00:00:08 Sheri Hinish vorstellen und das Vertrauen in supply chain diskutieren.
00:01:46 Der Ursprung von Sheris Spitznamen, “The Supply Chain Queen”.
00:04:30 Vertrauen als Ergebnis davon, Versprechen in erfolgreichen Unternehmen einzuhalten.
00:05:52 Faktoren, die zu Misstrauen führen, wie beispielsweise Strafen und schlechte Anreize.
00:07:55 Folgen fehlplatzierter Anreize und mangelnden Vertrauens bei Einkaufsteams.
00:09:31 Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern sowie mögliche Vor- und Nachteile.
00:12:15 Beziehung der Nutzer zu supply chain Tools und Vertrauen in Software.
00:13:35 Übergang zu modernen Ansätzen und das Vertrauen in Algorithmen.
00:15:11 Schwierigkeit für Praktiker, ihre Tools vollständig zu verstehen, und die Komplexität von Enterprise-Software.
00:17:01 Die Herausforderung, Vertrauen in großen multinationalen Netzwerken aufzubauen.
00:18:00 Die Bedeutung von inklusiver Führung und dem Akzeptieren von Misserfolgen.
00:19:01 Veränderung als kontinuierlicher Prozess und Technologie als Ermöglicher.
00:20:12 Die Bedeutung, das richtige Umfeld für digitale Transformation zu schaffen.
Zusammenfassung
In dieser Episode interviewt Moderator Kieran Chandler den supply chain Thought Leader Sheri Hinish und Lokad-Gründer Joannes Vermorel über Vertrauen in supply chain Netzwerke. Hinish betont die Bedeutung von inklusiver Führung und einer Lernkultur, um Vertrauen aufzubauen, während Vermorel die Herausforderungen veralteter Enterprise-Software diskutiert. Sie sind sich einig, dass der Aufbau von Vertrauen entscheidend für positive Beziehungen, Innovation und Wachstum im supply chain management ist. Das Gespräch beleuchtet auch die Rolle der Technologie, die Komplexität des Vertrauens in supply chain Beziehungen und die Notwendigkeit für Organisationen, ein unterstützendes Umfeld für die digitale Transformation zu schaffen.
Erweiterte Zusammenfassung
In dieser Episode von Lokad TV interviewt Moderator Kieran Chandler Sheri Hinish, einen supply chain Thought Leader, der als die Supply Chain Queen bekannt ist, und Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain Optimierung spezialisiert hat. Das Diskussionsthema dreht sich um das Konzept des Vertrauens in supply chain Netzwerke.
Sheri Hinish beginnt damit, ihren Werdegang zu schildern und erklärt, dass sie davon überzeugt ist, dass supply chains die Macht haben, die Welt zu verändern. Mit einer Karriere, die sich darauf konzentriert, supply chain Strategien zu fördern, zu teilen und neu zu überdenken, hilft sie Führungskräften und Fachleuten, ihren Ansatz im supply chain management mittels Technologie, Nachhaltigkeit und Führung neu zu gestalten. Ihre Arbeit konzentriert sich derzeit hauptsächlich auf Strategie und darauf, Einblicke in aufkommende Trends wie Social Media mit einem Zweck zu geben. Hinish setzt sich auch sehr für Frauen in STEAM (Science, Technology, Engineering, Arts, and Mathematics) ein und schließt derzeit ihr Studium an der Harvard University ab.
Hinish erklärt, dass ihr der Spitzname “Supply Chain Queen” aus zwei Gründen gegeben wurde. Erstens, weil sie in der Lage ist, komplexe Konzepte im supply chain management zu vereinfachen. Zweitens, weil sie Brücken zwischen unterschiedlichen Generationen der Belegschaft schlagen und Menschen in Mega-Transformationen durch ein gemeinsames Ziel zusammenbringen kann.
Joannes Vermorel teilt seine Gedanken zum Vertrauen in supply chains mit und stellt fest, dass es in den Medien oft falsch dargestellt wird. Vertrauen ist nichts Greifbares, sondern ein allgegenwärtiger und subtiler Faktor in Beziehungen. Es wird in der Regel erst dann bemerkbar, wenn Misstrauen, Spannung oder ein Vertrauensproblem auftreten. Vermorel weist darauf hin, dass Menschen in supply chains oft gegenintuitive Instinkte haben, die nicht zum Aufbau von Vertrauen beitragen.
