Aufarbeitung des ERP-Marktes (mit Fabien Pinkaers)

00:00:07 Einführung in die Episode über den ERP-Markt und Vorstellung von Fabien Pinkaers, dem CEO und Gründer von Odoo.
00:00:36 Kurze Vorstellung von Fabien Pinkaers.
00:01:08 Das Problem, dass kleine und mittlere Unternehmen nicht über die Ressourcen verfügen, um ihre internen Prozesse zu verwalten.
00:01:50 Die geringe Rate an kleinen und mittleren Unternehmen, die über integrierte Verwaltungssoftware verfügen, trotz Milliardeninvestitionen von Unternehmen wie Microsoft und SAP.
00:03:35 Der ERP-Markt ist stagniert und konnte nicht von demselben Innovationsgrad profitieren, der in anderen Bereichen, wie z. B. B2C-Consumer-Apps, zu beobachten ist.
00:08:58 Diskussion über die Kosten von Abonnements und Dienstleistungen.
00:09:26 Diskussion darüber, dass die Dienstleistungsseite fast zwei- bis dreimal so teuer ist wie die Bestellung.
00:09:58 Diskussion darüber, wie die Preise für Dienstleistungen mit der Größe und Komplexität des Projekts sinken.
00:12:34 Diskussion über die Kosten von ERP-Systemen und deren Einschränkungen.
00:15:06 Diskussion über die Benutzererfahrung von ERP-Systemen und ihre Tendenz, nach 20 Jahren zu stagnieren.
00:17:48 Diskussion darüber, wie ein Unternehmen bei der Weiterentwicklung von Unternehmenssoftware etwas verpasst, indem es sich zu sehr auf die Integration des ERP, Vertriebs, Einkaufs, der Buchhaltung, Fertigung und Lagerverwaltung konzentriert und nicht auf moderne Bereiche wie Social Marketing, Kassensysteme etc.
00:21:06 Nein zu Übernahmen, Fokus auf den Aufbau und Erhalt der Unternehmenskultur, um den ERP-Fluch zu vermeiden.
00:22:58 Bedeutung des “Nein”-Sagens zu neuen Technologien und Vertriebsmöglichkeiten, die den Unternehmensfokus von der Entwicklung eines besseren Produkts ablenken könnten.
00:25:57 Flachere Hierarchie in der Unternehmensstruktur mit verteilten Verantwortlichkeiten.
00:26:12 Diskussion über die Unternehmensstruktur mit verteilten Verantwortlichkeiten anstelle der zentralisierten Verantwortung der mittleren Manager.
00:27:46 Namensänderungen des Unternehmens im Laufe der Jahre.
00:28:23 Erklärung, warum der Name Tiny ERP für den US-Markt nicht geeignet war.
00:28:52 Erklärung, warum der Name Open ERP ebenfalls nicht für das Unternehmen passend war.
00:29:00 Erklärung, warum sich das Unternehmen für den Namen Odoo entschied.

Zusammenfassung

Die Episode von lokad TV enthält ein Interview mit Fabien Pinkaers, CEO und Gründer von Odoo, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, in dem die Stagnation des ERP Marktes und der Bedarf an erschwinglichen und agilen Lösungen für kleine Unternehmen diskutiert wird. Beide Experten betonen die Herausforderungen bei der Bereitstellung effektiver Lösungen für kleine Unternehmen aufgrund der Komplexität des Problems und des Bedarfs an flexibleren und innovativeren Systemen. Sie erörtern auch die Nachteile von Übernahmen im ERP-Markt und teilen ihre Strategien zur Aufrechterhaltung von Wachstum und Innovation. Fabien erklärt Odoos unkonventionelle Organisationsstruktur, die eine flachere Hierarchie aufweist, sowie die Fehler bei der Namensgebung des Unternehmens in der Vergangenheit.

Ausführliche Zusammenfassung

In dieser Episode bei lokad TV interviewt Moderatorin Nicole Zint Fabien Pinkaers, CEO und Gründer von Odoo, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, über die Entwicklung und Stagnation des ERP-Marktes. Sie diskutieren, wie kleinere Unternehmen oft nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um ihre internen Prozesse effizient zu verwalten und wie der ERP-Markt es schwer hat, erschwingliche und agile Lösungen für diese Unternehmen bereitzustellen.

Fabien Pinkaers gründete Odoo, um dem Bedarf nach besseren Tools für kleine und mittlere Unternehmen gerecht zu werden und deren Produktivität und Effizienz zu steigern. Trotz Milliardeninvestitionen durch große Akteure wie Microsoft und SAP nutzen nur etwa 15 % der KMU integrierte Verwaltungssoftware, und viele sind mit ihren Optionen unzufrieden.

Joannes Vermorel ist der Ansicht, dass der ERP-Markt stagniert ist, mit weniger Innovation als in anderen Sektoren. Er schlägt vor, dass dies teilweise auf die Komplexität des Problems sowie auf den Bedarf an agileren und flexibleren Lösungen für kleine Unternehmen zurückzuführen ist. Er weist zudem darauf hin, dass die Software eigentlich „Enterprise Resource Management“ heißen sollte anstelle von „Enterprise Resource Planning“, um ihre Hauptfunktion besser widerzuspiegeln.

