Preisgestaltungspraktiken für Supply Chain Software

00:00:08 Diskussion über unkonventionelle Preisstrategien in der supply chain Branche.
00:00:26 Komplexität der Preisgestaltung bei supply chain Software aufgrund seltener Käufe.
00:02:05 Einzellizenz-Preisgestaltungsstrategie, ihre Nachteile und das “take the money and run”-Problem.
00:05:38 Die unrealistische Vorstellung, supply chain Software kostenlos ausprobieren zu können.
00:07:00 Die psychologische Falle, sich auf gratis supply chain Software festzulegen, sowie potenzielle versteckte Kosten.
00:08:00 Öffentliche Preisgestaltung und Verhandlung im Bereich der Enterprise-Anbieter.
00:09:33 Tabu, über Anbieterpreise zu sprechen.
00:11:54 Pay-as-you-go Preisgestaltungsmodelle und ihre Herausforderungen.
00:14:19 Probleme der Cloud-Anbieter-Preisgestaltung und mangelnde Wettbewerbsfähigkeit im Laufe der Zeit.
00:15:16 Nicht übereinstimmende Anreize bei der Abrechnung von Manntagen in Integrationen.
00:18:57 Die asymmetrische Beziehung zwischen Anbieter und Unternehmen bei Erfolgshonoraren.
00:21:06 Abrechnung pro Nutzer für supply chain Software: niedrige Gebühren vs. professionelle High-End-Software.
00:23:01 Unternehmen, die die Anzahl der Nutzer und die Erwartungen der Anbieter optimieren.
00:25:00 Herausforderungen der Abrechnung pro Nutzer bei supply chain Software.
00:25:46 Diskussion verschiedener Preisgestaltungsstrategien und ihrer Schwächen.
00:26:27 Der Eliminationsprozess, der zur einheitlichen monatlichen Gebühr führte.
00:28:02 Vorteile der einheitlichen monatlichen Gebühr und ihre Auswirkungen auf Anreize.
00:32:07 Die Bedeutung von Vertrauen und Leistung beim Aufbau von Kundenbeziehungen.

Zusammenfassung

In einem Interview diskutiert Joannes Vermorel, der Gründer des supply chain Optimierungssoftwareunternehmens Lokad, die Herausforderungen von Preisgestaltungsstrategien in der supply chain industry. Vermorel erklärt, dass die “take the money and run”-Mentalität der Anbieter ein Problem darstellt, da sie zu einem Mangel an Anreizen führt, die Produkte weiter zu verbessern. Er stellt außerdem fest, dass kostenlose Testversionen für supply chain Software aufgrund ihrer Komplexität nicht machbar sind. Das Gespräch behandelt Pay-as-you-go-Preisgestaltungsmodelle, Anpassungen und die Schwächen von Erfolgshonoraren. Vermorel hebt das Preismodell von Lokad hervor, eine einheitliche monatliche Gebühr, die die Anreize des Unternehmens mit denen des Kunden in Einklang bringt, als das “zen of supply chain.”

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview erörtern Kieran Chandler, der Moderator, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das auf supply chain Optimierung spezialisiert ist, die Preisgestaltungsstrategien in der [supply chain industry]. Das Gespräch konzentriert sich dabei speziell auf Preisgestaltungsstrategien im Zusammenhang mit supply chain Software. Vermorel stellt fest, dass diese Vorgänge sehr selten stattfinden und die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass diejenigen, die sie durchführen, dies tatsächlich zum ersten Mal in ihrer Karriere tun. Daher verfügen sie möglicherweise nicht über ein gutes Verständnis von Preisgestaltungsstrategien. Der Softwareanbieter hat viel Erfahrung im Softwareverkauf, indem er hoffentlich etwa einen Kunden pro Woche abschließt, sodass es für ihn zur Routine geworden ist. Chandler fragt daraufhin nach der Einzellizenz-Preisgestaltung, bei der ein Unternehmen den Code erwirbt und somit alles besitzt. Vermorel stellt fest, dass dieser Ansatz in den 80er und frühen 90er Jahren aufgrund von Buchhaltungstricks und Einfachheit populär war. Das Unternehmen kann die Lizenz als Vermögenswert in seine Bücher aufnehmen. Allerdings ist das Geld bereits ausgegeben, und der Wiederverkauf der Lizenz gestaltet sich aufgrund vertraglicher Beschränkungen als herausfordernd. Vermorel schlägt vor, dass die Einzellizenz-Preisgestaltung keine ideale Preisstrategie in der supply chain industry darstellt.

Vermorel ist der Ansicht, dass das größte Problem in der Softwareindustrie das Lizenzproblem ist, das zu einer “take the money and run”-Mentalität der Anbieter führt. Sobald ein Unternehmen für eine Lizenz bezahlt, gibt es kaum einen Anreiz für den Anbieter, das Produkt weiter zu verbessern. Der Moderator merkt an, dass zwar Unternehmen bereit sind, für Anschaffungen wie Gebäude eine Einmalzahlung zu leisten, Softwarelizenzen jedoch anders sind, da sie kontinuierliche Verbesserungen erfordern.

Das Gespräch wendet sich dann der gängigen Praxis zu, dass Unternehmen Software zunächst kostenlos ausprobieren, bevor sie sich zum Kauf entscheiden. Vermorel ist der Ansicht, dass dies für supply chain Software unrealistisch ist, da es sich um ein komplexes, verteiltes System handelt, das schwer zu testen ist. Selbst die Erprobung eines neuen warehouse Managementsystems für ein Lager kann Monate dauern und erhebliche Anstrengungen erfordern, um die Bediener umzuschulen. Einige Anbieter offerieren kostenlose Testphasen, aber selbst dann müssen Unternehmen erheblich Zeit und Mühe in die Implementierung der Software investieren. Vermorel bevorzugt den Begriff “gratis” anstelle von “free”, um zu betonen, dass sie tatsächlich nicht frei ist.