Im Gespräch darüber, wie erfolgreiche Unternehmen wie Apple und Microsoft es geschafft haben, Vertrauen aufzubauen, schlägt Hinish vor, dass es letztlich darauf ankommt, nichts zu tun, was Misstrauen erzeugt. Vertrauen ist eine komplexe Emotion und ein wichtiger Faktor im Geschäftsleben, der Aspekte wie die Geschwindigkeit der Innovation und den wahrgenommenen Wohlstand einer ganzen Nation beeinflusst.
Vertrauen ist ein entscheidendes Element im supply chain management und kann erhebliche Auswirkungen auf den Gesamterfolg eines Unternehmens haben. Sowohl Sheri Hinish als auch Joannes Vermorel betonen die Bedeutung, Vertrauen in supply chains zu verstehen und zu fördern, um positive Beziehungen, Innovation und Wachstum zu unterstützen.
Das Gespräch untersucht die Komplexität des Vertrauens in supply chain Beziehungen, die Auswirkungen von Strafen und Anreizen, die Herausforderungen moderner supply chain Netzwerke und die Beziehung zwischen supply chain Praktikern und ihren Tools.
Vertrauen in supply chains wird oft mit Gefühlen ebenso wie mit der nachgewiesenen Fähigkeit in Verbindung gebracht und kann von Faktoren wie Widerstand gegen Veränderungen, Angst, situativer Macht, Abhängigkeit und Risiko beeinflusst werden. Hinish ist der Ansicht, dass erfolgreiche supply chain Beziehungen auf Transparenz und der Erfüllung von Versprechen basieren. Vertrauen ist nicht das Ziel, sondern vielmehr das Ergebnis, wenn diese Versprechen gehalten werden.
Vermorel weist darauf hin, dass bestimmte Praktiken, wie das Verhängen von Strafen gegenüber Lieferanten, die die Leistungsstandards nicht erfüllen, zu Misstrauen führen können. Strafen erscheinen zwar rational, können aber Konflikte erzeugen und den Lieferanten zum Gegner machen. Ebenso können finanzielle Anreize zu unbeabsichtigten Konsequenzen führen, etwa wenn Käufer sich ausschließlich auf den niedrigsten Preis konzentrieren und dabei andere Aspekte der supply chain vernachlässigen, was zu Misstrauen führen kann.
Modern supply chains bestehen aus komplexen Netzwerken, die von Natur aus möglicherweise nicht kooperativ ausgelegt sind, was zu Unklarheiten führt. Die Beschleunigung der Digitalisierung und Technologie verkompliziert diese Beziehungen zusätzlich. Hinish schlägt vor, dass globale Standards und effektive Zusammenarbeit notwendig sind, um die Kooperation zu verbessern und Absprachen zu reduzieren. Dies kann nicht nur den einzelnen Organisationen, sondern der gesamten Branche zugutekommen.
Ein interessantes Beispiel für die Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern ist der Austausch von Ersatzteilen unter Fluggesellschaften. Vermorel merkt an, dass Kooperation sehr lohnend sein kann, aber auch zu unklaren Situationen führen kann, wie etwa zu Kartellen, die Misstrauen im Rest der Welt hervorrufen. Dennoch kann Zusammenarbeit vorteilhaft sein, wie es Fluggesellschaften zeigen, die gemeinsam daran arbeiten, Verspätungen zu minimieren und das Gesamterlebnis für Passagiere zu verbessern.
Bezüglich der Beziehung zwischen supply chain Praktikern und den von ihnen verwendeten Tools weist Hinish darauf hin, dass viele Menschen an einer “Glanzobjekt-Müdigkeit” leiden und lieber vertraute Werkzeuge wie Excel verwenden. Allerdings können Excels Einschränkungen in der zukünftigen Arbeitswelt hinderlich sein, da es nicht in der Lage ist, große Mengen an Daten und externe Faktoren zusammenzuführen, um kausale Zusammenhänge herzustellen. Um tiefere Einblicke zu gewinnen, müssen Praktiker zu fortschrittlicheren Tools übergehen, die die Komplexität moderner supply chains bewältigen können.
