Trends des 21. Jahrhunderts in supply chain - Vorlesung 1.5

00:21 Einführung
00:57 Average – Supply Chain-Begriffe, die die Welt prägen
03:58 Die bisherige Geschichte
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Bessere UX durch robustere supply chain
21:26 Programmatische Optionen in supply chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Fazit: Die supply chain des 21. Jahrhunderts dreht sich darum, Komplexität zu bezwingen
01:01:04 Kommende Vorlesung und Fragen aus dem Publikum

Beschreibung

Einige bedeutende Trends haben in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung von supply chain dominiert und die Mischung der Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen, stark umgestaltet. Einige Probleme sind weitgehend verschwunden, wie physische Gefahren und Qualitätsprobleme. Einige Probleme haben zugenommen, wie die allgemeine Komplexität und Wettbewerbsintensität. Bemerkenswerterweise verändert Software supply chain ebenfalls auf tiefgreifende Weise ihre Struktur. Eine kurze Übersicht dieser Trends hilft uns zu verstehen, worauf sich eine supply chain theory konzentrieren sollte.

Gesamtes Transkript

Hallo zusammen, willkommen zu dieser Vorlesungsreihe über supply chain, und ein frohes neues Jahr. Ich bin Joannes Vermorel, und heute werde ich „Trends des 21. Jahrhunderts in supply chain“ präsentieren. Für diejenigen unter euch, die die Vorlesung live verfolgen, könnt ihr jederzeit über den YouTube-Chat Fragen stellen. Ich werde während der Vorlesung nicht im Chat nachschauen, aber am Ende darauf zurückkommen und mein Bestes tun, um alle Fragen zu beantworten – beginnend mit denen, die ganz oben im Chat stehen. Also lasst uns fortfahren.

Um weit in die Zukunft blicken zu können, ist es interessant, weit in die Vergangenheit zurückzuschauen. Es ist bemerkenswert, dass Zivilisationen zur selben Zeit wie supply chain entstanden. In der Tat brauchten schon in der Antike die ersten Städte supply chain, um sich selbst zu erhalten. Die grundsätzliche Idee, Städte zu haben und supply chain zu betreiben, musste also koexistieren; das eine konnte nicht ohne das andere existieren.

Abgesehen von diesen offensichtlichen Elementen haben supply chain buchstäblich unsere Weltanschauungen geprägt – und zwar im Sinne der Art und Weise, wie wir die Welt sehen. Als Beispiel präsentiere ich eines meiner Favoriten: den Begriff “average”, ein grundlegendes mathematisches oder statistisches Konzept. Dieser Begriff stammt aus einer supply chain Praxis, die etwa fünf Jahrhunderte alt ist, und leitet sich ab vom französischen “avarie” oder dem italienischen “avaria”, was Schiffsschaden bedeutet. Die zugrunde liegende Idee ist jedoch viel älter, etwa 3000 Jahre alt, und war eine supply chain Praxis, die von den antiken griechischen Händlern, bekannt als General Average, einem maritimen Versicherungsmechanismus, eingeführt wurde.

Die Idee ist sehr einfach: Wenn sich Fracht auf einem Schiff befindet, die verloren geht, gibt es eine Praxis, bei der jeder, der ursprünglich Fracht auf das Schiff geladen hat, als Versicherer für diese Fracht fungiert. Sie erstatten den Schaden anteilig am Wert der ursprünglich verladenen Fracht. Dieser Mechanismus ist von praktischem Interesse, da er eine Reihe schlechter Anreize im Zusammenhang mit dem Verschiffen der Fracht beseitigt – wie zum Beispiel bevorzugte Platzierungen der Ladung auf dem Schiff. So ist beispielsweise Fracht, die sich über Deck befindet, deutlich gefährdeter als Fracht, die unter Deck liegt.

Meine Frage an euch heute wäre: Wenn wir etwas so Tiefgründiges und Fundamentales wie den Begriff average betrachten, der aus einer supply chain Praxis stammt, welche Art von supply chain Praxis wird dann im 21. Jahrhundert entstehen? Eine Praxis, die die Weltanschauung der Menschheit im wahrsten Sinne des Wortes auf so tiefgreifende und fundamentale Weise prägt, dass sie in 3000 Jahren ein grundlegendes Wort im Wörterbuch und ein fundamentales mathematisches Konzept werden wird. Ich bin mir nicht sicher, ob ich darauf eine endgültige Antwort habe.

Also, die bisherige Geschichte: Dies ist meine fünfte supply chain Vorlesung. Ich habe mit den Grundlagen der supply chain begonnen, indem ich die Natur des Problems, das wir angehen müssen – ein äußerst komplexes Problem – dargelegt habe. Dann sind wir eine Reihe von Anforderungen durchgegangen, um Größe für modern supply chains zu erreichen, dem Wesenskern dieser Idee von die Quantitative Supply Chain. Schließlich haben wir die produktorientierte Lieferung betrachtet – und mit Produkt meine ich Softwareprodukt – und untersucht, wie wir eine kapitalistische und präzise supply chain Praxis umsetzen können. Abschließend haben wir durch programming paradigms verschiedene Ansätze genutzt, um eine überlegene supply chain Praxis in großem Maßstab zu realisieren, indem wir uns auf die richtigen Aspekte konzentriert haben. Heute betrachten wir die Trends des 21. Jahrhunderts für supply chain.

Promitheiadynamics, ein von mir erfundener Begriff, bezieht sich buchstäblich auf das Studium der Entwicklungen von supply chain selbst. Mein Vorschlag an euch wäre, dass in offenen supply chain Systemen die totale Entropie des Systems niemals abnehmen kann. Man könnte dies als lose Entsprechung des Zweiten Hauptsatzes der Thermodynamik sehen – nur dass hier das System offen ist und sich die Entropie auf die informationelle Entropie anstatt auf die thermodynamische Entropie bezieht. Wir werden dies in einer späteren Vorlesung noch einmal aufgreifen.

Es gibt drei Gründe, die diese Aussage untermauern. Einerseits kann man eine bessere Benutzererfahrung liefern, was buchstäblich einen Mehrwert für supply chain darstellt – doch es gibt kein kostenloses Mittagessen, sodass dieser Mehrwert in Form einer zusätzlichen supply chain Raffinesse bezahlt werden muss. Zweitens entsteht im 21. Jahrhundert eine Reihe von Optionen, die ich als programmatisch bezeichne. Der einzige realistische, praktische Weg, eine dieser Optionen umzusetzen, ist die Nutzung eines Computerprogramms. Schließlich gibt es eine Reihe von Faktoren, die nicht strikt auf supply chain an sich bezogen sind, aber eine große Rolle bei der Zunahme der Entropiekomplexität von supply chain spielen.

Offensichtlich kann man supply chain einen Mehrwert bieten. Ich glaube, dass im gesamten 21. Jahrhundert der Fokus darauf liegen wird, immer mehr Wert hinzuzufügen. Wenn ich die Situation mit dem 20. Jahrhundert vergleiche, so war es ein Jahrhundert, in dem wir die Produktionsweise vollständig revolutioniert haben. Wir haben die Produktionsseite des Problems nahezu vollständig automatisiert – abgesehen von einigen spezifischen Branchen wie der Textilindustrie, die nach wie vor sehr manuell arbeitet, aber kurz davorsteht, vollautomatisiert zu werden.

Interessanterweise war in der vorherrschenden supply chain Praxis des 20. Jahrhunderts die Idee, die Nachfrage so stark wie möglich auf ein paar Brennpunkte zu konzentrieren. Genau darum geht es bei Supermärkten, Hypermärkten oder Einkaufszentren: die gesamte Kundennachfrage an einem Ort zu bündeln, sodass Massenproduktion, Massentransport und Massenvertrieb an einem Ort problemlos möglich sind.

E-Commerce ist einer der größten Trends des 21. Jahrhunderts, doch seine Revolution ist noch lange nicht abgeschlossen. Das Hauptmerkmal von E-Commerce, aus meiner Sicht, besteht nicht darin, dass man Artikel nach Hause geliefert bekommt. Das entscheidende Element, das grundsätzlich anders war, ist, dass man durch E-Commerce sowohl eine kaufende als auch eine verkaufende Partei hat, von denen eine vollständig automatisiert ist – nämlich eine Maschine. Die radikale Innovation im E-Commerce bestand buchstäblich darin, dass eine der Parteien einfach eine Maschine ist. Der E-Commerce wächst, wie wir 2020 festgestellt haben, weiterhin sehr stark, und ich denke, dass er noch zunehmen wird – selbst bei Produktarten, bei denen Skeptiker vor einigen Jahren behaupteten, E-Commerce sei nur für bestimmte Produkttypen geeignet. Es gab bestimmte Produktarten, die als gut geschützt galten, aber ich bezweifle, dass irgendetwas vor E-Commerce geschützt ist. Selbst relativ teure Güter wie Autos werden zunehmend über E-Commerce erworben und verkauft, und ich vermute, dass sich dies praktisch auf alles ausweiten wird.

Dennoch ist E-Commerce kein Monolith; er hat viele Verzweigungen und zahlreiche Wege, überlegenere Formen des E-Commerce zu entwickeln. Zum Beispiel gibt es E-Commerce mit Same-Day-Delivery, was einer Art E-Commerce auf Steroiden gleicht. Eines der Produkte des E-Commerce mit Same-Day-Delivery ist eine völlig ungewöhnliche Mischung aus super High-Tech- und super Low-Tech-Lösungen. Auf der High-Tech-Seite ist es nahezu unmöglich, Same-Day-Delivery im großen Maßstab ohne hochmoderne Informationssysteme zu realisieren. Man benötigt hoch skalierbare, sehr moderne enterprise software, um diesen Typ von supply chain in großem Maßstab umsetzen zu können. Gleichzeitig, weil wir noch keine Lieferdrohnen oder Lieferroboter haben, erfolgt die tatsächliche Zustellung über Kuriere – was einen unglaublich Low-Tech-Ansatz darstellt. In diesem Bild zeichnet sich der Kontrast dadurch aus, dass wir eines der technologisch fortschrittlichsten Unternehmen der Welt haben, aber wenn man sich anschaut, wie die Zustellung erfolgt, wäre das für jemanden von vor einem Jahrhundert nicht ganz erstaunlich.

