Trends im 21. Jahrhundert in Supply Chain - Vorlesung 1.5

00:21 Einführung
00:57 Average – Supply Chain Begriffe, die die Welt prägen
03:58 Die Geschichte bisher
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Bessere UX durch robustere Supply Chain
21:26 Programmatische Optionen in Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evolutionen
58:21 Fazit: Die supply chain des 21. Jahrhunderts dreht sich darum, Komplexität zu bezwingen
01:01:04 Kommende Vorlesung und Publikumsfragen

Beschreibung

Einige wesentliche Trends haben in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung von supply chains dominiert und die Mischung der Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen, grundlegend umgestaltet. Einige Probleme sind weitgehend verschwunden, wie physische Gefahren und Qualitätsprobleme. Andere Probleme sind aufgetreten, wie etwa die allgemeine Komplexität und Wettbewerbsintensität. Bemerkenswerterweise verändert Software ebenfalls supply chains auf tiefgreifende Weise. Eine kurze Übersicht dieser Trends hilft uns dabei, zu verstehen, worauf sich eine supply chain Theorie konzentrieren sollte.

Vollständiges Transkript

Hallo zusammen, willkommen zu dieser Reihe von supply chain Vorlesungen, und ein frohes neues Jahr. Ich bin Joannes Vermorel, und heute präsentiere ich „Trends im 21. Jahrhundert in Supply Chains.“ Für diejenigen unter euch, die die Vorlesung live verfolgen, könnt ihr jederzeit über den YouTube-Chat Fragen stellen. Ich werde während der Vorlesung den Chat nicht beobachten, aber zum Ende hin werde ich darauf zurückkommen und mein Bestes tun, alle Fragen zu beantworten, beginnend mit denjenigen, die als Erste im Chat erscheinen. Also lasst uns fortfahren.

Um einen weiten Blick in die Zukunft zu werfen, ist es interessant, einen ebenso weiten Blick in die Vergangenheit zu richten. Es ist faszinierend zu beobachten, dass Zivilisationen zeitgleich mit supply chains entstanden. Tatsächlich mussten selbst in der Antike die ersten Städte über supply chains verfügen, um sich selbst zu erhalten. Die bloße Idee von Städten und supply chains war also etwas, das miteinander koexistieren musste; das eine konnte nicht ohne das andere existieren.

Neben diesen offensichtlichen Elementen haben supply chains buchstäblich unsere Weltanschauungen geprägt, im wahrsten Sinne des Wortes, indem sie unsere Art, die Welt zu sehen, beeinflusst haben. Als ein anschauliches Beispiel ist einer meiner Favoriten der Begriff „average“, ein grundlegendes mathematisches bzw. statistisches Konzept. Der Begriff stammt ursprünglich aus einer supply chain Praxis, die etwa fünf Jahrhunderte alt ist, und leitet sich vom französischen „avarie“ bzw. vom italienischen „avaria“ ab, was Schiffsschaden bedeutet. Die zugrunde liegende Idee ist jedoch viel älter, etwa 3.000 Jahre alt, und war eine supply chain Praxis, die von den antiken griechischen Kaufleuten, bekannt als General Average, einem maritimen Versicherungsmechanismus, eingeführt wurde.

Die Idee ist sehr einfach: Wenn auf einem Schiff Fracht vorhanden ist, die verloren geht, gibt es eine Praxis, bei der jeder, der ursprünglich Fracht auf das Schiff geladen hat, als Versicherer für diese Fracht fungiert. Sie erstatten den Schaden anteilig am Wert der von ihnen ursprünglich auf das Schiff eingelieferten Fracht. Dieser Mechanismus ist von praktischem Interesse, da er eine Reihe von schlechten Anreizen im Versandwesen, wie bevorzugte Platzierungen der Fracht auf dem Schiff, beseitigt. Zum Beispiel ist Fracht, die oberhalb des Decks transportiert wird, einem viel höheren Risiko ausgesetzt als Fracht, die unter Deck liegt.

Meine Frage an euch heute lautet: Wenn wir etwas so tiefgründiges und fundamentales wie den average betrachten, der aus einer supply chain Praxis entstanden ist, welche Art von supply chain Praxis wird dann im 21. Jahrhundert entstehen? Eine, die die Weltanschauung der Menschheit buchstäblich in so tiefgreifender Weise prägen wird, dass sie in 3.000 Jahren ein grundlegendes Wort im Wörterbuch und ein fundamentales mathematisches Konzept sein wird. Ich bin mir nicht sicher, ob ich eine endgültige Antwort auf diese Frage habe.

Also, die Geschichte bisher: Dies ist meine fünfte supply chain Vorlesung. Ich begann mit den Grundlagen von supply chains, indem ich die Natur des zu behandelnden Problems – ein besonders komplexes Problem – erläuterte. Danach gingen wir eine Reihe von Anforderungen durch, um Größe für moderne supply chains zu erreichen, das Wesen dieser Idee von die Quantitative Supply Chain. Zum Schluss, der produktorientierte Ansatz – und mit Produkt meine ich ein Softwareprodukt – haben wir untersucht, wie man eine kapitalistische und präzise supply chain Praxis umsetzen kann. Schließlich haben wir durch Programmierparadigmen verschiedene Wege genutzt, um eine überlegene supply chain Praxis in großem Maßstab zu erreichen, indem wir uns auf die richtigen Aspekte konzentrierten. Heute betrachten wir die Trends des 21. Jahrhunderts für supply chains.

Promitheiadynamics, ein von mir erfundener Begriff, bezieht sich buchstäblich auf die Untersuchung der Entwicklungen von supply chains selbst. Mein Vorschlag an euch wäre, dass in offenen supply chain Systemen die Gesammentropie des Systems niemals abnehmen kann. Man könnte dies als ein loses Pendant der supply chain Version des zweiten Hauptsatzes der Thermodynamik betrachten, nur dass hier das System offen ist und sich die Entropie auf informationelle Entropie statt auf thermodynamische Entropie bezieht. Dies werden wir in einer späteren Vorlesung noch einmal aufgreifen.

Es gibt drei Klassen von Gründen, die diese Aussage stützen. Zum einen kann man eine bessere Nutzererfahrung liefern, indem man buchstäblich supply chains einen Mehrwert bietet, aber es gibt kein kostenloses Mittagessen, sodass dies durch zusätzliche supply chain Raffinesse bezahlt werden muss. Zum anderen taucht im 21. Jahrhundert eine Reihe von Optionen auf, die ich als programmatisch bezeichne. Der einzige realistische, praktische Weg, eine dieser Optionen zu nutzen, besteht darin, ein Computerprogramm zu verwenden. Schließlich gibt es eine Reihe von Faktoren, die nicht strikt zur supply chain an sich gehören, aber eine große Rolle bei der Zunahme der Entropiekomplexität von supply chains spielen.

Offensichtlich kann man supply chains einen Mehrwert bieten. Ich glaube, dass im 21. Jahrhundert der Fokus darauf liegen wird, immer mehr Wert zu schaffen. Wenn ich die Situation mit dem 20. Jahrhundert vergleiche, war es ein Jahrhundert, in dem wir die Produktionsweise völlig revolutioniert haben. Wir haben die Produktionsseite des Problems fast vollständig automatisiert, abgesehen von einigen spezifischen Branchen wie der Textilindustrie, die noch sehr manuell arbeitet, aber kurz davorsteht, vollständig automatisiert zu werden.

Interessanterweise bestand in der dominanten supply chain Praxis des 20. Jahrhunderts die Idee darin, die Nachfrage so weit wie möglich in wenigen Brennpunkten zu bündeln. Genau darum geht es beim Superstore, Hypermärkte oder Einkaufszentren: die gesamte Kundennachfrage an einem Ort zu konzentrieren, sodass Massenproduktion, Massenverkehr und Massenvertrieb unkompliziert möglich sind.

E-Commerce ist einer der größten Trends des 21. Jahrhunderts, aber seine Revolution ist bei weitem noch nicht abgeschlossen. Das Hauptmerkmal von E-Commerce, aus meiner Sicht, ist nicht, dass man Waren direkt nach Hause geliefert bekommt. Das entscheidende Element, das radikal anders war, ist, dass es beim E-Commerce eine Käufer- und eine Verkäuferseite gibt, von denen eine vollständig automatisiert ist – es ist eine Maschine. Die radikale Innovation im E-Commerce bestand buchstäblich darin, dass eine der Parteien einfach eine Maschine ist. E-Commerce wächst weiterhin sehr stark, wie wir 2020 festgestellt haben, und ich denke, dass er weiter zunehmen wird, selbst bei Waren, bei denen Skeptiker noch vor einigen Jahren dachten, dass E-Commerce nur für bestimmte Produkttypen seinen Platz haben würde. Es gab bestimmte Produkttypen, die als gut geschützt galten, aber ich bin mir nicht ganz sicher, dass irgendetwas vor E-Commerce geschützt ist. Selbst ziemlich teure Güter wie Autos werden zunehmend über E-Commerce erworben und verkauft, und ich vermute, dass sich dies praktisch auf alles ausweiten wird.

Allerdings ist E-Commerce kein Monolith; er hat zahlreiche Auswirkungen und viele Möglichkeiten, überlegene Formen des E-Commerce zu entwickeln. Zum Beispiel gibt es E-Commerce mit Lieferung am selben Tag, was einem E-Commerce auf Steroiden gleicht. Eines der Produkte des E-Commerce mit Lieferung am selben Tag ist eine völlig kuriose Mischung aus super Hightech- und super Lowtech-Lösungen. Auf der Hightech-Seite ist es nahezu unmöglich, die Lieferung am selben Tag in großem Maßstab zu realisieren, ohne hochmoderne Informationssysteme. Man benötigt eine sehr skalierbare, hochmoderne enterprise software, um diese Art von supply chain in großem Maßstab umsetzen zu können. Gleichzeitig, da wir noch keine Lieferdrohnen oder Lieferroboter haben, erfolgt die tatsächliche Zustellung über Kuriere, was ein unglaublich Lowtech-Ansatz ist. In diesem Bild zeigt sich der Kontrast: Wir haben eines der technologisch fortschrittlichsten Unternehmen der Welt, aber wenn man sich die Art und Weise der Zustellung anschaut, wäre es für jemanden von vor einem Jahrhundert nicht völlig erstaunlich.

