joannes. Markus, als Senior supply chain consultant musst du mit vielen Kunden in verschiedenen Branchen gearbeitet haben. Denkst du, dass die Teams, denen du begegnest, die notwendigen Fähigkeiten besitzen, um zukünftige Herausforderungen anzugehen?
Markus Leopoldseder: Ich denke, einerseits sind die Fähigkeiten vorhanden. Unsere Kunden betreiben multi-milliarden supply chains und können auf eine lange Historie zurückblicken. Die interessante Frage ist, wie gut sie für neue Fähigkeiten und Herausforderungen gerüstet sind, insbesondere im Bereich Digitalisierung und Analytics. Supply chain managers müssen ihre Kenntnisse in der Automatisierung mit Robotic Process Automation, Planungsautomatisierung und fortgeschrittener Analytics-Prozesse auffrischen. Dies sind Fähigkeiten, die unsere großen Kunden aufbauen, aber sie haben sie noch nicht vollständig, und es besteht weiterhin viel Entwicklungspotenzial.
Kieran Chandler: Danke, Markus. Knut, da die Automatisierung die Rollen und Fähigkeiten im supply chain management verändert, welche neuen Rollen siehst du entstehen?
Knut Alicke: Wir werden unterschiedliche Bedürfnisse und verschiedene Rollen sehen, die entstehen. Zum Beispiel hatten wir früher einen klassischen Planer, einen klassischen Demand Planner. Jetzt haben wir jemanden, der den predictive analytics Algorithmus einrichtet, der in der Lage ist, die Daten zu bereinigen und den Algorithmus zu zähmen. Viel mehr Data Science ist erforderlich, ebenso wie für die Automatisierung, wie ich in meinem vorherigen Beispiel erwähnt habe. Wir hatten order…
Kieran Chandler: Das Management, oft eine relativ transaktionale, repetitive Aufgabe, wird nun von der Maschine übernommen. Aber es muss jemand da sein, der auch die Maschine konfiguriert, den RPA-Algorithmus einstellt und sicherstellt, dass er funktioniert, sich anpasst und Ergebnisse liefert. Die Rollen werden viel stärker auf Exception Management fokussiert sein, also darauf, das Geschäft zu verstehen und mit diesem Wissen das Gesamtsystem in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess des supply chain zu optimieren. Was wir momentan auf dem Markt sehen, ist, dass viele Praktiker ihre Expertise in Programmiersprachen wie Python, SQL und vielleicht ein oder zwei weiteren, wie Envision, entwickeln, so wie man es sich wünscht. Welche Fähigkeiten findest du wichtig, Joannes? Ist Programmieren wirklich eine der wichtigsten?
Joannes Vermorel: Ja, aber mit der richtigen Einstellung, und ich stimme dem, was Knut gerade erwähnt hat, voll und ganz zu. Es ist buchstäblich das, was ich einen Supply Chain Scientist nennen würde; jemand, der das Problem tiefgreifend versteht, aber ein quantitatives, automatisiertes Modell darauf anwenden kann, um Dinge zu robotisieren, die priorisiert werden müssen. Zurück zu deiner Frage: Programmieren ist sehr wichtig. Allerdings glaube ich, dass es heutzutage sehr schwer ist, einen Ingenieurabschluss zu erlangen, ohne irgendeine Art von Programmierung durchgeführt zu haben. Ich bin mir nicht sicher, ob das in Frankreich überhaupt noch möglich ist. Unabhängig davon, welche Art von Ingenieurwesen man betreibt, wird man programmieren. Darüber mache ich mir keine großen Sorgen. Programmieren ist gut, aber ich denke, es ist mittlerweile allgemein akzeptiert, dass es im Grunde eine Voraussetzung ist. Um ehrlich zu sein, unterrichte ich Programmieren bei meiner 10-jährigen Tochter. Man kann schon mit acht mit dem Programmieren beginnen; es ist nicht so kompliziert, wenn man nicht direkt extrem komplexe Dinge macht. Moderne Programmiersprachen sind also viel zugänglicher als das, was ich hatte, als ich vor 30 Jahren anfing. Die konkrete Herausforderung einer supply chain ist, dass man eine Denkweise haben muss, bei der das, was man liefert, wirklich produktionsreif, wartbar ist und keinen Chaos verursacht, wenn es in Produktion geht. Das ist vielleicht etwas, das die Akademia noch nicht wirklich begriffen hat. Die Leute kennen Python, aber das Wissen darüber, wie man von einem Python-Prototyp, der superleicht zu liefern ist, zu etwas gelangt, das produktionsreif ist – das ist etwas völlig Anderes.
