00:00:07 Einführung und Rolle der Ausbildung in supply chains.
00:00:38 Muddassirs aktuelle Aktivitäten und die Erstellung von SCM Dojo Inhalten.
00:02:08 Joannes’ Gedanken zur Supply chain Ausbildung und ihrem präwissenschaftlichen Zustand.
00:04:27 Muddassirs Umfrage darüber, dass Menschen in Supply chain Karrieren landen.
00:07:07 Diskussion, warum die Supply chain Ausbildung noch in den Anfängen steckt.
00:08:00 Supply chain Ausbildung im Vergleich zu Physik und Mathematik.
00:09:01 Das Meer an Meinungen und das Fehlen eines zentralen wissenschaftlichen Ansatzes in der Supply chain Ausbildung.
00:10:31 Geschichte der supply chain und ihrer Kernkompetenzen von den 1980er bis 2000.
00:12:26 Supply chain, die hinterherhinkt, weil Führungskräfte sich nicht an technologische Fortschritte anpassen.
00:14:25 Ein Venn-Diagramm des Supply chain Wissens: Kernkompetenzen, Technologie und das Schließen der Wissenslücke.
00:17:01 Diskussion über die Natur des Wissens und das Hinterfragen seiner Gültigkeit.
00:19:16 Herausforderung der Grundlagen des Supply chain Wissens und der Taxonomien.
00:20:47 Vergleich zwischen Physik und Supply chain Wissen.
00:21:20 Debatte über die Klarheit der grundlegenden Supply chain Konzepte.
00:23:41 Muddassir ist über die Vorstellung verärgert, dass das Supply chain Wissen erfunden sei.
00:24:00 Forschung zum Supply Development Framework und seiner Rolle im Supply Relationship Management.
00:25:21 Uneinigkeit über die Aussage, dass das Supply chain Wissen erfunden sei, und über dessen Beziehung zum tatsächlichen Kundenverständnis.
00:26:02 Diskussion über Klassifikation und Taxonomie in der supply chain, im Vergleich zu Zoologie und Chemie.
00:27:56 Die grundlegende Wahrheit des Periodensystems und seine irreduzible Natur im Vergleich zu Unternehmensabteilungen.
00:28:58 Die Kraft und Dichte des Wissens in der supply chain im Vergleich zu Elektromagnetismus und anderen wissenschaftlichen Bereichen.
00:30:05 Definition des Supply chain Wissens und seine Rolle im Management.
00:31:43 Vergleich der Supply chain mit der Evolution der Chemie zur Wissenschaft.
00:33:57 Anwendung wissenschaftlichen Wissens zur Verbesserung der Effizienz in der supply chain.
00:35:37 Das Potenzial der wissenschaftlichen Methode, Industrien zu revolutionieren.
00:36:45 Einigung über die Rolle der Technologie in der supply chain und Hoffnungen für die Zukunft.
Zusammenfassung
Kieran Chandler interviewt Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone, über die Supply chain Ausbildung. Ahmed, der SCMDOJO betreibt, betont die Notwendigkeit von relevantem Inhalt und lösungsorientierten Ansätzen, um Fachleute zu verbessern. Vermorel ist der Meinung, dass dem Feld eine solide wissenschaftliche Grundlage fehlt, was seinen Fortschritt behindert. Sie diskutieren die langsame Übernahme neuer Technologien und die Bedeutung, diese in die Supply chain Ausbildung einzubinden. Ahmed unterstreicht die Bedeutung von Soft Skills und argumentiert, dass die Supply chain Ausbildung sich auf grundlegende Kompetenzen, Technologie und die Entwicklung von Soft Skills konzentrieren sollte. Vermorel stellt die Gültigkeit der Supply chain “Basics” in Frage und fordert strukturiertere Ansätze in der Ausbildung.
Erweiterte Zusammenfassung
In dieser Episode interviewt Kieran Chandler Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone, der SCMDOJO betreibt. Das Hauptthema der Diskussion ist die Rolle der Ausbildung in Supply chains und wie die Industrie großartige Köpfe gewinnen kann.
Ahmed hebt seine Arbeit mit SCMDOJO hervor, wobei er sich darauf konzentriert, relevante Inhalte für die Supply chain Community zu erstellen und lösungsorientierte Inhalte bereitzustellen, die Fachleuten helfen, sich in ihren aktuellen Jobs zu verbessern. Er erwähnt die Supply chain Kurse und Selbstbewertungs-Tools, die er für das Materialmanagement, Lagerhausverbesserung, Vertriebs- und Operationsplanung, Bestandskontrolle und Supply chain Dashboards entwickelt hat. Vermorel teilt seine Ansicht, dass das Feld trotz 70 Jahren moderner Supply chain Forschung noch in einem präwissenschaftlichen Zeitalter steckt und es an einem soliden Wissenskorpus fehlt. Er betont die Herausforderungen, über anekdotische Beweise und aufgeklärte, gesunden Menschenverstandstipps hinauszugehen, um ein tieferes Verständnis des Themas zu entwickeln.
Ahmed stimmt Vermorels Ansicht zu und weist darauf hin, dass supply chain management oft ein Karriereweg ist, in den Menschen per Zufall geraten. Er teilt eine Umfrage, die er auf LinkedIn durchgeführt hat, bei der 60-70% der Befragten angaben, dass sie zufällig in der supply chain gelandet sind. Er ist der Meinung, dass die Industrie in puncto Ausbildung nicht viel Fortschritt gemacht hat, da prominente Institutionen wie APEX und CIPS sich noch immer auf grundlegendes Materialmanagement, Logistik und Lagerhaltung konzentrieren.