E-Commerce hat mehr als nur eine Dimension; es geht nicht nur um Geschwindigkeit. Manchmal gibt es viele andere Qualitäten zu berücksichtigen. Zum Beispiel, aus professioneller Sicht, sind viele weitere Dimensionen von Bedeutung. Nehmen wir an, es handelt sich um eine Baustelle; dann könnte es von Interesse sein, alle Waren direkt an die Baustelle liefern zu lassen. Allerdings ist die Bestellung weitaus komplexer als eine Bestellung eines normalen Verbrauchers, da möglicherweise mehrere Tausend Einheiten geordert werden. Somit ergibt sich eine Bestellung, die vielleicht tausendmal komplexer ist als das, was ein zufälliger Kunde bestellen würde.

Zudem könnte das Unternehmen, das all diese Waren bestellt, einen sehr spezifischen Lieferzeitplan verlangen, weil es möglicherweise nicht genügend Platz auf der Baustelle gibt, um alle Pakete am selben Tag zuzustellen. Dies führt zu einer Vielzahl zusätzlicher Komplikationen, und ich glaube, dass wir in diesem Bereich erst an der Oberfläche kratzen. Im 21. Jahrhundert werden sich diese Dinge immer weiter verstärken. Es geht nicht nur um E-Commerce; E-Commerce eröffnet viele Möglichkeiten, den Kunden einen erheblichen zusätzlichen Mehrwert zu bieten, aber dieser zusätzliche Wert muss in Form von zusätzlicher Raffinesse bezahlt werden, was wiederum die Gesammentropie der supply chain erhöht.

Ein weiterer Aspekt ist die Vorstellung, dass Kunden immer mehr Auswahl wünschen. Wenn man ein fantastisches Produkt hat und es in nur einer Farbe anbietet, wählen die Leute dieses Produkt möglicherweise trotzdem in genau dieser einen Farbe, die man verkauft. Wenn jedoch mehr Auswahl besteht und alle anderen Bedingungen gleich sind, gewinnt das Unternehmen, das mehr Auswahl bietet.

Konfiguratoren in supply chain sind Mechanismen, durch die Kunden buchstäblich die physischen Attribute des Produkts, das sie kaufen möchten, auswählen können. Diese Konfiguratoren sind seit Jahrzehnten in bestimmten Branchen wie der Automobilindustrie oder im Computerbereich verbreitet, wo man viele Optionen für das zu erwerbende Produkt auswählen kann. Immer häufiger sehe ich, dass Konfiguratoren in vielen anderen Branchen auftauchen, wie etwa bei Fahrrädern, Möbeln für Zuhause und anderen Bereichen, in denen zuvor keine Konfiguratoren verwendet wurden. Interessanterweise ist der Bedarf an Konfiguratoren so groß, dass sie manchmal eigenständig entstehen, ohne dass die Unternehmen selbst dies unterstützen.

Als Anekdote betrachten wir LEGO. Es gibt einige Communities und Personen, die LEGO-Modelle teilen, die keine offiziellen LEGO-Sets sind. Diese von der Community entworfenen Modelle enthalten eine Stückliste, also eine Liste von Teilen und Stückzahlen, werden jedoch nicht direkt von LEGO unterstützt. Glücklicherweise verfügt LEGO über einen Onlineshop mit einem speziellen Service namens Pick a Brick, bei dem man die Teilenummer und Menge eingeben kann, um die Teile zu bestellen. Wenn man jedoch ein Community-Modell mit 200 Teilen hat, ist die Bestellung dieses Modells über Pick a Brick ein Albtraum, da man diese 200 Teile manuell eingeben muss, was äußerst mühsam ist.

Einige kluge Köpfe fanden einen Weg, den Prozess zu skripten, sodass es Community-Mitgliedern im Wesentlichen ermöglicht wurde, eine Excel-Tabelle mit ihrer Stückliste zu teilen. Man loggt sich in den Onlineshop ein, führt das Skript aus, und alle Teile mit den jeweiligen Mengen werden direkt dem Warenkorb hinzugefügt, was den Prozess erheblich erleichtert. Aber stellt euch die Situation für LEGO vor, wenn dies geschieht. Plötzlich geht es nicht mehr darum, dass ein paar Kunden große Mengen an Steinen bestellen, sondern um eine Armee von normalen Kunden, von denen jeder eine individuelle Bestellung von 200 verschiedenen Teilen aufgibt. In Bezug auf die supply chain Komplexität ist das ein völlig anderes Spiel.

Allgemeiner gesagt ist einer der fundamentalen Trends des 21. Jahrhunderts, dass, wann immer man ein Problem durch ein supply chain Problem ersetzen kann, dieser Übergang erfolgt. Um dies zu veranschaulichen, betrachten wir Kupferrohre und Kunststoffrohre. Kupferrohre sind unglaublich vielseitig und, aus der Perspektive der supply chain, so unkompliziert wie kaum möglich. Man benötigt nur etwa ein Dutzend Referenzen von Kupferrohren mit unterschiedlichen Durchmessern sowie einige Verbrauchsmaterialien zum Schweißen. Damit kann man nahezu alle Sanitärinstallationen durchführen, die man möchte. Natürlich vereinfache ich hier, aber der Punkt ist, dass Kupferrohre eine unglaubliche Vielseitigkeit bei minimaler supply chain Komplexität bieten. Dies bringt jedoch ein Hauptproblem mit sich: den Bedarf an Schweißfähigkeiten. Schweißen ist nicht einfach; es ist ein Handwerk, und Menschen, die gut schweißen können, sind in praktisch jedem Land Mangelware. Sie sind auch teuer, und man kann sich nicht absolut sicher sein, welches Niveau die Fähigkeiten einer bestimmten Person haben, sofern man nicht selbst Schweißer ist.

Ein Weg, dieses Problem zu umgehen, besteht darin, sich für Kunststoffrohre zu entscheiden, die wie LEGO-Teile angepasst werden können. Aber plötzlich wechselt man von einem Dutzend Referenzen an Kupferrohren zu Zehntausenden von Referenzen für Kunststoffrohre. Dies liegt daran, dass man alle Längen, Winkel, Durchmesser und potenziell Farben benötigt. Außerdem sind Kunststoffrohre nicht so vielseitig wie Kupferrohre, sodass man je nach Anwendung unterschiedliche Rohre für den Innen- und Außenbereich braucht. Im Grunde genommen kann man durch die Übernahme eines LEGO-ähnlichen Ansatzes den Bedarf an Schweißfähigkeiten über zusätzliche supply chain Komplikationen vermeiden. Allerdings schafft dies ein massives supply chain Problem, da sich die Anzahl der Referenzen um mehr als das Hundertfache vervielfacht hat.

Allgemeiner gibt es die Idee, dass die Menschen alles lieber als Dienstleistung nutzen würden. Zum Beispiel interessiert Sie beim Kauf eines Bohrers nicht der Bohrer selbst, sondern die Löcher, die er bohrt. Dasselbe Prinzip gilt in vielen Situationen, in denen Kunden primär an den Vorteilen interessiert sind und nicht unbedingt am Besitz eines physischen Produkts. Wann immer sich eine wirtschaftlich sinnvolle Gelegenheit bietet, wird der Besitz des Produkts durch eine Dienstleistung ersetzt. Dies geschieht insbesondere in Branchen wie der Luftfahrt, wo das Konzept, Flugzeuge zu kaufen und lediglich pro Flugstunde und Flugzyklus zu zahlen, in den letzten zehn Jahren stetig an Bedeutung gewonnen hat.

Eine der größten Herausforderungen beim Angebot von irgendetwas als Dienstleistung besteht darin, dass das Unternehmen, das die Dienstleistung verkauft, die absolute Kontrolle über die Ausführung seiner supply chain haben muss. Andernfalls können Sie nicht mit anderen Unternehmen konkurrieren, die ein besseres supply chain management besitzen und zu einem Preis operieren, den Sie sich nicht leisten können. Außerdem müssen Sie, wenn Sie einfach vermeiden wollen, mit Verlust zu arbeiten, Ihre supply chain Kosten im Voraus sorgfältig bewerten. Dies liegt daran, dass Sie möglicherweise Festgebühren oder nutzungsabhängige Zahlungen haben, die nicht direkt mit den entstehenden supply chain Kosten zusammenhängen. Das Angebot von allem als Dienstleistung bietet dem Kunden einen enormen Vorteil in Bezug auf Einfachheit, erfordert jedoch vom Anbieter ein hohes Maß an Raffinesse auf der Seite der supply chain.

Eine zweite Klasse von Problemen betrifft programmatische Optionen, die so komplex und zahlreich sind, dass sie nur mit Hilfe eines Computerprogramms umgesetzt werden können. Dies geschieht seit mehr als einem Jahrzehnt und wurde durch das Zitat von Mark Anderson, einem berühmten Risikokapitalgeber und Investor, geprägt, der sagte: “software is eating the world.” Ich halte das für absolut wahr, supply chain eingeschlossen. Schauen wir uns einige Beispiele für programmatische Optionen an.

Zunächst gibt es die Idee, cloudbasierte Drittanbieterlogistik und -lagerung zu nutzen. Dies sind grundlegende supply chain Fähigkeiten, und in der Vergangenheit war deren Erwerb mit erheblichen Eintrittsbarrieren verbunden. Mit cloudbasierten Lösungen können Sie Ihre supply chain jedoch nahezu ohne Reibungskosten ergänzen. Auch wenn es wirtschaftlich teurer sein mag, als eine große Anfangsinvestition zu tätigen, gewinnen Sie dadurch enorme Flexibilität.

Nehmen Sie Fulfillment by Amazon (FBA) als Beispiel. Die wichtigste Schnittstelle, um mit FBA zu interagieren, ist nicht die Benutzeroberfläche, sondern dessen API, die Application Programming Interface. Wenn Sie professionell mit FBA arbeiten möchten, erwerben Sie im Wesentlichen logistische Fähigkeiten und Lagerkapazitäten über eine API, die dafür ausgelegt ist, von Computerprogrammen betrieben zu werden. Dies ist ein Beispiel für eine programmatische Option, die nur sinnvoll genutzt werden kann, wenn Ihnen ein Computerprogramm zur Verfügung steht.

