Sortiment harter Luxusgeschäfte

00:00:07 Der hard luxury Markt und die Bedeutung des In-Store-Erlebnisses.
00:01:37 Definition von hard luxury Geschäften, ihren Standorten und Zielmärkten.
00:03:10 Die Herausforderungen des Sortiments harter Luxusgeschäfte und die Rolle von Neuheiten.
00:05:01 Nutzung netzwerkweiter Daten, um bessere Sortimentsentscheidungen zu treffen.
00:07:23 Wiederholungsgeschäft im hard luxury Bereich und die Verbindung von Produkten mit Kunden.
00:10:00 Quantitative Analyse der Kannibalisierung und Substitution in Luxusprodukt-Sortimenten.
00:12:00 Die Notwendigkeit, das Vorhandensein und Fehlen von Produkten in Geschäften zu verstehen.
00:14:01 Nutzung von Produkteigenschaften zur besseren Allokation des Lagerbestands.
00:15:18 Implementierung eines probabilistischen Modells zur Optimierung der Sortimentsleistung.
00:16:50 Der Prozess, ein neues Produkt in ein Geschäft aufzunehmen und dessen Auswirkung auf Umsatz und Kannibalisierung zu bewerten.
00:18:02 Einsatz quantitativer Analysen zur Optimierung der Produktallokation über Geschäfte hinweg.
00:19:14 Bewertung der potenziellen Gewinne und Verluste beim Verschieben von Produkten zwischen Geschäften.
00:20:06 Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen in Luxusgeschäften und das Angehen kultureller Herausforderungen.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, supply chain optimization im hard luxury Markt. Vermorel hebt die einzigartigen Herausforderungen hervor, welche Produkte ins Sortiment aufgenommen werden sollen und wie Neuheit den Umsatz in diesem Markt antreibt. Er schlägt vor, probabilistisches Modellieren zur Optimierung der Produktplatzierung einzusetzen, wobei Verkaufswahrscheinlichkeiten und potenzielle Kannibalisierung berücksichtigt werden. Die Umsetzung des Ansatzes von Lokad kann aufgrund des Kulturschocks beim Übergang von intuitionsbasierten zu numerischen Optimierungsprozessen herausfordernd sein. Um diesen Ansatz erfolgreich zu implementieren, rät Vermorel den Unternehmen, das Problem rational und emotionslos anzugehen.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler supply chain optimization im hard luxury Markt mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain optimization spezialisiert hat. Sie erörtern die einzigartigen Herausforderungen, denen sich Luxusgeschäfte bei der Optimierung ihres Sortiments gegenübersehen, und die Rolle von Neuheiten bei der Umsatzsteigerung.

Vermorel erklärt, dass die Mehrheit der hard luxury Käufe trotz der wachsenden Online-Präsenz weiterhin im Geschäft erfolgt. Die Herausforderung für diese Geschäfte besteht darin, zu bestimmen, welche Produkte ins Sortiment aufgenommen werden sollen, da die Verkaufszahlen auf lediglich ein bis zwei Einheiten pro Jahr sinken können. In diesem Markt erzeugen das In-Store-Erlebnis und der Warenbestand selbst die Nachfrage. Kunden werden kaum eine $10.000 Uhr aus einem Katalog kaufen – nur ein geringer, einstelliger Prozentsatz tut dies.

Hard luxury Geschäfte befinden sich typischerweise in einem Bezirk großer Metropolen, in denen die teuersten Läden konzentriert sind. Entgegen der landläufigen Meinung besteht die Zielgruppe dieser Geschäfte hauptsächlich aus der oberen Mittelschicht, da Milliardäre nur einen kleinen Teil der gesamten Verbraucherschaft ausmachen. Kunden in diesem Markt sind möglicherweise nicht übermäßig wohlhabend, geben aber gerne viel Geld für teuren Schmuck oder Uhren aus.

Im hard luxury Markt spielt Neuheit eine bedeutende Rolle bei der Umsatzsteigerung, wenn auch nicht in dem Ausmaß wie in der Fast Fashion. Kollektionen werden ständig gewechselt, und die Herausforderung für Luxusgeschäfte besteht darin, zu entscheiden, welche Produkte aus ihren Katalogen ins Sortiment aufgenommen werden sollen. Diese Geschäfte verfügen oft über begrenzte Daten, da sie meist nur eine Einheit pro Produktreferenz verkaufen und Kollektionen nicht über Jahrzehnte bestehen bleiben. Vermorel betont jedoch, dass dies nicht bedeutet, dass quantitative Analysen unmöglich sind.