Sowohl Ahmed als auch Vermorel betonen, dass Influencer und Führungskräfte in der Industrie ihre Denkweise ändern und den aktuellen Stand der Supply chain Ausbildung verbessern müssen. Vermorel schlägt vor, dass Fortschritte in wissenschaftlichen Bereichen oft nicht linear und unvorhersehbar verlaufen, was es herausfordernd macht, ein strukturiertes Ausbildungssystem für supply chain management zu entwickeln. Dennoch heben beide Gäste die Bedeutung hervor, weiter daran zu arbeiten, die Ausbildung in der supply chain Industrie zu verbessern und zu modernisieren. Das Gespräch konzentriert sich auf den aktuellen Stand der supply chain Ausbildung und ihre möglichen Schwächen.
Vermorel argumentiert, dass der Supply chain Ausbildung eine zentrale wissenschaftliche Grundlage fehlt und vergleicht sie mit dem präwissenschaftlichen Zeitalter der Physik, das von widersprüchlichen Theorien geprägt war. Er ist der Meinung, dass, obwohl das Alter bei bestimmten Fächern nicht unbedingt eine Rolle spielt, die Supply chain Ausbildung durch ihre Abhängigkeit von Meinungen statt von Fakten behindert wird. Er nennt Sicherheitsbestand als ein Beispiel für ein meinungsbasiertes Konzept statt eines bewiesenen Faktums.
Ahmed liefert einen historischen Kontext und erklärt, dass supply chain management seit Jahrhunderten existiert, wobei die modernen Theorien in den 1980er Jahren entstanden sind. Er skizziert die Kernkompetenzen, die seitdem etabliert wurden, wie Materialmanagement, Beschaffung, Einkauf und Bestandsmanagement. Allerdings stellt er fest, dass der Fortschritt in der Supply chain Ausbildung seit den frühen 2000er Jahren ins Stocken geraten ist, im Gegensatz zu den rasanten Fortschritten im digitalen Marketing und Fintech.
Ahmed identifiziert drei Bereiche, in denen Supply chain Wissen derzeit existiert: grundlegende Supply chain Kompetenzen, technisches Verständnis und praktische Anwendung. Er argumentiert, dass Fachleute eine starke Grundlage in diesen Kernkompetenzen benötigen, kombiniert mit einem Verständnis neuer Technologien wie IoT, AI und Blockchain. Allerdings weist er darauf hin, dass vielen Supply chain Führungskräften das Fachwissen fehlt, um diese Technologien effektiv zu nutzen.
Die Diskussion dreht sich um die Herausforderungen in der Supply chain Ausbildung, insbesondere um das Fehlen einer soliden wissenschaftlichen Grundlage und die langsame Übernahme neuer Technologien. Sowohl Vermorel als auch Ahmed betonen die Bedeutung, Technologie in die supply chain Ausbildung zu integrieren, und die Notwendigkeit, dass Fachleute in den Kernkompetenzen und technologischen Fortschritten gut bewandert sind.
Ahmed unterstreicht die Bedeutung von Soft Skills, wie Präsentation, Kommunikation, Problemlösung und emotionale Intelligenz, in der supply chain Industrie. Er ist der Meinung, dass sich die supply chain Ausbildung auf drei Hauptbereiche konzentrieren sollte: grundlegende Kompetenzen, aufkommende und bestehende Technologien sowie die Entwicklung von Soft Skills. Diese Kombination, so argumentiert er, wird Fachleuten ermöglichen, Technologie besser zu nutzen und ihre supply chain Kompetenzen anzuwenden.
Vermorel hingegen stellt die Gültigkeit der “Basics” in der supply chain Ausbildung in Frage, indem er sie mit Taxonomien in anderen Bereichen vergleicht, die als schwacher Wissenskorpus angesehen werden. Er zieht einen Vergleich zum Mittelalter, als umfangreiche Mengen erfundenen Wissens als real galten, und hebt das Problem hervor, Konzepte zu labeln, ohne sie wirklich zu verstehen. Er argumentiert, dass das Feld der supply chain noch in einem präwissenschaftlichen Zustand ist, mit umfangreichen Katalogen von Taxonomien, die weitgehend willkürlich sind und es an grundlegenden Kenntnissen mangeln.
Weiterhin diskutiert Vermorel das Fehlen klarer Grenzen zwischen supply chain management und verwandten Bereichen, wie Statistik und Algorithmik. Diese Verwirrung spiegelt seiner Meinung nach das mangelnde Reifegrad des Feldes wider und den Bedarf an strukturierteren Ansätzen in der supply chain Ausbildung.
Ahmed räumt einige von Vermorels Punkten ein, argumentiert jedoch, dass ein Vergleich der supply chain Taxonomie mit Physik oder Chemie nicht ganz angemessen sei. Während er anerkennt, dass das supply chain Wissen nicht so strukturiert ist wie in einigen wissenschaftlichen Feldern, ist Ahmed der Meinung, dass der gegenwärtige Ansatz in der supply chain Ausbildung dennoch wertvoll ist.
Ahmed erklärt sein erweitertes Supply Development Framework, das einen kleinen Teil des Supplier Relationship Managements im weiteren Rahmen des Beschaffungsmanagements ausmacht. Er argumentiert, dass das Verständnis der Kunden und das Erhalten von Feedback entscheidend für die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen sind, was mit der Theorie der Supply Development übereinstimmt.
Vermorel widerspricht Ahmeds Ansatz und behauptet, dass er größtenteils erfunden sei und es an grundlegender wissenschaftlicher Wahrheit mangele. Er vergleicht supply chain management mit moderner Wissenschaft und hebt hervor, dass Klassifikationen und Taxonomien ein absolutes Kriterium zur Bestimmung ihrer Gültigkeit haben sollten. Als Beispiel führt Vermorel das Periodensystem an, da es eine wesentliche, irreduzible Wahrheit über Materie im Universum repräsentiert.