Die Diskussion dreht sich um die Rolle der Technologie im supply chain management, die Herausforderungen beim Aufbau von Vertrauen in Algorithmen und die Bedeutung von Führungsstärke in Organisationen, um eine Kultur zu fördern, die Veränderungen begrüßt.
Hinish betont die Notwendigkeit einer neuen Belegschaft, die Algorithmen vertraut, ohne vollständig zu verstehen, wie sie funktionieren. Sie nennt das Beispiel einer Google-Suche, bei der Nutzer auf Machine-Learning-Algorithmen vertrauen, um relevante Ergebnisse zu liefern, ohne den zugrunde liegenden Prozess vollständig zu verstehen. Um Vertrauen in Technologie aufzubauen, müssen Organisationen die individuelle Ebene mit der größeren organisatorischen Ebene und ihren Handelspartnern verbinden, den Wert von Technologie als Ermöglicher verstehen und die Vorteile der Zusammenarbeit erkennen.
Das Gespräch wendet sich der Frage zu, ob Praktiker die von ihnen verwendeten Tools vollständig verstehen. Vermorel räumt ein, dass die Bilanz von Enterprise-Software in den letzten Jahrzehnten schlecht war. Viele große Unternehmen verfügen über applikative Landschaften, die mit akzidenteller Komplexität gefüllt sind, welche nicht die tatsächliche Komplexität des Geschäfts widerspiegelt. Diese Komplexität kann auf veraltete Softwarearchitekturen, von Anbietern aus Gründen, die nicht mehr relevant sind, getroffene Entscheidungen sowie zu breit angelegte Software zurückgeführt werden, die versucht, diverse Branchen zu bedienen, aber letztlich aufgebläht und unpraktisch ist. Vermorel stellt fest, dass es scheinbar keinen natürlichen Prozess gibt, um diese unbeabsichtigte Komplexität zu bereinigen und loszuwerden.
Als sich die Diskussion hin zum Aufbau von Vertrauen in groß angelegten Netzwerken verlagert, hebt Hinish die Schwierigkeit hervor, Vertrauen zu fördern, ohne inklusive Führung und eine Kultur, die Lernen, Scheitern und Neugierde begrüßt. Organisationen müssen sich die Zeit nehmen, die trade-offs zu verstehen und Veränderungen effektiv zu managen. Hinish teilt ihre eigenen Erfahrungen als Praktikerin und Beraterin und betont, dass es entscheidend ist, Raum für Transformation zu schaffen, da Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist.
Hinish verwendet eine Analogie, um den Prozess der digitalen Transformation zu erklären: Eine Blume zu pflanzen erfordert reifen Boden, und man kann nicht einfach einen Samen fallen lassen und erwarten, dass er erblüht. Ebenso müssen Organisationen sicherstellen, dass sie das richtige Umfeld schaffen, bevor sie neue Tools implementieren, da die Automatisierung schlechter Prozesse und Verhaltensweisen keine positiven Ergebnisse liefern wird.
Das Interview hebt die Bedeutung hervor, Vertrauen in Technologie aufzubauen, die Grenzen aktueller Enterprise-Software zu verstehen und eine Kultur zu fördern, die Veränderung und Lernen begrüßt. Auch wenn das Gespräch keine endgültige Schlussfolgerung liefert, bietet es wertvolle Einblicke in die Herausforderungen und Chancen, denen sich das supply chain management im Zeitalter der digitalen Transformation gegenübersieht.
Volles Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, dass uns Sheri Hinish, ein supply chain Thought Leader, der auch liebevoll als die Supply Chain Queen bekannt ist, begleitet. Heute werden wir ihre Ansichten zu diesem Thema Vertrauen und dazu, wie wir es in unseren Netzwerken aufbauen können, einholen. Also Sheri, vielen Dank, dass du heute dabei bist.
Sheri Hinish: Danke, dass ihr mich eingeladen habt.