Beide, Fabien und Joannes, stimmen überein, dass kleinere Unternehmen viele der gleichen Bedürfnisse wie größere Firmen haben, allerdings mit kleineren Budgets und weniger Zeit. Fabien sieht das Problem eher als eine technische Herausforderung denn als eine Markteinführungsherausforderung, da es schwierig ist, eine Lösung zu schaffen, die sowohl einfach als auch erschwinglich für diese Unternehmen ist.

Im Vergleich zwischen Odoo und Lokad erklärt Joannes, dass beide Unternehmen in spezifischen Bereichen tätig sind (ERP bei Odoo und supply chain optimization bei Lokad) und vor ähnlichen technischen Herausforderungen stehen, um effektive Lösungen für kleine Unternehmen zu liefern. Fabien, ein technischer Gründer, ist der Ansicht, dass sein Hintergrund als Entwickler entscheidend zur Bewältigung dieser Herausforderungen beigetragen hat.

Im Vergleich zu den Kosten von ERP-Systemen sagt Fabien, dass die Abonnementgebühren von Odoo etwa 10-mal günstiger sind als bei anderen großen Anbietern. Während die Kosten für Dienstleistungen bei einfacheren Projekten vielleicht näher an denen der Konkurrenz liegen, sind die Preise von Odoo für komplexere Projekte deutlich niedriger.

Das Interview untersucht die Herausforderungen und die Stagnation im ERP-Markt, wobei kleine und mittlere Unternehmen Schwierigkeiten haben, erschwingliche, agile und effiziente Lösungen zu finden. Sowohl Odoo als auch Lokad arbeiten daran, diese Herausforderungen zu bewältigen und dringend benötigte Innovation in ihren jeweiligen Sektoren voranzutreiben.

Vermorel erklärt, wie einige Unternehmen im ERP-Markt aufgrund der Struktur und des Designs ihrer Technologie stagniert haben. Er betont die Wichtigkeit, die tatsächlichen Kosten zu berücksichtigen, einschließlich der Kosten für die Nutzung einer teuren relationalen Datenbank wie Oracle und der Auswirkungen auf Benutzeroberfläche und Produktivität. Vermorel ist der Ansicht, dass innovative Unternehmen im ERP-Markt Wege finden müssen, diese Einschränkungen zu überwinden und schlankere, effizientere Systeme zu entwerfen.

Pinkaers stimmt zu und fügt hinzu, dass die Kosten eines ERP-Systems direkt mit seinen Fähigkeiten oder dem Mangel daran zusammenhängen. Er schlägt vor, dass, wenn eine Software vieles standardisiert abdecken kann, sie dazu beitragen kann, die Kosten niedrig zu halten. Sowohl Vermorel als auch Pinkaers sehen ein Muster der Stagnation bei großen Technologiekonzernen im ERP-Markt, bei denen die Benutzererfahrung etwa nach 20 Jahren stagniert. Vermorel führt dies darauf zurück, dass Unternehmen zu groß werden und den Fokus auf ihr Kernprodukt verlieren, während Pinkaers anmerkt, dass viele traditionelle ERPs es versäumt haben, sich an moderne Bedürfnisse wie E-Commerce und Kundenorientierung anzupassen.

Die beiden Experten diskutieren auch die Herausforderungen und Nachteile von Übernahmen im ERP-Markt. Vermorel erklärt, dass Übernahmen oft zu einem separaten Technologie-Stack führen, der nicht zum bestehenden Stack passt, was zu Missverhältnissen und Schwierigkeiten bei der Behebung der Probleme führt. Pinkaers stimmt zu und stellt fest, dass die erfolgreichsten Produkte in enterprise software in der Regel diejenigen sind, die organisch gewachsen sind, anstatt durch Übernahmen. Was Odoo betrifft, betont Pinkaers, dass sich das Unternehmen darauf konzentriert, eigene Produkte zu entwickeln, statt andere zu übernehmen – was er als den einzigen Weg ansieht, die Einfachheit und Erschwinglichkeit zu erreichen, die KMU benötigen.

Beide Gründer erläutern ihre Strategien, um Wachstum und Innovation aufrechtzuerhalten, während sie die mit Enterprise Resource Planning (ERP)-Software oft einhergehende Stagnation vermeiden.

Pinkaers betont, dass Odoos langfristiger Fokus und privater Status es dem Unternehmen ermöglichen, die Produktentwicklung über Quartalsergebnisse zu stellen. Er ist der Meinung, dass der Erhalt einer starken Unternehmenskultur und das Ablehnen von Ablenkungen, wie unnötige Übernahmen oder Vertriebsmöglichkeiten, wesentlich dafür sind, sich darauf zu konzentrieren, bessere Produkte zu entwickeln. Pinkaers stellt zudem fest, dass die besten Manager wissen, was sie nicht tun sollten und worauf sie sich konzentrieren müssen, um eine klare Vision für das Unternehmen zu bewahren.