Ein weiteres Beispiel sind robotisierte Lager. Hier wirken zwei unterschiedliche Softwareebenen. Die untere Ebene kümmert sich nur um die alltägliche Ausführung der Steuerung der Roboter selbst, was mehr mit Maschinenbau und Elektronik zu tun hat. Das ist nicht die Software oder programmatische Fähigkeit, von der ich spreche. Die programmatischen Optionen entstehen, wenn man an die Orchestrierungsebene denkt. Haben Sie ein robotisiertes Lager, gibt es plötzlich unzählige Dinge, die Sie jederzeit durchführen können und die in einem traditionellen Lager nicht möglich gewesen wären. Sie können Ihr Lager dynamisch nach spezifischen supply chain Strategien neu organisieren und dabei kommende Promotions oder erwartete Nachfrageprofile berücksichtigen. Sie können Ihr Lager auf Weisen orchestrieren, die vorher einfach unmöglich waren, allein weil die Basisebene aus Robotern besteht. Die Robotisierung der Basisebene führt zu programmatischen Optionen auf supply chain Ebene. Dies gilt sowohl für die Lagerhaltung als auch für die grundlegende Fertigung.

CNC-Maschinen zum Fräsen oder Bearbeiten gibt es seit Jahrzehnten, aber die auf Produktionsebene eingesetzte Software wird jedes Jahr besser. Obwohl die Computerprogramme, die zur Steuerung der Maschinen benötigt werden, lediglich die Basisebene der Software darstellen und an sich nichts mit der supply chain zu tun haben, werden Ihre Produktionslinien agiler, wenn Produktion und Design mit vollständig programmatischen Maschinen außergewöhnlich flexibel werden. Die Herausforderung für die supply chain besteht darin, das Optimum aus all diesen Optionen herauszuholen. In meiner ersten Vorlesung definierte ich die supply chain als das Beherrschen von Optionalitäten. Wenn Sie also etwas haben, das mehr Optionen einführt, müssen Sie sicherstellen, dass diese Optionen sofort verfügbar sind und von Ihrer supply chain genutzt werden. CNC-Maschinen repräsentieren den Fortschritt in der subtraktiven Fertigung, mit kürzeren Serien, mehr Agilität und größerer Vielseitigkeit in der Produktion.

Aber wenn Sie das Konzept noch weiter vorantreiben möchten, gibt es die additive Fertigung. Ich behaupte nicht, dass die additive Fertigung die subtraktive Fertigung komplett ersetzen wird; ich sage lediglich, dass im Laufe des 21. Jahrhunderts immer mehr Optionen verfügbar werden. Wenn Sie eine neue Technologie haben, verschwindet die alte nicht; beide existieren nebeneinander mit jeweiligen Vor- und Nachteilen. Das bedeutet, dass Ihnen alle Optionen offenstehen und Sie je nach Situation entscheiden können, welche Technologie Sie einsetzen.

Ein interessanter Aspekt der additiven Fertigung ist, dass sie mit Blick auf Programmierbarkeit entwickelt wurde. Die Metapher dazu ist ein Drucker, bei dem ein Computerprogramm alles druckt, was Sie möchten. Die meisten Menschen merken nicht, dass 3D-Drucker, obwohl sie einen enormen Hype erlebt haben, weiterhin relativ schnell Fortschritte machen. Während ich diese Vorlesung vorbereitete, war ich überrascht zu erfahren, dass es nun möglich ist, einen 3D-Drucker für Metall in einem Büro zu betreiben. Mir war bekannt, dass es Metall-3D-Drucker gibt, aber bis vor einigen Jahren waren alle existierenden Modelle nur für ziemlich industrielle Umgebungen geeignet. Sie waren nicht solche Geräte, die in einem Büro sicher verwendet werden konnten. Heutzutage gibt es jedoch einige 3D-Metall-Drucker, die man im Büro einsetzen kann. Sie sind zwar noch etwas klobig, aber es ist sehr beeindruckend, den Fortschritt zu sehen, der in nur wenigen Jahren erreicht wurde. Wenn ich in das 21. Jahrhundert blicke, sehe ich, dass diese Optionen immer häufiger werden. Das bedeutet nicht, dass sie immer wettbewerbsfähig genug sein werden, um alles andere zu verdrängen, aber sie bieten eine enorme Bandbreite an Möglichkeiten, um mit unerwarteten Nachfragespitzen oder Schwankungen umzugehen.

Die Anzahl der gewonnenen Optionen ist jedoch so groß, dass Sie realistisch gesehen nicht damit rechnen können, Ihre supply chain mit einer Flotte von 3D-Druckern zu steuern, ohne intelligente Softwarefunktionen einzusetzen, die all diese Entscheidungen vorantreiben und in einer Weise umsetzen, die vollständig mit dem Rest Ihrer supply chain koordiniert ist.

Autonome Fahrzeuge sind ein weiteres Beispiel. Für mich besteht nahezu kein Zweifel daran, dass autonome Fahrzeuge bis zum Ende des 21. Jahrhunderts das Dominierende auf den Straßen sein werden. Trotz des Hypes vor einigen Jahren bin ich fest davon überzeugt, dass sie kommen, da in diesem Bereich Jahr für Jahr fantastische Fortschritte erzielt werden. Das Unterfangen ist gewaltig, aber Fahrzeuge wie Waymo haben bereits eine übermenschliche Leistung in puncto Sicherheit erreicht. Die Herausforderung besteht nicht darin, von diesen Robotern absolute Sicherheit zu verlangen, sondern darin anzuerkennen, dass sie bereits sicherer sind als menschliche Fahrer.

Aus supply chain Sicht führen autonome Fahrzeuge programmatische Optionen ein. Ich spreche nicht von der Basisebene der Software, die lediglich die Steuerung des Fahrzeugs und die Mustererkennung umfasst – das ist nur der komplexeste Teil eines autonomen Fahrzeugs. Sobald Sie eine Flotte autonomer Fahrzeuge haben, entstehen Orchestrierungsfähigkeiten und -optionen, die auf supply chain Ebene überaus wünschenswert sind. An dem Tag, an dem wir autonome Fahrzeuge haben, wird es eine enorme Anzahl von Optionen geben, bei denen wir entscheiden können, wo wir unsere Fahrzeugflotte positionieren, um den Bedürfnissen unserer supply chain besser gerecht zu werden. Realistisch betrachtet ist es nicht vorstellbar, dass hinter jedem einzelnen autonomen Fahrzeug eine Person sitzt. Wenn wir die Fahrer entfernen, geschieht das nicht, um diese in eine Art Callcenter zu verlagern, in dem Menschen lediglich die Fahrzeuge steuern. Vielmehr sollten diese Fahrzeuge von supply chain Software orchestriert werden, die sich mit der prädiktiven Optimierung Ihrer supply chain beschäftigt.

Marktplätze sind für mich eine Erweiterung des E-Commerce-Konzepts. Sie stellen Orte dar, an denen Unternehmen entweder kaufen oder verkaufen können – und das gilt sowohl für die Angebotsseite als auch für die Erfüllungs- oder Nachfrageseite. Als Endverbraucher dieser Marktplätze sind Sie möglicherweise an eine für Menschen gestaltete Benutzeroberfläche gewöhnt, aber aus professioneller Sicht bieten die meisten dieser Marktplätze APIs an, die von Fachleuten über Computerprogramme genutzt werden sollen. Die Anzahl der Marktplätze wächst stetig, und sehr kluge Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten.

Das bedeutet nicht, dass der Verkauf über einen Marktplatz der einzige Weg ist, aber wenn Sie einen Hauptkanal mit gewisser Unbeständigkeit haben und am Ende etwas zu viel Lagerbestand besitzen, ist ein sekundärer Kanal von Vorteil. Wenn Sie zwei Unternehmen haben, von denen eines die Marktplatzoptionen nicht nutzt und das andere schon, wird das Unternehmen, das alle zur Verfügung stehenden Optionen ausschöpft, das Spiel besser spielen.

Marktplätze ermöglichen auch die Preissetzung, typischerweise durch ein Verfahren, das einer Auktion ähnelt. Da der Marktplatz in großem Maßstab operieren möchte, kann es keine Auktion geben, die in menschlicher Zeit abläuft – sie muss in Maschinenzeit erfolgen. Deshalb entstehen technische Herausforderungen, die als Real-Time Bidding bekannt sind. Wenn ich von Echtzeit spreche, meine ich eine Latenz im Millisekundenbereich. Wir betreten einen Bereich, in dem die einzige Möglichkeit, an der Auktion teilzunehmen, über ein Computerprogramm erfolgt, da diese Auktionen in einem Zeitrahmen von vielleicht 50 Millisekunden durchgeführt werden, der keine menschliche Intervention zulässt.

Aus supply chain Sicht sind diese Mechanismen zur Preissetzung von großem Interesse, da Sie plötzlich einen Spotpreis für Unmengen von Dingen erhalten können, der die Markttension in einem sehr kurzen Zeitraum widerspiegelt und zu einer besseren Ressourcenallokation auf dem Markt führt. Offensichtlich werden die Unternehmen, die am besten darin sind, Echtzeitauktionen durch Real-Time-Bidding-Schemata zu spielen, profitabler sein als jene, die nicht mitspielen.

Ein weiterer Aspekt ist predictive maintenance. In den letzten Jahrzehnten sind Elektroniken wahnsinnig günstig geworden. Heutzutage können Sie sehr leistungsfähige Computer für nur wenige Dollar erhalten. Wenn Elektroniken so preiswert sind, macht es Sinn, jedem teuren Industrieanlage elektronische Sensoren hinzuzufügen – einfach weil es möglich ist und weil es so billig ist.

Airbus berichtet, dass ein modernes Flugzeug wie der A350 über 50.000 Sensoren verfügt, die täglich 2,5 Terabyte an Daten erzeugen. Das ist eine enorme Menge an Informationen. Aus supply chain Sicht können diese Informationen genutzt werden, um verschiedene Prozesse zu optimieren, wenn man genau weiß, wie man sie verarbeitet und analysiert. Predictive maintenance bedeutet, proaktiv zu handeln, Kosten und Ausfallzeiten zu minimieren, indem man im Voraus weiß, was zu tun ist – nicht, weil man einen Zauberstab oder eine Kristallkugel besitzt, sondern weil die Daten mit hoher Sicherheit anzeigen, dass etwas passieren wird.