Das Interview hebt die Herausforderungen der Softwarelizenzierung in der supply chain industry hervor, in der es nicht realisierbar ist, alle paar Jahre ständig neue Software einzuführen. Unternehmen müssen die Kosten und den Nutzen einer Softwareinvestition sorgfältig abwägen und sich der potenziellen Nachteile kostenloser Testversionen bewusst sein.

Der Gründer erörtert die Herausforderungen, denen sich Enterprise-Softwareanbieter in Bezug auf die Preisgestaltung stellen müssen. Vermorel erklärt, dass Enterprise-Software nicht wie PowerPoint sei, bei der es einen festen Lizenzpreis gibt. Stattdessen greifen Enterprise-Softwareanbieter häufig zu Tricks, wie zum Beispiel einem absurd hohen, aber verhandelbaren öffentlichen Preis. Dies versetzt den Kunden in eine schwache Verhandlungsposition, wenn er bereits an die Software gebunden ist und Ressourcen sowie Zeit investiert wurden. Vermorel weist auch darauf hin, dass Anbieter oft Vertragsklauseln haben, die es den Kunden verbieten, den gezahlten Preis öffentlich zu machen. Dies liegt daran, dass es Spannungen unter Mitarbeitern hervorrufen kann, die den Mindestlohn beziehen und sich fragen, warum das Unternehmen so viel in Software investiert, statt in Mitarbeitergehälter. Trotz dieser Herausforderungen räumt Vermorel ein, dass Kunden über Online-Foren ein gewisses Verständnis für die Preisgestaltung erlangen können, letztlich bleibt die Preisgestaltung im Bereich der Enterprise-Software jedoch ein Tabuthema.

Die Diskussion begann mit der Frage, ob Manager bereit wären, schlechte Verhandlungen mit Anbietern zu veröffentlichen. Vermorel erklärte, dass Manager dies möglicherweise nicht tun möchten, da es den Eindruck erwecken könnte, sie seien schlechte Verhandler. Außerdem wollen sie möglicherweise vermeiden, die extravaganten Kosten eines Projekts offenzulegen, die nicht im Einklang mit den Einnahmen des Unternehmens stehen. Vermorel schlug vor, dass es für einen CTO einfacher sei zu sagen, dass ein Projekt erfolgreich war, als die tatsächlichen Kosten des Projekts zu kommunizieren.

Das Gespräch wendete sich dann den Pay-as-you-go Preisgestaltungsmodellen zu, die Vermorel als einen schönen Mittelweg zwischen kostenlosen Testversionen und teuren Lizenzen beschrieb. Er wies jedoch darauf hin, dass dieses Preisgestaltungsmodell sehr technisch und losgelöst vom Mehrwert aus supply chain Perspektive sei. Wenn Kunden basierend auf Bandbreite, CPU, SSD-Speicher und HDD-Speicher abgerechnet werden, verstehen sie möglicherweise nicht, wie diese Faktoren mit ihrem Problem der Optimierung ihrer supply chain zusammenhängen. Vermorel ist der Ansicht, dass Pay-as-you-go nur für Tech-Anbieter von Interesse ist, die wissen, dass sie einen guten Preis für das, was sie kaufen, erzielen.

Sie diskutierten die Herausforderungen der Preisgestaltung und Anpassung bei supply chain Software. Vermorel erklärte, dass, obwohl sich die Technologie schneller weiterentwickelt hat als die Preisgestaltung von Cloud-Anbietern, Integratoren oft hohe Gebühren für Anpassungsarbeiten verlangen. Diese Gebühren können jedoch zu einer Fehlanpassung der Interessen zwischen dem Integrator und dem Unternehmen führen, was zu langsamer Produktivität und einer dysfunktionalen Beziehung führt. Vermorel schlug vor, dass Erfolgshonorare eine Lösung darstellen könnten, räumte jedoch auch deren praktische Mängel ein. Der Stress, KPIs zu erreichen, die Asymmetrie des Risikos und das Potenzial, Kennzahlen auszutricksen, können das Misstrauen verstärken und ein moralisches Risiko schaffen. Vermorel nannte Fälle, in denen Erfolgshonorare zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Anbietern und Unternehmen führten, was in Rechtsstreitigkeiten mündete. Er ist der Meinung, dass Erfolgshonorare per Design fehlerhaft sind und dass weitere Lösungen erforscht werden müssen. Vermorel erörterte zudem den Wert von Microsoft Excel als Werkzeug und lobte dessen Benutzerfreundlichkeit und Vielseitigkeit in der supply chain Optimierung.

Sie diskutierten, wie Lokad zu seiner Preisstrategie gelangte, die eine pauschale monatliche All-inclusive-Gebühr darstellt. Die Gebühr wird durch die Komplexität des supply chain Problems und die Größe des Unternehmens bestimmt. Vermorel erklärt, dass der Anreiz für Lokad darin besteht, in die Einrichtung zu investieren, da der Kunde zwei Jahre bleiben muss, um die Gewinnschwelle zu erreichen – was bedeutet, dass der Kunde für Lokad profitabel bleiben muss. Vermorel stellt fest, dass dieses Preismodell die Anreize von Lokad mit denen des Kunden in Einklang bringt, da beide Parteien den Schmerz teilen, wenn etwas schiefgeht. Der Gründer beschreibt dieses Preismodell als das “zen of supply chain”, weil Lokad jeden Monat seine Leistung unter Beweis stellen muss, um das Vertrauen des Kunden zu erhalten, und der Kunde jederzeit kündigen kann, wodurch ein hohes Risiko für Lokad entsteht. Vermorel weist darauf hin, dass dieses Modell Lokad dazu anregt, seine Software zu verbessern und die Rechenressourcen zu senken, sodass der Wartungsteil des Pakets so günstig wie möglich bleibt. Die Kunden von Lokad vertrauen auf deren Performance, was ein hohes Maß an über die Zeit aufgebautem Vertrauen erfordert, da das Leistungsniveau weder zufällig noch leicht reproduzierbar ist. Chandler äußert die Befürchtung, dass er nirgendwohin laufen kann.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute wollen wir ein wenig Licht auf einige dieser Praktiken werfen und darüber sprechen, welche besonders schlechten man im Auge behalten sollte. Also Joannes, warum variieren Preisgestaltungsstrategien in der supply chain industry so stark?