In den letzten Jahrzehnten hat der hard luxury Markt eine Konsolidierung und ein Wachstum erfahren. Viele bekannte Marken verfügen heute über Dutzende von Geschäften, wodurch sie mehr sind als nur Kleinbetriebe. Aus supply chain Sicht besteht das primäre Ziel darin, den Markteinfluss zu maximieren und die größtmögliche Anzahl an Kundenbedürfnissen zu erfüllen. Allerdings funktioniert der klassische time series-Ansatz in der supply chain analytics im hard luxury Markt aufgrund der spärlichen Datenlage nicht.

Das Interview hebt die einzigartigen Herausforderungen hervor, denen sich hard luxury Geschäfte bei der Optimierung ihres Sortiments gegenübersehen, und betont die Bedeutung von Neuheiten für die Umsatzsteigerung. Trotz der begrenzten Daten ist eine quantitative Analyse in diesem Markt möglich, und Luxusgeschäfte müssen innovative Wege finden, um ihren Markteinfluss zu maximieren und die Wünsche ihrer Kunden zu erfüllen.

Vermorel erklärt, dass traditionelle Zeitreihenanalysen und Clustering-Methoden für Luxusmarken aufgrund des geringen Verkaufsvolumens und hochspezialisierter Produkte nicht gut funktionieren. Stattdessen schlägt er vor, eine umfassendere Datenstruktur zu nutzen, beispielsweise einen Graphen, der Kunden mit Produkten verbindet.

Vermorel hebt die einzigartigen Aspekte des Luxus-Einzelhandels hervor, wie die bekannte Kundschaft und das wiederkehrende Geschäft, das dem E-Commerce ähnelt. Kunden sind oft identifiziert und tätigen im Laufe ihres Lebens mehrere hochwertige Käufe. Durch das Verständnis der individuellen Kundenpräferenzen können Einzelhändler ihren Bestand besser auf die Wünsche ihrer Kunden abstimmen und zukünftige Käufe vorwegnehmen.

Um das Sortiment an Luxusprodukten in einem Geschäft zu optimieren, schlägt Vermorel vor, den Graphen zu analysieren, der Kunden mit Produkten verbindet. Dieser Graph kann dabei helfen, die Affinität zwischen Kunden und Produkten sowie die Kannibalisierung und Substitution, die zwischen verschiedenen Produkten auftreten können, zu identifizieren. Durch die Auswahl eines Sortiments, das die Affinität zur Kundschaft maximiert, können Luxus-Einzelhändler ihre Kunden besser bedienen und den Umsatz steigern.

Auf die Frage, wie einfach es in der Praxis sei, diesen Ansatz umzusetzen, räumt Vermorel die Schwierigkeit ein, betont jedoch, dass Luxus-Einzelhändler aufgrund des hohen Wertes ihres Inventars in der Regel über eine ausgezeichnete traceability ihrer Produkte verfügen. Auch wenn die Systeme möglicherweise nicht dem neuesten Stand der Technik entsprechen, kann die Robustheit der Daten dazu genutzt werden, nicht nur den Umsatz, sondern auch den vorhandenen Bestand zu einem bestimmten Zeitpunkt zu verstehen. Diese Informationen sind entscheidend, um nachzuvollziehen, welche Entscheidungen von den Kunden getroffen – oder nicht getroffen – wurden, und ermöglichen es den Händlern, ihren Bestand optimal zu steuern.

Vermorel plädiert für einen umfassenderen und datengesteuerten Ansatz beim Management des Inventars im Luxus-Einzelhandel. Durch die Nutzung der einzigartigen Aspekte der Branche, wie der bekannten Kundschaft und des wiederkehrenden Geschäfts, können Händler ihr Sortiment optimieren und ihre Kunden effektiver bedienen. Dieser Ansatz erfordert ein tiefes Verständnis sowohl der Verkaufsdaten als auch des in einem Geschäft vorhandenen Bestands, kann jedoch zu einem erfolgreicheren Management im Luxussegment führen.