E-Commerce hat mehr als eine Dimension; es geht nicht nur um Geschwindigkeit. Manchmal gibt es viele weitere Qualitätsmerkmale zu berücksichtigen. Nehmen wir zum Beispiel eine Baustelle: Es könnte für euch von Interesse sein, dass alle Waren direkt zur Baustelle geliefert werden. Allerdings ist die Bestellung wesentlich anspruchsvoller als eine Bestellung eines gewöhnlichen Verbrauchers, da möglicherweise mehrere tausend Einheiten bestellt werden. Somit habt ihr eine Bestellung, die vielleicht tausendmal komplexer ist als das, was ein durchschnittlicher Kunde bestellen würde.

Zudem könnte das Unternehmen, das all diese Waren bestellen lässt, einen ganz spezifischen Zeitrahmen für die Lieferung verlangen, da es möglicherweise nicht genügend Platz auf der Baustelle gibt, um alle Pakete am selben Tag zuzustellen. Dies führt zu zahlreichen zusätzlichen Komplikationen, und ich glaube, dass wir in diesem Bereich gerade erst an der Oberfläche kratzen. Im 21. Jahrhundert werden diese Dinge zunehmend verstärkt. Es geht nicht nur um E-Commerce; E-Commerce bietet viele Möglichkeiten, den Kunden einen erheblichen Mehrwert zu bieten, aber dieser Mehrwert muss in Form zusätzlicher Raffinesse bezahlt werden – was wiederum die gesamte Entropie der supply chain erhöht.

Ein weiterer Aspekt ist die Idee, dass Kunden immer mehr Auswahl wünschen. Wenn ihr ein fantastisches Produkt habt und es nur in einer Farbe verfügbar ist, wählen die Leute dieses Produkt möglicherweise trotzdem nur in dieser einen Farbe. Wenn jedoch mehr Auswahl besteht und alle anderen Bedingungen gleich sind, gewinnt das Unternehmen, das mehr Auswahl bietet.

Konfiguratoren in supply chain sind Mechanismen, mit denen Kunden buchstäblich die physischen Eigenschaften des Produkts, das sie kaufen möchten, auswählen können. Diese Konfiguratoren sind seit Jahrzehnten in bestimmten Branchen wie der Automobilindustrie oder dem Computerbereich verbreitet, wo man viele Optionen für das zu kaufende Produkt auswählen kann. Immer häufiger beobachte ich, dass in zahlreichen anderen Branchen – wie bei Fahrrädern, Möbeln für den Haushalt und in anderen Bereichen, in denen bisher keine Konfiguratoren eingesetzt wurden – solche Systeme entstehen. Interessanterweise ist der Bedarf an Konfiguratoren so hoch, dass sie manchmal eigenständig entstehen, ohne die Unterstützung der Unternehmen selbst.

Als Anekdote betrachten wir LEGO. Es gibt einige Communities und Personen, die LEGO-Modelle teilen, die nicht zu den offiziellen LEGO-Sets gehören. Diese von der Community entworfenen Modelle beinhalten eine Stückliste, also eine Liste von Teilen und Mengen, werden aber nicht direkt von LEGO unterstützt. Glücklicherweise betreibt LEGO einen Webshop mit einem speziellen Service namens Pick a Brick, in dem ihr die Teilenummer und Menge eingeben könnt, um die Teile zu bestellen. Wenn ihr jedoch ein Community-Modell mit 200 Teilen habt, ist die Bestellung dieses Modells über Pick a Brick ein Albtraum, da ihr diese 200 Teile manuell eingeben müsst – was äußerst mühsam ist.

Einige kluge Köpfe haben einen Weg gefunden, den Prozess zu skripten, sodass Community-Mitglieder eine Excel spreadsheet teilen können, die ihre Stückliste enthält. Man loggt sich in den Webshop ein, führt das Skript aus und es fügt alle Teile und die jeweiligen Mengen direkt dem Warenkorb hinzu, wodurch der Prozess deutlich erleichtert wird. Aber stellt euch vor, was passiert, wenn das bei LEGO einsetzt. Plötzlich geht es nicht mehr darum, dass einige wenige Kunden große Mengen an Steinen bestellen, sondern um eine Armee von gewöhnlichen Kunden, von denen jeder eine individuelle Bestellung von 200 verschiedenen Teilen hat. In Bezug auf die supply chain Komplexität ist das ein völlig anderes Spiel.

Allgemeiner gesagt, ist einer der grundlegenden Trends des 21. Jahrhunderts, dass sich ein Problem in ein supply chain Problem verwandelt, sobald man es ersetzen kann. Zur Veranschaulichung betrachten wir Kupferrohre und Kunststoffrohre. Kupferrohre sind unglaublich vielseitig und aus supply chain Sicht so unkompliziert wie kaum möglich. Man benötigt nur etwa ein Dutzend Referenzen von Kupferrohren in unterschiedlichen Durchmessern und einige Verbrauchsmaterialien fürs Schweißen. Damit kann man praktisch alle sanitären Anlagen installieren, die man möchte. Natürlich vereinfache ich hier etwas, aber der Punkt ist, dass Kupferrohre unglaubliche Vielseitigkeit bei minimaler supply chain Komplexität bieten. Dies bringt jedoch ein großes Problem mit sich: den Bedarf an Schweißfähigkeiten. Schweißen ist nicht einfach; es ist eine Kunst, und Menschen, die gut schweißen können, sind in nahezu jedem Land Mangelware. Sie sind auch teuer, und man kann sich der Qualifikationen eines bestimmten Schweißers nicht absolut sicher sein, wenn man nicht selbst ein Schweißer ist.

Eine Möglichkeit, dieses Problem zu umgehen, besteht darin, sich für Kunststoffrohre zu entscheiden, die wie LEGO-Teile angepasst werden können. Aber plötzlich wechselt man von einem Dutzend Referenzen an Kupferrohren zu zehntausenden Referenzen für Kunststoffrohre. Dies liegt daran, dass man alle Längen, Winkel, Durchmesser und möglicherweise Farben benötigt. Darüber hinaus sind Kunststoffrohre nicht so vielseitig einsetzbar wie Kupferrohre, sodass man unter anderem unterschiedliche Rohre für den Innen- und Außenbereich benötigt. Im Grunde genommen kann man den Bedarf an Schweißfähigkeiten durch zusätzliche supply chain Komplikationen mit einem LEGO-ähnlichen Ansatz eliminieren. Allerdings schafft dies ein massives supply chain Problem, da sich die Anzahl der Referenzen um mehr als das Hundertfache vervielfacht hat.

Allgemeiner gibt es die Vorstellung, dass Menschen alles lieber als Service hätten. Zum Beispiel, wenn Sie sich einen Bohrer kaufen, interessiert Sie nicht der Bohrer selbst, sondern die Löcher, die er schafft. Dieselbe Idee gilt für viele Situationen, in denen Kunden in erster Linie an den Vorteilen interessiert sind und nicht unbedingt am Besitz eines physischen Produkts. Wann immer sich eine wirtschaftlich sinnvolle Gelegenheit bietet, wird der Besitz des Produkts durch eine Dienstleistung ersetzt. Dies hat sich in Industrien wie der Luft- und Raumfahrt stark durchgesetzt, wo das Konzept, Flugzeuge zu kaufen, bei denen man lediglich pro Flugstunde und Flugzyklus zahlt, im letzten Jahrzehnt stetig an Bedeutung gewonnen hat.

Eine der größten Herausforderungen beim Anbieten von irgendetwas als Service besteht darin, dass das Unternehmen, das die Dienstleistung verkauft, die vollständige Kontrolle über die supply chain Ausführung haben muss. Andernfalls kann man nicht mit anderen Unternehmen konkurrieren, die besser im supply chain Management sind und rentabler zu einem Preis operieren können, den man nicht aufrechterhalten kann. Zudem muss man, um einfach den Verlustbetrieb zu vermeiden, die supply chain Kosten im Voraus sorgfältig einschätzen, da es pauschale Gebühren oder nutzungsabhängige Zahlungen geben kann, die nicht direkt mit den tatsächlich anfallenden supply chain Kosten zusammenhängen. Alles als Dienstleistung anzubieten hat einen enormen Vorteil für den Kunden in Bezug auf Einfachheit, erfordert aber seitens des Anbieters eine ausgeklügelte supply chain.

Eine zweite Klasse von Problemen betrifft programmierbare Optionen, die so komplex und zahlreich sind, dass sie nur mit Hilfe eines Computerprogramms ausgeübt werden können. Dies geschieht nun schon seit mehr als einem Jahrzehnt und wurde durch das Zitat von Mark Anderson, einem berühmten Risikokapitalgeber und Investor, charakterisiert, der sagte, “software is eating the world.” Ich halte das für absolut wahr, supply chain eingeschlossen. Schauen wir uns einige Beispiele für programmierbare Optionen an.

Zunächst einmal gibt es die Idee, cloud-basierte Drittanbieter-Logistik und Lagerhaltung zu nutzen. Dies sind grundlegende supply chain Fähigkeiten, und in der Vergangenheit war deren Erwerb mit erheblichen Markteintrittsbarrieren verbunden. Mit cloud-basierten Lösungen kann man seine supply chain jedoch nahezu ohne Reibungskosten ergänzen. Auch wenn es wirtschaftlich teurer sein mag, als eine große Vorabinvestition zu tätigen, gewinnt man enorme Flexibilität.

Nehmen Sie als Beispiel Fulfillment by Amazon (FBA). Die erstklassige Schnittstelle, um mit FBA zu interagieren, ist nicht die Benutzeroberfläche, sondern dessen API, die Application Programming Interface. Wenn Sie professionell mit FBA interagieren möchten, erwerben Sie im Grunde genommen logistische Fähigkeiten und Lagerhaltung über eine API, die dazu entwickelt wurde, von Computerprogrammen betrieben zu werden. Dies ist ein Beispiel für eine programmierbare Option, die nur sinnvoll genutzt werden kann, wenn ein Computerprogramm zur Verfügung steht.