Vermorel stimmt zu, dass es schwer sein kann, “Nein” zu sagen, aber dass es für den langfristigen Erfolg notwendig ist. Er teilt ein Beispiel aus Lokads Erfahrung bei der Integration von TensorFlow, einer populären deep learning Bibliothek von Google. Obwohl TensorFlow ein ausgezeichnetes Produkt ist, passte es nicht gut zum bestehenden Technologie-Stack von Lokad, weshalb sie sich entschieden haben, ihre eigene Lösung zu entwickeln.

Pinkaers erklärt Odoos unkonventionelle Organisationsstruktur, die eine flachere Hierarchie als traditionelle Unternehmen aufweist. Anstatt erfolgreiche Entwickler in Führungspositionen zu befördern, ermöglicht Odoo ihnen, weiterhin ihre Arbeit zu tun, während Managementverantwortungen im Team verteilt werden. Dieser Ansatz ermöglicht es den Entwicklern, ihre Fachkenntnisse zu bewahren und trägt zu einer effizienteren Organisation bei.

Nicole Zint fragt anschließend nach Odoos Namensänderungen im Laufe der Jahre. Das Unternehmen begann als Tiny ERP, wechselte zu OpenERP und landete schließlich bei Odoo. Fabien gibt zu, dass er Fehler bei der Wahl von Namen gemacht hat, die spezifische Bedeutungen trugen, was zu diesen Änderungen führte. Tiny ERP war für den Eintritt in den US-Markt nicht geeignet, da es nicht das gewünschte Image eines “großen” Unternehmens vermittelte. OpenERP war ebenfalls nicht ideal, da das Unternehmen nicht mit traditionellen, komplexen ERP-Systemen verglichen werden wollte. Odoo wollte sich mehr als eine Suite von business apps positionieren, die einzeln oder gemeinsam verwendet werden können.

Um zu vermeiden, denselben Fehler dreimal zu machen, wählte Fabien den Namen Odoo, der keine spezifische Bedeutung hat. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, seine Marke rund um seinen innovativen Ansatz und seine einzigartigen Angebote aufzubauen, ohne durch vorgefasste Vorstellungen, die an einen bestimmten Namen gebunden sind, eingeschränkt zu werden.

Gegen Ende des Interviews bedankt sich Nicole bei Fabien für die Einblicke in Odoos Managementansatz und die Diskussion über den ERP-Markt.

Vollständiges Transkript

Nicole Zint: Hallo und willkommen zu der heutigen Episode auf Lokad TV, “Aufarbeitung des ERP-Marktes”. Wir werden untersuchen, wie sich der ERP-Markt in den letzten Jahrzehnten entwickelt, aber auch stagniert hat. Wir haben das Glück, von Fabien Pinkaers, dem CEO und Gründer von Odoo, einem der wenigen Einhörner Europas mit Sitz in Belgien, begleitet zu werden. Fabian, könntest du dich bitte kurz vorstellen?

Fabien Pinkaers: Hallo zusammen. Ich bin Fabian, der Gründer und CEO von Odoo. Ich habe das Unternehmen vor einigen Jahren gegründet, und wir zählen mittlerweile fast 2.000 Mitarbeiter. Mein Lebenslauf ist ziemlich simpel: Ich habe nur Odoo gemacht.

Nicole Zint: Fabian, als du Odoo im Jahr 2005 gegründet hast, gab es – und gibt es immer noch – das fortwährende Problem, dass kleinere Unternehmen nicht die Ressourcen haben, um die Geschäftswerkzeuge zu erhalten, die sie zur Verwaltung ihrer internen Prozesse benötigen. Wie hast du damals geplant, diesem Wettbewerbsumfeld zu begegnen?

Fabien Pinkaers: Es war klar, dass wir mit dem Gefühl gestartet sind, dass kleine und mittlere Unternehmen nicht die richtigen Werkzeuge besitzen. Sie haben immer noch viele administrative Aufgaben, repetitive Tätigkeiten, sie werden mit E-Mails überhäuft und haben keinen Zugang zu den Informationen. Somit haben sie wirklich nicht die passenden Werkzeuge, und die Menschen leiden darunter. Wenn man nicht die richtigen Werkzeuge hat, ist die gesamte Organisation völlig ineffizient. Wir wollten das Problem beheben, doch es ist ein sehr komplexes Problem. Es hat Jahrzehnte gedauert, und es ist noch nicht abgeschlossen. Wir gingen von dem Prinzip aus, dass es etwas zu tun gibt. Es geht nicht nur um die Verwaltung der Geschäftsprozesse wie beim traditionellen ERP, sondern auch darum, den Mitarbeitern und Nutzern Produktivitätstools bereitzustellen, um die Effizienz der Unternehmen wirklich zu verändern.

Nicole Zint: Das ist sehr interessant. Wir sehen, dass nur etwa 15 Prozent der kleinen bis mittelständischen Unternehmen über integrierte Verwaltungssoftware verfügen, aber die meisten sind mit dem, was sie haben, unzufrieden. Microsoft und SAP haben Milliarden in den KMU-Markt investiert, und dennoch sind sie gescheitert. Joannes, was meinst du, woran liegt das?

