Beschreibung
Vertriebs- und Operationsplanung, oder S&OP, wie es üblicherweise genannt wird, hilft großen Organisationen, ihre Abläufe zu synchronisieren, indem eine tiefere Abstimmung zwischen the supply chain und anderen wichtigen Abteilungen ermöglicht wird.
Um einen Markt zu bedienen und Nachfrage zu generieren, muss ein Unternehmen wissen, welches Produkt es produzieren soll, wie es hergestellt wird, wer es kaufen wird, wie es verteilt wird und wie viel dafür berechnet werden soll….was, wie wir uns einig sind, eine ziemliche Liste ist. Oft müssen all diese Elemente international eng koordiniert werden, wobei verschiedene Fabriken, warehouses und operative Teams weltweit einbezogen werden. Bei dem zusätzlichen Druck, Kundenanforderungen zu erfüllen, kann das alles zu einer echten Herausforderung werden. Hier kommt S&OP ins Spiel.
Der Prozess wird üblicherweise von einem leitenden Teammitglied, oft dem CEO, geführt, das für die Ausrichtung der Ergebnisse verantwortlich ist und den S&OP-Prozess nutzt, um seine Teams zur Zusammenarbeit zu bewegen. Es ist ein zyklischer Prozess, der fünf Schritte umfasst: Verkaufsprognose, Nachfrageplanung, Angebotsplanung, Abstimmung der Pläne und Finalisierung der Pläne.
Auch wenn es auf den ersten Blick logisch erscheinen mag, entstand diese Lösung in den 80er Jahren und ist zweifellos ein Produkt ihrer Zeit mit zahlreichen Einschränkungen. Zum Beispiel fällt es ihr schwer, anzuerkennen, dass Prognosen immer in gewissem Maße ungenau sind, weshalb Lokad an ihrer Meinung zur Bedeutung der probabilistischen Vorhersage festhält (über die wir bereits gesprochen haben).
Darüber hinaus bedeutet die enorme Anzahl der am S&OP-Prozess beteiligten Personen, dass es immer jemanden geben wird, der unzufrieden bleibt. Diese „Design-by-Committee“-Situationen sind selten effizient, und es wird immer eine Abteilung geben, die einen Anreiz hat, den Prozess zu verzerren – zum Beispiel ein Vertriebsteam, das sehr konservative Ziele vorschlägt, um stets „die Erwartungen zu übertreffen“.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass S&OP zwar viele der Herausforderungen, die im Kern moderner the supply chain bestehen – wie der unternehmensweite Abstimmungsbedarf und die Bedeutung datengestützter Entscheidungsfindung – korrekt identifizieren mag, jedoch nicht in der Lage ist, die Probleme moderner the supply chain vollständig zu erfassen. Daher empfehlen wir, Lösungen, die sich zu stark auf diesen Ansatz stützen, mit Vorsicht zu genießen, da sie wahrscheinlich grundlegend veraltet sind. S&OP konzentriert sich auf die Verbesserung der Endergebnisse, welche in der Tat niemals abgeschlossen sind, da die Eingangsdaten kontinuierlich aktualisiert werden. Daher sind wir bei Lokad der Meinung, dass es beste Praxis ist, sich auf die sich ständig ändernden Ziele zu konzentrieren und stattdessen an der Verbesserung der numerischen Rezepte selbst zu arbeiten.
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