Ein weiteres Beispiel sind robotisierte Lagerhäuser. Hier wirken zwei unterschiedliche Software-Ebenen miteinander. Die untere Ebene kümmert sich ausschließlich um die alltägliche Ausführung der Steuerung der Roboter selbst, was mehr mit Maschinenbau und Elektronik zu tun hat. Dies ist nicht die Software- und Programmierfähigkeit, von der ich spreche. Die programmierbaren Optionen entstehen, wenn man an die Orchestrierungsebene denkt. Wenn Sie ein robotisiertes Lager haben, gibt es plötzlich zahlreiche Möglichkeiten, die mit einem herkömmlichen Lager nicht umsetzbar gewesen wären. Sie können Ihr Lager dynamisch nach spezifischen supply chain Strategien reorganisieren, etwa unter Berücksichtigung von anstehenden Promotionen oder erwarteten Nachfragemustern. Sie können Ihr Lager in Weisen orchestrieren, die zuvor schlicht unmöglich waren, einfach weil die Basisebene von Robotern dominiert wird. Die Robotisierung der Basisebene führt zu programmierbaren Optionen auf supply chain Ebene. Dies gilt sowohl für die Lagerhaltung als auch für die grundlegende Fertigung.

CNC-Maschinen zum Fräsen oder Bearbeiten gibt es seit Jahrzehnten, doch die an der Produktion eingesetzte Software verbessert sich von Jahr zu Jahr. Obwohl die zum Steuern der Maschinen benötigten Computerprogramme nur die Basisebene der Software darstellen und an sich nichts mit der supply chain zu tun haben, werden Ihre Produktionslinien immer agiler, sobald Ihre Fertigung und Ihr Design durch vollständig programmierbare Maschinen überaus flexibel werden. Die Herausforderung der supply chain besteht darin, all diese Optionen optimal zu nutzen. Während meiner ersten Vorlesung definierte ich supply chain als die Beherrschung von Optionalitäten. Wenn Sie also etwas haben, das zusätzliche Optionen einführt, müssen Sie sicherstellen, dass diese Optionen schnell verfügbar sind und von Ihrer supply chain genutzt werden.

Aber wenn Sie das Konzept noch weiter vorantreiben wollen, gibt es die additive Fertigung. Ich behaupte nicht, dass die additive Fertigung die subtraktive Fertigung vollständig ersetzen wird; ich sage lediglich, dass im 21. Jahrhundert mehr Optionen zur Verfügung stehen werden. Wenn es eine neue Technologie gibt, verschwindet die alte nicht; beide existieren nebeneinander mit jeweiligen Vor- und Nachteilen. Das bedeutet, dass alle Optionen auf dem Tisch liegen und Sie je nach Situation entscheiden können, welche Technologie Sie einsetzen.

Ein interessanter Aspekt der additiven Fertigung ist, dass sie mit Blick auf Programmierbarkeit entwickelt wurde. Die Metapher ist ein Drucker, bei dem ein Computerprogramm alles druckt, was man möchte. Den meisten Menschen ist nicht bewusst, dass 3D-Drucker, obwohl sie einen enormen Hype auslösten, sich relativ schnell weiterentwickeln. Während ich diese Vorlesung vorbereitet habe, war ich überrascht zu erfahren, dass es mittlerweile möglich ist, einen Metall-3D-Drucker im Büro zu betreiben. Ich wusste, dass es Metall-3D-Drucker gibt, aber bis vor einigen Jahren waren sämtliche Modelle lediglich für industrielle Umgebungen geeignet. Es handelte sich nicht um Geräte, die in einem Büro sicher verwendet werden konnten. Heutzutage gibt es jedoch einige 3D-Metall-Drucker, die man im Büro aufstellen kann. Sie sind zwar noch etwas sperrig, aber es ist sehr beeindruckend zu sehen, wie viel Fortschritt in nur wenigen Jahren erzielt wurde. Wenn ich in das 21. Jahrhundert blicke, sehe ich, dass diese Optionen immer häufiger werden. Das bedeutet nicht, dass sie immer wettbewerbsfähig genug sein werden, um alles andere zu verdrängen, aber sie bieten eine enorme Anzahl von Möglichkeiten, um mit unerwarteten Nachfragespitzen oder Schwankungen umzugehen.

Allerdings ist die Anzahl der gewonnenen Optionen so groß, dass man realistisch gesehen nicht glauben kann, dass man seine supply chain mit einer Flotte von 3D-Druckern steuern kann, ohne intelligente Software-Fähigkeiten zu nutzen, um all diese Entscheidungen zu treffen und sie in völliger Abstimmung mit dem Rest der supply chain umzusetzen.

Autonome Fahrzeuge sind ein weiteres Beispiel. Für mich besteht nahezu kein Zweifel daran, dass autonome Fahrzeuge bis zum Ende des 21. Jahrhunderts das dominierende Verkehrsmittel sein werden. Trotz des Hypes vor einigen Jahren bin ich fest davon überzeugt, dass sie kommen, da in diesem Bereich Jahr für Jahr fantastische Fortschritte erzielt werden. Das Unterfangen ist ziemlich gigantisch, aber Fahrzeuge wie Waymo haben bereits übermenschliche Sicherheitsstandards erreicht. Die Herausforderung besteht nicht darin, von diesen Robotern absolute Sicherheit zu verlangen, sondern darin, anzuerkennen, dass sie bereits sicherer sind als menschliche Fahrer.

Aus supply chain Sicht führen autonome Fahrzeuge zu programmierbaren Optionen. Ich spreche nicht von der Basisebene der Software, die sich lediglich mit der Fahrzeugsteuerung und Mustererkennung beschäftigt – das ist nur der komplizierteste Teil eines autonomen Fahrzeugs. Sobald Sie eine Flotte autonomer Fahrzeuge haben, entstehen Orchestrierungsmöglichkeiten und -optionen, die auf supply chain Ebene äußerst wünschenswert sind. Der Tag, an dem wir autonome Fahrzeuge haben, wird eine enorme Anzahl von Optionen bieten, bei denen wir entscheiden können, wo wir unsere Fahrzeugflotte platzieren, um die Bedürfnisse unserer supply chain besser zu bedienen. Realistisch betrachtet ist es nicht denkbar, dass hinter jedem autonomen Fahrzeug eine Person sitzt. Wenn wir die Fahrer entfernen, geschieht dies nicht, um sie in ein Callcenter zu verlagern, von wo aus sie die Fahrzeuge steuern. Vielmehr möchte man, dass diese Fahrzeuge von supply chain Software orchestriert werden, die sich mit der prädiktiven Optimierung der supply chain befasst.

Marktplätze sind für mich eine Erweiterung des E-Commerce-Konzepts. Sie stellen Orte dar, an denen Unternehmen entweder kaufen oder verkaufen können, was sowohl auf der Angebotsseite als auch auf der Erfüllungs- bzw. Nachfrageseite gilt. Als normaler Verbraucher dieser Marktplätze sind Sie vielleicht an eine benutzerfreundliche Oberfläche gewöhnt, aber aus professioneller Sicht bieten die meisten dieser Marktplätze APIs, die von Fachleuten mittels Computerprogrammen genutzt werden sollen. Die Anzahl der Marktplätze wächst stetig, und sehr smarte Unternehmen setzen sie effektiv ein.

Das bedeutet nicht, dass der Verkauf über einen Marktplatz der einzige Weg ist, aber wenn Sie einen primären Kanal haben, der schwankend funktioniert und Sie am Ende mit einem zu großen Lager dastehen, ist ein zusätzlicher sekundärer Kanal von Vorteil. Wenn Sie zwei Unternehmen haben, von denen eines die Marktplatzoptionen nicht nutzt und das andere schon, wird das Unternehmen, das alle verfügbaren Karten spielt, das Spiel besser meistern.

Marktplätze ermöglichen auch die Preisfindung, die typischerweise durch etwas vergleichbar mit einer Auktion erreicht wird. Da der Marktplatz in großem Maßstab operieren möchte, kann man keine Auktion in menschlicher Zeit durchführen; es muss Maschinenzeit sein. Deshalb kommt es zu technischen Herausforderungen, die als Real-Time Bidding bekannt sind. Wenn ich von Echtzeit spreche, meine ich eine Latenz im Millisekundenbereich. Wir betreten einen Bereich, in dem der einzige Weg zur Teilnahme an der Auktion über ein Computerprogramm erfolgt, da diese Auktionen in einem Zeitrahmen von vielleicht 50 Millisekunden durchgeführt werden – was keine menschliche Intervention zulässt.

Aus supply chain Perspektive sind diese Mechanismen der Preisfindung von großem Interesse, da Sie plötzlich einen Spot-Preis für unzählige Dinge haben können, der den Marktdruck in einem sehr kurzen Zeitrahmen widerspiegelt und zu einer besseren Ressourcenzuteilung führt. Offensichtlich werden die Unternehmen, die am besten darin sind, Echtzeitauktionen über Real-Time-Bidding-Schemata zu spielen, profitabler sein als diejenigen, die dieses Spiel nicht mitspielen.

Ein weiterer Aspekt, der zu berücksichtigen ist, ist predictive maintenance. In den letzten Jahrzehnten sind Elektroniken wahnsinnig günstig geworden. Heutzutage können Sie sehr leistungsfähige Computer für nur wenige Dollar erhalten. Wenn Elektroniken so preiswert sind, macht es Sinn, teure Industriegeräte mit elektronischen Sensoren auszustatten – einfach, weil es möglich ist und so kostengünstig realisierbar ist.