Kieran Chandler: Vielleicht könntest du uns als Erstes ein wenig mehr über dich und deinen Hintergrund erzählen.
Sheri Hinish: Klar. Ich glaube, dass supply chains die Macht haben, die Welt zu verändern, und ich habe mir eine Karriere aufgebaut, in der ich supply chain Strategien rund um SNOP und Talentmanagement unterstütze, teile und überdenke. Ich helfe Führungskräften und Fachleuten, ihren Ansatz im supply chain management durch die Linse von Technologie, Nachhaltigkeit und Führung neu zu gestalten. Zurzeit konzentriert sich meine Arbeit hauptsächlich auf Strategie und darauf, Einblicke in aufkommende Trends wie Social Media mit einem Zweck zu geben. Ich setze mich auch sehr für Frauen in STEAM (Science, Technology, Engineering, Arts, and Mathematics) ein und bin derzeit in meinem letzten Jahr an der Harvard University. Ich habe etwa 15 Jahre formale Ausbildung im Bereich der supply chain Nachhaltigkeit, aber ich habe meinem Mann versprochen, dass dies mein letzter Abschluss sein wird.
Kieran Chandler: Ich muss dich fragen: Kannst du uns ein wenig über die Geschichte hinter dem Namen, der Supply Chain Queen, erzählen? Woher kam das?
Sheri Hinish: Klar. Es begann tatsächlich als Spitzname, als ich in der Industrie tätig war. Man nannte mich die Supply Chain Queen aus zwei Gründen: Erstens wegen meiner Fähigkeit, das Komplexe zu vereinfachen, und zweitens, weil ich nicht nur Brücken zwischen den Generationen der Belegschaft bauen konnte, sondern auch in einem Raum voller Doktoranden, in dem alle glauben, alles durchschaut zu haben, die Menschen dazu bringen konnte, sich zu mobilisieren und in Mega-Transformationen gemeinsam mit einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Dann habe ich den Namen markenrechtlich schützen lassen.
Kieran Chandler: Die Idee, das Komplexe zu vereinfachen, ist etwas, das wir hier bei Lokad TV definitiv versuchen umzusetzen. Manchmal ist das eine ziemliche Herausforderung. Joannes, unser heutiges Thema dreht sich ganz um den Aufbau von Vertrauen. Was ist dein erster Überblick über dieses Konzept des Vertrauens, insbesondere in supply chains?
Joannes Vermorel: Mein Überblick ist, dass Vertrauen von den Medien typischerweise falsch dargestellt wird. Zum Beispiel stellen Menschen Geschäftsbeziehungen oft als etwas sehr Formelles mit vielen Verträgen, Anwälten und Händeschütteln dar. In Wirklichkeit ist es viel chaotischer und banaler, wo die Dinge meist einfach passieren. Vertrauen ist nichts, was man sieht oder berührt; es ist nicht offensichtlich. Es ist sozusagen allgegenwärtig, und eigentlich ist das Lustige daran, dass man Vertrauen normalerweise nicht sieht, aber man bemerken kann, wenn Misstrauen in der Luft liegt. Es tritt auf, wenn Spannungen vorhanden sind, und daher ist Vertrauen, würde ich sagen, in populären Darstellungen ziemlich kontraintuitiv. Das Lustige ist, dass in supply chains, wahrscheinlich aus guter Absicht, viele Menschen dazu neigen, in diesen Bereichen schlechte Reflexe zu haben und nicht unbedingt intuitiv handeln, was positiv zum Grad des allgegenwärtigen Vertrauens beitragen würde.
Kieran Chandler: Wenn wir uns die erfolgreichsten Unternehmen der Welt ansehen, wie Apple und Microsoft, vertrauen wir ihnen im Grunde. Ich meine, ich weiß nicht, wann ich zuletzt das Kleingedruckte gelesen habe. Aber Sheri, wie haben es diese Unternehmen geschafft, ein solches Vertrauensniveau aufzubauen? Was haben sie gemacht?