Joannes Vermorel: Mein Interesse, das in hohem Maße mit Lokad zusammenhängt, gilt speziell der Preisgestaltung von supply chain Software. Wir haben etwas, das für die meisten Unternehmen viel seltener vorkommt. Unternehmen kaufen nicht jede Woche ein weiteres Stück supply chain Software. Diese Vorgänge finden sehr selten statt, vielleicht zweimal pro Jahrzehnt oder so. Die Wahrscheinlichkeit ist, dass derjenige, der dies durchführt, es tatsächlich zum ersten Mal in seiner Karriere tut. Falls es nicht das erste Mal ist, liegt die vorherige Version vielleicht ein oder zwei Jahrzehnte zurück und ist nicht unbedingt relevant für das, was sie jetzt tun. Möglicherweise haben sie sich in Bezug auf ihre Position im Unternehmen völlig verändert. Es ist also sehr interessant. Man hat eine stark asymmetrische Situation, in der der Softwareanbieter – dank des Abschlusses von hoffentlich etwa einem Kunden pro Woche – viel Erfahrung im Verkauf hat und es für ihn buchstäblich Routine ist. Aber für das kaufende Unternehmen ist dies ein relativ untypisches Ereignis. Ehrlich gesagt, je nach Art der Software, die man kauft, kann dies außergewöhnlich vielfältig sein. Ich würde sagen, die Welt der Enterprise-Software ist sehr vielfältig, und supply chain ist zudem für sich genommen sehr groß und weist eine enorme Vielfalt auf.

Kieran Chandler: Also, heute schauen wir uns einige der geläufigeren Preisgestaltungspraktiken an. Wenn wir mit der Einzellizenz beginnen – also der Idee, dass man den Code kauft und alles einem gehört – wie gut funktioniert das?

Joannes Vermorel: Dieser Ansatz erreichte, glaube ich, in den 80er oder frühen 90er Jahren seinen Höhepunkt. Der Verkauf einer Lizenz bietet dem Unternehmen einen Vorteil – es ist ein buchhalterischer Trick. Wenn man eine Softwarelizenz erwirbt, kann man diese potenziell als Vermögenswert in die Bücher aufnehmen. Wenn man also einerseits eine Million Dollar an einen Softwareanbieter zahlt und dies als eine Lizenz betrachtet, die man besitzt, wird sie als Vermögenswert verbucht, und buchhalterisch verursacht sie keine Kosten. Offensichtlich ist das Geld bereits ausgegeben, und man wird es nicht zurückbekommen. Wenn man davon ausgeht, dass die für eine Million erworbene Lizenz tatsächlich eine Million wert ist, sollte man versuchen, sie weiterzuverkaufen, um einen genauen Eindruck vom tatsächlichen Marktpreis zu erhalten. Es ist möglich, dass man vertraglich zwar eine Lizenz erwirbt, sie aber nicht übertragbar oder wiederverkaufbar ist. Zusammenfassend denke ich, dass dieser Ansatz in den 80er und 90er Jahren sowohl aufgrund dieses buchhalterischen Tricks als auch wegen seiner Einfachheit populär war – es war damals schlichtweg die übliche Kaufweise.

Kieran Chandler: Also, Joannes, sprechen wir über die Softwarebranche. Was sind einige der Probleme, die du in der Softwareindustrie beobachtet hast?

Joannes Vermorel: Im Allgemeinen erwartet man von Unternehmen, dass sie bei einem Neubau – im Gegensatz zum Mieten – einfach eine Einmalzahlung leisten und damit alles erledigt ist. Die meisten Dinge, die ein Unternehmen erwirbt, werden als Einmalzahlung abgewickelt. Insofern wurde Software einfach in dieses Schema eingeordnet. Das Problem ist jedoch, dass sie mit vielen, vielen Problemen einhergeht. Und ich denke, das größte Problem in der Softwareindustrie im Zusammenhang mit dem Lizenzproblem ist, dass man ein riesiges “take the money and run”-Problem hat. Und dieses “take the money and run” bedeutet, dass, sobald man eine hohe Lizenzgebühr an einen Anbieter gezahlt hat, für diesen kaum ein Anreiz besteht, das Produkt weiter zu verbessern.

Kieran Chandler: Richtig, ich verstehe.

Joannes Vermorel: Wenn man sich beispielsweise ein Unternehmen wie Microsoft ansieht, das alle zwei oder drei Jahre aktualisierte Versionen von – sagen wir – Microsoft Excel verkauft, wird eine neue Version herausgebracht, die eine Verbesserung gegenüber der vorherigen sein soll. Und manchmal sind die Leute, wenn die Verbesserung groß genug ist, bereit, auf die neue Version umzusteigen. Und sie spielen dieses Spiel seit Jahrzehnten. Aber im supply chain, wo es irgendwie fehlerhaft ist, ist es so, dass die Einführung von supply chain Software so teuer und komplex ist, dass man ein ERP oder ein MRP oder WMS nicht alle drei Jahre neu einführen wird. Das wäre verrückt.

Kieran Chandler: Ja, das macht Sinn.