Airbus berichtet, dass ein modernes Flugzeug wie der A350 mit 50.000 Sensoren ausgestattet ist, die täglich 2,5 Terabyte an Daten produzieren. Das ist eine enorme Menge an Informationen. Aus supply chain Sicht können diese Informationen genutzt werden, um verschiedene Prozesse zu verbessern, sofern Sie genau wissen, wie man sie verarbeitet und analysiert. Predictive maintenance bedeutet, proaktiv zu handeln, Kosten und Ausfallzeiten zu minimieren, indem man im Voraus weiß, was zu tun ist – nicht, weil man über einen Zauberstab oder eine Kristallkugel verfügt, sondern weil man Daten hat, die mit hoher Wahrscheinlichkeit anzeigen, dass etwas im Begriff ist, zu passieren.

Predictive maintenance bedeutet, dass der einzige Weg, diese neu entstehenden Optionen – die im 21. Jahrhundert wahrscheinlich immer häufiger auftreten – zu nutzen, darin besteht, Methoden zur Verarbeitung enorm großer Datenmengen zu haben. Moderne Computersysteme ermöglichen es, diese Daten täglich zu verarbeiten. Dies ist um Größenordnungen günstiger im Vergleich zum Betrieb und sogar der Wartung eines Flugzeugs.

Wir haben in dieser Vorlesung gesehen, dass es verschiedene Optionen gibt, die so komplex sind, dass man sie nur mithilfe von Computerprogrammen ausüben kann. Ich bin überzeugt, dass supply chains im 21. Jahrhundert auch aus Gründen, die nichts mit supply chains selbst zu tun haben, noch komplexer werden.

Einer dieser Faktoren sind soziale Netzwerke. Man kann darüber debattieren, ob soziale Netzwerke für die Menschheit insgesamt gut oder schlecht sind, aber eines steht fest: Aus reiner supply chain Sicht fügen soziale Netzwerke dem Spiel eine völlig neue Ebene der Unberechenbarkeit hinzu. Produkte können viral gehen und die Nachfrage weltweit in einer Weise explodieren, wie es zuvor noch nie der Fall war. Umgekehrt kann der Schaden, den eine Marke erleidet, nur weil ein fahrlässiger Mitarbeiter etwas Dummes in sozialen Netzwerken getan hat, enorm sein. Soziale Netzwerke können einen Nachfrage-Spike vollkommen verstärken oder im Gegenteil einen Erfolg für eine Marke in eine Katastrophe verwandeln. Diese Netzwerke verstärken die bereits vorhandene Unberechenbarkeit.

Große Organisationen, ob supply chain beteiligt ist oder nicht, benötigen Bürokratien, um sich zu stützen. Bürokratien sind das Bindemittel, das komplexe Organisationen zusammenhält, sodass man ohne sie nicht auskommt. Ein Problem mit Bürokratien besteht jedoch darin, dass sie dazu neigen, eigenständig zu wachsen, unabhängig davon, ob sie Mehrwert schaffen oder nicht. Supply chains, die von Natur aus ziemlich komplex und verteilt sind, sind besonders anfällig für das Entstehen von Bürokratien.

Bei vielen Unternehmen, die ihre Lager automatisiert haben, gibt es heute mehr Büroangestellte in Büros, die mit Tabellenkalkulationen arbeiten, als es Menschen vor Ort gibt, die den supply chain physisch betreiben. Man könnte dies als das Entstehen von Bürokratien betrachten. Interessanterweise ist ein Weg, Bürokratien noch schneller wachsen zu lassen, durch den Reiz des Neuartigen. In den letzten Jahren waren in den meisten großen Unternehmen die am schnellsten wachsenden Bürokratie-Teile data science-Teams, die der Definition einer Bürokratie entsprechen – eine hohe Klasse von Priestern, die superkomplizierte, esoterische Dinge eigenständig erledigen, ohne am Ende des Tages einen großen Mehrwert zu zeigen.

Neben internen Bürokratien gibt es externe Faktoren im Zusammenhang mit Regierungen und Vorschriften. Mitte des 20. Jahrhunderts zeigte Milton Friedman, dass US-Unternehmen etwa 2.600 Seiten an Vorschriften unterlagen. Basierend auf aktuellen Analysen wird angenommen, dass es heutzutage bei einem großen nordamerikanischen Unternehmen Vorschriften gibt, die mehr als eine Million Seiten umfassen. In weniger als einem Jahrhundert haben wir die Menge an Vorschriften nahezu um den Faktor 1.000 vervielfacht. Während einige Vorschriften definitiv dem Gemeinwohl dienten und ein Spiegelbild des sozialen Fortschritts waren, lohnt es sich zu hinterfragen, ob das Aufblasen der Vorschriften um den Faktor tausend wirklich ein Nettovorteil für die Menschheit ist. Das Problem bei supply chains besteht darin, dass sie von fast jeder einzelnen Vorschrift auf der Welt betroffen sind. Sie unterliegen Arbeitsgesetzen, dem Schutz geistigen Eigentums, Sicherheitsvorschriften und vielem mehr, da fast alle Vorschriften dazu tendieren, in gewissem Maße Auswirkungen auf supply chains zu haben.

In den letzten Jahren haben wir beispiellose Maßnahmen seitens der Regierungen gesehen, wie beispielsweise Lockdowns. Auch wenn es nicht an der Stelle ist, darüber zu urteilen, ob diese Maßnahmen gut oder schlecht für die Gesellschaft waren, waren sie für supply chains sicherlich ein Albtraum und fügten eine ganz neue Ebene der Komplexität hinzu. Leider wird der aufsteigende Trend im 21. Jahrhundert wahrscheinlich das kontinuierliche Wachstum von Vorschriften und Eingriffen sein. Hoffentlich wird sich die Lage vor dem Ende des 21. Jahrhunderts stabilisieren, aber in den nächsten Jahrzehnten wird der Trend nach oben gehen.

Moderne supply chains werden bereits vollständig über Software betrieben. Es gibt keine groß angelegten supply chains mehr, die mit Papieraufzeichnungen arbeiten – alles ist digitalisiert. Diese Softwareprodukte weisen jedoch eine eigene inhärente Komplexität auf, die im Laufe der Zeit stetig zunimmt. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Softwareunternehmen neue Versionen ihrer Produkte verkaufen müssen, und die übliche Taktik dafür besteht darin, dem bestehenden Produkt Features hinzuzufügen. Das Problem ist, dass die Software irgendwann unter ihrem eigenen Gewicht zusammenbrechen kann, wenn ständig Funktionen hinzugefügt werden. Genau darauf bezieht sich der Begriff “bloatware”.

Als Beispiel zeigt das Bild rechts alle relationalen Tabellen, die in einem relativ einfachen Stück Unternehmenssoftware existieren. Wenn man sich ansieht, was große Unternehmensanbieter heute verkaufen, bräuchte man etwa das Hundertfache dieses Bildschirms, um alle Tabellen und Elemente in ihren Systemen darzustellen. Ich glaube nicht, dass diese Komplexität vollständig unter Kontrolle ist. In meiner Rolle als technischer Auditor, neben meiner Tätigkeit als CEO von Lokad, habe ich Situationen erlebt, in denen ein Stück Unternehmenssoftware aufgrund völlig außer Kontrolle gerateter Komplexität massiv unter seinem eigenen Gewicht zusammenbricht. Dies wird immer häufiger. Im Bereich supply chain landet man schließlich in einer sich endlos ausweitenden Landschaft von Anwendungen, die man verwalten muss, die ich als “bloatscape” bezeichne, in der es buchstäblich Hunderte von Anwendungen gibt.

Und als Nebeneffekt dieses Trends, dass Software die Welt erobert, ist eine neue Klasse von Kriminellen entstanden – jene, die Ransomware-Angriffe durchführen.

Im Bereich Computersicherheit gilt: Je größer die Angriffsfläche ist, desto mehr ist man exponiert. Supply chains befinden sich per Design in einer verwundbaren Position. Wenn man ein Stück Software außergewöhnlich sicher machen will, kann eine Lösung darin bestehen, Air-Gapping-Techniken zu verwenden, bei denen das Computersystem an kein Netzwerk oder Internet angeschlossen ist. Dies ist zum Beispiel in einem Kernkraftwerk möglich. Für supply chains ist dies jedoch nicht möglich, da sie standardmäßig mit Lieferanten, Kunden und vielen anderen Parteien verbunden sein müssen. Sie sind völlig exponiert, weil sie vollständig vernetzt sind.

Außerdem sind supply chains per Design geografisch verteilt. Um Kunden weltweit in ausreichendem Maße zu bedienen, braucht man eine weltweite Präsenz. Daher ist die Software nicht nur vollständig vernetzt, sondern auch in gewissem Maße geografisch verteilt, was die Exposition gegenüber Cyberangriffen maximiert. Aus diesem Grund sind Ransomware-Angriffe in den letzten Jahren angestiegen. Es ist eine der am schnellsten wachsenden Branchen und ihr weltweiter Umfang ist sehr schwer abzuschätzen. Wenn Unternehmen von Ransomware-Angriffen betroffen sind, machen sie dies in der Regel nicht öffentlich, wodurch es zu einem sehr undurchsichtigen Phänomen wird. Es steht jedoch außer Frage, dass es sich um eine Milliarden-Dollar-Industrie handelt, die extrem schnell wächst – mit mehr als 50% jährlichem Wachstum. Ich vermute, dass dieser Trend anhalten wird, einfach weil es so viel Wert darin gibt, mehr Software hinzuzufügen. Unternehmen werden weiterhin aus Notwendigkeit mehr Software hinzufügen, da dies der richtige Schritt ist. Dies wird weiterhin Mehrwert schaffen, aber im Zuge dieses Prozesses werden sie stärker dieser Risikoklasse ausgesetzt sein. Leider sind die Vorteile, die mit mehr Software einhergehen, so groß, dass sich Unternehmen das zusätzliche Risiko, das mit Ransomware einhergeht, leisten müssen. Die besten Akteure werden diejenigen sein, die diese Risikoklasse am besten beherrschen.