Vermorel erklärt, dass sich stock levels mit einer ziemlich genauen Einschätzung rekonstruieren lassen, selbst wenn diese Daten nur zum Monatsende vorliegen. Hard luxury Artikel umfassen typischerweise einige Tausend Einheiten in einem Katalog und etwa zwanzig Attribute, die jedes Produkt charakterisieren, wie Edelmetalle, Steinart, Preiskategorie und Subkollektion.

Bei der Entscheidung, wo neu produzierte Artikel platziert werden sollen, unterscheidet sich Lokads Ansatz deutlich von traditionellen Methoden. Anstatt Artikel in die leistungsstärksten Geschäfte zu schieben, verwendet Lokad probabilistisches Modellieren, um das optimale Geschäft für jede Einheit zu bestimmen. Dieses Modell berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt in einem bestimmten Zeitraum verkauft wird, sowie die potenzielle Kannibalisierung, bei der der Verkauf des neuen Artikels den Verkauf anderer Produkte negativ beeinflussen könnte.

Durch die Simulation der Platzierung jeder neuen Einheit in jedem Geschäft kann Lokad das optimale Geschäft für jeden Artikel ermitteln, das nicht unbedingt das umsatzstärkste sein muss. Das Modell berücksichtigt abnehmende Erträge aufgrund von Kannibalisierung und könnte empfehlen, den Artikel in einem Top-Zehn-Geschäft statt im Nummer-eins-Geschäft zu platzieren.

Sobald das Modell implementiert ist, kann es verwendet werden, um die optimale Platzierung jeder Einheit im Netzwerk zu bewerten und die Auswirkungen von Warenverlagerungen zwischen Geschäften zu analysieren. Dies hilft Unternehmen, den Umsatz zu maximieren und gleichzeitig die negativen Effekte der Kannibalisierung zu minimieren.

Die Umsetzung von Lokads Ansatz in einem Luxusgeschäft kann aufgrund eines möglichen Kulturschocks herausfordernd sein, da Unternehmen, die jahrzehntelang von Intuition geleitet wurden, plötzlich auf numerische Optimierung setzen. Vermorel schlägt vor, dass der erste Schritt bei der Implementierung dieses Ansatzes darin besteht, das Problem zu rationalisieren und emotionslos anzugehen – was in einer von Leidenschaft geprägten Branche schwierig sein kann.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV wollen wir diese Herausforderung verstehen und besprechen, was diese Luxusgeschäfte tun können, um ihr Sortiment zu optimieren. Also Joannes, was ist so interessant an dem Sortiment, das ein Luxusgeschäft im hard luxury führt?

Joannes Vermorel: Interessant ist, dass buchstäblich Ihr Bestand die Nachfrage erzeugt. Die Leute werden keine $10.000 Uhr aus einem Katalog kaufen. Vielleicht tun es ein paar; wir haben dazu mit einigen Kunden Analysen durchgeführt, aber es ist nur ein kleiner, einstelliger Prozentsatz. Es ist wirklich das Erlebnis im Geschäft, das zu einem erfolgreichen Erwerb eines Stücks führt, das bemerkenswert schön und ziemlich teuer ist. Das ist einer der entscheidenden Aspekte des Luxus überhaupt.

Kieran Chandler: Es könnte hilfreich sein, zu klären, was wir meinen, wenn wir von diesen hard luxury Geschäften sprechen. Wo befinden sie sich, wer ist ihre Zielgruppe und was verkaufen sie in der Regel?

Joannes Vermorel: Sie befinden sich typischerweise in einem Bezirk jeder großen Metropole, in dem alle sehr teuren Geschäfte angesiedelt sind. Historische und logistische Gründe führen zu dieser Konzentration. Die Kundschaft besteht hauptsächlich aus der oberen Mittelschicht. Wenn Sie ein Milliardär sind, selbst wenn Sie viel Geld für hard luxury Güter ausgeben, werden Sie nicht den Großteil Ihres Vermögens ausgeben. Es gibt nur wenige Milliardäre im Vergleich zu Menschen, die, sagen wir, ab 100.000 $ im Jahr verdienen. Diese Personen geben vielleicht gelegentlich 5.000 $ für ein teures Schmuckstück oder eine Uhr aus.

Kieran Chandler: Das sind definitiv die Art von Gegenden, denen wir in Paris größtenteils aus dem Weg gehen würden. Du hast den Katalog erwähnt; was sind die zentralen Herausforderungen, denen sich diese Geschäfte gegenübersehen?