Sheri Hinish: Ja, wenn ich auf meinen früheren Kommentar zurückkomme, das Komplexe zu vereinfachen, ist es einfach: Tu nichts, was Misstrauen erzeugt. So einfach ist das. Aber im Ernst, die Realität ist, dass Vertrauen komplex ist, weil Menschen komplex sind, und wenn wir an Vertrauen denken, wird es oft ebenso mit Gefühlen wie mit der nachgewiesenen Fähigkeit, durch Handlungen Vertrauen zu rechtfertigen, assoziiert. Ich denke, es gibt einige Faktoren, die zum Misstrauen in supply chains und in Wertnetzwerken beitragen: Widerstand gegen Veränderungen, Angst, situative Macht, Abhängigkeiten und Risiken. All diese Faktoren spielen in der Systemdynamik eine Rolle und beeinflussen unsere Interaktionen mit Lieferanten und Kunden. Ich glaube, die erfolgreichsten Menschen setzen auf Transparenz und darauf, das zu liefern, was sie versprechen. Vertrauen ist nicht unbedingt das Ziel; es ist eher das Ergebnis, nachdem man seine Versprechen gehalten hat.
Kieran Chandler: Joannes, wir sind alle sehr menschlich, und der Verlust von Vertrauen kann in einem Augenblick geschehen. Was hast du beobachtet, das zu dieser Art von inhärentem Misstrauen führt?
Joannes Vermorel: Ich meine, es gibt viele Dinge. Zum Beispiel sind viele der Sachen, bei denen es etwas kontraintuitiv wirken kann, einfache Mechanismen, die buchstäblich dazu dienen, Misstrauen zu generieren. Zum Beispiel Strafzahlungen. Man kann sehr rational argumentieren und sagen: “Okay, wir werden unseren Lieferanten Strafzahlungen auferlegen, wenn sie die nominale Leistung nicht erreichen.” Das erscheint sehr rational, aber in dem Moment, in dem man das tut, macht man sich zum Feind des Lieferanten. Beim ersten Mal, wenn man versucht, in der Realität eine Strafzahlung anzuwenden und von seinem Lieferanten etwas Geld zurückverlangt, weil er nicht pünktlich liefert, fängt es bereits ab dem ersten Dollar an. Es muss nicht einmal um große Beträge gehen. Sobald man versucht, eine stock-out Strafzahlung von einem Lieferanten einzutreiben, betritt man einen Kriegssaal der Egos, und es ist wie ein Rezept zur fortwährenden Entstehung von Problemen. Dasselbe passiert, wenn man finanzielle Anreize an Personen gibt, bestimmte Aufgaben zu erledigen. Zum Beispiel, wenn man Einkäufern finanzielle Anreize gibt, den niedrigsten Preis zu erzielen, werden sie zwar den niedrigsten Preis bekommen, aber vielleicht erhalten sie dabei auch verrückte MOQs. So landet man in einer sehr chaotischen Situation, in der man einfach dem Einkauf die Schuld gibt, dass er etwas sehr Schlechtes getan hat – etwa super-hohe MOQs ausgehandelt, weil er diesen Anreiz hatte. Dadurch verlieren die Leute das Vertrauen in die Fähigkeit des Einkaufsteams, tatsächlich das Richtige zu tun, weil sie einen derartigen pseudorationalen Anreiz hatten. Misstrauen entsteht also häufig aus naiven Versuchen eines oberflächlichen Rationalismus oder Pseudorationalismus.
Kieran Chandler: Und aus supply chain Sicht, wenn wir die supply chain Branche betrachten, insbesondere in der heutigen Zeit, gibt es viele verschiedene Netzwerke, die auf eine ganz besondere Weise miteinander interagieren. Was hast du beobachtet, wie diese Netzwerke zusammenarbeiten?