Ein weiteres Thema sind Fälschungen. Im Gegensatz zu Ransomware, die kriminelle Verhaltensweisen darstellt, die nicht aus den supply chains selbst stammen, sind Fälschungen kriminelle Verhaltensweisen, die von Akteuren ausgehen, die eine eigene supply chain haben. Im 20. Jahrhundert waren Abwehrmechanismen gegen Fälschungen einfach, wie etwa Vertrauen. Zum Beispiel würde in der Automobilindustrie in Detroit ein Teilehersteller, der irgendwelche Unregelmäßigkeiten mit einem Autohersteller verübte, lebenslang vom Geschäft ausgeschlossen werden. Dies schuf einen enormen Anreiz, ehrlich zu sein.

Allerdings besteht das Problem bei schlechten Verhaltensweisen von Personen, die supply chains selbst betreiben, darin, dass in einer komplexen Welt mit vielen Marktplätzen und maschinengesteuerten Interaktionen kein menschliches Urteilsvermögen mehr zur Anwendung des Rufs der Akteure herangezogen wird. Dies hat zu einer Problematik geführt, die nur schwer zu beseitigen ist. Fälschungen haben in den letzten zwei Jahrzehnten stetig zugenommen und machen mittlerweile 3,3% des weltweiten Handels aus – was etwa 500 Milliarden Dollar jährlich entspricht. Ich glaube, dass dieses Problem im 21. Jahrhundert weiter wachsen wird, bis wir Wege finden, diese Art von Fehlverhalten anzugehen. Allerdings wird dies Lösungen erfordern, die noch nicht erfunden wurden.

Zusammenfassend glaube ich, dass supply chains des 21. Jahrhunderts vor allem darum gehen werden, Komplexität zu bezwingen. Aber zweifellos gibt es in Bezug auf Komplexität zwei Lager: die unbeabsichtigte und die absichtliche.

Auf der unbeabsichtigten Seite besteht der Weg, Komplexität zu bezwingen, darin, den Mut zu haben, den Gordischen Knoten durchzuschneiden. Dies kann herausfordernd sein, denn wer unbeabsichtigte Komplexität beseitigen will, schockiert oft die bestehenden Bürokratien. Erwarten Sie nicht viel Unterstützung von den bestehenden Bürokratien, um unbeabsichtigte Komplexität zu beseitigen; sie leben buchstäblich davon. Es erfordert in der Regel nicht nur Scharfsinn, sondern auch eine große Portion Mut.

Und dann gibt es die absichtliche Komplexität. Ein Beispiel dafür ist die Machine of Marly, die für Ludwig XIV., König von Frankreich, entworfen wurde. Der Zweck dieser Maschine war es, Wasser vom Fluss zum Château von Versailles zu leiten. Diese Maschine war bemerkenswert, weil sie damals als die komplizierteste Maschine überhaupt sowie als die lauteste galt. Die Komplexität war für diese Zeit überwältigend, aber sie war auch vollständig beabsichtigt. Wir hatten einfach keine besseren Möglichkeiten, das Problem anzugehen.

Wenn es um absichtliche Komplexität geht, besteht der einzige Weg, sie zu beherrschen, darin, über überlegene Technologie zu verfügen, die die Komplexität beseitigen kann, weil Sie bessere Werkzeuge und Technologien haben, um das Problem anzugehen und einfachere Lösungen anzubieten.

Das war alles für heute. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, und nun werde ich zu den Fragen übergehen.

Frage: Was ist das Wertversprechen von Lokad?

Ich glaube, das Wertversprechen von Lokad besteht darin, ein dominanter Akteur in den supply chains des 21. Jahrhunderts zu sein.

Frage: Wie sollten Ihrer Meinung nach Branchen die Zeit für Beschaffung, Produktion und Lieferungen benchmarken? Wie sollten sie messen, ob es sich um eine nahezu ideale, angemessene Zeit handelt? Gibt es Verbesserungspotenzial? Was ist das angestrebte Ziel, und wie kann es gemessen werden?

Zunächst würde ich den Begriff “Benchmark” grundsätzlich infrage stellen. Die Idee dahinter ist, dass wenn man benchmarken möchte, man einfach so ist wie der Typ nebenan. Glauben Sie, dass Jeff Bezos daran dachte, Benchmarks zu erstellen, als er Amazon gründete? Er wollte nicht so gut wie Walmart sein; er war darauf fokussiert, die Konkurrenz zu vernichten. Das Problem bei Benchmarks ist, dass sie oft enttäuschend sind und einen völligen Mangel an Ehrgeiz widerspiegeln. Stattdessen sollten Sie anstreben, den Stand der Technik und das, was Exzellenz in Ihrem Bereich bedeutet, neu zu definieren.

Ich bin skeptisch gegenüber dem Konzept der Benchmarks, da sie irreführend sein können. Es ist unklar, ob der Wettbewerber, mit dem man sich vergleicht, die gleiche Qualität hat oder ob er an Ecken spart, ohne dass es Ihnen auffällt. Vielleicht gehen sie hinsichtlich Fälschungen in der supply chain Risiken ein, weil sie ihre Lieferanten nicht ausreichend prüfen. Das Gras scheint oft auf der anderen Seite grüner zu sein, aber Unternehmen sollten sich mehr auf ihre eigenen Kunden und darauf konzentrieren, wie sie sich verbessern können, ohne darauf zu achten, was die Konkurrenz tut.

Überaus erfolgreiche Unternehmen kümmern sich oft nicht darum, was der Rest des Marktes tut; sie machen einfach das, was sie für am besten halten, und vernichten in der Regel die Konkurrenz, weil sie auf ihre Kunden achten. Um sich zu verbessern, konzentrieren Sie sich auf die Aspekte, die Sie wirklich besser machen. Eine der Schlüsselkomponenten ist eine finanzielle Perspektive, die es Ihnen ermöglicht, die verschiedenen Kräfte, die bei supply chain-Problemen mit Kompromissen im Spiel sind, in Einklang zu bringen.

Frage: Wie gehen wir bei B2B-Problemen in der supply chain und deren Einstufung in die 6M-Fischgrätenmodelle mit den Problemen in Bezug auf die Verfügbarkeit und das Ausmaß qualifizierter Arbeitskräfte in einem B2B-E-Commerce-Umfeld um? Außerdem, wie messen wir die Auswirkungen von Manpower?

Supply chain, wie ich es definiere, beinhaltet die Beherrschung von Optionalität. Diese Aussage legt nahe, dass der Erfolg in der supply chain exzellente Akteure erfordert. Während es viele Bereiche gibt, in denen es egal sein kann, ob man exzellente oder durchschnittliche Akteure hat, gilt dies nicht für die supply chain. Beispielsweise wird kein Unternehmen die Konkurrenz vernichten, nur weil es eine überlegene Buchhaltung besitzt. Im besten Fall könnte es eine gute Buchhaltung haben, aber es ist egal, ob es absolute Genies in der Buchhaltungsabteilung hat. Zwar mag es einen Unterschied machen, aber in vielen Funktionen eines Unternehmens reicht es aus, etwas einigermaßen Durchschnittliches zu haben. Besser als der Durchschnitt zu sein, wird für das Unternehmen keinen greifbaren Vorteil bringen. Ich glaube, dass supply chains im 20. Jahrhundert ein solches Spiel waren, was auch Thema meiner ersten Vorlesung war.

Im 20. Jahrhundert wurde dieses Spiel auf den Ebenen von Branding und Produktion gespielt. Man brauchte überlegene Markenbildung und Produktion, um die Welt zu erobern, und darin lag der Erfolg von Unternehmen wie Mars, Unilever und Coca-Cola. Im 21. Jahrhundert hingegen, mit Entwicklungen wie dem E-Commerce, benötigt man eine exzellente Ausführung der supply chain, um zu gewinnen. Das Besondere an supply chains ist, dass sie nicht direkt gespielt werden; sie werden indirekt über Software betrieben. Software fungiert als massiver Multiplikator für individuelles Talent.

Zum Beispiel kann selbst der beste Akteur in einem bestimmten Bereich nur begrenztes leisten. Kürzlich habe ich Statistiken über den besten Autoverkäufer in Amerika überprüft, der fünfmal mehr Autos verkaufte als der durchschnittliche Verkäufer – eine beeindruckende Leistung, aber im Vergleich zu Software nicht so viel. Was Software betrifft, gibt es Menschen, die eine Million Mal mehr leisten als der Durchschnitt. Software verstärkt Talent auf eine Weise, wie es vorher nie gesehen wurde.

Bei B2B-Problemen in der supply chain und im Bereich Manpower sollte man aufhören, Manpower im traditionellen Sinn zu betrachten. Kein Softwareunternehmen misst den Erfolg anhand der Anzahl seiner Softwareingenieure. Was zählt, ist, absolut atemberaubend brillante Softwareingenieure zu haben – es ist ein Spiel des Talents. Daher sollte der Fokus auf Talent und nicht auf Manpower liegen.

Wenn es darum geht, Talent anzuziehen, fragen Sie sich, wie Sie die brillantesten Köpfe Ihrer Generation dazu bringen können, sich bei Ihrem Unternehmen zu bewerben. Dies ist eine zentrale Herausforderung. Übrigens erklärt das, warum Unternehmen, die wissen, dass der Kampf auf der Talentschlacht stattfindet – wie Google, die in diesem Spiel sehr gut sind – tatsächlich ihre deep learning Technologie und KI-Technologie als Open Source bereitstellen. Man mag es verrückt finden, das Kronjuwel ihrer Technik als Open Source anzubieten, aber der Grund dafür ist, dass diese Technologie, wenn sie einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird, als Magnet für die brillantesten Köpfe der Generation wirkt. Es ist ein sehr kluger Schachzug von Google, und es spielt keine Rolle, wenn sie diese Technologie an Wettbewerber weitergeben, denn was ihnen wirklich wichtig ist, ist, das Talent für den Wettbewerb im Bereich Einstellung zu gewinnen.