Joannes Vermorel: Die zentrale Herausforderung besteht darin, zu entscheiden, welche Artikel in den Katalog aufgenommen werden sollen. Das ist, ähnlich wie in der Modebranche, ein von Neuheiten getriebener Markt. Hard luxury wird ebenfalls von Neuheiten angetrieben – wenn auch nicht in dem Maße wie Fast Fashion –, aber Neuheit ist dennoch sehr wichtig und treibt den Umsatz maßgeblich an. Man kombiniert die Tatsache, dass pro Produktreferenz nur sehr wenige Verkäufe stattfinden, mit der Tatsache, dass Produkte nicht zwei Jahrzehnte überdauern. Man wechselt die Kollektionen, was den Eindruck erweckt, dass es gar keine Daten für eine quantitative Analyse gibt. Das ist jedoch nicht wahr; heutzutage gibt es viele bekannte hard luxury Marken mit Dutzenden von Geschäften.

Aus supply chain Sicht ist es interessant, darüber nachzudenken, wie man seinen Markteinfluss maximiert und möglichst viele Kundenwünsche erfüllt. Der klassische time series-Ansatz, der in der supply chain analytics allgegenwärtig ist, passt im hard luxury Bereich überhaupt nicht – die Daten sind einfach zu spärlich. Es wäre falsch zu schließen, dass nichts möglich sei, nur weil Zeitreihenanalysen nicht funktionieren.

Kieran Chandler: Zeitreihenanalysen funktionieren in unserem Luxusbereich überhaupt nicht. Plötzlich bleibt einem nur noch das Schätzen, und das ist das Beste, was man tun kann. Also, was können wir dann tun? Wenn man nur die Daten eines einzelnen Geschäfts betrachtet, gibt es eigentlich nicht genügend Informationen, um relevante Schlüsse zu ziehen. Aber betrachtet man das gesamte Netzwerk, entsteht ein umfassenderes Bild.

Joannes Vermorel: Genau. Selbst bei hard luxury Marken – auch wenn die verkaufte Stückzahl gering ist – sprechen wir in der Regel von Zehntausenden von Einheiten pro Jahr, selbst bei Marken, die nicht zu den größten gehören. Insgesamt ist dies also statistisch sehr signifikant. Aber wenn man sich auf bestimmte Klassen statistischer Methoden verlässt, die sehr datenintensiv sind, werden diese Methoden zwangsläufig versagen.

Zeitreihenanalysen funktionieren beispielsweise sehr gut, wenn man wie Procter & Gamble Shampoos in großen Mengen produziert, aber sie erfordern viele Daten. Daher sind Zeitreihenanalysen ungeeignet. Andere Methoden wie Clustering funktionieren zwar auch gut bei großen Datenmengen, aber Clustering ist in diesen Situationen von Natur aus sehr unzureichend.

Der erste Erkenntnisgewinn ist, dass man mehr als nur einen Zeitreihenansatz nutzen sollte. In der Regel wird jede verkaufte Einheit an einen bekannten Kunden abgegeben. Für diese Art von Produkten gibt es loyalty-Karten, Treueprogramme und aus vielen Gründen kennen Sie Ihre Kunden. Hard luxury ist also ein bisschen wie E-Commerce – Ihre Kunden sind in der Regel identifiziert, und auch im Geschäft wissen Sie, wer sie sind. Das ist eine sehr vorteilhafte Eigenschaft.

Ein weiterer Aspekt, der im hard luxury Bereich vielleicht nicht sofort intuitiv erscheint, ist das wiederkehrende Geschäft. Menschen, die teure Uhren kaufen, werden höchstwahrscheinlich im Laufe ihres Lebens mehrere erwerben. Es mag etwas unfair klingen, aber es handelt sich um einen Markt, in dem leidenschaftliche Amateure alle paar Jahre ein teures Stück kaufen.

Der Ausgangspunkt besteht also darin, Ihre Produkte als einen Graphen Ihrer Verkäufe zu betrachten, der Ihre Produkte mit den Kunden verbindet. Es ist nicht wie eine Zeitreihe, in der man sieht, dass eine Einheit verkauft wurde – Sie wissen, dass diese Einheit an einen bestimmten Kunden verkauft wurde. Dadurch erhalten Sie eine sehr reiche Datenstruktur, die Ihre Kunden mit Ihren Produkten verknüpft. Das ist vermutlich der Ausgangspunkt, um über dieses Problem nachzudenken.