Predictive maintenance bedeutet, dass die einzige Möglichkeit, diese neuen Optionen zu nutzen – die im Laufe des 21. Jahrhunderts vermutlich noch an Bedeutung gewinnen werden – darin besteht, Wege zu haben, um extrem große Datenmengen zu verarbeiten. Moderne Computersysteme machen es möglich, diese Datenmengen täglich zu verarbeiten. Das ist zweifellos um Größenordnungen günstiger, als den Betrieb und die Instandhaltung eines Flugzeugs zu finanzieren.

Wir haben in dieser Vorlesung gesehen, dass es verschiedene Optionen gibt, die so komplex sind, dass der einzige Weg, sie zu nutzen, darin besteht, Computerprogramme einzusetzen. Ich glaube, dass supply chains sich im Laufe des 21. Jahrhunderts auch aus Gründen, die nichts mit den supply chains selbst zu tun haben, noch weiter verkomplizieren werden.

Einer dieser Faktoren sind soziale Netzwerke. Man kann darüber diskutieren, ob soziale Netzwerke netto gut oder schlecht für die Menschheit sind, aber sicher ist, dass diese sozialen Netzwerke aus reinen supply chain Gründen eine ganz neue Ebene der Unbeständigkeit ins Spiel bringen. Produkte können viral gehen und die Nachfrage kann weltweit in einem bislang nie dagewesenen Ausmaß explodieren. Umgekehrt ist der Schaden, den eine Marke erleiden kann, nur weil ein unbedachter Mitarbeiter etwas ziemlich Dummes in sozialen Netzwerken getan hat, enorm. Soziale Netzwerke können einen Nachfrageanstieg völlig verstärken oder – im Gegenteil – aus einem Erfolg für eine Marke ein Alptraum werden lassen. Diese Netzwerke verstärken die bereits vorhandene Unbeständigkeit.

Große Organisationen, unabhängig davon, ob eine supply chain involviert ist oder nicht, benötigen Bürokratien, um sich selbst zu stützen. Bürokratien sind das Bindemittel, das komplexe Organisationen zusammenhält, sodass man nicht auf sie verzichten kann. Ein Problem bei Bürokratien ist jedoch, dass sie dazu tendieren, von selbst zu wachsen, ganz gleich, ob sie Mehrwert schaffen oder nicht. Supply chains, die ziemlich komplex und verteilt sind, neigen besonders dazu, dass Bürokratien entstehen.

In vielen Unternehmen, die ihre Lager automatisiert haben, gibt es inzwischen mehr Büroangestellte in Büros, die mit Tabellenkalkulationen arbeiten, als es Mitarbeiter vor Ort gibt, die die supply chain physisch betreiben. Dies kann als das Entstehen von Bürokratien angesehen werden. Interessanterweise wächst eine Bürokratie noch schneller, wenn sie den Reiz des Neuen nutzt. In den letzten Jahren waren in den meisten großen Unternehmen die data science Teams, die der Definition von Bürokratie entsprechen – eine hohe Priesterklasse, die superkomplizierte esoterische Dinge eigenständig tut, ohne am Ende des Tages einen nennenswerten Mehrwert zu liefern.

Zusätzlich zu internen Bürokratien gibt es externe Faktoren, die mit Regierungen und Vorschriften zusammenhängen. In der Mitte des 20. Jahrhunderts zeigte Milton Friedman, dass US-Unternehmen etwa 2.600 Seiten an Vorschriften unterworfen waren. Basierend auf jüngsten Analysen wird angenommen, dass heutzutage die Anzahl der Seiten an Regulierung, die ein großes nordamerikanisches Unternehmen betreffen, über eine Million liegt. In weniger als einem Jahrhundert haben wir den Umfang der Regulierung fast um den Faktor 1.000 vervielfacht. Während einige Vorschriften zweifellos dem Gemeinwohl dienten und ein Ausdruck des gesellschaftlichen Fortschritts waren, stellt sich die Frage, ob die Aufblähung des Umfangs der Regulierung um den Faktor tausend wirklich ein Netto-Gewinn für die Menschheit ist. Das Problem mit supply chains ist, dass sie von fast jeder einzelnen Vorschrift auf der Erde betroffen sind. Sie werden durch Arbeitsgesetze, geistiges Eigentum, Sicherheitsvorschriften und mehr beeinflusst, da nahezu alle Vorschriften in irgendeinem Maße Auswirkungen auf supply chains haben.

In den letzten Jahren haben wir noch nie dagewesene Maßnahmen von Regierungen gesehen, wie etwa Lockdowns. Auch wenn dies nicht der richtige Ort ist, um darüber zu urteilen, ob diese Maßnahmen gut oder schlecht für die Gesellschaft waren, so waren sie doch ein Albtraum für supply chains und fügten eine ganz neue Komplexitätsebene hinzu. Leider wird der aufsteigende Trend im 21. Jahrhundert wahrscheinlich das kontinuierliche Wachstum von Vorschriften und Interventionen sein. Hoffentlich stabilisieren sich die Dinge vor dem Ende des 21. Jahrhunderts, aber für die nächsten Jahrzehnte ist der Trend steigend.

Moderne supply chains werden bereits vollständig über Software betrieben. Es gibt keine groß angelegten supply chains mehr, die mit Papieraufzeichnungen arbeiten – alles ist digitalisiert. Diese Softwareprodukte neigen jedoch dazu, eine eigene inhärente Komplexität zu besitzen, die im Laufe der Zeit weiter zunimmt. Ein wesentlicher Grund hierfür ist, dass Softwareunternehmen neue Versionen ihrer Produkte verkaufen müssen, und die übliche Taktik dabei darin besteht, dem bestehenden Produkt zusätzliche Funktionen hinzuzufügen. Das Problem ist, dass die Software irgendwann unter ihrem eigenen Gewicht zusammenbrechen kann, wenn man ständig Funktionen hinzufügt. Genau das bezeichnet man als “bloatware”.

Als Beispiel zeigt das Bild rechts alle relationalen Tabellen, die in einem relativ einfachen Stück Unternehmenssoftware existieren. Betrachtet man, was große Anbieter von Unternehmenssoftware heutzutage verkaufen, bräuchte man etwa das Hundertfache dieses Bildschirms, um alle Tabellen und Elemente in ihren Systemen darzustellen. Ich glaube nicht, dass diese Komplexität vollständig unter Kontrolle ist. In meiner Funktion als technischer Auditor und als CEO von Lokad habe ich Situationen erlebt, in denen ein Stück Unternehmenssoftware aufgrund völlig außer Kontrolle geratener Komplexität massiv unter dem eigenen Gewicht zusammengebrochen ist. Dies tritt immer häufiger auf. Im Bereich der supply chain landet man mit einer ständig wachsenden Landschaft von Anwendungen, die verwaltet werden müssen – was ich als das “bloatscape” bezeichne, in dem es buchstäblich Hunderte von Anwendungen gibt.

Und als Nebeneffekt dieses Trends, dass Software die Welt erobert, ist eine neue Klasse von Kriminellen entstanden – diejenigen, die Ransomware-Angriffe durchführen.

Aus Sicht der Computersicherheit gilt: Je größer die Angriffsfläche, desto exponierter ist man. Supply chains befinden sich von vornherein in einer verletzlichen Position. Wenn man ein Stück Software außerordentlich sicher machen möchte, kann eine Lösung darin bestehen, Air-Gap-Techniken zu verwenden, bei denen das Computersystem mit keinem Netzwerk oder dem Internet verbunden ist. Dies ist beispielsweise in einem Kernkraftwerk möglich. Für supply chains ist das jedoch nicht möglich, da sie standardmäßig mit Lieferanten, Kunden und vielen anderen Parteien verbunden sein müssen. Sie sind völlig exponiert, weil sie vollständig vernetzt sind.

Zudem sind supply chains von Natur aus geografisch verteilt. Um Kunden weltweit in einem bestimmten Maßstab zu bedienen, benötigt man eine weltweite Präsenz. Somit ist die Software nicht nur vollständig verbunden und vernetzt, sondern auch in gewissem Maße geografisch verteilt, was die Anfälligkeit für Cyberangriffe maximiert. Aus diesem Grund hat Ransomware in den letzten Jahren zugenommen. Es ist eine der am schnellsten wachsenden Branchen, und ihr weltweiter Umfang ist nur schwer zu schätzen. Wenn Unternehmen von Ransomware-Angriffen betroffen sind, machen sie dies in der Regel nicht öffentlich, was das Phänomen sehr undurchsichtig macht. Es steht jedoch außer Frage, dass es sich um eine milliardenschwere Branche handelt, die extrem schnell wächst – mit einem jährlichen Wachstum von über 50%. Ich vermute, dass sich dieser Trend fortsetzen wird, einfach weil es so viel Wert darin gibt, mehr Software hinzuzufügen. Unternehmen werden aus Notwendigkeit weiterhin mehr Software ergänzen, da dies der richtige Schritt ist. Dies wird weiterhin Mehrwert schaffen, aber gleichzeitig werden sie diesem Risikotyp noch stärker ausgesetzt. Leider sind die Vorteile, die mit mehr Software einhergehen, so groß, dass Unternehmen das zusätzliche Risiko, das mit Ransomware einhergeht, in Kauf nehmen müssen. Die besten Akteure werden diejenigen sein, die dieses Risiko am besten beherrschen.

Ein weiteres Problem sind Fälschungen. Anders als Ransomware, die kriminelles Verhalten darstellt, das nicht aus den supply chains selbst stammt, sind Fälschungen kriminelles Verhalten, das von Akteuren ausgeht, die ihre eigene supply chain besitzen. Im 20. Jahrhundert waren die Abwehrmechanismen gegen Fälschungen einfach, beispielsweise Vertrauen. So wurde in der Autoindustrie in Detroit, wenn ein Teilehersteller irgendwelche Unregelmäßigkeiten mit einem Automobilhersteller beging, dieser auf Lebenszeit vom Geschäft ausgeschlossen. Dies schuf einen enormen Anreiz, ehrlich zu sein.