Ahmed entgegnet jedoch, dass Vermorel versucht, das supply chain Wissen in dieselbe Schablone zu pressen wie die exakten Wissenschaften, etwa Chemie und Physik. Er betont, dass supply chain management eine Disziplin des Managements ist, die in Managementschulen und nicht in Ingenieurfakultäten gelehrt wird. Führungs- und Managementfähigkeiten, im Gegensatz zu den exakten Wissenschaften, können nicht so leicht definiert oder in eine periodensystemähnliche Struktur gebracht werden.
Ahmed nimmt Anstoß an Vermorels Behauptung, dass die technische Kompetenz in der supply chain keinen wissenschaftlichen Hintergrund habe, und erklärt, dass das etablierte supply chain Wissen auf der Forschung im Bereich Operations Management basiert. Er argumentiert, dass Soft Skills und Management entscheidend für ein effektives supply chain management sind, wobei 70-80% der Branche auf diese Aspekte fokussieren.
Vermorel entgegnet, indem er Parallelen zur Entwicklung von Chemie und Transport zieht, wo wissenschaftliche Methoden die Felder transformierten und zu bedeutenden Fortschritten führten. Er ist der Meinung, dass, obwohl Soft Skills wichtig sind, sie nicht zu den exponentiellen Verbesserungen führen, die wissenschaftliche Methoden bieten können. Als Beispiel nennt Vermorel Amazon, wo wissenschaftliches Wissen angewendet wird, um Lagerhausoperationen zu optimieren, was zu Produktivitätssteigerungen führt, die über das durch reines Führungsverhalten Erreichte hinausgehen.
Ahmed stimmt zu, dass Technologie und wissenschaftliche Methoden das supply chain management revolutionieren können, und schätzt das Beispiel von Amazon. Allerdings lehnt er Vermorels Herabsetzung der Soft Skills und der zwischenmenschlichen Aspekte der supply chain Kompetenzen entschieden ab.
Full Transcript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, dass uns Muddassir Ahmed begleitet, der mit uns die Rolle der Ausbildung in den supply chains und insbesondere diskutieren wird, was die Industrie tun kann, um großartige Köpfe zu gewinnen. Also, Muddassir, vielen Dank, dass du wieder bei Lokad TV dabei bist, und es ist schon eine Weile her, seit wir das letzte Mal miteinander gesprochen haben. Was hast du seit deinem letzten Auftritt in der Show gemacht?
Muddassir Ahmed: Richtig, danke Kieran und Joannes. Vielen Dank, dass ihr mich wieder eingeladen habt. Ich genieße eure Inhalte wirklich sehr, was ihr bei Lokad TV macht. Ich finde, ihr leistet einen fabelhaften Job in Bezug auf Inhalt und Produktionsqualität, also gratuliere ich euch. Ich mache im Grunde dasselbe weiter und versuche, noch besser zu werden, insbesondere mit SCMDOJO. Ihr wisst schon, ich versuche, mehr Inhalte zu erstellen, die für die supply chain Community relevant sind, um ihnen zu helfen, ihre aktuellen Jobs zu verbessern und ihre Probleme zu lösen, basierend auf meinen 15 bis 17 Jahren Erfahrung und all der Forschung, die ich gesammelt habe. Also, ich konzentriere mich mehr auf Inhalte, die lösungsorientierter sind, was ihnen in ihren Jobs hilft und sie verbessert. Ich denke, am wichtigsten ist, dass ich mich seit dem letzten Mal wirklich auf die supply chain Kurse konzentriert habe. Wenn ihr zu SCMDOJO geht, werdet ihr Kurse zur Einführung in die Beschaffung, zur Vertriebs- und Operationsplanung, zum Category Management und so weiter sehen. Und ich habe es geschafft, viele supply chain Selbstbewertungstools für Materialmanagement, Lagerhausverbesserung, Vertriebs- und Operationsplanung zu entwickeln, und ich werde bald Bestandsmanagement und supply chain Dashboards einführen. Diese Tools können die Leute einfach herunterladen und sich selbst helfen. Ziemlich aufregende Zeiten.
Kieran Chandler: Schön, und wir werden gleich später noch auf einige dieser supply chain Kurse zurückkommen. Joannes, unser heutiges Thema dreht sich ganz um die Ausbildung in der supply chain. Wie ist dein erster Überblick?
Joannes Vermorel: Mein erster Eindruck ist, dass es tatsächlich schwierig ist. Es gibt diesen kleinen Witz, der besagt, wenn man weiß, wie man etwas macht, dann führt man es einfach aus. Wenn man ein wenig darüber weiß, dann managt man es. Und wenn man absolut nichts über das Thema weiß, dann lehrt man es. Vor einigen Jahren habe ich begonnen, supply chain in begrenztem Umfang auf der Lokad-Website zu lehren, hauptsächlich durch wissensbasierte Beiträge. Das war eine Serie von Artikeln in unterschiedlichen Längen, und in jüngerer Zeit habe ich ein größeres Projekt angegangen, eine weltweite Vortragsreihe über supply chain zu halten. Was sehr schwierig ist, ist, dass mein Eindruck ist, dass wir, trotz etwa 70 Jahren moderner supply chain Forschung, immer noch in einem präwissenschaftlichen Zeitalter dieses Feldes stecken. Es gibt also diese Mauer voller Schwierigkeiten. Offensichtlich sind supply chains nicht nur ein Studienfeld; sie sind auch eine Praxis. Aber wie bei jeder Praxis benötigt man einen Wissenskorpus, den man zur Untermauerung seiner Handlungen nutzt.
Kieran Chandler: Der Wissenskorpus in supply chain ist immer noch vorwissenschaftlich und es gibt viele lose Enden, wenn man versucht, über anekdotische Beweise hinauszugehen. Würdest du dem zustimmen, Joannes?
Joannes Vermorel: Absolut. Ich denke, es ist ziemlich schwierig, etwas Tiefergehendes zu finden, das über das einfache Rezept, über den gebildeten gesunden Menschenverstand hinausgeht. Für Herausforderungen von Weltniveau gibt es nicht unbedingt allzu viel.