Joannes Vermorel: Wenn wir uns vielleicht eine andere gängige Praxis ansehen, besonders bei den größeren Anbietern, dann ist das die Idee, ein Stück Software zunächst kostenlos auszuprobieren und dann etwas später zu entscheiden, ob sie wirklich zu Ihrem Unternehmen passt oder nicht. Es klingt nach einer sehr schönen Idee. Es ist schön, etwas auszuprobieren, bevor man es kauft. Aber funktioniert das in der Praxis wirklich? Das Problem mit supply chain Software ist, dass supply chain ein komplexes, verteiltes System ist – verteilt über viele Standorte, viele Menschen, viele Prozesse. Die Vorstellung, dass man irgendetwas testen könnte, halte ich für unrealistisch. Es wäre, als würde man sagen, können Sie ein doppeltes WMS, also ein Warehouse Management System, testen? Sie haben schließlich nur so viele Lagerhäuser. Wenn Sie ein sehr großes Unternehmen besitzen, könnten Sie 50 Lagerhäuser haben, von denen aber jedes tendenziell groß ist. Selbst das Testen eines neuen WMS für ein Lagerhaus wird ein enormer Aufwand sein – buchstäblich monatelange Arbeit. Sie werden wahrscheinlich Dutzende, wenn nicht hundert oder mehr Bediener umschulen müssen. Sehen Sie, die Idee, dass man alles kostenlos haben kann, ist – würde ich sagen – sehr merkwürdig. Und das Problem ist, dass einige Anbieter, besonders die, die Lizenzen verkaufen, wissen, dass selbst wenn sie Ihnen eine Lizenz kostenlos (eine kostenlose Testversion, gratis im Sinne von Vorschau, nicht Open Source) zur Verfügung stellen, Sie einen enormen Aufwand betreiben müssen, um Ihre gratis Software tatsächlich einzusetzen. Ich bevorzuge den Begriff gratis. Und dann ist es so, dass es psychologisch sehr schwerfällt, nach all dieser Investition einfach abzubrechen und zu sagen: Okay, das passt nicht.

Kieran Chandler: Wenn man an den supply chain Kosten arbeitet, ohne die Lizenz zu bezahlen, wissen Sie, dann sind Unternehmen den Initiativen verpflichtet, die sie einmal gestartet haben, und man kann in eine sehr schlimme Lage geraten, in der man an eine Software gebunden ist. Aber weil sie gratis war, haben Sie den Preis noch nicht wirklich verhandelt.

Joannes Vermorel: Also, und bedenken Sie, dies ist nicht wie bei PowerPoint, wo es einen Lizenzpreis gibt – sagen wir 100 pro Lizenz pro Benutzer – und das war’s, wo alles ganz einfach ist. Wir sprechen hier von Enterprise-Software, weshalb es immer Spielchen gibt, bei denen der Anbieter plötzlich entscheidet, dass der Preis etwas anderes sein kann.

Und eine ganz einfache Methode, dies zu tun – übrigens, genau das machen einige Enterprise-Anbieter – besteht darin, einen ganz simplen öffentlichen Preis anzusetzen, der absurd ist. Offensichtlich, wissen Sie, haben Sie Ihren öffentlichen Preis, der absurd hoch ist. Die Realität ist also, dass Sie nach einem Jahr kostenloser Testphase mit diesem Anbieter feststellen, dass der Preis absolut hoch ist. Und übrigens, der Anbieter hat Sie nie angelogen; der öffentliche Preis war öffentlich, kein Problem. Es war einfach absurd, dass er öffentlich war – Ihre Schuld.

Also, der tatsächliche Preis, den Sie zahlen werden, wird das Ergebnis einer Verhandlung sein, und er kann, wissen Sie, wirklich nur ein Bruchteil betragen, nur ein Zehntel dessen, was der öffentliche Preis wäre. Aber das Problem ist, dass Sie sich an einem Punkt befinden, an dem Sie in einer sehr, sehr schwachen Verhandlungsposition sind, weil Sie so viel investiert haben. Der Anbieter weiß, dass Sie so viel investiert haben, und er weiß auch, dass Sie nicht nur beträchtliche Ressourcen, sondern auch entgangene Opportunitätskosten zu tragen haben. Wissen Sie, ein Jahr später haben Sie quasi all diese Zeit verloren, um etwas anderes zu tun, und Sie sind nun sehr, sehr spät dran.

Und so ist es, den Anbieter zu wechseln, weil Sie dieses verhandelte Angebot ablehnen – ich meine, es ist sehr schwierig. Somit können Sie als Anbieter Gebühren verlangen, die für das Unternehmen fast undenkbar gewesen wären, wenn dies der Ausgangspunkt der Beziehung gewesen wäre.

Kieran Chandler: Aber man könnte sagen, es gibt so ein paar Spielchen, aber letztendlich reden unsere Kunden in Foren und bekommen bereits eine ungefähre Vorstellung von den Preisen, bevor sie kaufen. Also haben die Leute sicherlich schon dieses Verständnis, dass so etwas passieren könnte, noch bevor sie es überhaupt kaufen, oder?

Joannes Vermorel: Nein, das ist sehr tabu. Ich meine, es ist ziemlich witzig; tatsächlich gibt es viele Anbieter, die in ihren Vertragsklauseln festlegen, dass es Ihnen verboten ist, den Preis öffentlich zu nennen. So haben sie eine NDA, die eigentlich den Preis der Lösung abdeckt. Das ist relativ häufig, aber selbst wenn das nicht der Fall ist, gibt es viele Gründe, dies nicht breit zu kommunizieren.

Zunächst einmal, stellen Sie sich vor, wir sprechen über supply chain. Die Menschen, die in der Produktion tätig sind, erhalten keinen Batzen Geld. Es ist also sehr schwierig, wenn Sie Personen mit Mindestlohn sagen, dass die Software, die sie verwenden, Millionen wert ist. Sie könnten in Frage stellen, ob das Unternehmen sein Geld in die richtige Richtung investiert – warum nicht die Löhne ein wenig anheben, statt so viel Geld in abstrakte Dinge zu stecken, die nicht sehr greifbar sind. Aber das ist nicht das einzige Problem.