Joannes Vermorel: Das ist eine komplexe Frage. Zunächst einmal hat Microsoft in diesem Bereich nicht nur eine Lösung; sie haben so etwas wie vier unter der Marke Microsoft Dynamics AX. Tatsächlich haben sie eine Reihe von Produkten zusammengetragen, und es ist einer dieser wenigen Bereiche, in denen Microsoft hauptsächlich durch Übernahmen gewachsen ist, was für dieses Unternehmen ziemlich ungewöhnlich ist. Letztlich glaube ich, dass es sehr schwierig ist, überraschend schwierig. Meine eigene Wahrnehmung des Marktes war, dass einige Unternehmen das Problem angingen – und nochmals, ERP ist ein etwas unpassender Begriff. Es hätte eher ERM, Enterprise Resource Management, heißen müssen, da Planung wirklich zweitrangig ist; es ist nicht die Hauptaufgabe dieser Art von Software. Es gab wahrscheinlich ein sehr großes und erfolgreiches deutsches Unternehmen, das es geschafft hat, in diesem Segment super groß zu werden, und es gab noch einige andere, die groß wurden, aber was ich sah, war, dass…

Nicole Zint: Danach würde ich sagen, dass, nach anfänglicher Dynamik in den 80er und 90er Jahren, die Domäne etwas stagniert ist. Sie profitierte nicht von demselben Innovationsgrad, der beispielsweise in anderen Bereichen wie B2C-Consumer-Apps oder Lifestyle-Apps, die eine Reihe von Durchbrüchen erlebten, sehr deutlich zu beobachten war. Ich würde sagen, ERPs haben eine Menge Revolutionen durchgemacht, aber insgesamt war es viel langsamer. Fabien, stimmst du Joannes zu bezüglich dieser Entwicklung der ERP-Systeme, die stagnierender werden oder des Marktes, der in den angebotenen Lösungen stagniert?

Fabien Pinkaers: Ja, ich stimme vollkommen zu. Ich finde auch, dass trotz der Tatsache, dass Schlüsselakteure Milliarden investiert haben, um den kleinen und mittelständischen Markt zu erreichen, die Akzeptanzrate sehr niedrig ist. Für mich liegt der Hauptgrund darin, dass es in kleinen und mittelständischen Unternehmen eine große Komplexität gibt. Sie haben viele Bedürfnisse, sie benötigen Buchhaltung, Fertigung, Lagerverwaltung, sie haben eine Webseite, sie benötigen Vorräte, sie verfügen über eine supply chain, und sie arbeiten in verschiedenen Ländern. Grundsätzlich haben sie die gleichen Bedürfnisse wie große Unternehmen, nur dass sie mehr Agilität benötigen. Es geht nicht nur darum, den Prozess zu managen; sie brauchen eine Lösung, die flexibel und agil ist. Zudem haben sie nicht das große Budget und die Zeit, die große Unternehmen haben. Das macht die Dinge sehr komplex. Früher sagte ich, dass wir keine Konkurrenz haben, weil wir versuchen, etwas zu knacken, das bisher niemand geknackt hat. Es ist mehr eine technische Herausforderung als eine Go-to-Market-Herausforderung. Die Komplexität besteht darin, alles zu liefern, was sie benötigen, und es dabei einfach und erschwinglich zu machen.

Joannes Vermorel: Übrigens kann ich mich sehr gut in dieses Problem hineinversetzen, denn obwohl Lokads Erfolg nur ein winziger Bruchteil von Odoo’s Erfolg ist, hatte ich es mit supply chains zu tun, die genau dieselben Probleme aufwiesen. Die Optimierung der supply chain ist grundsätzlich nicht sehr unterschiedlich für kleinere Unternehmen. Sie weisen immer noch alle statistischen Muster, Saisonalität, und Einschränkungen wie Verkaufsflächen oder von Lieferanten durchgesetzte Mindestbestellmengen auf. Diese Einschränkungen bestehen, egal ob man klein oder groß ist. Das Problem, mit dem Lokad konfrontiert war, war in der Tat, wie du schon gesagt hast, ein sehr technisches Problem, das auf dem Markt ungelöst war. An den meisten Tagen habe ich das Gefühl, dass die meisten Probleme, die wir angehen, von niemandem im Markt wirklich angerissen wurden.

Nicole Zint: Ich denke, dass in diesem Bereich ein ziemlich großes Innovationspotenzial liegt.

Nicole Zint: Welche Gemeinsamkeiten lassen sich zwischen Odoo und Lokad feststellen, abgesehen davon, dass das eine größer ist als das andere? Im ERP-Markt ist Odoo in gewisser Weise mit Lokad im Markt für supply chain Lösungen vergleichbar, da sie beide die Sache anders angehen und keine direkten Konkurrenten haben.

Joannes Vermorel: Mehr als die Unterschiede denke ich, dass der Stil der Gründer eine Rolle spielt. Korrigiere mich, falls ich falsch liege, aber du, Fabien, bist auch ein ziemlich technischer Gründer, was, wie ich denke, dazu beigetragen hat, etwas zum Laufen zu bringen.