Das Problem bei Fehlverhalten von Personen, die supply chains selbst betreiben, besteht jedoch darin, dass in einer komplexen Welt mit vielen Marktplätzen und maschinengesteuerten Interaktionen das menschliche Urteil zur Bewertung des Rufs der Akteure fehlt. Dies hat zu einer Reihe von Problemen geführt, die nur schwer zu beheben sind. Fälschungen nehmen in den letzten zwei Jahrzehnten stetig zu und machen mittlerweile 3,3 % des globalen Handels aus – das entspricht rund 500 Milliarden Dollar jährlich. Ich glaube, dass dieses Problem im 21. Jahrhundert weiter wachsen wird, bis wir Wege finden, diese Art von Fehlverhalten zu bekämpfen. Allerdings wird das Lösungen erfordern, die bisher noch nicht erfunden wurden.

Abschließend glaube ich, dass supply chains des 21. Jahrhunderts ganz darauf ausgerichtet sein werden, Komplexität zu überwinden. Aber lassen Sie sich nicht täuschen, es gibt tatsächlich zwei Lager, wenn es um Komplexität geht: zufällige und absichtliche.

Auf der Seite der zufälligen Komplexität besteht der Weg, diese zu überwinden, darin, den Mut zu haben, den Gordischen Knoten durchzuschneiden. Das kann herausfordernd sein, denn wenn man zufällige Komplexität beseitigen möchte, schockiert man oft die bestehenden Bürokratien. Erwarten Sie wenig Unterstützung von den etablierten Bürokratien, um zufällige Komplexität zu eliminieren – sie leben buchstäblich davon. Es erfordert in der Regel nicht nur Scharfsinn, sondern auch eine große Portion Mut.

Dann haben wir die absichtliche Komplexität. Ein Beispiel hierfür ist die Maschine von Marly, die für Ludwig XIV., König von Frankreich, entworfen wurde. Der Zweck dieser Maschine war es, Wasser vom Fluss zum Château von Versailles zu transportieren. Diese Maschine galt damals als die komplizierteste, die jemals gebaut wurde, und war zudem die lauteste. Die Komplexität war für die damalige Zeit atemberaubend, aber sie war auch völlig beabsichtigt. Wir hatten einfach keine besseren Möglichkeiten, das Problem anzugehen.

Bei absichtlicher Komplexität besteht der einzige Weg, sie zu beherrschen, in überlegener Technologie, die die Komplexität beseitigen kann, weil man bessere Werkzeuge und Technologien besitzt, um das Problem anzugehen und einfachere Lösungen zu bieten.

Das war’s für heute. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, und nun werde ich zu den Fragen übergehen.

Frage: Was ist das Lokad-Wertversprechen?

Ich glaube, dass das Lokad-Wertversprechen darin besteht, ein dominanter Akteur in der supply chain des 21. Jahrhunderts zu sein.

Frage: Wie denken Sie, sollten Branchen die Zeit messen, die für Beschaffung, Produktion und Lieferungen benötigt wird? Wie soll festgestellt werden, ob es sich um eine nahezu ideale Zeit handelt? Gibt es Verbesserungspotenzial? Was ist das angestrebte Ziel, und wie kann es gemessen werden?

Zunächst würde ich den Begriff Benchmark grundsätzlich in Frage stellen. Die Idee dahinter ist, dass man sich mit dem Nachbarn messen möchte. Glauben Sie, dass Jeff Bezos an Benchmarks gedacht hat, als er Amazon gründete? Er wollte nicht so gut sein wie Walmart; er konzentrierte sich darauf, die Konkurrenz zu vernichten. Das Problem mit Benchmarks ist, dass sie enttäuschend sein können und einen völligen Mangel an Ehrgeiz widerspiegeln. Stattdessen sollten Sie den Stand der Technik und die Bedeutung von Exzellenz in Ihrem Bereich neu definieren.

Ich bin skeptisch gegenüber dem Konzept von Benchmarks, da sie irreführend sein können. Es ist unklar, ob der Konkurrent, mit dem man sich vergleicht, dieselbe Qualität hat oder ob er Abkürzungen nimmt, ohne dass man es merkt. Vielleicht gehen sie in Bezug auf Fälschungen in der supply chain Risiken ein, weil sie ihre Lieferanten nicht sorgfältig prüfen. Oft scheint das Gras auf der anderen Seite grüner zu sein, aber Unternehmen sollten sich mehr auf ihre eigenen Kunden und deren Verbesserungspotenzial konzentrieren, anstatt darauf, was die Konkurrenz tut.

Überaus erfolgreiche Unternehmen kümmern sich oft nicht darum, was der Rest des Marktes macht; sie tun einfach das, was sie für das Beste halten, und vernichten so gut wie immer die Konkurrenz, weil sie auf ihre Kunden achten. Um Fortschritte zu erzielen, sollten Sie sich auf die Aspekte konzentrieren, die Sie wirklich verbessern. Einer der Schlüsselfaktoren ist eine finanzielle Perspektive, die es Ihnen ermöglicht, die unterschiedlichen Kräfte, die bei supply chain-Problemen mit Abwägungen im Spiel sind, auszubalancieren.

Frage: Wie gehen wir bei B2B-Problemen in der supply chain vor, insbesondere wenn es darum geht, sie in das 6M-Fischgrätenmodell einzuordnen, und wie adressieren wir die Probleme im Zusammenhang mit der Verfügbarkeit und dem Ausmaß qualifizierter Arbeitskräfte in einem B2B-E-Commerce-Umfeld? Darüber hinaus, wie messen wir die Auswirkungen der Arbeitskraft?

Supply chain, wie ich sie definiere, erfordert die Beherrschung von Optionalität. Diese Aussage legt nahe, dass der Erfolg in der supply chain hervorragende Akteure bedarf. Während es in vielen Bereichen egal sein kann, ob man exzellente oder durchschnittliche Akteure hat, gilt das in der supply chain nicht. Beispielsweise wird kein Unternehmen die Konkurrenz vernichten, weil es überlegene Buchhaltung besitzt. Im besten Fall könnte die Buchhaltung gut sein, doch es spielt keine Rolle, ob es absolute Genies in der Buchhaltungsabteilung gibt. Zwar mag das in manchen Fällen einen Unterschied machen, aber in vielen Funktionen eines Unternehmens reicht es vollkommen, etwas vernünftig Durchschnittliches zu haben. Überdurchschnittlich zu sein, bringt dem Unternehmen keinen greifbaren Vorteil. Ich glaube, dass supply chains im 20. Jahrhundert eine Art Spiel waren – ein Thema, das auch meine erste Vorlesung behandelte.

Im 20. Jahrhundert wurde das Spiel auf den Ebenen von Branding und Produktion gespielt. Um die Welt zu erobern, brauchte man überragendes Branding und Produktion – das war der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen wie Mars, Unilever und Coca-Cola. Im 21. Jahrhundert jedoch, mit Entwicklungen wie E-Commerce, ist eine exzellente Ausführung der supply chain entscheidend, um zu gewinnen. Das Besondere an supply chains ist, dass sie nicht direkt, sondern indirekt über Software gespielt werden. Software ist ein enormer Multiplikator individueller Talente.

Zum Beispiel kann selbst der beste Akteur in einem bestimmten Bereich nur so viel leisten. Kürzlich habe ich Statistiken über den besten Autoverkäufer in den USA durchgesehen, der fünfmal so viele Autos verkauft hat wie der durchschnittliche Verkäufer – eine beeindruckende Leistung, aber im Vergleich zur Software eher unbedeutend. Bei Software liefern manche Menschen das Millionfache des Durchschnittlichen. Software vergrößert Talente in einer Weise, wie es zuvor nie möglich war.

Wenn es um B2B-Probleme in der supply chain und um Arbeitskraft geht, sollten Sie aufhören, Arbeitskraft im herkömmlichen Sinne zu betrachten. Kein Softwareunternehmen misst seinen Erfolg an der Anzahl der Softwareingenieure, die es beschäftigt. Entscheidend ist, absolut überwältigend brillante Softwareingenieure zu haben – es ist ein Spiel der Talente. Daher sollte der Fokus auf Talent und nicht auf Arbeitskraft liegen.

Wenn es darum geht, Talente anzuziehen, fragen Sie sich, wie Sie die brillantesten Köpfe Ihrer Generation dazu bringen können, sich bei Ihrem Unternehmen zu bewerben. Dies ist eine zentrale Herausforderung. Übrigens erklärt das, warum Unternehmen, die wissen, dass der Kampf um Talente geführt wird – wie Google, das in diesem Spiel sehr erfolgreich ist – tatsächlich ihre deep learning Technologie und KI-Technologie Open Source machen. Man könnte denken, es sei verrückt, das Kronjuwel ihrer Technologie Open Source zu geben, aber der Grund ist, dass diese Technologie, wenn sie der breiten Welt zugänglich gemacht wird, als Magnet für die brillantesten Köpfe der Generation wirkt. Es ist ein sehr kluger Schachzug von Google, und es spielt keine Rolle, wenn sie diese Technologie an Wettbewerber abgeben, denn ihnen geht es in erster Linie darum, im Wettbewerb um Talente die Nase vorn zu haben.

Alex schlägt vor, dass die Bewältigung der Herausforderungen des 20. Jahrhunderts technologisches Talent erfordert, doch den meisten Unternehmen und Maklern fehlen Menschen dieser Art in decision-making Positionen. Was bedeutet das für die meisten Fortune-500-Unternehmen? Werden sie verschwinden? Als man sagte, dass die meisten großen Unternehmen aus Bürokratien bestehen, war das nicht immer so – es hat sich allmählich so entwickelt. Betrachtet man die Fortune-500-Unternehmen, handelt es sich um relativ alte Unternehmen mit stetig wachsender Bürokratie.

Also, wie wird sich das Problem von selbst lösen? Entweder wird dies durch Marktdarwinismus geschehen, bei dem jene Unternehmen unter ihrer eigenen Bürokratie zusammenbrechen und von frischeren, jüngeren Unternehmen ersetzt werden, bei denen sich Bürokratien nicht so stark entwickeln konnten, oder es wird Teil des Unternehmertums des 21. Jahrhunderts sein. Wir könnten Wege finden, diese Bürokratien mithilfe wissenschaftlicher Methoden oder anderer Ansätze in den Griff zu bekommen, indem wir die Dynamiken von Organisationen und supply chains verstehen.