Kieran Chandler: Knut, da du viel mit Studierenden arbeitest, ist das vielleicht ein guter Zeitpunkt, um einzuspringen. Würdest du sagen, dass die Fähigkeiten, die die Studierenden, mit denen du arbeitest, entwickeln, genau das sind, was die Industrie braucht, oder würdest du sagen, dass es noch einen weiten Weg gibt? Wie bereitest du die Studierenden in deinen Vorlesungen auf die Industrie vor, wenn es um supply chain geht?
Knut Alicke: Wenn ich in einen klassischen supply chain Lehrplan schaue, der oft gar nicht existiert, haben wir Operations Research, wo die Leute Wirtschaftsmathematik studieren. Man lernt Analytics und Problemlösung, aber der Großteil konzentriert sich auf verschiedene Wege, das Losgrößenproblem zu lösen, das in der Realität kaum Anwendung findet. Das ist bedauerlich. Was ich in meinen Vorlesungen zu tun versuche, ist, praktische Anwendungen von supply chain zu vermitteln, das Verständnis von Kompromisskonzepten, Anreizen und die Bedeutung der Planung vom Kunden bis zum Lieferanten. Die Akademia, obwohl ich als Professor unterrichte, muss aufholen. Oft gibt es Themen, zu denen man publizieren kann, aber sie sind nicht unbedingt das, was die Industrie braucht. Wir müssen die Balance zwischen beiden finden.
Kieran Chandler: Markus, in Bezug auf die Organisationsstruktur dieser unterschiedlichen Organisationen und die aktuellen Trends der Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessen: Gibt es eine Best Practice, der wir folgen können? Nach deiner Erfahrung, was hast du als den besten Ansatz gesehen?
Markus Leopoldseder: Das Maß der Zentralisierung und was genau bei der Zentralisierung zu tun ist, ist eine ewige Frage. Zuerst müssen wir uns immer fragen, was der Zweck der Zentralisierung ist und ob dieser Zweck als Problemstellung im Unternehmen vorliegt. In vielen Fällen stellen wir fest, dass nicht so sehr die operative Effizienz die Zentralisierung vorantreibt, sondern die Fähigkeit, Veränderungen in einer Organisation zu bewirken. Zum Beispiel: Wenn ein Unternehmen 60 bis 90 Märkte hat und fortschrittliche Planungstools für Prognosen oder Nachschub implementieren will, muss man all diese dezentralen Märkte durchlaufen und neue Software sowie Prozesse einführen. Zentralisierung – also das Angleichen organisatorischer Verantwortlichkeiten an die Menschen vor Ort – macht Veränderungen möglich und einfacher. In dieser Hinsicht gibt es tatsächlich einen Fall und einen Trend zu stärker zentralisierten Organisationen, allerdings mit Nuancen zwischen den Geschäftsbereichen oder innerhalb derselben. Die Organisationsstruktur ist nicht alles; unsere Forschung zeigt, dass sie einer der Erfolgsfaktoren ist, aber es gibt auch wichtigere organisatorische Erfolgsfaktoren. Wir sollten nicht nur die Organigramme betrachten, sondern auch weichere organisatorische Faktoren berücksichtigen.
Kieran Chandler: Joannes, in Bezug darauf, wer die Verantwortung tragen sollte und wie die Arbeit aufgeteilt wird, hast du ziemlich klare Vorstellungen von der Rolle der supply chain scientists. Wir haben vor ein paar Wochen einen von ihnen getroffen, und ihnen wurde ein riesiger Verantwortungsbereich übertragen. Was hältst du davon? Viele würden argumentieren, dass das wahrscheinlich zu viel Verantwortung ist. Wie siehst du also, dass sich diese Arbeitsteilung in Zukunft verändert?
Joannes Vermorel: Zuerst gibt es Bereiche, in denen Zentralisierung enorm hilft. Zum Beispiel, wenn es um die zentrale IT-Infrastruktur geht, macht es buchstäblich keinen Sinn, wenn jeder seine eigene IT-Infrastruktur aufbaut. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen wie Amazon begonnen haben, ihre eigene interne Cloud zu entwickeln, weil sie den internen Verbrauch von Rechenressourcen standardisieren wollten. Am Ende hatten sie etwas, das so ausgereift war, dass sie erkannten, es tatsächlich an die externe Welt verkaufen zu können, weil es vollständig verpackt, on-demand und mit einem eigenen Abrechnungssystem versehen war, um nachzuverfolgen, wer welche Ressourcen konsumiert. Offensichtlich gibt es Bereiche, in denen Zentralisierung enorme Vorteile bringt. Zentralisiertes Identitätsmanagement, wie man es mit Office 365 oder Google Apps bekommt, ist ein weiteres Beispiel. Man möchte nicht, dass jedes einzelne Land oder jeder Standort neu erfindet, wie das Login- und Passwortmanagement gehandhabt wird.