Was bedeutet ein gutes Sortiment? Es bedeutet, die Artikel in einem Geschäft zu haben, die den Wunsch der Kunden, die das Geschäft betreten, optimal abdecken.

Kieran Chandler: Also im Grunde genommen, indem man versteht, was der einzelne Kunde will, kann man dafür sorgen, dass höchstwahrscheinlich in zwei oder drei Jahren, wenn er seinen nächsten Kauf tätigt, bereits das neueste, größte Produkt für ihn im Geschäft bereitsteht.

Joannes Vermorel: Ja, die Hauptidee ist, dass wenn Sie beginnen wollen, die Leistungsfähigkeit eines Sortiments zu verstehen, Sie eine Auswahl von Artikeln treffen, bei der höchstens eine Einheit im Geschäft vorhanden ist. Und um überhaupt zu verstehen, was das bedeutet – die Leistungsfähigkeit eines Sortiments – müssen Sie berücksichtigen, dass es viel Kannibalisierung und Ersatzkäufe gibt. Es gibt keine mechanische Kompatibilität; man verkauft schließlich keine Autoteile. Bei Uhren, wissen Sie, werden Sie im Grunde genommen Modelle für Männer haben, Modelle für Frauen, und vielleicht gibt es einige Modelle, die besser zu großen Männern passen, und einige Modelle.

Kieran Chandler: Die nicht für Menschen geeignet sind, die kleiner oder schlanker sind. Abgesehen davon gibt es eine Menge möglicher Kannibalisierungs-Ersatzkäufe. Die Leute können sich zwischen Artikeln entscheiden, die sehr unterschiedlich sind. Letztendlich heißt die Frage: Wie geht man das quantitativ an? Die meisten Leute denken fälschlicherweise, dass es einfach unmöglich ist und dass nur menschliche Intuition eine derartige Analyse erfassen kann. Damit bin ich absolut nicht einverstanden.

Joannes Vermorel: Die Art und Weise, wie man Kannibalisierung und Ersatzkäufe quantitativ bewerten kann, besteht darin, das Diagramm zu analysieren, das Kunden mit Produkten verbindet. Auf diese Weise kann man im Grunde eine Art Affinität feststellen, bei der jeder einzelne Kunde, den man je beobachtet hat, im Wesentlichen durch die in der Vergangenheit gekauften Produkte definiert wird. Jedes Produkt hat außerdem ein Profil, und jedes Produkt weist eine Affinität zu bestimmten Kunden auf. Wenn Sie ein Sortiment auswählen möchten, wollen Sie ein Sortiment wählen, das Ihre Affinität zur Gesamtbevölkerung der Kunden, die tatsächlich das Geschäft betreten können, maximiert.

Kieran Chandler: Das Hauptziel ist es also, für jedes Geschäft und für alle Kunden, die das Geschäft frequentieren, das optimale Sortiment zu haben. Aus datentechnischer Sicht klingt das alles hervorragend, aber wie einfach lässt sich das in der Realität umsetzen?

Joannes Vermorel: Ich würde nicht sagen, dass es einfach ist, aber meine Erfahrung im Bereich Hard Luxury zeigt, dass es nicht das Schlimmste ist. Zunächst einmal verfügen diese Unternehmen über hervorragende Rückverfolgbarkeit, was wenig überraschend ist, denn wenn man teure Dinge aus Edelmetallen verkauft, ist Rückverfolgbarkeit sehr wichtig. In diesem Geschäftsumfeld besteht in der Regel seit Jahrzehnten eine vollständige Rückverfolgbarkeit jedes einzelnen Teils oder Artikels. Es sind nicht unbedingt hochmoderne, cloudbasierte IT-Systeme, aber üblicherweise ist das System ziemlich robust. Mit ausreichend Zeit und Aufwand können Sie alle benötigten Daten erhalten. Übrigens umfassen die Daten nicht nur die Verkäufe; das ist nur die halbe Wahrheit. Sie müssen wissen, was zu jedem Zeitpunkt in jedem Geschäft vorhanden war, denn nicht nur die Verkäufe zählen, sondern auch zu verstehen, was im Geschäft vorhanden war, als diese Einheit verkauft wurde, oder umgekehrt, was fehlte, als diese Einheit nicht verkauft wurde.