Kieran Chandler: Als Manager, wenn Sie wissen, dass Sie einen schlechten Deal mit einem Anbieter verhandelt haben, sind Sie wirklich bereit, öffentlich bekannt zu machen, dass Sie ein schlechter Verhandler sind?

Joannes Vermorel: Es ist nicht gerade ideal. Wenn Sie IT-Direktor sind und ein neues ERP eingeführt haben, ist das ein großer Erfolg, aber es kostet, sagen wir, 100 Millionen Dollar. Es ist extravagant im Vergleich zum Umsatz des Unternehmens. Das Projekt mag zwar gut verlaufen sein, aber es bleibt doch extravagant. Es ist deutlich einfacher für den CTO des Unternehmens zu sagen: “Wir haben mit unseren Teams an diesem neuen Projekt etwas Großartiges erreicht”, als öffentlich zu machen, dass es eine lächerlich hohe Summe gekostet hat.

Kieran Chandler: Und dann gibt es irgendwo in der Mitte zwischen dem kostenlosen Ausprobieren und der Zahlung einer riesigen Lizenzgebühr die Idee von Pay-as-you-go, sowohl in Bezug auf Mandate als auch auf Rechenkosten. Wie gut funktioniert das? Es scheint ein schöner Mittelweg zu sein.

Joannes Vermorel: Das Problem, das ich bei dieser Preisgestaltung sehe, ist, dass sie sehr technisch ist und völlig vom Mehrwert aus supply chain-Perspektive losgelöst ist. Wenn ich einem Kunden sage, dass ich ihn nach Bandbreite, CPU, SSD-Speicher und HDD-Speicher abrechne, wird der Kunde fragen: “Wie hängen diese Dinge überhaupt mit dem Problem zusammen, das mich momentan interessiert, nämlich der Optimierung meiner supply chain?” Ich glaube, dass Pay-as-you-go in Bezug auf Rechenressourcen nur für Tech-Anbieter oder Personen von Interesse ist, die sich absolut auf die Technik selbst konzentrieren.

Und das andere ist, dass, selbst wenn Sie bei Pay-as-you-go für Rechenressourcen diese zu einem fairen Preis erwerben, was gibt Ihnen dann Grund zur Annahme, dass dieser Preis in fünf Jahren noch fair sein wird? Sehr wahrscheinlich wird er es nicht sein. Das war das große Problem bei IBM, wo sie MIPS zu einem Preis verkauften, der den Kosten der Rechenleistung in den frühen 80ern entsprach. Zwanzig Jahre später haben sie ihren Preis etwas gesenkt, aber Unternehmen merken, dass sie für Rechenleistung zahlen, die weniger kostet als ein Smartphone – mehrere Dollar pro Sekunde. Das macht einfach keinen Sinn.

Übrigens tritt dieses Problem auch in der Cloud auf, wo typischerweise Cloud-Anbieter mit einem sehr aggressiven Preis für pay-as-you-go Rechenressourcen starten und den Preis dann einfach nicht schnell genug senken. So landen die Nutzer dieser Technologien letztlich mit einem Angebot, das fünf Jahre später nicht mehr wettbewerbsfähig ist.

Kieran Chandler: Die Technologie hat sich so viel schneller entwickelt als die Preisgestaltung der Cloud-Anbieter. Dann gibt es noch ein anderes Problem, wenn es um Menschen geht – typischerweise in Konstellationen, wie man sie bei Integratoren findet. Supply chain Software ist sehr komplex und führt somit oft zu umfangreichen Anpassungen. Das passiert: Man zahlt Lizenzen an Softwareanbieter, und zusätzlich gibt es die Integratoren, die viel Arbeit leisten und in der Regel auf Mandatbasis entlohnt werden. Das große Problem, das ich sehe, wenn man anfängt, Mandate abzurechnen, ist, dass ein enormer Anreiz entsteht, jede Aufgabe möglichst ineffizient zu erledigen. Alles muss so langsam wie möglich bearbeitet werden, denn wenn ein Problem theoretisch in einer Woche gelöst werden könnte, aber Sie stattdessen einen Monat dafür verlangen, dann rechnen Sie einen Monat ab. So entsteht eine gewaltige Interessensdiskrepanz zwischen dem Integrator bzw. IT-Unternehmen, das für jeden investierten Aufwand berechnet, und dem Unternehmen, das im Grunde genommen durch die gelieferten Funktionen oder Verbesserungen des Systems Mehrwert erzielt.

Joannes Vermorel: Und einer der großartigen Wege, um eine Übereinstimmung zwischen diesen beiden Parteien herzustellen, ist die Vereinbarung von Erfolgsprämien. Die Idee lautet, dass wenn eine Software einem Unternehmen echten Mehrwert bietet, beide Unternehmen davon profitieren können – und das klingt für mich sehr nach einer Win-Win Szenario für beide Seiten – aber ist das in der Realität so? Das ist eine sehr gute Frage.

Kieran Chandler: In der Theorie funktioniert es, aber in der Praxis tut es das nicht?