Alex schlägt vor, dass die Bewältigung der Herausforderungen des 20. Jahrhunderts technologisches Talent erfordert, aber den meisten Unternehmen und Maklern fehlen Menschen dieser Art in decision-making-Positionen. Was bedeutet das für die meisten Fortune-500-Unternehmen? Werden sie verschwinden? Wenn Sie die Aussage treffen, dass die meisten großen Unternehmen aus Bürokratien bestehen, war das nicht immer so; es hat sich allmählich so entwickelt. Betrachtet man Fortune-500-Unternehmen, sieht man relativ alte Unternehmen mit anhaltendem Wachstum der Bürokratien.

Also, wie wird sich das Problem von selbst lösen? Es wird entweder durch Marktdarwinismus geschehen, bei dem diese Unternehmen unter ihrer eigenen Bürokratie zusammenbrechen und von frischeren, jüngeren Firmen ersetzt werden, in denen Bürokratien keine Zeit hatten zu wachsen, oder es wird Teil des Unterfangens des 21. Jahrhunderts sein. Vielleicht finden wir Wege, diese Bürokratien mittels wissenschaftlicher Methoden oder anderer Ansätze in den Griff zu bekommen, indem wir die Dynamik von Organisationen und supply chains verstehen.

Wenn du in so einem Unternehmen arbeitest, lade dein Management ein, sich diesen Vortrag anzusehen, und habe den Mut, einen Wendepunkt in der Unternehmensstrategie einzuleiten. Erkenne, dass sie ihre Geschäftsweise gründlich neu hinterfragen müssen – und es geht nicht darum, nur ein wenig besser zu sein; es geht ums Überleben, wenn man zwei Jahrzehnte vorausblickt.

Frage: Also, all diese programmatischen Optionen und Outsourcing-Optionen wären für Firmen geeignet, die bereits Investitionskapital haben. Was würdest du Startups empfehlen, um das intern aufzubauen?

Zunächst einmal haben diese programmatischen Optionen unglaublich niedrige Einstiegshürden. Mit Dingen wie FBA kannst du mit nahezu keinem Startkapital gegen super etablierte supply chains ankämpfen. Natürlich kannst du sie nicht direkt mit einer günstigeren supply chain herausfordern; du musst klüger vorgehen. Du brauchst einen Ansatz, etwa durch Marketing oder Branding. Versteh es nicht falsch, diese Optionen bevorzugen nicht die Großen und Etablierten; im Gegenteil, sie sind ein gewaltiger Vorteil für die kleinen und agilen Unternehmen.

Stell dir vor, du wärst Mitte des 20. Jahrhunderts und wolltest gegen General Motors antreten – das wäre unmöglich. Die etablierten Automobilhersteller sind komplett verankert. Tesla war erst im 21. Jahrhundert möglich, weil all diese Optionen realisierbar wurden und die Verankerung der etablierten Akteure gelockert wurde. Diese Optionen stehen allen zur Verfügung, aber kleine Unternehmen mit hoher Talentdichte haben einen enormen Vorteil, wenn es darum geht, das Beste daraus zu machen.

Für Startups empfehle ich, nichts intern aufzubauen, wenn du es an einen Dritten outsourcen kannst. Als Startup musst du auf deine Kunden achten und deine Schlachten sorgfältig wählen. Wenn dein Ziel darin besteht, das fantastischste Gerät für dein Zuhause zu liefern, solltest du das nicht outsourcen. Aber alles andere, wie Webhosting, Logistik und Lagerhaltung – sofern es nicht zu deinem Kernwert beiträgt, vor allem als Startup – zögere nicht, im Grunde alles außer deinem Kern auszulagern. Wähle deine Schlachten weise.

Frage: Da 3D-Druck immer alltäglicher wird, wie bald glaubst du, wird die Fertigung selbst ausgelagert werden?

Ich glaube, dass 3D-Druck bereits ziemlich alltäglich ist. Zum Beispiel wird in Branchen wie der Luft- und Raumfahrt kein einziges Flugzeug produziert, ohne dass Tausende von 3D-gedruckten Teilen zum Einsatz kommen. Bei der Automobilindustrie bin ich mir nicht ganz sicher, aber ich glaube, dass 3D-Druck bereits weit verbreitet ist. Er dominiert nicht, und vielleicht wird er in Bezug auf die Masse der Produkte niemals dominieren, einfach weil der Mechanismus per Design – der 3D-Druck – vielleicht zumindest mit den Technologien, die uns derzeit zur Verfügung stehen, nicht optimal ist. Selbst wenn Fortschritte gemacht werden, konkurrieren sie nicht; sie können den Kosten einer subtraktiven Fertigung nicht frontal entgegentreten. Dennoch bin ich überzeugt, dass sie allgegenwärtig sein werden, denn warum solltest du dich für eine Seite entscheiden? 3D-Druck ist so billig, dass man ihn extrem kostengünstig herstellen kann. Selbst wenn dein Geschäft überwiegend durch subtraktive Fertigung betrieben wird, ist es sehr sinnvoll, additive Fertigung als Ergänzung zu deinen subtraktiven Fähigkeiten zu haben.

Das Besondere an diesen Druckern ist, dass sie sich sehr einfach überall verteilen lassen. Deshalb erwähnte ich die Idee, metallische 3D-Drucker zu haben, die man in einem Büro unterbringen könnte, denn offensichtlich würde das bedeuten, dass du diese Drucker buchstäblich überall einsetzen könntest. Das ist sehr interessant; es bedeutet, dass du buchstäblich einen kleinen Teil deiner Produktionskapazität verteilen könntest, um Märkte ganz gezielt und just-in-time nach speziellen Bedürfnissen zu bedienen – und vielleicht sogar deine Produktionskapazität an andere vermieten könntest, denn, weißt du, wenn es Marktplätze gibt, können Menschen ihre 3D-Druckkapazitäten vermieten, um irgendetwas zu produzieren und nicht nur das, was sie normalerweise herstellen.

Frage: Koordination und Konsolidierung zwischen verschiedenen Software-Schnittstellen über mehrere Tech-Anbieter hinweg: eine Herausforderung auf dem Weg zur Optimalität für die meisten programmatischen Optionen. Was meinst du dazu?

Also, Koordination und Konsolidierung: Es gibt diesen alten Witz in der Softwarebranche, in dem es 10 Softwarestandards gibt, und der Softwareingenieur, der sich das Problem anschaut, sagt: „Oh, es gibt so viele Standards, das ist eine sehr schlechte Situation. Ich glaube, ich werde all diese Standards vereinheitlichen und einen schaffen, der alle anderen subsumiert.“ Und ein paar Jahre später gibt es 11 konkurrierende Standards. Das Problem bei der Standardisierung ist, dass sie sehr schwer zu erreichen ist, besonders wenn es um Software geht. Es gibt eigentlich keine starken Anreize für alle, zusammenzukommen und völlig kompatible Systeme zu schaffen.

Behalte im Hinterkopf, dass, wenn du über überlegene Programmierparadigmen verfügst, die Bewältigung eines vielfältigen Problemsatzes, der dieselben Charakteristika aufweist, vielleicht gar nicht so kompliziert ist, wie du denkst. Auch wenn Softwarestandards nicht vollständig abgestimmt oder konsistent sind, kann mit den richtigen Programmierparadigmen ein Großteil dieser Komplexität abstrahiert werden. Es wirkt nicht so gravierend, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag.

Ein weiterer Punkt ist die Vorstellung, dass man sich der Optimalität annähern könne – etwas, das ich in meiner ersten Vorlesung bereits thematisiert habe. Supply chain ist eine Klasse teuflischer Probleme. Daher würde ich sagen, sei sehr vorsichtig mit der Annahme, dass du in irgendeiner Weise optimal sein kannst. Dies ist kein Spiel, bei dem du optimal spielen kannst. Was du tun kannst, und wie ich in der ersten Vorlesung betonte, ist einfach besser zu sein, als du es momentan bist. Das ist möglich. Optimal zu sein – ich glaube nicht einmal, dass das ein anwendbares Konzept im Bereich der supply chains ist.

Frage: Sollten Blockchain-Initiativen irgendwo laufen oder bewahrt werden?

Das Lustige an Blockchain ist, dass es einen alten Witz und eine Lokad-TV-Episode darüber gibt. Meiner Meinung nach zeigen diejenigen, die den Begriff „blockchain“ verwenden – insbesondere wenn sie vorgeben, Experten auf diesem Gebiet zu sein – nur eines: dass sie nichts darüber wissen. Blockchain ist für mich schlichtweg ein völlig uninteressantes Stück Technologie. Dezentrale elektronische Währungen hingegen sind absolut faszinierend. Können elektronische Währungen etwas gegen Fälschungen und Ransomware ausrichten? Gegen Ransomware würde ich sagen, absolut nicht. Im Gegenteil, elektronische Währungen sind inzwischen der größte Erstanbieter von Ransomware geworden. Sie schüren das Feuer und verschlimmern das Problem. Blockchain inmitten der supply chain einzufügen, wird einfach eine massive Technologieansammlung hinzufügen, die das Problem noch verschlimmert. Die Antwort lautet nein, absolut nicht.

Kann es die Situation im Bereich der Fälschungen verbessern? Ja, aber auf sehr kontraintuitive Weise. Ich werde dir einen Verweis auf ein Papier geben, das ich vor einigen Jahren zu einem Schema namens Tokeda veröffentlicht habe. Du kannst die Situation bei Fälschungen durch dezentrale elektronische Währungen verbessern, aber die vorgeschlagenen Lösungen und Behauptungen sind alles andere als das, was du dir vorstellen würdest. Also ja, aber es wird ziemlich seltsam.

Frage: Was ist mit dem Wandel in den Nachhaltigkeitsinitiativen? Reduzierter Verbrauch über die Zeit, verstärkte reverse logistics. Denkst du, dass dies in den kommenden Jahren ein großer Faktor sein wird?