Wenn Sie in solch einem Unternehmen arbeiten, laden Sie Ihr Management ein, sich diesen Vortrag anzusehen, und haben Sie den Mut, einen Kurswechsel in der Unternehmensstrategie vorzuschlagen. Erkennen Sie, dass sie ihre Geschäftsweise grundlegend neu hinterfragen müssen – und es geht nicht darum, nur etwas besser zu sein, sondern ums Überleben, wenn man zwei Jahrzehnte in die Zukunft blickt.

Frage: Also, all diese programmgesteuerten Optionen und Outsourcing-Möglichkeiten wären für Firmen mit bereits vorhandenem Investitionskapital geeignet. Was würden Sie Startups empfehlen, um dies intern aufzubauen?

Zunächst einmal haben diese programmgesteuerten Optionen unglaublich niedrige Eintrittsbarrieren. Mit Dingen wie FBA können Sie sich gegen super etablierte supply chains behaupten – fast ganz ohne Startkapital. Natürlich können Sie sie nicht direkt mit einer günstigeren supply chain herausfordern; Sie müssen intelligenter vorgehen. Sie brauchen einen Ansatz, beispielsweise im Bereich Marketing oder Branding. Verwechseln Sie das nicht: Diese Optionen begünstigen nicht die Großen und Etablierten; im Gegenteil, sie sind ein massiver Schub für die kleinen und agilen Unternehmen. Stellen Sie sich vor, Sie leben Mitte des 20. Jahrhunderts und wollen gegen General Motors antreten. Das ist nicht möglich. Die etablierten Autohersteller sind völlig festgefahren. Tesla war erst im 21. Jahrhundert möglich, weil all diese Optionen verfügbar wurden und die Verankerung der etablierten Akteure gelockert wurde. Diese Optionen stehen jedem zur Verfügung, aber kleine Unternehmen mit höherer Talentdichte haben einen enormen Vorteil, wenn es darum geht, das Beste aus diesen Möglichkeiten herauszuholen. Für Startups empfehle ich nicht, irgendetwas intern aufzubauen, wenn Sie es an einen Drittanbieter outsourcen können. Als Startup müssen Sie auf Ihre Kunden achten und Ihre Kämpfe sorgfältig auswählen. Wenn Ihr Ziel darin besteht, das fantastischste Haushaltsgerät zu liefern, sollten Sie dies nicht outsourcen. Aber alles andere – wie Webhosting, Logistik und Lagerhaltung –, sofern es nicht zu Ihrem Kernnutzen beiträgt, sollten Sie als Startup nahezu alles outsourcen, außer Ihrem Kernbereich. Wählen Sie Ihre Kämpfe weise aus. Frage: Da 3D-Druck immer alltäglicher wird, wie bald glauben Sie, dass die Fertigung selbst outsourct wird? Ich glaube, dass 3D-Druck bereits ziemlich alltäglich ist. Zum Beispiel wird in Branchen wie der Luft- und Raumfahrt kein einziges Flugzeug ohne tausende 3D-gedruckte Teile gefertigt. Bei der Automobilindustrie bin ich mir zwar nicht ganz sicher, aber ich bin überzeugt, dass 3D-Druck bereits weit verbreitet ist. Er dominiert zwar nicht – und wird massenhaft nie dominieren –, einfach weil der Mechanismus per Design, also der 3D-Druck, mit den derzeit verfügbaren Technologien möglicherweise nicht ausreicht. Selbst wenn Fortschritte erzielt werden, konkurrieren sie nicht direkt auf Kostenseite mit rein subtraktiver Fertigung. Dennoch bin ich der Meinung, dass sie allgegenwärtig sein werden, denn warum sollten Sie sich für eine Seite entscheiden? 3D-Druck ist so günstig, dass er extrem preiswert produziert werden kann. Selbst wenn Ihr Geschäft überwiegend durch subtraktive Fertigung bedient wird, ist es durchaus sinnvoll, additive Fertigung als Ergänzung zu Ihren subtraktiven Kapazitäten einzusetzen. Das Besondere an diesen Druckern ist, dass sie sich sehr leicht überall verteilen lassen. Deshalb erwähnte ich die Idee, Metall-3D-Drucker in einem Büro zu haben, denn wenn Sie sie in einem Büro einsetzen können, bedeutet das, dass sie buchstäblich überall verfügbar sein können. Das ist sehr interessant – es bedeutet, dass Sie einen kleinen Teil Ihrer Produktionskapazität dezentral verteilen können, um Märkte mit speziellen Bedürfnissen just in time zu bedienen und vielleicht sogar Ihre Produktionskapazität an andere Orte zu vermieten, denn wenn es Marktplätze gibt, können Leute ihre 3D-Druckkapazitäten vermieten, um alles zu fertigen – nicht nur das, was sie üblicherweise herstellen. Frage: Koordinierung und Konsolidierung zwischen verschiedenen Software-Schnittstellen über mehrere Technologieanbieter hinweg: eine Herausforderung in Richtung Optimalität für die meisten programmgesteuerten Optionen. Was halten Sie davon? Also, Koordinierung und Konsolidierung: Es gibt einen alten Witz in der Softwarebranche, in dem es zehn Softwarestandards gibt, und der Softwareingenieur, der sich das Problem ansieht, sagt: “Oh, es gibt so viele Standards, das ist eine sehr schlechte Situation. Ich werde wohl all diese Standards vereinheitlichen und einen schaffen, der alle anderen umfasst.” Und ein paar Jahre später gibt es elf konkurrierende Standards. Das Problem bei der Standardisierung ist, dass sie besonders im Softwarebereich nur sehr schwer zu erreichen ist – es gibt schlichtweg keinen starken Anreiz für alle, zusammenzukommen und vollständig kompatible Lösungen zu entwickeln. Bedenken Sie, dass, wenn Sie über überlegene Programmierparadigmen verfügen, das Bewältigen einer Vielzahl von Problemen, die dieselben Eigenschaften haben, möglicherweise nicht so kompliziert ist, wie Sie denken. Zwar sind die Softwarestandards nicht vollständig ausgerichtet oder konsistent, aber mit den richtigen Programmierparadigmen lässt sich ein Großteil dieser Komplexität abstrahieren. Es wirkt nicht so gravierend, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Ein weiterer Punkt ist die Vorstellung, dass man sich einer Optimalität annähern könne – etwas, das ich in meiner ersten Vorlesung thematisiert habe. Supply chain ist eine Klasse von wicked problems. Daher rate ich, mit dem Gedanken, in irgendeiner Weise optimal zu sein, äußerst vorsichtig zu sein. Es ist kein Spiel, bei dem man optimal agieren kann. Was Sie tun können – und noch einmal zurück zum ersten Vortrag – ist einfach, besser zu sein als das, was Sie momentan sind. Optimalität an sich ist meiner Meinung nach gar kein anwendbares Konzept, was supply chains betrifft. Frage: Sollten Blockchain-Initiativen nicht irgendwo laufen oder Bestand haben? Das Komische an Blockchain ist, dass es einen alten Witz und eine Lokad-TV-Episode darüber gibt. Meiner Meinung nach zeigen diejenigen, die den Begriff “blockchain” verwenden – insbesondere wenn sie vorgeben, Experten auf diesem Gebiet zu sein – nur eines: dass sie überhaupt nichts darüber wissen. Blockchain ist in meinen Augen schlichtweg ein völlig uninteressantes Technologiegebilde. Dezentrale elektronische Währungen hingegen sind absolut faszinierend. Können elektronische Währungen etwas gegen Fälschungen und Ransomware unternehmen? Gegen Ransomware würde ich sagen, auf keinen Fall. Im Gegenteil: Elektronische Währungen haben sich zum größten Förderer von Ransomware entwickelt. Das Hinzufügen von blockchain in der Mitte der supply chain fügt nur eine massig zusätzliche Technologieebene hinzu, die das Problem weiter verschärft. Die Antwort lautet: Nein, auf keinen Fall. Kann es die Situation im Bereich Fälschungen verbessern? Ja, aber auf sehr kontraintuitive Weise. Ich werde Ihnen einen Verweis auf ein Papier geben, das ich vor einigen Jahren zu einem Schema namens Tokeda veröffentlicht habe. Die Situation bei Fälschungen lässt sich durch dezentrale elektronische Währungen verbessern – allerdings sind die vorgeschlagenen Lösungen und Behauptungen völlig anders, als Sie es sich vorstellen würden. Also ja, aber es wird ziemlich merkwürdig. Frage: Wie steht es um die Verschiebung in den Nachhaltigkeitsinitiativen? Reduzierung des Verbrauchs über die Zeit, Erhöhung der Reverse Logistics. Glauben Sie, dass dies in den kommenden Jahren ein bedeutender Faktor sein wird? Es gibt hier mehrere Aspekte. Zunächst einmal ist Reverse Logistics genau das, worüber ich gesprochen habe – ein weiteres Beispiel für eine bessere Nutzererfahrung durch eine anspruchsvollere supply chain. Menschen möchten Produkte ausprobieren können und nicht nur kaufen. Wenn sie testen können, bedeutet das, dass der Versuch manchmal scheitert und die Produkte zurückgesendet werden. Oder sie haben andere Gründe, das Produkt zurückzugeben, vielleicht weil sie es gar nur mieten. Reverse Logistics schafft durch Raffinesse Mehrwert. Ich bin überzeugt: Das wird in supply chains eine immer wichtigere Rolle spielen. Tun Sie dies nicht, werden Wettbewerber es tun, und Sie werden im Bereich der Nutzererfahrung unterboten – was äußerst nachteilig ist, denn genau das bringt Ihnen Kunden. Nun, im Bereich Nachhaltigkeit – beispielsweise der Reduzierung des Verbrauchs über die Zeit – mag es Sie überraschen, aber ich bin nicht so sehr ein Verfechter von Nachhaltigkeit um ihrer selbst willen. Ich setze vielmehr auf wirtschaftliche Optimierung. Warum? Weil, wenn etwas nicht nachhaltig ist, es eben nicht nachhaltig ist: Wenn Sie ein Material konsumieren, das im Laufe der Zeit immer seltener wird, wird sich diese Seltenheit im Preis widerspiegeln. Sie werden von etwas abhängig, das zunehmend teurer wird. Übrigens ist dies genau das, was ich anhand meines Beispiels mit Kupferrohren versus Kunststoffrohren illustriert habe. Wenn Sie ausschließlich Kupferrohre verwenden, verlassen Sie sich auf etwas, das – nämlich Schweißfertigkeiten – immer seltener wird. Wenn Sie in diesem Geschäft nachhaltig sein wollen, sollten Sie einen Plan B haben, wie etwa Kunststoffrohre, sodass Sie nicht von etwas abhängig sind, das zunehmend unglaublich knapp und unsustainable wird. Letztendlich ist genau das der Grund, warum die Quantitative Supply Chain Perspektive, die in der zweiten Vorlesung besprochen wurde, der beste Weg ist, um zu beurteilen, ob etwas nachhaltig ist oder nicht. Sie sollten dabei die Kosten betrachten – nicht nur die Kosten, die Sie heute haben, sondern auch jene, die Sie in Zukunft anfallen könnten. Wenn Sie feststellen, dass Sie etwas extrem Günstiges tun können, dabei aber enorme Risiken eingehen – zum Beispiel massive Umweltgefahren wie Ölverschmutzungen im Golf von Mexiko –, dann erweisen Sie Ihrem Unternehmen keinen Dienst. Es ist überhaupt nicht billig. Es ist vermutlich eine der teuersten Methoden, Ihre supply chain zu betreiben, wenn Sie solche Umweltrisiken eingehen, denn mit der Zeit wird es zwangsläufig zu Problemen kommen, und das Unternehmen wird letztendlich die Rechnung begleichen müssen – was bis zur Insolvenz atemberaubend teuer werden kann. Jeder wird reicher, wenn ein höherer Grad an Automatisierung erreicht wird. Diejenigen an der Spitze neigen dazu, noch reicher zu werden, aber alle steigen auf, selbst die ganz Unten. Frage: Wie können mittelständische Unternehmen vermeiden, in die Falle von Bloatware zu tappen, wenn sie versuchen, alltägliche Arbeiten zu reduzieren und sich an Drittanbieter zu wenden – Anbieter, die Experten in ihrer Nischensegmentierung sind, wie zum Beispiel bei der Bewertung von Anbietern für die Digitalisierung von Lieferantenrechnungen mittels KI-basierter OCR-Technologie? Wenn es um Softwareanbieter geht, gibt es durchaus seriöse Unternehmen. Es gibt Softwarefirmen, die wissen, dass, wenn sie auf die Bloatware-Karte setzen, ihr Produkt in einem Jahrzehnt hinfällig ist. Ich glaube, dass Lokad eines dieser Unternehmen ist, aber es gibt noch viele andere. Wenn Sie Anbietern begegnen, schlage ich vor, zunächst ein allgemeines Gespräch mit den Verantwortlichen zu führen. Ich gehe von einem Enterprise-Szenario aus, bei dem Sie tatsächlich mit dem Anbieter sprechen können – nicht von jener Art Software, bei der es super günstig ist, man einfach ein Kästchen ankreuzt, eine Lizenz kauft und schon ist es erledigt. Gehen wir also davon aus, dass es sich um Enterprise-Software handelt, die teuer ist und bei der ein Austausch mit dem Anbieter notwendig ist: Mein Vorschlag ist, einfache Fragen zu den grundlegenden Designprinzipien im Kern ihres Softwareprodukts zu stellen. Zunächst einmal: Wenn die Verantwortlichen keinerlei Ahnung von grundlegenden Designprinzipien haben, können Sie sicher sein, dass es sich um Bloatware handelt – denn das zeigt, dass sie nicht wissen, was sie tun. Wenn sie Ihnen etwas sagen, das einigermaßen Sinn ergibt, ist das bereits ein sehr gutes Zeichen. Bedenken Sie, dass es nicht darum geht, die optimale Lösung zu haben; Software und supply chain sind wicked problems, und es gibt keine optimale Lösung. Was zählt, ist eine Lösung, die weitaus überlegen ist im Vergleich zu dem, was Ihre Konkurrenten bieten. Falls Sie die seriösen Anbieter im Softwarebereich erkennen können, konzentrieren Sie sich auf Unternehmen, die Wert darauf legen, gute Produkte auf soliden Grundlagen zu liefern und bei denen die Komplexität unter Kontrolle gehalten wird. Vermeiden Sie Anbieter, die lediglich versuchen, so viele Kästchen wie möglich abzuhaken – seien Sie besonders skeptisch bei einem Anbieter, der scheinbar alle aktuellen Schlagwörter wie AI, blockchain, big data, machine learning etc. abarbeitet. Das bedeutet meist, dass sie keinerlei Prinzipien haben, weil sie in Bezug auf Technologie keine fundierten Entscheidungen getroffen haben, sondern einfach alles zusammengeklebt haben, ohne den resultierenden technologischen Schlamassel zu berücksichtigen. Frage: Da die Effizienz steigt, sollten in Zukunft theoretisch weniger Arbeitsplätze benötigt werden – bedingt durch Automatisierung. Glauben Sie, dass wir mit sozialen Problemen konfrontiert werden, die sich indirekt auf supply chains auswirken könnten? Ich glaube, dass dies eine sehr weit verbreitete, aber zutiefst fehlgeleitete Meinung ist. Ich denke, es liegt in der menschlichen Natur, dass es keine Grenzen für das gibt, was wir wollen – wir wollen immer mehr. Das vorherrschende Muster in der Menschheit ist das Verlangen nach immer mehr von allem; dafür gibt es keine Grenzen. Ja, es gibt Automatisierung, aber bedenken Sie: Hier in Paris war vor zwei Jahrhunderten der wichtigste Beruf der des Wasserträgers – die Menschen, die Eimer mit Wasser transportierten. Das war der Spitzenjob, der die Menschen beschäftigte. All das ist im Nichts verschwunden. Sind wir dadurch ärmer geworden? Nein. Automatisierung führt zu schöpferischer Zerstörung, wie von Joseph Schumpeter hervorgehoben. So werden Gesellschaften reicher, und wenn ich von Gesellschaften spreche, meine ich jeden Einzelnen – von ganz unten bis ganz oben. Jeder wird reicher, wenn ein höherer Grad an Automatisierung erreicht wird. Diejenigen an der Spitze neigen dazu, noch reicher zu werden, aber alle steigen auf, selbst die ganz Unten.