Sheri Hinish: Ich denke, ich würde dem zustimmen, was gerade gesagt wurde, und dass Netzwerke im Allgemeinen als Ganzes oft von Natur aus unbrauchbar und nicht kooperativ sein können. Wenn man diesen Schuss Digitalisierung und die Beschleunigung der Technologie hinzufügt, verbunden mit der Natur von Handelsbeziehungen innerhalb und außerhalb der eigenen vier Wände, wird es ausgesprochen mehrdeutig. Ich kann Beispiele aus meiner eigenen Karriere im Bereich Spezialchemikalien anführen: Lieferanten waren auch Wettbewerber, und Kunden waren ebenfalls Wettbewerber in Kommissionsabsprachen. Es gibt weitere Beispiele, die wir von frischen Produkten heranziehen können, bei denen die Eigenmarken der Supermärkte oft gegen bekanntere Produkte im Regal konkurrieren, die häufig auch an der Produktion beteiligt sind
Kieran Chandler: Also denke ich, dass wir wirklich globale Standards brauchen, und es geht nicht nur um Netzwerke, sondern auch darum, wie wir effektiver zusammenarbeiten können. Ohne hier Spieltheorie oder das klassische Gefangenendilemma ins Spiel zu bringen, müssen wir weniger abweichen und kooperativer sein sowie die Kraft dieser Kooperation verstehen – nicht nur in der Welt, die wir teilen, in der Art und Weise, wie wir mit industriellen Systemen, technologischen Systemen und natürlichen Systemen interagieren, sondern auch, wie wir innerhalb unserer eigenen Organisation, mit Handelspartnern und in Netzwerken miteinander umgehen.
Sheri Hinish: Ja, ich meine, es ist wirklich ein interessantes Beispiel, das du da hast, hinsichtlich des Unterschieds zwischen Wettbewerbern und Lieferanten. Das ist eines, das wir hier in der Luftfahrtbranche erlebt haben, denn einige der großen Fluggesellschaften arbeiten tatsächlich zusammen, um ihre Ersatzteile zu teilen. Führt das zu einem gewissen Maß an Mehrdeutigkeit, Joannes?
Joannes Vermorel: Es ist interessant, denn man sieht, dass Kooperation sehr lohnenswert ist. Ich meine, so sehr, dass in der Regel alles besser funktioniert, wenn man intensiv mit Wettbewerbern kooperiert. Es funktioniert so viel besser, dass es sogar einen Begriff dafür gibt, wenn man vollkommen synchron mit seinem Wettbewerber agiert – man nennt das ein Kartell. Und dann landet man in mehrdeutigen Situationen, in denen ja, absolut – für ein Kartell ist ein sehr hohes Maß an Vertrauen zwischen den Organisationen notwendig. Aber dann ergibt sich ein weiteres Problem: Indem man das tut, erzeugt man üblicherweise ein großes Maß an Misstrauen seitens des Rests der Welt, der einem dann sagt: “Ihr arbeitet so eng zusammen, dass ich mir nicht sicher bin, ob ihr tatsächlich im globalen Interesse des Restes der Welt handelt.” Aber es ist schwierig, denn tatsächlich funktioniert Kooperation hervorragend. Und zum Beispiel, bei diesen Fluggesellschaften: Wenn ein Ersatzteil für ein Flugzeug fehlt, kann das ein riesiges Problem verursachen – Flugzeuge am Boden. Fluggesellschaften kooperieren enorm miteinander, um dieses Problem zu lösen und die Unannehmlichkeiten für die Passagiere zu minimieren. Denn tatsächlich, wenn ein Passagier an einem Flughafen eine massive Verspätung erlebt, bleibt ihm nur in Erinnerung, dass Fluggesellschaften manchmal wirklich ein Ärgernis sind und dass man mit einer zweitägigen Verspätung für einen Flug enden kann. Im Grunde genommen ist es ein Nettoverlust für fast die gesamte Branche und nicht nur für eine einzelne Fluggesellschaft.
Kieran Chandler: Bleiben wir bei diesem supply chain Thema und untersuchen vielleicht die Beziehung, die die Nutzer zu einigen der Tools haben, die sie tatsächlich verwenden. Würdest du aus deiner Erfahrung sagen, dass supply chain Praktiker den Tools und der Software, die sie aktuell einsetzen, tatsächlich vertrauen?