In gewissem Maße würde ich sagen, dass man ähnliche Vorteile erzielt, wenn man sich mit bestimmten Technologien wie den zentralen predictive technologies für supply chain befasst. Es erfordert viel Aufwand, diesen Kern zu entwickeln – nicht den Kleingedruckten Rollout oder die lokalen Anpassungen. In solchen Fällen sind die Vorteile der Zentralisierung ziemlich groß.
Genauer gesagt, im Bereich supply chain gibt es Bereiche, in denen, wenn man sich eine supply chain anschaut, die in einem Land beginnt und in einem anderen endet, in der Regel starke Vorteile in einer End-to-End-Optimierung liegen. Genau das versuchte das altmodische S&OP zu erreichen. Aber das Problem des meeting-orientierten Prozesses ist, dass er sehr zeitaufwendig ist und was das letztlich für den Wert betrifft, den das Unternehmen erhält – das Verhältnis der investierten Zeit der Manager zu dem, was das Unternehmen bekommt – bin ich mir nicht sicher, ob es wirklich gut ist. Die Algorithmen, insbesondere digitale Methoden, sind ein Weg, um alles, was in einer sehr großen supply chain gemacht wird, in großem Maßstab zu orchestrieren und zu synchronisieren.
Das heißt, wenn Teile deiner supply chain ziemlich unabhängig sind, dann wird in der Regel eine gewisse lokale Intelligenz die Dinge verbessern, weil sie besser zum jeweiligen Problem passt. Man benötigt also mehrere Infrastrukturschichten, aber wenn man mit einem Problem konfrontiert ist, das rein lokal ist, sollte die Intelligenz in der Regel lokal angewendet werden, es sei denn, es gibt einen sehr guten Grund, dies nicht zu tun. Zum Beispiel haben einige Unternehmen Schwierigkeiten, in bestimmten Märkten die nötige Kompetenz einzustellen, und in diesem Fall verlassen sie sich auf Kompetenzen, die sie in anderen Märkten einstellen – aber das geschieht eher zufällig.
Kieran Chandler: Und Markus, du hast uns sinngemäß erklärt, wie sich die Organisationsstrukturen verändern. Das Besondere an einer supply chain Abteilung ist, dass man meistens von ihr hört, wenn etwas schiefläuft, und dass die Finanz- und Buchhaltungsabteilungen diejenigen sind, die die meiste Aufmerksamkeit der Unternehmen auf sich ziehen. Würdest du sagen, dass sich das in Zukunft ändern könnte? Könntest du dir vorstellen, dass supply chains viel dominanter werden?
Knut Alicke: Ja, das ist absolut der Fall. Wenn man sich die Organisationsstrukturen anschaut, die derzeit dominieren, sieht man eindeutig eine Aufwertung aller Arten von supply chain Funktionen, die bisher in unterschiedlichen Bereichen wie Vertrieb, Ländern, Regionen usw. versteckt waren, hin zu einer wirklich integrierten supply chain Organisation. In einigen Fällen umfasst das nicht nur Planung und Logistik, sondern auch die Produktion, sodass der gesamte Wertstrom abgedeckt ist. Dies ist zunehmend auch auf Vorstandsebene der Fall, sodass es nicht mehr ungewöhnlich ist, dass auf Vorstandsebene jemand für supply chain verantwortlich ist. Das ist ein völlig anderes Spiel in Bezug auf Sichtbarkeit und Anerkennung der Bedeutung der supply chain im Vergleich zu einer Situation, in der alle supply chain Verantwortlichen in Dutzenden verschiedenen funktionalen Bereichen versteckt sind.
Kieran Chandler: Okay, und was meinst du, Joannes? Kannst du dir vorstellen, dass sich die Verantwortlichkeiten und der Umfang von supply chains in der Zukunft wirklich verändern?