Kieran Chandler: Madison, würdest du dieser Idee zustimmen, dass sich die supply chain im vorwissenschaftlichen Zeitalter befindet? Was hältst du davon?
Muddassir Ahmed: Absolut, absolut. Ich meine, das ist tatsächlich ein brillantes Thema. Lassen Sie mich das sagen, und danke für die Gelegenheit, darüber zu sprechen. Ich könnte fast den ganzen Tag reden, aber ich werde euch ein paar wesentliche Testpunkte präsentieren, die ich kürzlich durchgeführt habe. Ich habe kürzlich eine Umfrage gemacht, wie man eigentlich in einer supply chain Karriere landet. Also gebe ich den Leuten auf LinkedIn zwei Möglichkeiten: Entweder landet man durch Glück oder man plant es.
Kieran Chandler: Richtig.
Muddassir Ahmed: Als ich aufwuchs, wollten alle entweder Ingenieur werden, einen MBA machen oder Arzt werden. Die Leute treffen diese integrierten Entscheidungen, und selbst danach sagen sie: „Okay, sie landen in der Branche und entscheiden dann, was sie tun wollen.“ In meinen 16 Jahren in einer supply chain Karriere – die überwiegend in Europa und dem Nahen Osten und zeitweise in den USA stattfand – habe ich dasselbe Muster gesehen: Etwa 60 bis 70 Prozent der Leute landen durch Glück. Sie machten etwas anderes, und plötzlich sind sie in supply chain. Dann gefällt es ihnen als Beruf, und sie denken: „Okay, lass uns weiterbilden“, oder? Und das ist wahrscheinlich der Ausgangspunkt des Problems.
Joannes Vermorel: Die andere Sache ist, dass sogar die Leute, die ihre Karriere durch Bildung starten – was sehr gut zu Madisons Punkt passt – eigentlich recht altmodisch sind. Wir befinden uns immer noch im Kodak-Zeitalter, sprich, wir reden immer noch über Menschen. Ich muss die beiden größten Marken in der supply chain Bildung nennen, nämlich Apex – früher hieß es so, bevor sie den Namen änderten – und die American Society of Supply Chain Management sowie die SIPS im Vereinigten Königreich. Sie reden immer noch über die grundlegenden Dinge, wie Materialwirtschaft, Logistik, Lagerhaltung – wenn man sich ihren Lehrplan anschaut –, und sie verkaufen das für Tausende von Dollar, genauso wie SIPS. Die Kernkompetenz der supply chain hat sich also nicht den veränderten Anforderungen der Industrie angepasst. Kommen wir zurück zu der Umfrage: Ich sagte, die Leute, die durch Glück landen, fangen dann an zu lernen und starten bei den Grundlagen. Wir als Influencer und Führungskräfte in der Branche haben eine riesige Verantwortung, diese Denkweise zu ändern. Und das ist die Hauptagenda dessen, worauf ich bei SCM Dojo hinauswill. Wahrscheinlich werden wir noch ein bisschen mehr darüber sprechen.
Kieran Chandler: Warum befindet sich die supply chain Branche immer noch in ihren Kinderschuhen, und warum ist strukturierte Bildung nicht so weit verbreitet?
Joannes Vermorel: Meiner Meinung nach ist Fortschritt – besonders wissenschaftlicher Fortschritt – etwas völlig Nichtlineares. Zwar kann man Geschichten erfinden, um zu erklären, wie wir von der Newtonschen Physik über Elektromagnetismus zur Relativitätstheorie und Quantenphysik gelangt sind, aber die Realität ist sehr chaotisch. Es gibt nicht unbedingt viel Logik oder Linearität im Sinne von Fortschritt. Mein Hauptproblem mit der supply chain Bildung ist, dass es nicht auf dem Alter des vermittelten Wissens ankommt; es gibt genügend Mathematik und Physik, die Jahrhunderte alt sind und dennoch wahr und relevant bleiben. Das Problem der supply chain Bildung ist, dass ihr die grundlegenden wissenschaftlichen Eigenschaften fehlen. Im Grunde haben wir einen riesigen Katalog von Meinungen, wobei manche Meinungen sich als Wissenschaft tarnen, weil sie mit Zahlen und Formeln hinterlegt sind. Zum Beispiel ist der Sicherheitsbestand nur eine Meinung, kein bewiesener Fakt oder Naturgesetz. So haben wir dieses Meer an Meinungen, das ziemlich unbefriedigend ist. Es bedurfte bestimmter Entdeckungen, um wissenschaftliches Wissen zu kristallisieren, aber ich bin mir nicht sicher, ob wir einen ähnlichen Wissenskorpus für die supply chain haben – das ist meine größte Kritik, wenn es darum geht, Menschen darüber zu unterrichten.
Kieran Chandler: Wenden wir diese Frage an Muddassir. Wenn es so viele Theorien gibt, wie Joannes erwähnt hat, und du deinen Kunden die dunklen Künste des Bestandsmanagements beibringst, wo fängst du an?
Kieran Chandler: Eigentlich, während ich sie unterrichte, werde ich das – nennen wir es – philosophische Konzept erweitern. Ich meine, du hast soeben ein sehr gutes Beispiel aus der Physik und ihrer Theorie gegeben. Das Grundlegende ist immer noch gültig, und du hast dein Argument in Richtung der Relativitätstheorie und des aktuellen physikalischen Wissens verlagert, das ja zeitgenössisch ist. Also sage ich: Das Grundwissen … schauen wir kurz in die Geschichte – die supply chain existiert schon immer.
Joannes Vermorel: Als die Menschen – oder der Kaiser – eine neue Stadt gründen wollte, schickte man Soldaten, um eine neue Stadt zu errichten, da diese sehr gut darin waren, Bahnen zu verlegen und die Logistik des Stadtaufbaus zu organisieren. Also existierte das gesamte Konzept schon damals. Wenn man die Armee betrachtet, gibt es eine riesige Anzahl von Konzepten, in denen die Leute in Logistik ausgebildet werden. Somit existiert dieses Konzept von Logistik und supply chain.