Sheri Hinish: Ich denke, dass die Menschen im Allgemeinen an glänzende Objekte ermüden, und viele sind glücklicher, wenn sie Excel benutzen. Excel funktioniert für einige Organisationen, in denen sie die Kontrolle haben und sich in einer kontaktintensiven Umgebung sicher fühlen. Ich glaube, die Ursache liegt im Misstrauen, das aus der Nutzung disparater IT-Systeme und Daten-Silos resultiert. Ich erinnere mich, dass ich während meiner Karriere als Bedarfsplaner von Daten umgeben war. Es mangelte nicht daran – ich hatte Haufen von vorgefertigten Berichten auf meinem Schreibtisch –, aber was ich am dringendsten brauchte, waren Einsichten. Die Realität ist, dass Excel in der Zukunft der Arbeit nur so weit bringen wird, weil es schlichtweg nicht in der Lage ist, Tonnen von Daten und externe Einflussfaktoren einzubeziehen, um die kausalen Zusammenhänge herzustellen, die man wirklich benötigt – und das geschieht außerhalb der eigenen vier Wände des Unternehmens. Um diese tieferen Einsichten zu gewinnen, muss man wirklich mehr zu den Tools übergehen und den digital supply chain nutzen, obwohl ich denke, dass er überstrapaziert wird. Diese Transformation ist notwendig und umfasst genauso viele technologische Fortschritte in AI und ML wie die Mobilisierung einer neuen Belegschaft und einer neuen Arbeitsweise. Modernere Ansätze erfordern, dass die Menschen
Kieran Chandler: …dass sie Algorithmen vertrauen, ohne vollständig zu verstehen, wie sie funktionieren, und das ist schwierig. Kannst du ein Beispiel dazu geben?
Sheri Hinish: Natürlich. Nehmen wir mal etwas wie eine Google-Suche. Üblicherweise verlassen wir uns auf machine learning, wenn wir einen Suchbegriff eingeben und vielleicht durch die obersten fünf bis zehn Empfehlungen scrollen. Wie oft scrollen die Leute eigentlich über Seite zwei oder Seite drei hinaus? Ich denke, es gibt einen Vertrauensvorschuss, den wir lernen können zu überbrücken, aber es wird wirklich darauf ankommen, das “Warum” auf individueller Ebene zu vermitteln und dieses Verständnis dann in deiner Organisation, in deinen supply chains und bei deinen Handelspartnern weiterzugeben. Wie du bereits erwähnt hast, müssen die Menschen den Wert erkennen, der darin liegt, sich auf Technologie als Ermöglicher zu verlassen, und dass Kooperation wirklich die Geschwindigkeit zur Wertschöpfung liefert, die in der heutigen modernen Geschäftswelt benötigt wird.
Kieran Chandler: Das ist ein Thema, das wir schon so oft angesprochen haben: Verstehen die Praktiker wirklich die Tools, die sie nutzen? Es ist schwierig, oder?
Joannes Vermorel: Ja, es ist schwierig. Leider ist die Erfolgsbilanz von Unternehmenssoftware in den letzten Jahrzehnten ziemlich schlecht gewesen. Meine beiläufige Beobachtung ist, dass ich, wenn ich mir die Anwendungslandschaft eines auch nur recht großen Unternehmens – sagen wir ab einer halben Milliarde Dollar und mehr – ansehe, eine Ansammlung zufälliger Komplexität vorfinde. Diese Komplexität spiegelt nicht einmal annähernd die tatsächliche Komplexität des Geschäfts wider; sie bildet Dinge ab, die völlig irrelevant sind. Es können alte Entscheidungen in der Softwarearchitektur sein, die der Anbieter vor Jahrzehnten aus längst vergangenen Gründen getroffen hat, und trotzdem stehen sie aus welchem Grund auch immer im Kern der Software. Es könnte auch daran liegen, dass die Software ein großes, vielfältiges Spektrum an Branchen bedient, sodass sie mit einer Fülle von Optionen endet, die für den spezifischen Fall völlig irrelevant sind. Das nennt man Bloatware: übermäßig umfangreiche Software, die alles kann, aber für die spezifischen Bedürfnisse viel zu viel bietet.