Frage: Da die Effizienz steigt, sollten in Zukunft theoretisch weniger Arbeitsplätze benötigt werden, bedingt durch Automatisierung. Glauben Sie, dass wir mit sozialen Problemen konfrontiert werden, die sich indirekt auf supply chains auswirken könnten? Ich glaube, dass dies eine sehr weit verbreitete, aber zutiefst fehlgeleitete Meinung ist. Ich denke, es liegt in der menschlichen Natur, dass es keine Grenzen für das gibt, was wir wollen – wir wollen immer mehr. Das vorherrschende Muster in der Menschheit ist das Verlangen nach immer mehr von allem; dafür gibt es keine Grenzen. Ja, es gibt Automatisierung, aber bedenken Sie: Hier in Paris war vor zwei Jahrhunderten der wichtigste Beruf der des Wasserträgers – die Menschen, die Eimer mit Wasser transportierten. Das war der Spitzenjob, der die Menschen beschäftigte. All das ist im Nichts verschwunden. Sind wir dadurch ärmer geworden? Nein. Automatisierung führt zu schöpferischer Zerstörung, wie von Joseph Schumpeter hervorgehoben. So werden Gesellschaften reicher, und wenn ich von Gesellschaften spreche, meine ich jeden Einzelnen – vom unteren Ende bis zur Spitze. Jeder wird reicher, wenn ein höherer Grad an Automatisierung erreicht wird. Diejenigen an der Spitze neigen dazu, noch reicher zu werden, aber alle steigen auf, selbst diejenigen ganz Unten.

Was ich sehe, ist, dass es keine Grenze für das Verlangen nach immer mehr Dingen gibt. Zum Beispiel habe ich eine 10-jährige Tochter, und ich bin immer noch ziemlich schockiert, wenn sie zur Schule geht.

Nun, in Bezug auf supply chain Kennzahlen und quantitative Daten, die von Mitgliedern des Finanzteams bereitgestellt werden, sollte das Finanzteam sicherlich den Weg haben, um das zu gestalten, was ich als die wirtschaftlichen Treiber bezeichnen würde. Zum Beispiel, wenn es um die Kapitalkosten geht, sollte das Finanzteam entscheiden, was die Kapitalkosten sind, nicht das supply chain Team. Allerdings müssen wir für jeden einzelnen Treiber festlegen, wer dafür verantwortlich ist, eine angemessene Kennzahl zu etablieren und wie man diese in Dollar oder Euro misst. Handelt es sich um die Kapitalkosten, ist es das Finanzteam. Aber wenn es um stockout Strafen geht oder um Bestrafungen, die entstehen, wenn wir einen schlechten Service bieten, sollte vielleicht das Marketing verantwortlich sein. Ich glaube nicht, dass es absolute Regeln dafür gibt, wer verantwortlich sein soll, aber das Belassen von Unklarheiten könnte zu massiven Reibungsverlusten führen. Mein Vorschlag ist, die wirtschaftlichen Treiber aufzuschlüsseln und sicherzustellen, dass für jede Facette des Problems ein Team als endgültiger Entscheider feststeht. Offensichtlich fungiert der CEO als der ultimative Schiedsrichter, falls ein Team nicht sinnvoll agiert.

Frage: Ich weiß, dass viele Unternehmen über Software verfügen, diese aber nicht für ihre supply chains nutzen. Können Sie eine Kostenabschätzung für das Scheitern der Einführung, also eine Bewertung der Unterausnutzung digitaler Ressourcen, empfehlen?