Muddassir Ahmed: Die Theorie begann tatsächlich, als die Automobilindustrie in den späten 50er und 60er Jahren wuchs und man anfing, den Begriff Logistikmanagement zu verwenden – der in den frühen 80ern zu supply chain wurde. Hier begann die Theorie, aber dann konzentrierten sie sich auf die Kernkompetenzen der supply chain. Wir sprechen über Materialwirtschaft, Sourcing, Beschaffung, strategisches Sourcing, Lagerlogistik, Handelsmanagement, Bedarfsprognosen und Bestandsmanagement. Das bildet den Kern-Wissenskorpus, der von den 1980er Jahren bis etwa 2000 etabliert wurde.
Was danach geschah, ist, dass der Fortschritt nicht so stattgefunden hat, wie er hätte sein sollen – nennen wir es das Internet 2.0. Lassen Sie mich ein passendes Beispiel geben, wie das Wissen der supply chain als Körper des Wissens und als Funktion nicht weiter fortgeschritten ist. Einige Leute, die alt genug sind wie ich, schlossen ihr Studium um 2001 ab, als das Internet gerade begann. Wir begannen, den Yahoo-Browser und dergleichen zu verwenden. Schaut euch an, wo Marketing- und Finanzfunktionen von 2001 bis 2021 stehen.
In 20 Jahren liegt der Fokus der Menschen stärker auf digitalem Marketing. Der einzige Grund, warum ihr und ich uns kennen, ist im Grunde das Aufkommen von Internet 2.0, also digitales Marketing, weil wir uns auf LinkedIn vernetzt, kommuniziert und Beziehungen aufgebaut haben. Dasselbe geschah mit Fintech. Die Finanzinstitute und -funktionen in Unternehmen haben sich verändert, und es gibt neue Werkzeuge und Software.
Leider hat sich das in der supply chain nicht getan, und der Grund dafür ist, dass die Führungskräfte oder Fachexperten vergessen haben, dass es technologische Entwicklungen gibt, denen wir folgen müssen. Das ist ein Bereich, in dem wir zurückliegen. Jetzt reden alle über AI, Machine Learning, Blockchain, IoT und cloud computing. Ich höre das seit den letzten fünf Jahren, aber wenn ich mit Leuten spreche – und mit den meisten supply chain Führungskräften – wissen nur sehr wenige tatsächlich, wie sie die Technologie nutzen, die es bereits seit fünf bis zehn Jahren gibt.
Kieran Chandler: Joannes, kannst du uns einen Einblick in die spezifischen Anwendungen des supply chain Wissens im Moment geben?
Joannes Vermorel: Ich sehe das Wissen der supply chain derzeit in drei verschiedenen Bereichen, wenn ich ein Venndiagramm zeichne. Der erste Bereich umfasst die grundlegenden supply chain Kompetenzen, die es in den letzten 20 bis 30 Jahren gibt. Es ist ein Hygienefaktor, das Basiswissen. Ohne dieses Wissen wärst du nicht qualifiziert, dich einen supply chain Professional zu nennen. Du solltest alles in Bezug auf technische Kompetenzen kennen – sowohl die Theorie als auch die praktische Seite. Als frischgebackener Absolvent solltest du es kennen und anwenden können.
Der zweite Bereich ist der Technologieteil, bei dem du verstehen musst, was im Technologiebereich passiert, wie das Internet of Things (IoT) oder Industry 4.0. Man redet darüber, aber was sind die Schlüsselanwendungen? Ist es nützlicher in der Logistikumgebung oder in der Beschaffung? Für mich ist es in der Logistikumgebung nützlicher, wo Waren bewegt, verfolgt und sichtbar gemacht werden.
Das Gleiche gilt, wenn es um die Digitalisierung der supply chain geht. Verstehe, wo du anfangen solltest und was dein Basisniveau ist, und versuche dann, die Lücke zu schließen. Der dritte Bereich, der meiner Meinung nach sehr wichtig ist, sind die Menschen und die Soft Skills. Siebzig Prozent der supply chain Fachkräfte verbringen ihre Zeit damit. Wir sollten uns auf Präsentationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Problemlösung, Networking, internationale Erfahrung und emotionale Intelligenz konzentrieren.
Ich sehe viele kluge und kompetente supply chain Fachleute, die nicht wissen, wie sie ihre Ideen präsentieren sollen. Wenn du deine Ideen oder Verbesserungen nicht präsentieren kannst, bekommst du keine Zustimmung, und das wirkt demotivierend. Daher sollten wir in der aktuellen supply chain Bildung 20–30% der Zeit auf supply chain Kompetenzen verwenden, uns dann auf aufkommende und bestehende Technologien sowie deren Anwendung im supply chain Kontext konzentrieren. Abschließend sollten wir Soft Skills entwickeln, um die verfügbare Technologie zu nutzen und die grundlegenden supply chain Kompetenzen anzuwenden. Das wäre mein fester Rat, und darauf liegt mein Fokus.
Kieran Chandler: Muddassir, würdest du Joannes in Bezug auf die Bedeutung von Soft Skills und den grundlegenden Fundamenten in der supply chain Branche zustimmen?
Muddassir Ahmed: Ich stimme zu, was die Bedeutung von Soft Skills und grundlegenden Fundamenten angeht. Allerdings müssen wir die Natur des vorhandenen Wissens bewerten. Ist es zufällig, oder stellt es ein echtes Verständnis der fundamentalen Elemente des Universums dar? Manchmal basiert das Wissen auch auf Erfindungen. Das war im Mittelalter bei den scholastischen Studien ein Problem.
Kieran Chandler: Joannes, du warst ein lautstarker Kritiker der sogenannten Basics im supply chain Management. Könntest du uns erklären, warum du das so siehst?