Fabien Pinkaers: Ja, ich bin Entwickler, also bin ich sehr technisch. Das ist wichtig, denn es ist eine technische Herausforderung. Es ist keine Herausforderung, die man durch Investitionen von Millionen oder durch Marketing lösen kann, sonst hätten es andere geschafft. Der Grund, warum es niemand geschafft hat, liegt darin, dass es technisch extrem komplex ist.

Nicole Zint: Habe ich richtig verstanden, dass die durchschnittliche ERP-Integration etwa vierzigtausend Dollar kosten kann? Vergleicht man das mit Odoo, schafft es Odoo, dasselbe für nur etwa viertausend Dollar zu erreichen, was es zum führenden Unternehmen gemacht hat, insbesondere in Entwicklungsländern.

Fabien Pinkaers: Zum Preisvergleich sollte man sowohl den Preis des Services als auch den Preis des Abonnements betrachten. Für das Abonnement sind die Zahlen bekannt. Wir liegen, je nach Land, zwischen 6 und 18 Euro, während der Durchschnitt der anderen ERP-Schlüsselakteure bei etwa 180 Euro pro Nutzer und Monat liegt. Wir sind also grundsätzlich fast 10-mal günstiger als die anderen. Natürlich gewähren sie manchmal kleine Rabatte, aber es ist immer noch eine Größenordnung niedriger. Auf der Service-Seite würde ich sagen, dass wir näher am Zwei- bis Dreifachen des Preises der anderen liegen, aber dieser wächst sehr schnell, je nach Komplexität des Projekts.

Wenn das Projekt einfach ist, wie nur ein CRM oder eine Buchhaltungssoftware, würde ich sagen, dass unsere Services den anderen etwas vergleichbar sind. Aber sobald man mehr Anwendungen benötigt, stoßen die anderen sehr schnell an ihre Grenzen, da sie Integrationen mit verschiedener Software für den Point of Sale, E-Commerce oder Social Marketing benötigen, die üblicherweise nicht Teil des ERPs sind. Deren Budget explodiert, während all diese Dinge bei Odoo Standard sind. Je größer oder komplexer das Projekt wird, desto massiv sinkt der Preis des Services bei Odoo.

Und natürlich haben verschiedene Unternehmen je nach Anbieter unterschiedliche Strategien. Einige sind teurer, bieten jedoch individuellere Services an, während andere erschwinglicher sind, aber standardisierte Dienstleistungen bereitstellen. Es hängt auch von Ihrer Implementierungsmethodik ab.

Nicole Zint: Apropos hoher Kosten von ERP-Systemen: Zum Beispiel hat NetSuite sehr hohe Kosten, aber haben sie nicht auch sehr hohe Betriebskosten aufgrund der enormen Rechenleistung, die sie benötigen? Wenn du also sagst, dass ihr etwas habt, das günstiger ist, wie es bei Odoo der Fall ist, ist das dann nicht nur eine Preisentscheidung?

Joannes Vermorel: Das stimmt. Odoo ist nicht nur günstiger, weil sie beschlossen haben, dass die Lizenz einen niedrigeren Preis haben soll. Sie sind sogar Open Source, sodass man, wenn man es betreiben möchte, den Code herunterladen und kostenlos ausführen kann. Aber die Sache ist die: Man muss die tatsächlichen Kosten betrachten, und je nachdem, wie man seine Technologie strukturiert, entstehen viele Kosten, die sich aus dem eigentlichen Design der Technik ergeben.

Nicole Zint: Wenn du also beispielsweise mit einer Technologie startest, bei der du stark von einer sehr teuren relationalen Datenbank, wie einer Oracle-Datenbank, abhängig bist und diese intensiv nutzt, dann hast du von vornherein viele Kosten im Design. Und wenn dein Design zudem deine Datenbankschicht ein wenig provoziert und du mehr benötigst, entstehen noch mehr Kosten. Wir könnten endlos weitersprechen. Wenn sich beispielsweise all diese Aspekte auf deinen Bildschirm auswirken können, weil, wenn du etwas hast, das deine Datenbankschicht herausfordert, dann wirst du vielleicht an der Benutzeroberfläche Abstriche machen, und am Ende hast du eine Benutzeroberfläche, die einige Probleme aufweist, die du nicht wirklich beheben kannst, ohne dein Datenbankbudget zu sprengen. So landest du am Ende mit einer Lösung, die weniger produktiv ist und wieder deine Kosten erhöht. Aber das ist wiederum genau das: diffuse Kosten; es ist nicht so einfach, wie diesen Preis pro Nutzer zu nennen, den Fabien zitiert hat, und doch summieren sich all diese Dinge.