Joannes Vermorel: Das Problem mit Erfolgsprämien ist, dass sie auf dem Papier sehr gut aussehen. Man trifft eine Vereinbarung mit einem Anbieter, wählt KPIs aus und sagt: “Wissen Sie was, wenn Sie etwas tun und beweisen, dass Sie beispielsweise 100 einsparen, dann bekommt das Unternehmen 80 und der Anbieter 20.” Das klingt super cool. Das Problem ist, dass ich glaube, dass es in der Praxis völlig dysfunktional ist – und zwar aus einer Welt von Gründen. Zunächst einmal ist es schlichtweg psychologisch, wegen des enormen Stresses, den es in die Beziehung bringt. Bei einem großen Erfolg geraten Sie in eine Situation, in der Sie potenziell riesige Gebühren an den Anbieter weitergeben müssen, und obwohl theoretisch jeder rational handeln würde, wenn Sie es mit einem Großunternehmen zu tun haben und Einsparungen in Höhe von 100 Millionen Dollar erreichen, erscheint die Vorstellung, einem Anbieter 20 Milliarden Dollar zu zahlen, auf dem Papier großartig – aber in der Praxis, wenn Sie letztendlich einen Scheck unterschreiben müssen und diese 20 Millionen Dollar das Budget der supply chain der supply chain Euro-Organisation verdoppeln, ist das etwas ganz anderes. Dann gibt es noch Situationen, in denen Sie regelrecht eingeschüchtert werden, denn wenn Sie den KPI falsch gesetzt haben – und das werden Sie auch tun – können Sie am Ende absurde Geldbeträge an einen Dritten für unberechtigte Posten zahlen. Das Problem ist, dass man die Metriken manipulieren kann; man wählt eben eine Metrik.

Kieran Chandler: Und dann merken Sie, dass der Anbieter die Metriken zu seinen Gunsten beeinflussen kann, sodass er tatsächlich eine sehr große Zahl gemäß diesem festgelegten Erfolgs-KPI erzeugen kann. Aber in Wirklichkeit ist das kein Gewinn für das Unternehmen, wohl aber ein Gewinn für den Anbieter. Es ist also sehr schwierig. Es herrscht ein enormes Misstrauen. Theoretisch würde die Abstimmung, die der KPI schaffen soll, funktionieren, aber in der Praxis verstärkt er jegliches bereits bestehende Misstrauen.

Joannes Vermorel: Und das ist nicht das einzige Problem, denn es gibt auch eine Asymmetrie, die sehr schwer auszugleichen ist. Wenn sich die Lösung des Anbieters als kontraproduktiv erweist – zum Beispiel, anstatt +100 Millionen, tatsächlich -100 Millionen einbringt, weil sie die Situation verschlechtert und hohe Kosten verursacht – werden Sie den Anbieter tatsächlich bezahlen lassen? Das habe ich noch nie gesehen. Es entsteht also eine hochgradig asymmetrische Situation, bei der Sie eine Münze werfen: Wenn Kopf, gewinnen wir beide; wenn Zahl, verlieren Sie, aber ich nicht. Es herrscht eine Art Moral Hazard, die nicht zuträglich ist.

Was passiert, und ich habe es mehrfach gesehen, ist, dass Wettbewerber, die damit buchstäblich gescheitert sind, im ersten Jahr große Erfolge feiern – alle sind glücklich. Im zweiten Jahr haben Sie dann ein Unternehmen, das sagt: “Auf keinen Fall zahlen wir nochmals diese gewaltige Erfolgsprämie. Das ist ein neuer Standard. Wenn Sie also einen weiteren Erfolg erzielen wollen, muss es eine Verbesserung gegenüber dem sein, was wir jetzt haben.” Und der Anbieter entgegnet: “Es ist so schwierig, dieses neue Leistungsniveau überhaupt zu halten, dass wir nichts mehr verdienen. Wir haben unsere leicht zu erzielenden Erfolge ausgeschöpft, und jetzt haben wir die neue Performance der supply chain, aber wir können nicht jedes Jahr diese 100 Millionen Dollar an zusätzlichen Einsparungen generieren.”

Und so endet es in einem massiven Streit, und ich habe viele Unternehmen gesehen, die sogar vor Gericht ziehen, weil es unversöhnlich ist. Irgendwann haben Sie einen Anbieter, der sagt: “Um dieses Leistungsniveau in Bezug auf den KPI aufrechtzuerhalten, muss ich viel arbeiten, aber laut Erfolgsprämie werde ich nicht bezahlt.” Am Ende ist es also von Grund auf fehlerhaft konzipiert.

Kieran Chandler: Okay. Eines der Werkzeuge, das Sie vorhin erwähnt haben, ist Microsoft Excel. Excel und eine der Stärken von Microsoft Office ist die Idee, pro Benutzer abzurechnen – sie verlangen nicht viel, aber wenn ein ganzes Unternehmen es nutzt, summiert sich das bald. Und für mich klingt das vermutlich nach der fairsten Methode. Wie würde das funktionieren, wenn es sich um eine supply chain Software handeln würde?

Joannes Vermorel: Also, wieder funktioniert es nicht sonderlich gut. Die Realität ist, dass es beim Abrechnen pro Benutzer grundsätzlich zwei Ansätze gibt. Der eine ist der Microsoft Office-Weg, bei dem Sie eine sehr geringe Gebühr verlangen – so etwas wie zehn Dollar pro Monat –, und im Grunde erwarten, dass das Unternehmen seine gesamte Belegschaft ausstattet und es kaum Schlupflöcher gibt. Also wird im Grunde jeder einzelne Mitarbeiter…

Kieran Chandler: …eine Lizenz allein aus Bequemlichkeit erhalten, denn Betrug wäre viel teurer und komplizierter. Und so berechnen Sie diesen Betrag, und im Grunde werden Unternehmen diese Lizenz für alle nehmen, unabhängig davon, ob sie die Software wirklich nutzen oder nicht. Dann gibt es, würde ich sagen, am anderen Ende des Spektrums die professionellen High-End-Softwarelösungen. Das wären beispielsweise CATIA von Dassault System für computergestütztes Design – hier kann man buchstäblich 5.000 Dollar pro Monat und pro Benutzer in Rechnung stellen. Microsoft Visual Studio liegt bei ungefähr 5.000 Dollar pro Jahr und pro Benutzer. Es gibt also immer noch eine große Preisspanne, aber es ist sehr teuer. Und hier – was erwarten Sie, dass die Unternehmen tun werden?