Joannes Vermorel: Ja, Kieran. Ich denke, wir befinden uns in einer vorwissenschaftlichen Zeit im supply chain Management, in der das, was die Leute als Basics bezeichnen, für mich nur umfangreiche Kataloge von Dingen sind – Taxonomien, die im Grunde erfunden wurden. Und es gibt keine grundlegende Begründung, warum das überhaupt ein gutes Thema sein sollte.
Kieran Chandler: Könntest du das näher ausführen, Joannes?
Joannes Vermorel: Natürlich, Kieran. Die Leute produzierten enorme Mengen an Wissen und sagten: „Das ist es. Wenn du ein kluger Mensch sein willst, musst du all das wissen.“ Aber rückblickend sehen wir, dass alles erfunden war. Zum Beispiel gab es 50 Yarkies von Engeln im Himmel sowie verschiedene Eigenschaften, politische Organisationen und vieles mehr. Alles war vollkommen erfunden, und das galt als real. Wenn du all diese Dinge kanntest, wurdest du als gebildet angesehen. Aus heutiger, moderner Sicht erscheint das natürlich lächerlich.
Aber die Frage ist allgemeiner. Andere Wissenschaftler haben uns gelehrt, dass diese Taxonomien als Wissenskörper im Allgemeinen sehr schwach sind. Nur weil du etwas benennst, heißt das nicht, dass du plötzlich etwas darüber weißt. Nur weil du den Namen “Pokémon sourcing extra” verwendest, heißt das nicht, dass du etwas beschrieben hast. Es gibt einige grundlegende Beschreibungen, aber ich bestreite, dass es wirklich mächtiges Wissen gibt. Vergleiche ich diese Art der Beschreibung von Taxonomien mit den vier Gleichungen, die den Elektromagnetismus definieren, steckt in diesen vier Gleichungen eine enorme Menge an Wissen, das buchstäblich unzählige Dinge erklären kann. Im Gegensatz dazu kann man eine gigantische Taxonomie haben, die fast nichts erklärt.
Ein Beispiel dafür, wo das vorkommt – vielleicht im supply chain Kontext – ist etwa die Tatsache, dass Leute sagen: „Oh, wir haben Einkäufer, Planer, Prognostiker, Personen, die für die Beschaffung zuständig sind, oder dass es Sourcing gibt oder dass es eine Einkaufs-deficit Entscheidungsabteilung gibt oder dass du SNLP hast.“ Es gibt viele Begriffe, denen im Taxonomisierer mehr Inhalt beigemessen wird, als dass man Wissen über die reale Welt hat, das angeblich mit der Taxonomie verbunden ist.
Wenn du das untersuchst, wirst du sehen, dass die meisten dieser Dinge sehr erfunden sind. Es gibt nichts Fundamentales an ihnen. Genau deshalb sind die Basics aus meiner Sicht umfangreiche Kataloge von Dingen – Taxonomien, die im Grunde erfunden sind – und es gibt keine grundlegende Begründung, warum das überhaupt ein gutes Thema sein sollte.
Muddassir Ahmed: Joannes, ich stimme dir zu. Taxonomien im supply chain Management sind nicht immer wissenschaftlich und basieren nicht immer auf grundlegenden Wissen. Allerdings denke ich, dass wir sie dennoch nutzen können, um praktische Lösungen für supply chain Probleme zu entwickeln. Zum Beispiel können wir Taxonomien verwenden, um Artikel zu klassifizieren oder Lieferanten zu gruppieren.
Joannes Vermorel: Ich stimme dir zu, Muddassir. Taxonomien können nützlich sein, aber mein Punkt ist, dass wir sie nicht als die Grundlagen des supply chain Managements betrachten sollten. Es gibt viel mehr zu lernen, und wir müssen einen wissenschaftlichen Ansatz für das supply chain Management entwickeln. Zum Beispiel hat Feynman in einem seiner Bücher eine Weltserie von Büchern über Physik veröffentlicht. Als er das Konzept der Kraft in der Physik einführte, widmete er fast ein ganzes Kapitel den möglichen Alternativen zur Einführung des Kraftbegriffs. Er sagte, wir hätten 20 verschiedene Wege, dies anzugehen, und am Ende entschieden wir uns für eine sehr spezifische Methode, eine Kraft zu modellieren und die damit verbundene mathematische Darstellung.
Kieran Chandler: Was hältst du also vom derzeitigen Stand des Wissens und der Technologie in der supply chain Optimierung?
Joannes Vermorel: Präwissenschaftlich. Ich behaupte nicht, dass es überhaupt kein Wissen gibt, ich sage nur, dass es sehr verworren ist. Es ist sehr erfunden, es ist sehr zufällig. Vieles davon entsteht manchmal vollkommen aus, weißt du, einem gänzlich legalen Grund, was überhaupt keine Rechtfertigung ist. Und das ist meine erste Sorge. Und dann, wenn die Leute an Technologien denken – weil sie nicht einmal richtig spezifiziert haben, welche Art von Spielen gespielt oder gelöst wird –, ist es super verwirrend, was die Hilfswissenschaften sind. Und hier, wieder, wenn wir zur supply chain zurückkehren, ist die Situation völlig verwaschen. Zum Beispiel, wenn es um numerische Modelle geht, findet man sehr verworrene Beschreibungen, wo die Statistik aufhört, wo die supply chain beginnt, wo die Algorithmik anfängt und wo die supply chain-Modellierung beginnt. Und so spiegelt das für mich wider, dass all das ein Feld repräsentiert, dem als Ganzes wirklich die Reife fehlt. Und vor uns liegt ein langer Weg, um diesem Feld Strukturen zu verleihen, sodass es etwas gibt, das es wert ist, gelehrt zu werden. Okay, und das ist, würde ich sagen, eine super harte Herausforderung.