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass dieses Gebiet, zumindest für einige Unternehmen, durchschnittlich sehr stagnierend war. Ich sage nicht, dass es keine Ausreißer gibt, aber ich glaube, dass einer der Schlüsselfaktoren innovativer Unternehmen in diesem ERP-Markt darin besteht, Wege zu finden – innovative Wege –, um all diese Einschränkungen zu überdenken und viel mehr zu leisten. Offensichtlich möchte man nicht, dass im Kern der Software etwas wie eine Oracle-Datenbank steht. Das wird mit NetSuite, nachdem sie von Oracle übernommen wurden, offensichtlich nicht geschehen. Aber mehr noch geht es darum, wie man etwas sehr Schlankes gestaltet, bei dem die Arbeitslast nicht ins Unermessliche steigt, so dass man all diese Kosten relativ niedrig halten kann und sich sogar leisten kann, Benutzeroberflächen zu bauen, die sich für die Nutzer gut anfühlen, was wiederum zu höherer Produktivität und Agilität führt. Das ist meine Auffassung davon, wie ich diesen Markt verstehe und welche Triebfeder ihn in Bezug auf die Entwicklung in Gang hält.

Fabien Pinkaers: Ich stimme voll und ganz zu und würde hinzufügen, dass die Kosten für mich direkt mit den Fähigkeiten oder dem Fehlen von Fähigkeiten der Software zusammenhängen, denn dort beginnen die Kosten zu steigen. Wenn die Software nicht in der Lage ist, bestimmte Funktionen bereitzustellen, musst du verschiedene Software integrieren, und dann steigen die Kosten rapide. Aber wenn die Software viel standardmäßig abdeckt, kannst du deine Kosten sehr niedrig halten.

Nicole Zint: Fabian, wenn wir uns ansehen, wie sich die großen Tech-Giganten im Laufe der Jahre im ERP entwickelt haben, stimmst du, Joannes, zu, dass wir die Tendenz beobachten, dass ihre Benutzererfahrung nach etwa 20 Jahren ziemlich stagniert, dieser ERP-Fluch?

Joannes Vermorel: Das ist wirklich faszinierend. Routinemäßig habe ich technische Audits im Rahmen der Due Diligence für Risikokapitalgeber durchgeführt. Ich habe nie VC-Finanzierung für Lokad angenommen, aber es geschafft, Aufträge für reine Technik-Audits zu verkaufen. Das Interessante ist, dass ich in der Regel das Gründungsjahr eines Startups anhand ihres Technologie-Stacks erkennen kann.

Nicole Zint: …und die Art, wie sie das Problem angehen, ist sehr interessant. Es ist, als ob ein Unternehmen, das 2014 gegründet wurde, im Grunde genommen all seine Praktiken und seinen Technologie-Stack einfriert. Das ist nicht immer der Fall, aber häufig ein Muster. Was ich sehe, ist, dass einige sehr erfolgreiche Anbieter irgendwann den Ehrgeiz aufgeben, den Fabien als das Streben nach einem sehr guten Produkt beschrieben hat. Sie sind sehr innovativ – und übrigens glaube ich, dass beispielsweise NetSuite um das Jahr 2000 massiv innovativ war. Sie waren vermutlich das erste webbasierte ERP, das damals eine sehr zugängliche webbasierte Benutzeroberfläche hatte, was wirklich bahnbrechend war. Heutzutage ist eine Web-Oberfläche nahezu selbstverständlich, sodass sie nicht mehr als Differenzierungsmerkmal gilt. Die Messlatte hat sich verändert. Aber was ich sehe, ist, dass ich, wenn ich hinblicke – und ich arbeite seit über einem Jahrzehnt mit NetSuite – bemerke, dass es sehr wenig Veränderung zwischen dem NetSuite von vor einem Jahrzehnt und dem heutigen NetSuite gibt. Und das passiert häufig bei vielen Softwareprodukten, bei denen sie nach zwei Jahrzehnten stagnieren. Meine Wahrnehmung ist, dass die Leute in ihrem Leben weitermachen oder ähnliches, und man endet mit ziemlich stagnierenden Produkten. Fabien, stimmst du dieser Idee zu, dass je mehr ein Unternehmen wächst, desto größer die Tendenz wird, weniger automatisiert und stagnierend in seiner Entwicklung zu werden?

Fabien Pinkaers: Ja, dem stimme ich zu. Ich glaube, Odoo ist eine Ausnahme, weil wir weiterhin sehr produktfokussiert sind. Aber ich stimme zu, dass genau das passiert. Wenn man den Markt vor 10 bis 20 Jahren betrachtet, bestand die Herausforderung damals darin, die Buchhaltung zu konsolidieren, um die finanziellen Daten aus verschiedenen Tätigkeiten korrekt zu erfassen, und die Geschäftsabläufe zu organisieren. Genau dabei bleiben die traditionellen ERPs bis heute. Sie kümmern sich um den Geschäftsablauf, konsolidieren alle finanziellen Buchhaltungsdaten aus Fertigung, Lagerhaltung und so weiter, aber das war’s. Sie gehen nicht ins E-Commerce, sie sind nicht kundenzentriert, sie sind buchhaltungszentriert. Sie erlauben keine große Agilität, alles ist komplex, sie bieten keine modernen Funktionen wie Social Marketing oder Point of Sale. Also haben sie eindeutig eine Evolutionswelle verpasst. Ich glaube auch, dass das daran liegt, dass sie zu groß werden. Wenn man zu groß wird, hat man mittlere Managementebenen, die weder erfahrene Entwickler noch Produktexperten sind, sodass man sich von dem Wesentlichen entfernt. Was sie zu Beginn gut gemacht haben – nämlich die Integration des ERPs mit Vertrieb, Einkauf, Buchhaltung, Fertigung und Lagerhaltung – haben sie dort belassen. Sie hätten weitergehen und die heutigen Herausforderungen angehen können. Heute sind Marketing wichtig, E-Commerce wichtig, Point of Sale sind superkritisch, aber sie haben einfach dort aufgehört. Den Rest lösen sie durch Übernahmen und Integrationen mit Drittanbieter-Tools, sodass sie eindeutig eine Chance verpasst haben.