Wenn man sich die Erfolgsbilanz von Dekade zu Dekade anschaut, scheint es nicht selbstverständlich, dass sich – egal wie gut die Technologie sein mag – etwas entwickelt, das super praktisch und nützlich ist. Das liegt daran, dass es keinen natürlichen, aktiven Prozess gibt, um diese zufällige Komplexität zu bereinigen und loszuwerden. Diese Systeme neigen dazu, strikt additiv zu sein, wobei jede Schicht auf der vorherigen aufbaut, und man endet mit vielen Schichten. Je älter und traditionsreicher ein Unternehmen ist, desto mehr Schichten findet man.
Kieran Chandler: Es gibt immer mehr Schichten, und sie wachsen unaufhörlich weiter. Ja, und wir fassen das jetzt ein wenig zusammen und kommen zu einer Art Trichterfrage: Wir leben in einer wirklich globalen Wirtschaft. Es gibt multinationale Konzerne, die über Ländergrenzen hinweg Silos und verschiedene Abteilungen haben, und wir sprechen über Netzwerke in riesigem Maßstab. Ist es sehr schwierig, über all diese Netzwerke hinweg Vertrauen aufzubauen und diese Kommunikationslinien zu etablieren?
Sheri Hinish: Ja, ich denke, es ist schwierig. Das ist der Elefant im Raum. Aus meiner Sicht, betrachtet durch die Linse der Organisationsführung und des Change Managements, ist es schwer, Vertrauen aufzubauen, ohne inklusive Führung und eine Kultur, die Lernen, Scheitern und Neugierde wirklich fördert. Die Organisation muss sich die Zeit nehmen, diese Abwägungen und die Verwaltung des Wandels wirklich zu verstehen. Weißt du, ich war Praktikerin. Ich war Bedarfsplanerin. Ich bin in meiner Karriere sehr schnell aufgestiegen, und ich denke, wenn man das Gefühl hat, nur ein kleines Rädchen im Getriebe zu sein, kann das entmutigend wirken.
Joannes Vermorel: Ich habe Organisationen beraten, die beim Aufbau von Netzwerken in großem Maßstab enorm erfolgreich waren, aber ich habe auch gesehen, wie sie miserabel scheiterten. Und ich denke, dass die meisten Menschen diese Hürde des Wandels einfach nie überwinden. Der entscheidende Faktor ist jedoch, sich die Zeit zu nehmen, Raum für diese Transformation zu schaffen, sicherzustellen, dass man bereit ist, und anzuerkennen, dass Wandel kontinuierlich stattfindet. Es ist nichts, das man einfach an einem Montagmorgen startet, live geht und dann denkt: “Wir haben eine digitale Transformation; wir sind transformiert.” So funktioniert es nicht. Technologie ist ein Werkzeug. Sie ist ein Enabler, und man muss eine Umgebung schaffen, in der Einzelpersonen – in der gesamten Organisation und in einem Wertnetzwerk – verstehen, dass diese Art von Fortschritt mit ihrer Effektivität in ihrem Job und der Zufriedenstellung der Kunden verknüpft ist, denn dafür sind wir alle im Geschäft. Die Analogie, die ich in meinen Engagements benutze, lautet: Wenn man daran denkt, eine Blume zu pflanzen, muss man sicherstellen, dass der Boden fruchtbar ist, okay? Man kann nicht einfach hingehen, den Samen abwerfen, immer und-
Sheri Hinish: …du gießt einfach den Boden und hoffst, dass die Blume erblüht. Es ist viel komplizierter als das. Und wenn man über diese Analogie nachdenkt, gibt es Parallelen zur digitalen Transformation. Du musst sicherstellen, dass der Boden fruchtbar ist, dass die Wurzeln intakt sind, bevor du erwartest, in zwei Wochen, zwei Jahren oder zwei Jahrzehnten eine hübsche Blume zu sehen. Konzentriere dich also wirklich auf den Boden, darauf, die richtige Umgebung zu schaffen, bevor du ein Tool implementierst, das dich – solange du schlechte Prozesse und schlechtes Verhalten automatisierst – noch schneller ans Ziel bringt.
Kieran Chandler: Okay, wir müssen es jetzt abschließen, aber danke für deine Zeit. Das war also alles für diese Woche. Vielen herzlichen Dank, dass ihr eingeschaltet habt, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Tschüss fürs Erste.