Dieser Punkt wurde tatsächlich in meiner dritten Vorlesung behandelt: Warum stehen wir vor der Situation, dass es überall so viel Software gibt, die nicht genutzt wird? Die Antwort ist, dass die Software nicht die richtigen Eigenschaften aufweist. Es handelt sich um einen Trugschluss der versunkenen Kosten, wenn man sagt, sie sei untergenutzt. Nein, sie ist nicht untergenutzt; die Investition war von Anfang an eine schlechte Investition. Also sollten Sie nicht versuchen, eine schlechte Investition wieder hereinzuholen. Das ist ein Trugschluss der versunkenen Kosten. Die Investition ist verloren; Sie sollten sagen: “Okay, diese Software ist einfach nicht das, was mein Unternehmen braucht. Vergessen Sie es, es ist hinfällig, begraben Sie es und machen Sie weiter.” Denken Sie nicht an sie als an ein untergenutztes Asset. Im supply chain sehe ich in der Regel entweder Software, die genau ins Schwarze trifft und für alles genutzt wird, oder Software – besonders im Bereich der prädiktiven supply chain Optimierung –, die schlichtweg keinen Mehrwert liefert und in der Tat untergenutzt ist. Die Realität ist, dass einige dieser Softwarelösungen nur Schrott sind und niemals etwas liefern werden. Vergessen Sie diese Investition; es war eine schlechte Investition. Man muss nicht streng mit Menschen sein; man muss streng mit dem Problem umgehen und anerkennen, dass dies ein Verlust ist, und weitermachen.

Frage: Welche präskriptive Methode würden Sie empfehlen, um all die punktuellen Risiken zu bekämpfen, die durch supply chain Devolution Levels entstehen?

Bis zu einem gewissen Grad liegt die Evolution nicht in Ihrer Hand. Sie können versuchen, sich durch Lobbyarbeit in Washington oder Brüssel Einfluss zu verschaffen, aber ehrlich gesagt – für die meisten Unternehmen ist der Stand der Regulierung genau das, was er ist. Man hat keine Wahl; man muss nach den Regeln spielen, und das gilt auch für Ihre Wettbewerber. Gleiches gilt für soziale Netzwerke; man kann nicht wählen, ob Instagram existiert oder nicht – es existiert einfach, und das ist eine neue Realität, der man sich direkt stellen muss. Es gibt nicht viel, was man tun kann, außer in Bereichen, die wirklich unter Ihrer Kontrolle liegen, wie Prozesse und Bloatware.

Das Erste, was Sie tun können, ist, eine Kultur zu etablieren, in der ein Verständnis für das Problem vorhanden ist. Ich empfehle, Jeff Bezos’ Memos über die “Day One”-Mentalität zu lesen. Hinter der Day One-Mentalität steht das Verständnis der Auswirkungen von Skaleneffekten und der Wirkung von Bürokratien in großen Organisationen. Bezos hat alles in seiner Macht Stehende getan, um das Problem bei Amazon abzumildern, und das hat in großem Maße zu Amazons Erfolg beigetragen. Aber selbst bei Amazon gibt es derzeit dysfunktionale Bürokratien. Man kann sie nur abschwächen; das Problem lässt sich zumindest vorerst nicht vollständig beseitigen.

Frage: Würden Sie sagen, dass irgendeine Optimierungstechnik, wie gemischt-ganzzahlige lineare Programmierung oder nichtlineare Programmierung, unpraktisch für den Einsatz in Industrieszenarien wäre? Würde die Methode nicht Raum für Verbesserungen in der gegenwärtigen Situation bieten?

Gemischt-ganzzahlige lineare Programmierung und nichtlineare Programmierungstechniken gibt es seit mehr als vier Jahrzehnten, und es existieren numerische Solver. Für das breitere Publikum, das mit diesen Werkzeugen möglicherweise nicht vertraut ist, sind sie eine Generalisierung von linearen Solvern oder ähnlichen linearen Formen, die auch quadratische Formen annehmen können, wobei die Variablen ganze Zahlen sind. Sie wurden in den 70er, 80er und 90er Jahren intensiv untersucht und haben bei sehr überschaubaren Problemen, wie etwa der Komponentenplatzierung beim Design eines Mobiltelefons, Wunder bewirkt. Allerdings, bei wicked problems, nicht so sehr.

Das Problem bei diesen Techniken ist, dass sie nicht besonders ausdrucksstark sind, trotz der Tatsache, dass in ihrem Namen das Wort “Programmierung” vorkommt. In puncto programmatischer Ausdruckskraft sind diese Techniken nach heutigem Standard recht schwach. Ihre Ausdrucksfähigkeit übersteigt kaum eine lineare Funktion. Noch problematischer für supply chains ist, dass diese Techniken nicht gut mit Unregelmäßigkeiten oder Zufälligkeiten umgehen. Sie setzen voraus, dass das Problem statisch und deterministisch ist, statt stochastisch. Wenn wir zu früheren Vorlesungen zurückgehen, in denen ich betont habe, die Unsicherheit zu akzeptieren, bedeutet das, dass die Werkzeuge und Techniken, die Sie einsetzen – auch auf algorithmischer Ebene – mit Situationen kompatibel sein müssen, in denen Unsicherheit und Zufälligkeit eine Rolle spielen.

Im Hinblick auf die Optimierung bin ich daher persönlich viel mehr davon überzeugt, dass differentiable programming besser geeignet ist, die numerische Optimierung zu liefern, die für supply chains relevant ist, im Vergleich zur gemischt-ganzzahligen Programmierung.

Frage: Welche Theorie der Bestandskontrolle wird in Zukunft zur Senkung der supply chain Kosten in der Stahlherstellungsindustrie eingesetzt werden?

Offen gesagt, ich weiß es einfach nicht. Die Stahlindustrie ist sehr spezifisch, und es hängt davon ab, wo man sich in der Wertschöpfungskette befindet. Es gibt Menschen, die sich mit Stahl in Tonnen beschäftigen, und solche, die ihn in Nanometern verarbeiten – was völlig unterschiedliche Problemstellungen mit sich bringt.

Was die Theorie angeht, glaube ich, dass die gegenwärtige supply chain Theorie zutiefst unbefriedigend ist. Meine Hoffnung ist, dass in einigen Jahrzehnten ein Nachfahre der Ideen, die ich in diesen Vorlesungen präsentiert habe, relevanter sein wird. Das würde bedeuten, dass ich zumindest teilweise richtig lag. Allerdings glaube ich nicht, dass es derzeit eine gültige, relevante supply chain Theorie gibt, und das war einer der Hauptbeweggründe, der mich zu dieser Vorlesungsreihe bewogen hat. Ich war zutiefst unzufrieden mit dem Zustand der Dinge bezüglich der supply chain Theorie. Die intellektuellen Werkzeuge, die uns momentan zur Verfügung stehen, um über diese Probleme nachzudenken und Lösungen umzusetzen, sind einfach nicht gut genug. Wir brauchen bessere Werkzeuge.

Als Antwort auf die Frage, ob supply chain Technologie auf ein politisches Spiel angewendet werden kann, denke ich nicht, dass dies direkt möglich ist. Supply chain ist eine dieser Klassen von wicked problems, aber es gibt viele andere Probleme, die ebenfalls wicked sind. Politische Kämpfe und das Gewinnen von Wahlen sind eine andere Art von wicked problems und sogar noch problematischer als supply chain Fragestellungen. Supply chains sind grundsätzlich Spiele, bei denen, wenn alle gut spielen, alle gewinnen. Sie sind zwar komplex, aber es gibt Raum für Wachstum und zur Steigerung des Nettovermögens aller Beteiligten. Wenn alles gut läuft, schafft das Wohlstand für alle. Natürlich wird es Gewinner geben, insofern als einige Menschen noch schneller wachsen als andere, aber letztendlich ist es ein Spiel, das der Menschheit zutiefst zugutekommt.

Politische Spiele hingegen sind Nullsummenspiele. Wenn Sie die Wahl gewinnen, muss ein anderer Kandidat verlieren. Nur weil Sie eine Reihe von Technologien entwickelt haben, um ein wicked problem zu lösen, heißt das nicht, dass diese Technologien auf völlig andere Probleme übertragbar sind. Vielleicht sind einige der von mir präsentierten Ideen auch für die politische Arena relevant, aber ehrlich gesagt, ich weiß es einfach nicht. Mein Fokus liegt wirklich auf supply chains, die bereits riesig und komplex sind.

Was die Frage betrifft, ob ein SMB-Einzelhändler sich vom min-max Ansatz entfernen sollte: Min-max an sich sagt nichts aus. Wenn Sie über eine Software verfügen, die Ihre min und max in Echtzeit für beliebig verschiedene Parameter aktualisieren kann, dann kann fast jede andere Bestellpolitik als eine min-max Politik interpretiert werden. Als SMB würde ich vorschlagen, dass Sie sicherstellen, dass Ihre Kernsoftware-Infrastruktur in einer programmatischen Welt gut funktioniert. Wenn Sie sich für ein ERP entscheiden müssen, um Ihr Unternehmen zu führen, stellen Sie sicher, dass es über ausgereifte APIs verfügt, sodass Sie, unabhängig von den Einschränkungen des ERP, diese durch eine zusätzliche Lösung ergänzen können.

Denken Sie nicht an Ihre Softwarekomponenten als bloße Puzzleteile; betrachten Sie sie als erweiterbar. Erweiterbarkeit bedeutet nicht, dass der Anbieter in der Lage ist, Ihnen die Erweiterung zu verkaufen, die Sie benötigen. Denken Sie stattdessen klein und wählen Sie eine Software, die leicht zu warten ist und sich durch APIs erweitern lässt. Dieser Ansatz wird Ihnen helfen, Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen.

Als Antwort auf die Frage zu Optimierungstechniken in Verbindung mit Systemdynamik, die Zufälligkeiten einbezieht: Absolut, Sie möchten Techniken, die Unsicherheit und Zufälligkeit annehmen. Gemischt-ganzzahlige Programmierung war nur ein Beispiel. Sie möchten numerische Optimierungstechniken, die hervorragend mit stochastischen Phänomenen harmonieren, bei denen Zufälligkeiten allgegenwärtig sind. Einige Techniken harmonieren sehr gut mit diesen Mustern, während andere dies nicht tun. Differentiable programming harmoniert sehr gut, aber es ist nicht das Endziel. Es könnte noch andere, bessere Wege geben, die ich nicht kenne oder die noch nicht erfunden wurden.

Damit schließt sich die lange Reihe von Fragen – insgesamt etwa 20. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Die nächste Vorlesung findet in zwei Wochen statt, und ich werde quantitative Prinzipien in supply chains präsentieren. Vielen Dank für Ihre heutige Aufmerksamkeit, und ich wünsche Ihnen einen schönen Tag. Auf Wiedersehen.

Referenzen (Q&A-Session)

• Tokeda Whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (Blockchain-Anwendungsfall zur Bekämpfung von Fälschungen auf Seite 28), (pdf)