Joannes Vermorel: Das Problem bei Übernahmen ist, dass Unternehmensoftware nicht gerade mischbar ist. Wenn du eine Übernahme tätigst, landest du mit einem separaten Technologie-Stack, der leicht, aber beständig völlig unpassend zu deinem anderen Stack ist. Siehst du, ein sehr gutes Produkt zu haben, insbesondere bei Unternehmensoftware, die sich ganz auf Komplexitätsmanagement konzentriert, läuft häufig darauf hinaus, in allem, was man tut, sehr konsistent zu sein. Man will keine technischen Überraschungen überall, weil diese zu Problemen führen.

Nicole Zint: Schmerzpunkte und Reibungsverluste können für Softwareingenieure schwierig sein, da sie auf etwas Ungewöhnliches stoßen können, das nicht mit dem Rest ihres Stacks übereinstimmt. Bei der Benutzeroberfläche kann es auch verwirrend sein, weil Nutzer an eine bestimmte Arbeitsweise gewöhnt sind und ein fremdes Element sie aus dem Konzept bringen kann. Bei Übernahmen kann es zu einer allgemeinen Fehlanpassung kommen. Es ist schwierig, diese Probleme zu beheben, während das System mit voller Geschwindigkeit läuft. Ich glaube, dass die erfolgreichsten Produkte in der Unternehmensoftware selten das Ergebnis von zusammengefügten Übernahmen sind. Vielmehr sind es wunderschön gestaltete Produkte, die organisch wachsen.

Nicole Zint: Fabien, wie siehst du Übernahmen für Odoo in der Zukunft?

Fabien Pinkaers: Wir tätigen keine Übernahmen. Wir bauen, wir kaufen nicht. Um das Niveau an Einfachheit und Erschwinglichkeit zu erreichen, das KMUs brauchen, kann man keinen komplexen, aggregierten Stack aus verschiedenen Komponenten haben. Man muss etwas Sauberes haben, das von Grund auf neu aufgebaut wird.

Nicole Zint: Aber ich hatte den Eindruck, dass man einfach ein Blockchain-Startup und ein IoT-Startup kaufen könnte, sie in Odoo integrieren und ein ERP mit Blockchain- und IoT-Unterstützung – oder vielleicht sogar Virtual Reality – haben könnte.

Fabien Pinkaers: Unser Plan ist es, immer langfristig zu denken. Einer der Gründe, warum wir nicht börsennotiert sind, ist, dass wir weiterhin den Fokus auf das langfristige Wachstum legen wollen, anstatt auf Quartalsergebnisse oder Verkaufszahlen. Unser gesamtes Unternehmen wird angetrieben von dem Bestreben, ein besseres Produkt zu schaffen und besseren Service zu bieten. Wir tun viel, um unsere Unternehmenskultur zu pflegen und sicherzustellen, dass alle darauf ausgerichtet sind, ein besseres Produkt zu entwickeln. Solange ich mich auf das Produkt konzentriere, folgt der Rest des Unternehmens. Der Schlüssel ist, vielen Dingen “Nein” zu sagen, wie neuen Technologien, die wir kaufen könnten, oder Verkaufschancen, die uns von unseren Hauptzielen ablenken könnten. Indem wir fokussiert und ausgerichtet bleiben, glaube ich, dass wir skalieren können. Wir haben bereits auf 2.000 Mitarbeiter skaliert.

Nicole Zint: Joannes, begegnen dir aus deiner Perspektive ähnliche Herausforderungen im kleineren Rahmen?

Nicole Zint: In der Tat, es kann schwierig sein, seinem Team gegenüber “Nein” zu sagen. Manchmal fühlt es sich so an, als würde der Rest des Teams zurückfallen. Wenn du etwas Neues in Angriff nehmen willst, wäre es kurzfristig schneller, einfach eine andere Lösung zusammenzukleben, aber das ist kurzsichtig. Langfristig muss man es warten, und es ist möglicherweise nicht vollständig mit dem Rest deines Stacks abgestimmt. Kannst du ein Beispiel für eine solche Situation nennen?