Kieran Chandler: Also geht es darum, zu verstehen, welche Entscheidungen nicht getroffen wurden, ebenso wie die, die getroffen wurden?

Joannes Vermorel: Absolut. Sie müssen Tag für Tag wissen, was zu jedem Zeitpunkt genau im Sortiment vorhanden war. Sie benötigen nicht unbedingt eine superhohe Präzision; denn da sich der Bestand sehr langsam dreht, ist es, selbst wenn Sie nur die historischen Bestandswerte zum Monatsende haben, nicht das Ende der Welt. Sie können eine ziemlich genaue Vorstellung davon rekonstruieren, wie die Lagerbestände aussahen – und mit Lagerbestand meine ich im Grunde genommen, was zu jedem Zeitpunkt im Geschäft vorhanden war oder nicht. Außerdem benötigen Sie einige Attribute der Produkte, aber auch im Hard Luxury ist Ihr Katalog groß, mit mehreren Tausend Einheiten, aber er ist nicht übermäßig groß. Sie können viele Attribute haben, wie die verwendeten Edelmetalle, den Typ der Steine, die Preisklasse, den Stil, vielleicht die Subkollektion usw. Typischerweise können Sie etwa zwanzig Attribute haben, die Ihre Produkte qualifizieren.

Kieran Chandler: Also, wenn ich beispielsweise Filialleiter bin und eine Marke vertrete und ich zwanzig Einheiten habe, für die ich wissen muss, wo und wann ich sie platzieren soll, was würden Sie tatsächlich tun?

Joannes Vermorel: Typischerweise wird die Bestandszuordnung zentral entschieden.

Kieran Chandler: Also, Joannes, lassen Sie mich Sie fragen: Sie produzieren 20 Einheiten eines Neuwareartikels. Was machen Sie mit ihnen?

Joannes Vermorel: Zunächst müssen Sie eine probabilistische Modellierung der Leistungsfähigkeit Ihres Sortiments vornehmen. Das bedeutet, dass Sie ein Geschäft nehmen, in dem Sie diese Einheiten haben, und das wird Ihnen direkt sagen, wie die Wahrscheinlichkeit – ausgedrückt in Wahrscheinlichkeiten – ist, dass jede einzelne dieser Einheiten über einen bestimmten Zeitraum verkauft wird. Das kann der nächste Monat, das nächste Quartal oder das nächste Jahr sein. Es handelt sich um eine probabilistische Vorhersage, denn wir sprechen von sehr kleinen Zahlen.

Kieran Chandler: Okay, und was ist der nächste Schritt?

Joannes Vermorel: Nun, Sie haben einen neuen Neuwareartikel, und Sie müssen ihn in den Markt bringen. Sie nehmen das erste Geschäft und lassen im Grunde mein Modell laufen, um im Prinzip zu sagen: “Liebes Modell, sag mir, wenn ich diese eine Einheit hinzufüge, was ist das Ergebnis?” Übrigens, Sie werden simulieren, wie die zukünftigen Verkäufe mit den jeweiligen Wahrscheinlichkeiten aussehen und feststellen, mit welcher Priorität diese Einheit verkauft wird. Aber auch, wie viel Kannibalisierung involviert ist, denn wenn Sie diese Neuware in dieses Geschäft einführen, könnte sie zwar gut verkauft werden, aber wenn Sie ausschließlich Einheiten verdrängen, haben Sie im Grunde nichts gewonnen. Sie können für eine Einheit, die Sie in ein Geschäft einsetzen, genau bewerten, was das finanzielle Ergebnis ist – dank einer probabilistischen Vorhersage, die die Kannibalisierung berücksichtigt. Anschließend können Sie simulieren, wie es wäre, dieselbe Einheit in ein anderes Geschäft, in ein drittes, in ein viertes und so weiter zu bringen, bis Sie dies für alle Ihre Geschäfte simuliert haben. Daraus können Sie ableiten, welches Geschäft Ihnen die besten Ergebnisse liefert.

Kieran Chandler: Okay, das ergibt Sinn. Wie bestimmen Sie also, welches Geschäft das beste ist?