Kieran Chandler: Melissa, stimmst du dem zu? Würdest du sagen, dass einige dieser Konzepte sehr durcheinander sind und es in einigen dieser grundlegenden Themen an klarer Deutlichkeit fehlt?
Muddassir Ahmed: Du wirst viele Dinge bemerken. Ich habe versucht, den meisten zu folgen – mich an die meisten zu erinnern – aber lass mich ein paar Dinge wiederholen, die er sagte, und ich sage dir, worin ich übereinstimme oder nicht. Ich glaube, ich stimme zu, als er über die Philosophie der Physik sprach, was in Ordnung ist. Aber dann versuchst du jetzt einfach zu sagen, dass er mit dem, was er zu sagen versucht, die Taxonomie der Physik oder Chemie meint, die man als Formel definieren kann, oder? Oder die Gravitationsgesetze und dergleichen. Dann gilt dieser, nennen wir es, strukturierte Ansatz nicht für das supply chain Wissen. Und wer auch immer damit aufkommt – du sagst, es bewirkt nichts. Kann ich das Argument beenden? Okay, ich komme darauf zurück.
Also sprach Joannes davon, dass die supply chain-Kompetenz, die definiert wurde – deine Kapazitätsplanung, Bedarfsplanung, Master Production Scheduling, Lagerverwaltung, weißt du, die technische Kompetenz, von der ich sprach – alles erfunden ist. Und es hat keinerlei wissenschaftlichen Hintergrund.
Lass mich dir sagen, es gibt zwei Dinge. Erstens: Für jemanden, der 16 Jahre in der Branche als Praktiker in supply chains gearbeitet hat und anschließend die Forschung im Bereich supply chain erlernt hat – worauf ich noch zurückkomme – ist das tatsächlich sehr anstößig, und ich habe es als solchen empfunden. Deshalb lehne ich zu 120 % das ab, was du gerade gesagt hast, denn der Großteil des supply chain Wissens wurde etabliert und auf der Basis fundierter Forschung im operativen Management erforscht.
Also, nehmen wir ein Beispiel der Forschung, die ich durchgeführt habe. Ich habe zu einem Rahmenwerk der Lieferentwicklung geforscht. Beim Forschen in diesem Bereich habe ich ein erweitertes Rahmenwerk der Lieferentwicklung entwickelt. Wenn man also von Lieferentwicklung spricht, was ein winziges Segment des gesamten Bereichs des Lieferantenbeziehungsmanagements ist, richtig? Das Lieferantenbeziehungsmanagement ist ein sehr kleiner Teil des Beschaffungsmanagements.
Kieran Chandler: Willkommen zu unserer Diskussion. Heute haben wir Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain Optimization spezialisiert hat, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone, der das SCMDOJO leitet. Tauchen wir ein in das Thema supply chain management.
Muddassir Ahmed: Wir können mit der Beschaffung beginnen und dann das supply chain management diskutieren, wobei wir uns speziell auf die Lieferentwicklung konzentrieren. In diesem Bereich gibt es 500 Seiten Literatur und 150 Forschungsartikel, die in Zeitschriften der Spitzenklasse veröffentlicht wurden und die besten verfügbaren Praktiken zur strategischen oder reaktiven Entwicklung eines Lieferanten erörtern.
Joannes Vermorel: Als Anbieter von Software an Unternehmen für Bestandsoptimierung und -prognosen können wir keinen guten Kundenservice bieten, ohne unsere Kunden und ihr Tun zu verstehen. Kundenfeedback hilft uns dabei, unser Produkt weiterzuentwickeln, was ein Aspekt der Lieferentwicklung ist.
Muddassir Ahmed: Ich stimme zu 100 %. Allerdings muss ich sagen, dass einige der Theorien zur Lieferentwicklung auf gravierenden Missverständnissen beruhen und anstößig sein können.
Joannes Vermorel: Lass mich meinen Standpunkt klarstellen. Wenn ich sage, dass einige Theorien „erfunden“ sind, behaupte ich nicht, dass sie keinen Funken Wahrheit enthalten. Die moderne Wissenschaft verlangt, dass wir mit unseren Aussagen Risiken eingehen. Das Problem bei bestimmten Ansätzen ist, dass sie nicht widerlegbar sind. Zum Beispiel, wenn ich eine Klassifikation entwickle und Unternehmen als entweder kooperative oder innovative supply chains kategorisiere, ist mein Einwand, dass dieser Ansatz lediglich deskriptiv ist und nicht widerlegt werden kann.
Nehmen wir zum Beispiel die Zoologie. Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts litt sie unter demselben Problem. Die Art und Weise, wie wir Beobachtungen zerteilt und analysiert haben, war sehr willkürlich. Das bedeutet nicht, dass der Ansatz unsinnig ist, aber ihm fehlt die grundlegende Korrektheit eines modernen wissenschaftlichen Ansatzes.
Vergleiche das mit der Chemie des 17. Jahrhunderts. Wenn Substanzen unterschiedlich rochen oder aussahen, galten sie als verschieden. Heutzutage betrachten wir die atomare Zusammensetzung, um festzustellen, ob Dinge unterschiedlich sind. Dieser Ansatz liefert ein absolutes Kriterium zur Bestimmung von Unterschieden.
Das Periodensystem ist zum Beispiel eine Taxonomie, die eine grundlegende Wahrheit über die Elemente des Universums repräsentiert. Es ist irreduzibel und unveränderlich und stellt damit eine präzise Klassifikation dar. Dasselbe kann nicht über die vorgenannte supply chain-Klassifikation gesagt werden.
Kieran Chandler: Lass uns also darüber sprechen, wie Unternehmen entscheiden, ihre Abteilungen zu organisieren – etwa mit einer Marketingabteilung, einer Beschaffungsabteilung, einer Sourcing-Abteilung und einer Einkaufsabteilung. Gibt es irgendeine grundlegende Wahrheit in dieser Organisation?