Joannes Vermorel: Bei Lokad haben wir irgendwann Deep Learning eingeführt und TensorFlow integriert, eine hervorragende Open-Source-Bibliothek für Deep Learning von Google. Allerdings passte es nicht zu dem, was wir entwickelt hatten. Letztendlich mussten wir TensorFlow aufgeben und unsere eigene Lösung entwickeln, was ein langsamerer Prozess war. Obwohl unsere Lösung möglicherweise gegenüber der von Google unterlegen ist, ist sie besser integriert, wartbarer und agiler innerhalb unseres Technologie-Stacks.

Nicole Zint: Ich verstehe, dass es herausfordernd sein kann, nein zu sagen und sich auf bestimmte Bereiche zu konzentrieren. Wie schaffst du es, dein Team dazu zu motivieren, nicht den einfachen Weg zu gehen, sondern langfristig einen lohnenderen Pfad zu wählen?

Fabien Pinkaers: Ich glaube, dass jeder Manager weiß, was zu tun ist und Ideen hat, aber nur die Besten wissen, was man nicht tun sollte. Die besten Manager haben ein klares Gesamtbild und wissen, worauf sie sich konzentrieren müssen, während sie den Rest meiden. Das ermöglicht dem Team, in den Bereichen, auf die es sich konzentriert, weiterzukommen.

Nicole Zint: In eurem Unternehmen gibt es keine typische Hierarchie mit Managern über Managern, sondern vielmehr eine horizontale Struktur, in der jeder großen Einfluss und Verantwortung trägt. Was war die Idee hinter dieser untypischen Unternehmensstruktur?

Fabien Pinkaers: Wir haben zwar eine Hierarchie, aber sie ist flacher als in traditionellen Unternehmen. Statt die Verantwortlichkeiten bei mittleren Managern zu zentralisieren, verteilen wir sie. Zum Beispiel in unserer F&E-Abteilung: Wenn ein Developer gut ist, befördern die meisten Unternehmen ihn in eine Manager-Position. Anfangs mag das Freude bereiten, aber nach ein paar Jahren machen sie Dinge, die ihnen nicht gefallen, wie das Führen von Mitarbeitern, die Budgetplanung und das Einstellen von Personal. Dabei verlieren sie im Laufe der Zeit auch ihre Entwicklungskompetenzen. Das machen wir nicht. In all unseren Abteilungen machen die Leute weiterhin ihren Job, und wir verteilen die Verantwortlichkeiten auf viele Developer.

Nicole Zint: 80% ihrer Zeit verbringen sie als Developer, sodass sie zu Experten werden, weil sie das langfristig ausüben können. Und 20% der Zeit übernehmen sie andere Verantwortlichkeiten. Einige sind für die Personalbeschaffung zuständig, andere für das Coaching neuer Mitarbeiter, die Organisation von Schulungen oder die Bearbeitung von Spezifikationen und Testaufgaben, die bereits durchgeführt wurden. Anstatt mittlere Manager mit all diesen Aufgaben zu haben, haben wir nur Leute, die Dinge tun und darin sehr gut werden, weil sie sie langfristig ausführen. Wir verteilen die Verantwortlichkeiten auf verschiedene Personen, allerdings nur für einen kleinen Teil ihrer Zeit.

Fabien Pinkaers: Ja, das stimmt.

Nicole Zint: Fabien, ich muss fragen: Odoo hat im Laufe der Jahre einige Namensänderungen durchlaufen. Wir haben mit Tiny ERP angefangen, dann Open ERP, und jetzt Odoo. Was kommt als Nächstes? Wann wird das sein? Ich meine, es hat funktioniert – jedes Mal, wenn ihr euren Namen geändert habt, habt ihr ein 10-faches Wachstum erzielt. Daher dachten wir ein wenig, dass beim nächsten Namenswechsel erneut ein 10-faches Wachstum zu erwarten sei.

Fabien Pinkaers: Nun, es ist eher so, dass ich zweimal den Fehler gemacht habe, einen aussagekräftigen Namen zu wählen, also werde ich denselben Fehler nicht dreimal begehen. Odoo bedeutet nichts. Ursprünglich war Tiny ERP nicht ideal für den Eintritt in den US-Markt, weil es “tiny” ist und man in Amerika groß sein muss. Danach war Open ERP nicht positiv, da wir nicht mit traditionellen ERPs verglichen werden wollen. Wir bewegen uns mehr im Bereich der Business-Apps. Es gibt viele Unternehmen, die Odoo nur für die Buchhaltung oder zur Erstellung einer Website oder eines CRM nutzen. Und natürlich, wenn man alle Apps zusammen verwendet, hat man ein ERP, aber wir wollen nicht mit den aufgeblähten, komplexen ERP-Systemen verglichen werden. Also war das auch ein schlechter Name. Wir mussten den Namen ändern, und weil ich zweimal den Fehler gemacht habe, einen aussagekräftigen Namen zu wählen, haben wir uns für einen Namen entschieden, der für das Unternehmen nichts bedeutet, und das ist Odoo.

Nicole Zint: In Ordnung, ich muss es hier beenden, Leute, aber vielen Dank, Fabien, dass du heute bei uns warst. Es ist wirklich interessant, den ERP-Markt gemeinsam zu diskutieren und zu sehen, wie Odoo den ursprünglich bestehenden Status quo wirklich herausgefordert hat.