Es gibt hier mehrere Ansätze. Zunächst einmal ist reverse logistics genau das, worüber ich gesprochen habe. Es ist ein weiteres Beispiel für eine verbesserte Nutzererfahrung durch eine anspruchsvollere supply chain. Die Menschen wollen Produkte ausprobieren und nicht nur kaufen. Wenn sie ausprobieren können, bedeutet das, dass der Versuch manchmal scheitert und sie die Produkte zurückschicken. Oder sie haben andere Gründe, ein Produkt zurückzusenden, vielleicht weil sie es ursprünglich nur gemietet haben. Reverse logistics ist genau die Art von Sache, die durch Raffinesse einen Mehrwert schafft. Ich denke, du triffst damit genau ins Schwarze; dies wird in supply chains eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Wenn du das nicht machst, werden Konkurrenten kommen, die es tun, und du wirst im Bereich der Nutzererfahrung unterboten – was sehr schlecht ist, denn genau das bringt dir Kunden.

Was den Nachhaltigkeitsaspekt betrifft, wie zum Beispiel den im Laufe der Zeit reduzierten Verbrauch, mag es dich überraschen, aber ich bin nicht gerade ein Verfechter der Nachhaltigkeit an sich. Ich glaube fest an wirtschaftliche Optimierung. Warum? Weil etwas, das nicht nachhaltig ist, nun einmal nicht nachhaltig ist. Wenn du versuchst, ein Material zu verbrauchen, das mit der Zeit immer seltener wird, dann spiegelt sich diese Seltenheit zwangsläufig im Preis wider. Du wirst von etwas abhängig, das immer teurer wird. Übrigens – genau darauf habe ich in meinem Beispiel mit Kupferrohren versus Kunststoffrohren hingewiesen. Wenn du ausschließlich Kupferrohre verwendest, bist du abhängig von etwas, das immer seltener wird, nämlich von Schweißfähigkeiten. Wenn du in diesem Geschäft nachhaltig bleiben willst, solltest du einen Plan B haben, etwa Kunststoffrohre, bei denen du nicht auf etwas angewiesen bist, das unglaublich knapp und unwirtschaftlich wird.

Am Ende ist genau das der Grund, warum die Quantitative Supply Chain-Perspektive, die in der zweiten Vorlesung diskutiert wurde, der beste Weg ist, um zu beurteilen, ob etwas nachhaltig ist oder nicht. Du solltest die Kosten betrachten – nicht nur die Kosten, die du heute hast, sondern auch das, was du in Zukunft erwarten kannst. Wenn du siehst, dass du etwas tun kannst, das super billig erscheint, du dabei aber enorme Risiken eingehst, beispielsweise massive Umweltrisiken wie eine Ölkatastrophe im Golf von Mexiko, erweist du deinem Unternehmen keinen Dienst. Es ist überhaupt nicht billig. Es ist wahrscheinlich eine der teuersten Arten, deine supply chain zu betreiben, wenn du solche Umweltrisiken eingehst, denn mit der Zeit wird es ein Problem geben und das Unternehmen muss letztendlich die Rechnung begleichen – was so teuer werden kann, dass es in den Bankrott führt.

Frage: Wie können mittelständische Unternehmen vermeiden, in die Falle der Bloatware zu tappen, wenn sie versuchen, routinemäßige Arbeiten zu reduzieren und sich an Drittanbieter zu wenden, die Experten in ihrer Nischensegmentierung sind, wie zum Beispiel bei der Bewertung von Anbietern für die Digitalisierung von Einkaufsrechnungen von Lieferanten mittels KI-basierter OCR-Technologie?

Wenn es um Softwareanbieter geht, gibt es auch ehrliche Anbieter. Es gibt Softwareunternehmen, die wissen, dass, wenn sie auf Bloatware setzen, ihr Produkt in einem Jahrzehnt Geschichte sein wird. Ich glaube, Lokad gehört zu diesen Unternehmen, aber es gibt noch viele andere. Wenn du mit Anbietern sprichst, schlage ich vor, erstmal ein allgemeines Gespräch mit den Leuten des Unternehmens zu führen. Ich gehe davon aus, dass es sich um ein Enterprise-Deal handelt, bei dem du tatsächlich direkt mit dem Anbieter sprechen kannst – und nicht um die Art von Software, bei der es super billig ist, man einfach ein Kästchen ankreuzt, eine Lizenz kauft und fertig ist. Vorausgesetzt, dass wir von einer Enterprise-Software sprechen, bei der es teuer ist und du mit dem Anbieter reden musst, empfehle ich, einfache Fragen zu den grundlegenden Designprinzipien im Kern ihres Softwareprodukts zu stellen.

Zunächst einmal – wenn die Leute keinerlei Ahnung von den grundlegenden Designprinzipien haben, kannst du sicher sein, dass es sich um Bloatware handelt, denn das zeigt, dass sie nicht wissen, was sie tun. Wenn sie dir etwas erzählen, das zumindest Sinn zu ergeben scheint, ist das schon ein sehr gutes Zeichen. Bedenke, es geht nicht darum, die optimale Lösung zu haben; Software und supply chain sind teuflische Probleme, und es gibt keine optimale Lösung. Was du erreichen kannst, ist eine Lösung, die weitaus überlegen ist als das, was deine Konkurrenten anbieten. Wenn du in der Lage bist, üblicherweise die guten Softwareanbieter auszuwählen, konzentriere dich auf Unternehmen, die wirklich darauf setzen, gute Produkte auf soliden Grundlagen zu liefern, bei denen die Komplexität im Griff bleibt. Vermeide Anbieter, die einfach so viele Kästchen wie möglich abhaken wollen. Sei beispielsweise sehr skeptisch, wenn du einem Anbieter begegnest, der scheinbar alle Schlagwörter des Tages erwähnt: AI, blockchain, big data, machine learning etc. Sei sehr skeptisch – das bedeutet in der Regel, dass sie keinerlei Prinzipien haben, weil sie keinerlei technologische Entscheidungen getroffen haben. Sie haben einfach alles aneinandergereiht, ohne Rücksicht auf das technische Durcheinander.

Frage: Da die Effizienz steigt, sollten in Zukunft theoretisch weniger Arbeitsplätze benötigt werden, bedingt durch Automatisierung. Denkst du, dass wir mit sozialen Problemen konfrontiert werden, die sich indirekt auf supply chains auswirken?

Ich glaube, dass dies eine weit verbreitete, aber zutiefst fehlgeleitete Meinung ist. Ich denke, es liegt in der menschlichen Natur, dass es keine Grenze dafür gibt, was wir wollen – wir wollen immer mehr. Das dominierende Muster in der Menschheit ist der Wunsch nach mehr von allem; dafür gibt es keine Grenze. Ja, es gibt Automatisierung, aber bedenke Folgendes: Hier in Paris war vor zwei Jahrhunderten der wichtigste Job der der Wasserträger, also die Menschen, die Eimer Wasser transportierten. Das war der Job, der die Menschen beschäftigte. All das ist gänzlich verschwunden. Sind wir dadurch ärmer geworden? Nein.

Automatisierung führt zu schöpferischer Zerstörung, wie es Joseph Schumpeter formulierte. Es ist der Weg, wie Gesellschaften reicher werden – und wenn ich von Gesellschaften spreche, meine ich jeden in der Gesellschaft, vom unteren Ende der Pyramide bis ganz nach oben. Jeder wird reicher, wenn ein höherer Grad an Automatisierung erreicht wird. Die Menschen an der Spitze werden zwar noch reicher, aber alle steigen auf, selbst diejenigen ganz unten.

Was ich sehe, ist, dass es keine Grenze für den Wunsch gibt, mehr Dinge zu besitzen. Zum Beispiel habe ich eine 10-jährige Tochter, und ich bin immer noch ziemlich schockiert, wenn sie zur Schule geht.

Nun, in Bezug auf supply chain Kennzahlen und quantitative Daten, die von Mitgliedern des Finanzteams bereitgestellt werden, sollte das Finanzteam natürlich seinen Weg haben, die wirtschaftlichen Treiber zu formen, wie ich sie nennen würde. Zum Beispiel, wenn es um die Kapitalkosten geht, sollte das Finanzteam festlegen, was die Kapitalkosten sind, nicht das supply chain team. Allerdings müssen wir für jeden einzelnen Treiber entscheiden, wer dafür verantwortlich ist, eine angemessene Kennzahl zu etablieren und wie diese in Dollar oder Euro gemessen wird. Wenn es um die Kapitalkosten geht, ist es das Finanzteam. Aber wenn wir über stockout Strafen oder Strafen sprechen, die anfallen, wenn wir einen schlechten Service erbringen, sollte vielleicht das Marketing verantwortlich sein. Ich denke nicht, dass es absolute Regeln dafür gibt, wer verantwortlich sein soll, aber die Aufrechterhaltung von Unklarheit könnte zu massiven Reibungen führen. Mein Vorschlag ist, die wirtschaftlichen Treiber aufzuschlüsseln und sicherzustellen, dass es für jede Facette des Problems ein Team gibt, das die endgültige Entscheidungsbefugnis besitzt. Offensichtlich fungiert der CEO als oberster Schiedsrichter, wenn es ein Team gibt, das keinen Sinn macht.

Frage: Ich weiß, dass viele Unternehmen über Software verfügen, diese aber nicht für ihre supply chains nutzen. Können Sie eine Abschätzung der Kosten eines Scheiterns bei der Einführung, also der Unterauslastung digitaler Ressourcen, empfehlen?

Dieser Punkt wurde tatsächlich in meiner dritten Vorlesung behandelt: Warum stehen wir vor der Situation, dass es so viel Software gibt, die nicht genutzt wird? Die Antwort lautet, dass die Software nicht die richtigen Eigenschaften aufweist. Es ist ein Trugschluss der versunkenen Kosten, wenn man sagt, sie sei untergenutzt. Nein, sie ist nicht untergenutzt; die Investition war von Anfang an schlecht. Also sollten Sie nicht versuchen, eine schlechte Investition wieder hereinzuholen. Das ist der Trugschluss der versunkenen Kosten. Die Investition ist verloren; man sollte sagen: „Okay, diese Software entspricht einfach nicht den Bedürfnissen meines Unternehmens. Vergessen Sie sie, sie ist vorbei, begraben Sie sie und machen Sie weiter.“ Betrachten Sie sie nicht als ein untergenutztes Asset. Im supply chain sehe ich in der Regel entweder Software, die punktgenau ist und für alles verwendet wird, oder aber Software, insbesondere im Bereich der prädiktiven supply chain Optimierung, die einfach keinen Mehrwert bietet und in der Tat untergenutzt ist. Die Realität ist, dass einige dieser Softwarelösungen Schrott sind und niemals etwas leisten werden. Vergessen Sie diese Investition; sie war eine schlechte Investition. Man muss nicht hart zu den Menschen, sondern hart zum Problem sein und anerkennen, dass es sich hier um einen Verlust handelt, und weitermachen.