Joannes Vermorel: Unternehmen werden nur das absolute Minimum an Personen ausstatten, sodass sie nur Personen aus einer einzigen Rolle auswählen und mit dieser ausstatten. Anbieter wissen, dass die Leute in gewissem Maße tricksen werden – nicht in massivem Ausmaß, aber nehmen wir an, Sie haben eine Software, die sehr teuer ist. Wenn Sie einen Kollegen haben, der sie nur an einem Tag im Monat benötigt, wird er einfach an dem Tag, an dem er sie braucht, denselben Computer nutzen, an dem dieser Kollege gerade im Urlaub ist. Er wird einfach den Arbeitsplatz tauschen und die Maschine von jemandem benutzen, der in diesem Moment im Urlaub ist. Aber es gibt solche Fälle, bei denen man erwartet, dass die Leute etwas Randständiges tun, um die Kosten zu senken, indem sie mehrere Nutzer unter derselben Lizenz haben. Das wird nicht massenhaft ausgenutzt werden, aber es entsteht, sagen wir mal, ein Verhältnis von 1,3 Personen pro Arbeitsplatz oder so, und das ist fair. Tatsächlich wissen es die Anbieter und berechnen es entsprechend, also ist es in Ordnung.

Kieran Chandler: Also, was ist jetzt das Problem mit supply chain? Wenn wir zu supply chains zurückkehren, wie wir sie in einer früheren Episode definiert haben – wo es um die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variationen geht – dann haben Sie nur wenige Personen, die wirklich in die supply chain-Optimierung involviert sind, während wesentlich mehr Personen in die supply chain-Ausführung eingebunden sind, und supply chain-Ausführung umfasst alles, also Transport, Fertigung, Einkauf und allerlei andere Dinge. Also, was ist in diesem Zusammenhang das Problem bei der Preisgestaltung von Software?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass wenn Sie sich für eine Software entscheiden, die einen Preis pro Nutzer verlangt – was im Grunde der Preis für Ihren Spezialisten ist – Sie viel pro Nutzer bezahlen werden. Das ist in Ordnung, weil es nur wenige Spezialisten gibt, wie die, die für die Prognosen zuständig sind und dergleichen, aber sie müssen die Ergebnisse dann im gesamten Unternehmen breit teilen. So landet man mit etwas sehr Dysfunktionalem, denn wenn man einen Preis pro Nutzer hat, ist dieser typischerweise nicht für das ganze Unternehmen gedacht, bedingt durch die Natur von supply chain Software, sondern nur für einige wenige Arbeitsplätze mit sehr teurer Software pro Nutzer. Das mag in Ordnung sein, aber dann entsteht eine Spannung, weil tatsächlich fast alle anderen im Unternehmen Zugang dazu haben möchten – schon allein, um die Ergebnisse zu erhalten, die sie zur Ausführung der Synchronisation benötigen. Und so entsteht eine enorme Reibung, und insgesamt ist das nicht gut. Man braucht ein Konzept, das von vornherein unternehmensweit angelegt ist.

Kieran Chandler: Okay, wir haben eine Menge Themen behandelt. Es klingt wirklich so, als seien die Preisstrategien da draußen ein echtes Minenfeld. Vielleicht lohnt es sich zum Abschluss, kurz über die Preisstrategie zu sprechen, die wir bei Lokad gewählt haben. Es geht um diese Idee einer festen monatlichen Gebühr, ohne Implementierungskosten und ohne Bindung an irgendeinen Vertrag. Als ich dem Unternehmen beitrat, dachte ich, das sei ziemlich riskant. Vielleicht könntest du abschließend erklären, warum du dachtest, dass das ein guter Ansatz sei.

Joannes Vermorel: Also, ich fand es nicht unbedingt einen guten Ansatz. Weißt du, historisch gesehen haben wir alles andere ausprobiert und sind dann – durch einen reinen Eliminierungsprozess – bei diesem Preismodell gelandet. Ich meine, Lokad begann von Tag eins mit einem Pay-as-you-go-Modell für Rechenressourcen. Wir berechneten, ob man es glaubt oder nicht, anhand der prognostizierten Zahl, also danach, wie viele Prognosen wir erstellten. Genau so hat Lokad in den ersten drei Jahren abgerechnet. Es war völlig dysfunktional.

Wir haben alle anderen Alternativen ausprobiert, weißt du, etwa das Abrechnen pro SKU oder mit Erfolgsgebühren. Es lief furchtbar, absolut furchtbar. Und das Problem war, dass es bei den Erfolgsgebühren furchtbar lief, obwohl es operationell ein großer Erfolg war. Technologisch war es ein großer Erfolg – es funktionierte. Die Menschen und Nutzer waren zufrieden, aber alle waren verängstigt, und das Ausmaß des Misstrauens war einfach Wahnsinn. Das war wahrscheinlich die toxischste Beziehung, die wir je mit einem Kunden hatten, allein wegen des enormen Stresses, den dieser Erfolg erzeugt hat.

Wir haben also buchstäblich all diese Methoden ausprobiert, etwa die Abrechnung für Lizenzen, und uns wurde klar, dass wir eine derartig miserable Situation nicht aufrechterhalten können. Buchstäblich, mir fiel kein anderes Preismodell ein. Wir haben einfach buchstäblich alles getestet, bis wir beschlossen haben, etwas auszuprobieren, das zwar seltsam war, aber nachdem wir alle anderen Möglichkeiten erschöpft hatten. Und was alle anderen Möglichkeiten erschöpfte, war: Nun, wir berechnen einfach eine feste monatliche Gebühr. Das war’s, und alles ist inklusive.