Joannes Vermorel: Ich muss sagen, dass wir jetzt die COVID-Pandemie haben und leider auch die Unternehmens-Pandemie. Das einzig Positive daran ist, dass die Sichtbarkeit der Bedeutung von supply chains dadurch erheblich gestiegen ist. Jetzt sprechen Menschen von supply chains, obwohl sie zuvor keine Ahnung hatten, was das überhaupt ist, und das unterstreicht die Wichtigkeit enorm. Ich würde sagen, COVID hat wahrscheinlich für die organisatorische Entwicklung das bewirkt, was wir in den letzten zehn Jahren nicht geschafft haben. Wir hoffen, dass wir den Kunden bei ihrer COVID-Vorbereitung, beim Aufbau von Inventar und so weiter helfen konnten. Nach drei bis vier Monaten sagten sie: “Hey, das Senior Management spricht jetzt über supply chain, der CEO spricht über supply chain, sie verstehen, was wir tun, und das ist großartig.” Sie bitten uns sogar, mehr Inventar vorzuhalten, weil sie den Kompromiss verstanden haben. Sie verstehen, dass wir dadurch widerstandsfähiger sind, sodass wir auch mehr Kunden bedienen und unseren Marktanteil erhöhen können. Das war noch nie so zu sehen. Aber es muss sich noch weiter entwickeln. Es gibt immer noch Branchen, in denen supply chain in puncto Sichtbarkeit noch nicht da ist, wo sie sein sollte.
Kieran Chandler: Vielleicht noch ein Kommentar zur Struktur, über die wir gesprochen haben. Gibt es eine Best Practice supply chain Organisation, die man einfach übernehmen und sagen kann: “Hey, das ist Best Practice, implementiere es und fertig”?
Markus Leopoldseder: Es ist ziemlich interessant. Wir haben eine umfangreiche Umfrage durchgeführt, um zu verstehen, ob es eine Best Practice supply chain Organisation gibt. Wenn man an zentral, dezentral und all die Nuancen denkt, gibt es keinen klaren Zusammenhang zwischen dem und dem Erfolg des Unternehmens oder der supply chain. Hier muss also etwas Zweckmäßiges geschaffen werden, es muss auf das richtige Niveau gehoben werden, es muss über die richtigen Fähigkeiten verfügen, und damit kann es auch zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.
Kieran Chandler: Johannes, was sind deine Ansichten zu den Verantwortlichkeiten der supply chain? Wir haben oft darüber gesprochen, dass supply chain Projekte häufig aufgrund von IT-Problemen scheitern. Kannst du dir vorstellen, dass die supply chain aus IT-Sicht mehr Verantwortung übernimmt?
Joannes Vermorel: Zunächst einmal müssen Unternehmen ihre Denkweise ändern und sich von der Vorstellung einer Support-Abteilung entfernen, bei der es sich nur um ein Kostenzentrum handelt, mit ein paar Kennzahlen, die hochgehalten werden – wie z. B. das Serviceniveau. Das ist die falsche Denkweise, weil sie die tatsächlichen geschäftlichen Herausforderungen nicht widerspiegelt. Das Serviceniveau mag je nach Geschäft weniger wichtig sein. Zum Beispiel, wenn dein Geschäft von Neuheiten getrieben wird, kannst du nicht erwarten, ein 99%iges Serviceniveau zu erreichen, denn das würde bedeuten, dass man ständig mit massiven Inventurabschreibungen endet.
Im E-Commerce geht es mehr darum, die Qualität der Erwartungen zu steuern. Entscheidend ist, dass das versprochene Datum eingehalten wird und nicht unbedingt, dass es schon morgen sein muss. Der Supply Chain Scientist, meiner Meinung nach, ist jemand, der die Verantwortung für die erzielten Ergebnisse übernimmt – beispielsweise bei operativen Entscheidungen in Produktion, Einkauf, Preisgestaltung und Sortiment. Diese Person muss eine End-to-End-Perspektive haben, was die Rolle zwar anspruchsvoller, aber auch interessanter macht.
Kieran Chandler: Als abschließendes Wort, Marcus, Knut erwähnte die gestiegene Sichtbarkeit der supply chains infolge von COVID, und wir sprachen über den Aufstieg von. Als letztes, was begeistert dich am meisten an der Zukunft der Arbeit in unseren supply chains?
Joannes Vermorel: Wenn ich anfangen darf, denke ich, dass der beste Vergleich für mich darin besteht, dass die Rolle im Supply Chain Management eher mit einem Zehnkampf vergleichbar ist. Man muss zehn Disziplinen beherrschen, und das im Gegensatz zu einem Produktionsleiter, der eher einem Marathonläufer gleicht. Während die Produktion jährlich die Effizienz und die Budgeteinhaltung optimiert, muss der supply chain manager gleichzeitig zehn Dinge managen. Wir haben viel über Analytics gesprochen, aber tatsächlich kommt dies zusätzlich zu den grundlegenden Disziplinen wie Planung und Logistik sowie der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit – Gespräche mit Vertrieb, Einkauf, Lieferanten und Kunden, sowie die Fähigkeit zur Kommunikation. Ich denke, dass diese bereichsübergreifende Erfahrung einen guten supply chain manager insgesamt ausmacht, nicht nur im Bereich Analytics, sondern im Ganzen. Und das ist sicherlich auch das, was mich in diesem Feld begeistert.