Frage: Was ist eine präskriptive Methode, um allen punktuellen Risiken entgegenzuwirken, die durch supply chain Devolutionsebenen entstehen?

Bis zu einem gewissen Grad liegt die Evolution nicht in Ihrer Hand. Sie können versuchen, sich in Washington oder Brüssel Lobbyarbeit zu leisten, aber ehrlich gesagt ist der Stand der Regulierung für die meisten Unternehmen einfach so, wie er ist. Sie haben keine Wahl; Sie müssen nach den Regeln spielen, und das gilt auch für Ihre Mitbewerber. Gleiches gilt für soziale Netzwerke; Sie können nicht wählen, ob Instagram existiert oder nicht – es existiert einfach, und das ist eine neue Realität, der Sie sich direkt stellen müssen. Es gibt nicht viel, was Sie tun können, außer in Bereichen, die wirklich in Ihrer Kontrolle liegen, wie Prozesse und überflüssige Software.

Das Erste, was Sie tun können, ist, eine Kultur zu etablieren, in der das Problem verstanden wird. Ich empfehle, Jeff Bezos’ Memos über die „Day One“-Mentalität zu lesen. Hinter der „Day One“-Mentalität steht das Verständnis für die Auswirkungen von Skaleneffekten und Bürokratien in großen Organisationen. Bezos hat alles in seiner Macht Stehende getan, um das Problem bei Amazon abzumildern, und das hat in hohem Maße zum Erfolg von Amazon beigetragen. Aber selbst Amazon hat gegenwärtig dysfunktionale Bürokratien. Man kann diese nur abmildern; das Problem lässt sich zumindest noch nicht vollständig aufheben.

Frage: Würden Sie sagen, dass irgendeine Optimierungstechnik, wie Mixed-Integer-Linear-Programming oder Nichtlineare Programmierung, für den industriellen Einsatz unpraktisch wäre? Würde die Methode nicht Raum für Verbesserungen in der gegenwärtigen Situation bieten?

Mixed-Integer-Linear-Programming- und Nichtlineare-Programmierungstechniken gibt es seit mehr als vier Jahrzehnten, und es existieren numerische Solver. Für das breitere Publikum, das mit diesen Werkzeugen eventuell nicht vertraut ist, sind sie eine Generalisierung von linearen Solvern oder Konzepten, die linearen Formen ähneln und auch quadratische Formen annehmen können, wobei die Variablen ganze Zahlen sind. Sie wurden in den 70er-, 80er- und 90er-Jahren intensiv untersucht und erzielten Wunderleistungen bei einigen sehr überschaubaren Problemen, wie etwa der Komponentenplatzierung beim Design eines Mobiltelefons. Aber bei wicked Problemen, nicht so sehr.

Das Problem bei diesen Techniken ist, dass sie trotz des Schlüsselwortes „Programming“ in ihrem Namen nicht sonderlich ausdrucksstark sind. In puncto programmgesteuerter Ausdruckskraft sind diese Techniken nach heutigem Standard ziemlich schwach. Ihre Ausdrucksfähigkeit ist etwas mehr als nur eine lineare Funktion, aber nicht viel mehr. Noch schlimmer für supply chains ist, dass diese Techniken nicht gut mit Unregelmäßigkeiten oder Zufälligkeiten umgehen können. Sie gehen davon aus, dass das Problem statisch und deterministisch ist, statt stochastisch. Wenn wir zu früheren Vorlesungen zurückgehen, in denen ich betonte, uncertainty anzunehmen, bedeutet das, dass die Werkzeuge und Techniken, die Sie verwenden – auch auf algorithmischer Ebene – mit Situationen kompatibel sein müssen, in denen Unsicherheit und Zufälligkeit eine Rolle spielen.

In puncto Optimierung bin ich daher persönlich viel mehr davon überzeugt, dass Differentiable Programming besser geeignet ist, die numerische Optimierung zu liefern, die für supply chains relevant ist, im Vergleich zu Mixed-Integer Programming.

Frage: Welche Bestandskontrolle Theorie wird in Zukunft eingesetzt werden, um die supply chain Kosten in der Stahlherstellungsindustrie zu senken?

Offen gesagt, ich weiß es einfach nicht. Die Stahlindustrie ist sehr spezifisch, und es hängt davon ab, wo man sich in der Lieferkette befindet. Es gibt Menschen, die mit Stahl in Tonnen arbeiten, und solche, die in Nanometern damit arbeiten – was völlig unterschiedliche Problemstellungen mit sich bringt.

In puncto Theorie glaube ich, dass die aktuelle supply chain Theorie zutiefst unbefriedigend ist. Meine Hoffnung ist, dass Jahrzehnte später ein Abkömmling der Ideen, die ich in diesen Vorlesungen präsentiert habe, relevanter sein wird. Das würde bedeuten, dass ich zumindest teilweise richtig lag. Allerdings denke ich nicht, dass es derzeit eine gültige, relevante supply chain Theorie gibt, und das war eine der Kernmotivationen, die mich dazu bewogen haben, diese Vorlesungsreihe zu starten. Ich war zutiefst unzufrieden mit dem Stand der Dinge in Bezug auf die supply chain Theorie. Was wir momentan an intellektuellen Werkzeugen haben, um über diese Probleme nachzudenken und Lösungen umzusetzen, ist einfach nicht gut genug. Wir brauchen bessere Werkzeuge.

Als Antwort auf die Frage, ob supply chain Technologie auf ein politisches Spiel angewendet werden könne, denke ich nicht, dass dies direkt möglich ist. Supply chain ist eine jener Kategorien von wicked Problemen, aber es gibt viele andere Probleme, die ebenso wicked sind. Politische Schlachten und Wahlsiege sind eine andere Art von wicked Problemen, und sie sind noch schlimmer als supply chain Herausforderungen. Supply chains sind im Grunde Spiele, bei denen, wenn alle gut spielen, alle gewinnen. Sie sind zwar wicked, aber es gibt Raum für Wachstum und die Erhöhung des Nettovermögens aller Beteiligten. Wenn es gut gemacht wird, schafft es Wohlstand für alle. Natürlich wird es Gewinner geben, in dem Sinne, dass einige Menschen noch schneller wachsen als andere, aber letztendlich ist es ein Spiel, das der Menschheit zutiefst zugutekommt.

Politische Spiele hingegen sind Nullsummenspiele. Wenn Sie die Wahl gewinnen, muss ein anderer Kandidat verlieren. Es liegt nicht daran, dass Sie eine Reihe von Technologien entwickelt haben, um ein wicked Problem anzugehen, dass diese Technologien auf völlig andere Probleme übertragbar sind. Vielleicht sind einige der von mir vorgestellten Ideen für die politische Arena relevant, aber ehrlich gesagt, ich weiß es einfach nicht. Mein Fokus liegt wirklich auf supply chains, die bereits weitläufig und komplex sind.

Was die Frage betrifft, ob ein SMB-Einzelhändler vom min-max Ansatz abrücken sollte, sagt min-max an sich nichts aus. Wenn Sie über eine Software verfügen, die Ihre min und max in Echtzeit für beliebig unterschiedliche Parameter aktualisieren kann, dann kann fast jede andere Bestellpolitik als min-max-Politik formuliert werden. Als SMB würde ich empfehlen, sicherzustellen, dass Ihre Kernsoftware-Infrastruktur in einer programmatischen Welt gut funktioniert. Wenn Sie sich für ein ERP zur Führung Ihres Unternehmens entscheiden müssen, stellen Sie sicher, dass es über ausgefeilte APIs verfügt, sodass – ganz gleich, welche Einschränkungen das ERP hat – Sie diese durch zusätzliche Anwendungen ergänzen können.

Betrachten Sie Ihre Softwareteile nicht nur als Puzzleteile; denken Sie daran, dass sie erweiterbar sind. Erweiterbarkeit bedeutet nicht, dass der Anbieter in der Lage sein muss, Ihnen die benötigte Erweiterung zu verkaufen. Denken Sie stattdessen klein und wählen Sie eine Software, die einfach zu warten ist und sich durch APIs erweiterbar gestaltet. Dieser Ansatz wird Ihnen helfen, Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen.

Als Antwort auf die Frage zu Optimierungstechniken in Verbindung mit Systemdynamik, die Zufälligkeit einbeziehen, möchte man absolut Techniken, die Unsicherheit und Zufälligkeit berücksichtigen. Mixed Integer Programming war nur ein Beispiel. Man benötigt numerische Optimierungstechniken, die sehr gut mit stochastischen Phänomenen zurechtkommen, bei denen Zufälligkeit allgegenwärtig ist. Einige Techniken funktionieren sehr gut mit solchen Mustern, während andere dies nicht tun. Differentiable Programming funktioniert sehr gut, aber es ist tatsächlich nicht das Endziel. Es könnte andere, bessere Wege geben, die ich nicht kenne oder die noch nicht erfunden wurden.

Damit endet die lange Reihe von Fragen – insgesamt etwa 20. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Die nächste Vorlesung wird in zwei Wochen stattfinden, und ich werde quantitative Prinzipien in supply chains vorstellen. Vielen Dank für Ihre heutige Aufmerksamkeit, und einen schönen Tag noch. Auf Wiedersehen.

Referenzen (Q&A Session)

• Tokeda Whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (Blockchain-Anwendungsfall zur Bekämpfung von Fälschungen auf Seite 28), (pdf)