Und warum hat das so gut funktioniert? Also, wie wir heutzutage bepreisen, ist folgendermaßen: Ein Unternehmen kommt zu uns, und wir betrachten im Wesentlichen zwei Dinge – die Komplexität des Problems und den Umfang. Die Komplexität ist unabhängig von der Anzahl der SKUs. Haben Sie Mindestbestellmengen (MOQs)? Haben Sie Multi-Sourcing? Gibt es Preisstaffelungen? Nutzen Sie ein ERP, zwei ERPs, 27 ERPs oder arbeiten Sie in mehreren Ländern? Also, wie komplex ist die Landschaft, die wir adressieren wollen?

Und wie sieht es dann mit dem Umfang aus? Sprechen wir von einem 20-Millionen-Dollar-Unternehmen oder einem 20-Milliarden-Dollar-Unternehmen? Denn offensichtlich: Wenn man viel größer ist, will man ein deutlich höheres Optimierungsniveau erreichen. Das Optimieren bis zum letzten Prozent bei einem 20-Millionen-Dollar-Unternehmen lohnt sich nicht. Bei einem 20-Milliarden-Dollar-Unternehmen ist schon 0,1 % eine riesige Summe Geld.

Also, im Grunde nehmen wir Komplexität und Umfang und landen bei dieser Art von fester Preisgestaltung. Und was sind die Vorteile? Nun, was die Anreize betrifft, müssen wir zuerst investieren. Die Einrichtung kostet mehr, weißt du, es gibt keinen Trick. Anfangs sind die Kosten höher, aber mit der festen Gebühr berechnen wir nicht extra für

Kieran Chandler: Also, Joannes, ich wollte dich zu Lokads Preismodell befragen. Du hast zuvor erwähnt, dass ihr eine feste Gebühr erhebt, was in der Softwarebranche etwas ungewöhnlich ist. Kannst du ein wenig mehr darüber erzählen?

Joannes Vermorel: Ja, wir erheben also eine feste Gebühr, und das ist ziemlich ungewöhnlich, weil die meisten Softwareanbieter dazu neigen, pro Nutzer oder pro Transaktion abzurechnen. Aber für uns hat die feste Gebühr viele Vorteile. Einer davon ist, dass sie unsere Anreize mit denen unserer Kunden in Einklang bringt. Wenn wir zu Beginn einen höheren Satz berechnen würden, hätten wir nicht den Anreiz, das Geld zu nehmen und davonzulaufen. Als CEO wurde mir klar, dass es großartig war, weil es eine Möglichkeit darstellte, sicherzustellen, dass weder für mich noch für alle unsere Teams – einschließlich dir, Kieran – ein Entkommen möglich ist. Der einzige Weg, am Ende rentabel zu sein, besteht darin, einen Kunden zu haben, der tatsächlich bleibt – ja, gemäß unserer eigenen internen Kalkulation. Wir möchten etwas haben, das nach zwei Jahren kostendeckend ist, sodass wir wissen, dass der Kunde bereits ab dem ersten Monat zahlt, aber damit der Kunde kostendeckend arbeitet, benötigen wir diesen Zweijahreszeitraum, sodass der Kunde mindestens zwei Jahre bei uns bleiben muss, um überhaupt die Gewinnzone zu erreichen. Man könnte also sagen, dass das verrückt ist, aber so sehe ich es: Auf diese Weise wissen wir, dass wenn wir nicht Großartiges leisten, es schmerzt – und wir werden es merken. Es ist also nicht so, dass man einfach eine Lizenz verkauft, der Kunde zahlt, und es funktioniert nicht für den Kunden. Die Situation ist sehr schlecht, aber für uns als Anbieter ist es großartig. Also, siehst du, wir teilen den Schmerz. Wir können Dinge wie Erfolgsgebühren zwar nicht wirklich angleichen, aber wir können sicherstellen, dass wir den Schmerz teilen, falls etwas schiefgeht – und das halte ich für sehr wichtig. Das gibt uns erstens einen sehr starken Anreiz.

Kieran Chandler: Das ist wirklich interessant. Welche weiteren Vorteile hat das Modell der festen Gebühr?

Joannes Vermorel: Der zweite Punkt ist, dass uns das im Laufe der Zeit einen sehr starken Anreiz gegeben hat, die Lösung kontinuierlich zu verbessern – unabhängig davon, ob der Kunde aktiv danach fragt oder nicht. Wir werden nämlich ständig bezahlt und wollen im Grunde unsere Kosten senken. Unsere Kosten bestehen vor allem aus den Rechenressourcen. Offensichtlich, weil wir eine feste Gebühr verdienen, sind wir es, die die Software verbessern müssen, damit sie leistungsfähiger ist und wir keine Rechenressourcen verschwenden. Das ist das Gegenteil vom Pay-as-you-go-Modell für Rechenressourcen, und außerdem bieten wir die Wartung als Teil des Pakets an, sodass wir sicherstellen wollen, dass diese Wartung so günstig wie möglich ist. Buchstäblich ist das Teil dieses Versicherungsmodells, das ich für den Zen von supply chain halte. Man hat etwas, sieht – es gibt eine feste Gebühr, der Kunde kann jederzeit gehen, typischerweise also ohne Bindung –, und wir müssen Monat für Monat beweisen, dass wir gut sind, während wir komplett im Risiko stehen. Das Interessante daran ist, dass Lokad in jedem Monat dem Risiko ausgesetzt ist, dass der Kunde uns verlässt, und dass die einzige Bindung entsteht, weil die Kunden der Leistung vertrauen, die wir über mehrere Monate und dann über Jahre hinweg erbracht haben. Es erfordert ein hohes Maß an Vertrauen, dass dieses Leistungsniveau kein Zufall ist und dass es sehr schwer zu replizieren ist. Und auch wenn das Gras auf der anderen Seite immer grüner erscheint, ist es keineswegs sicher, dass sie auch nur annähernd an dieses Niveau herankommen würden.

Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier Schluss machen, aber vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Tschüss fürs Erste.