Kieran Chandler: Ich mag diese Analogie eines Siebkampfs sehr. Knut, möchtest du dazu noch etwas hinzufügen?
Knut Alicke: Natürlich, die supply chain ist interessant. Wenn ich an meine frühen Tage in der Konsumelektronikbranche zurückdenke, dachte ich: Wir haben die Software entwickelt, das ist ziemlich cool – wir können all die Planungsaufgaben erledigen, durch die BOM navigieren, priorisieren und so weiter. Ich dachte, in fünf Jahren wäre das Standard, und dann käme das Neue, das implementiert werden müsste. Aber ehrlich gesagt arbeite ich immer noch daran, dieselbe Idee der integrierten Planung und des gemeinsamen Arbeitens umzusetzen, anstatt in Silos zu arbeiten.
Was spannend ist, ist eindeutig die Kombination, dass die supply chain ein Thema für Nerds ist, oder? Wir lieben unsere Zahlen, wir lieben unsere Algorithmen, aber gleichzeitig ist sie auch extrem geschäftsorientiert. Was Markus erwähnte, ist super wichtig: supply chain Kommunikation und Storytelling. Wie können wir die Geschichte erzählen, dass die supply chain wichtig ist? Das ist super spannend, und dann all die neuen Entwicklungen – das gilt für die Planung ebenso wie für den physischen Fluss, wenn man an Roboter in einem Lager denkt, was ebenfalls super cool ist. Es gibt viele sehr interessante Themen, und es gibt viel zu tun, viel zu verbessern mit Plattformen, Ideen, Zusammenarbeit und Digitalem. Ich denke, wir haben in den nächsten paar Jahren genug Arbeit, um das zu realisieren.
Kieran Chandler: Joannes, wolltest du zum Schluss kommen? Ist die supply chain nur etwas für Nerds oder können wir auch ein paar Siebkämpfer anziehen?
Joannes Vermorel: Ich denke, was mich am meisten begeistert, ist der exponentielle Anstieg der Optionen. Die Leute merken gar nicht, dass jedes Mal, wenn man eine neue Technologie hinzufügt, eine neue Option entsteht. Zum Beispiel hat man additive Fertigung zusätzlich zur subtraktiven Fertigung – es ersetzt nicht das Eine durch das Andere, sondern man hat beide Optionen. Wenn man Dinge zwischen Europa und Asien transportieren will, hatte man das Meer, die Luft, und jetzt auch den Zug. Man fügt also eine Option hinzu, und was ich sehe, ist, dass sich das Supply Chain Management immer mehr mit einer zunehmenden Anzahl von Optionen auseinandersetzen muss.
Kieran Chandler: Die grundlegenden Bausteine der supply chain werden programmierbar. Fabriken werden intern programmierbar, und jede einzelne Komponente wird programmierbar. All das bietet immer mehr Optionen. Wenn ich die altmodische supply chain vergleiche, bei der man eine Fabrik nur für einen Zweck gebaut hat und jeden Tag mit exakt der gleichen Produktionsgeschwindigkeit produziert und für das nächste Jahrzehnt dasselbe plant, ist die moderne supply chain viel vielseitiger und agiler – einfach weil jeder einzelne Baustein viel agiler ist. Was sind deine Gedanken dazu?
Joannes Vermorel: Ich finde das sehr interessant. Wenn man Dinge wie autonome Fahrzeuge betrachtet, fügen diese tatsächlich eine weitere Ebene der Optionen hinzu. Die anderen Optionen verschwinden nicht; sie verschwinden niemals wirklich. Es ist einfach so, dass man immer mehr Optionen erhält, und das begeistert mich, weil es bedeutet, dass es ein Instrument geben wird, bei dem man eine immer größere Anzahl an Teilbereichen aktiv nutzen kann. Es ist eine nerdige Perspektive, aber ich denke in positiver Hinsicht ganz stark darüber nach.
Kieran Chandler: Meine Herren, wir müssen hier abschließen, aber ich danke Ihnen allen für Ihre Zeit. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Danke fürs Zuschauen.