Joannes Vermorel: Man könnte denken, dass es einfach das beste Geschäft sein wird, aber dem ist nicht so, denn Ihr bestes Geschäft hat bereits viel Bestand. Es hat schon viele Artikel, sodass Sie abnehmende Erträge aufgrund der Kannibalisierung erhalten. Typischerweise, wenn wir mit dieser quantitativen Analyse beginnen, werden wir feststellen, dass die erste Einheit, die Sie in einem Ihrer Netzwerke einsetzen wollen, nicht unbedingt im Geschäft Nummer eins landet. Üblicherweise ist es immer noch ein ziemlich gutes Geschäft in der Gesamtliste der Geschäfte, aber es muss nicht unbedingt das erste sein. Es könnte stattdessen eines der Top-Ten-Geschäfte sein.

Kieran Chandler: Ich verstehe. Und was ist mit der zweiten Einheit? Wie bestimmen Sie, wohin Sie diese zuordnen?

Joannes Vermorel: Sie werden diesen Vorgang, den wir gerade durchlaufen haben, wiederholen, außer dass Sie bereits die erste Einheit platziert haben, sodass Sie wissen, dass ein Geschäft nun ein etwas verändertes Sortiment hat, weil es eine zusätzliche Einheit von etwas besitzt. Sie können den Vorgang immer wieder wiederholen, und so erhalten Sie eine vollständige Verteilung. Das Interessante daran ist, dass Sie, sobald Sie diese Art der Modernisierung implementiert haben, jede beliebige Einheit, die derzeit im Netzwerk ist, überprüfen und sich fragen können: “Befindet sich diese Einheit wirklich dort, wo sie sein sollte? Kann ich sie einfach woanders hin verschieben, und wie wäre das Ergebnis?” Wenn Sie einen Artikel verschieben, testen Sie im Grunde Ihr mathematisches Vorhersagemodell, das eine Darstellung der Leistungsfähigkeit des Sortiments ist, indem Sie im Prinzip die Frage stellen: “Wenn ich diese Einheit aus diesem Geschäft entferne, was verliere ich?”

Kieran Chandler: Wahrscheinlich verlieren Sie etwas, denn plötzlich gibt es weniger, und Sie haben die Leistungsfähigkeit des Sortiments in diesem Geschäft etwas reduziert. Was gewinnen Sie, weil Sie diese Einheit tatsächlich woandershin verlagert haben?

Joannes Vermorel: Es gibt einen gewissen Reibungsverlust, der die Zeit repräsentiert, in der die Einheit unterwegs ist.

Kieran Chandler: Okay, letzte Frage dann. Wenn Sie ein Luxusgeschäft sind und das implementieren möchten, welche ersten Schritte sollten Sie unternehmen? Geht es dabei darum, sicherzustellen, dass Sie alle Kundendaten haben, genau wissen, welche Verkäufe Sie getätigt haben, und auch wissen, was im Geschäft vorhanden war?

Joannes Vermorel: Die erste Frage wäre, ob Sie überhaupt bereit sind, in Bezug auf den Kulturschock mit der Optimierung zu beginnen. Denn normalerweise ist das so etwas wie ein Kulturschock. Vielleicht hielt sich das beste Geschäft bisher dafür verantwortlich, 100 Prozent der Neuware zu erhalten, und wenn man plötzlich aufhört, so zu agieren, würde man sagen: “Nun, Sie haben Anspruch auf einen angemessenen Anteil der Neuware, vielleicht mehr als die Hälfte, aber nicht 100 Prozent.” Es ist also ein Kulturschock, wissen Sie. Es ist ein echter Schock, wenn man mit der Optimierung beginnt, besonders wenn man in Dollar-Fehlern und Dollar-Chancen optimiert. In einem Unternehmen, das jahrelang erfolgreich von Intuition geleitet wurde, ist es ein wirklicher Schock. Und manchmal ist es ein echter Schock, überhaupt zu erkennen, dass Ihre Intuition falsch war. Ich meine, die Leute neigen dazu, viel Ego in diese Thematik hineinzulegen. Das ist das Problem bei numerischer Optimierung – sie kümmert sich nicht um Ihre Meinung zu den Fakten. Der Kulturschock kann ziemlich stark sein, und das ist wahrscheinlich der erste und schwierigste Schritt, besonders für die meisten Luxusmarken, indem man versucht, das Problem rational und mit einiger Objektivität anzugehen, was in einer von Leidenschaft getriebenen Branche sehr schwer sein kann.

Kieran Chandler: Okay, so ziemlich. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Bis dahin, auf Wiedersehen.