Joannes Vermorel: Ich behaupte nicht, dass es idiotisch ist, aber lass dich nicht täuschen zu glauben, dass diese Organisationsform irgendeine grundlegende Wahrheit besitzt. Sie ist weitgehend zufällig. Es ist wichtig zu wissen, was als Brauch gepflegt wird, aber verwechsel einen Brauch nicht mit einem Funken wissenschaftlicher Wahrheit. Vergleichen wir das Beste vom Besten, wie die vier Gleichungen des Elektromagnetismus, so sehen wir, dass ganze Industrien von diesen vier Gleichungen abgeleitet sind. Aber wenn ich mir die supply chain ansehe, finde ich ganze Bücher, Bereiche und Taxonomien, mit denen ich aber kaum etwas anfangen kann. Verstehst du, was ich meine? Es ist nicht die gleiche Kraft oder Dichte des Wissens.
Muddassir Ahmed: Ich reflektiere deinen Standpunkt und kann nicht zu 100 % zustimmen. Ich denke, es hängt davon ab, wie du supply chain Wissen definierst. Du versuchst, es in eine Wissenschaft zu pressen, indem du Beispiele wie das Periodensystem und die Physik anführst. Aber supply chain management ist ein Korpus an Managementwissen. Es wird in Managementschulen gelehrt, nicht in den gleichen Fachbereichen wie Chemie oder Physik. Supply chain Wissen fällt unter den Managementbereich, und Management dreht sich um Führung, strategisches Denken und zwischenmenschliche Fähigkeiten. Ich kann kein Periodensystem für Führung oder supply chain-Kompetenz erstellen, denn es ist ein sich ständig entwickelnder Wissenskorpus. In der Industrie entfallen 70–80 % des supply chain management auf Soft Skills und Managementfähigkeiten, während lediglich 20–30 % mathematische Modelle sind. Da stimme ich deiner Perspektive grundlegend nicht zu.
Kieran Chandler: Also Joannes, kannst du erläutern, wie wissenschaftliches Wissen in der supply chain-Optimierung angewendet wird?
Joannes Vermorel: Siehst du, wenn man sich die Chemie anschaut, wird diese seit 2000 Jahren praktiziert. Man sagt, es gehe dabei ausschließlich ums Management. Es ist eine Kunst, und buchstäblich ging es darum, große Teams von Menschen zu führen, die das als Kunstfertigkeit betrieben. Es ging immer um die richtigen Leute, die richtigen Fähigkeiten, um das zu ermöglichen. Aber im 19. Jahrhundert geschah etwas Spektakuläres. Die Menschen erkannten, dass man wissenschaftliche Methoden anwenden kann. Und ja, es gab seit Jahrhunderten Unternehmen, bei denen es unerlässlich war, die richtige Führung und das richtige Management zu haben. Und dann, im 19. Jahrhundert, entstand die chemische Revolution, und man erkannte, dass Chemie zu einer Wissenschaft werden könnte. Plötzlich entwickelte sich die Chemie von etwas, das nicht besonders leistungsfähig war, zu etwas, das die Zivilisation unglaublich veränderte. Buchstäblich gibt es keinen einzigen Aspekt in unserem täglichen Leben, der nicht tiefgreifend von der Chemie revolutioniert wurde. Überall finden wir Kunststoffe. Also, mein Punkt ist nochmals: Wenn man sich die meisten Bereiche historisch anschaut, als sie noch in ihrer präwissenschaftlichen Phase waren, sagte man damals, es gehe allein um Führung, es gehe ums Management. Und der einzige Weg, mit dem man die Effektivität, die Handlungskraft, sagen wir, um den Faktor 10, 100 oder 1000 vervielfachen konnte, war die Anwendung wissenschaftlicher Methoden, bei denen man sich plötzlich transformierte.
Muddassir Ahmed: Also sagst du, dass wissenschaftliche Methoden sehr wichtig sind, um in jedem Bereich menschlicher Angelegenheiten Verbesserungen zu erzielen?
Joannes Vermorel: Ja, genau das meine ich. Und buchstäblich, wenn ich ein Argument heranziehe – ich wähle verschiedene Themen – wenn wir 150 Jahre in die Vergangenheit bei den Transportmitteln blicken, würden die Leute sagen: Oh, es geht darum, sich um seine Pferde zu kümmern, sie zu trainieren, man braucht Fähigkeiten, um Pferde zu trainieren, man muss sanft mit dem Tier umgehen und dies und das tun. Und dann gibt es einige, die die Automobile erfinden, und sie machen das Ganze schlichtweg obsolet. Und mein Punkt ist: Ich sage nicht, dass diese Fähigkeiten unwichtig sind. Ich glaube, dass sie in jedem einzelnen Bereich menschlicher Angelegenheiten wichtig sind. Solche Fähigkeiten sind stets bedeutsam. Aber was ich sagen will, ist, dass, wenn wir eine Verbesserung in der Größenordnung von – sagen wir – Faktor 10, Faktor 100, Faktor 1000 erreichen wollen, dies nicht durch Soft Skills gelingt. Es ist nicht durch Soft Skills, dass wir es schaffen, die Distanz zwischen Europa und den Vereinigten Staaten von einem Monat per Boot auf nur acht Stunden per Flugzeug zu reduzieren. Es war die präzise Anwendung wissenschaftlichen Wissens, die es uns ermöglicht hat, im Grunde super-schnelle Fluggeräte zu bauen, die zudem sehr zuverlässig und sicher waren.
Kieran Chandler: Also, Muddassir, kannst du uns mehr darüber erzählen, wie Amazon wissenschaftliches Wissen in der supply chain-Optimierung anwendet?
Muddassir Ahmed: Sicher, Amazon wendet wissenschaftliches Wissen an, um grundsätzlich neu zu überdenken, wie sie ihre Lager organisieren sollten. Durch bessere Führung kann man ein effizient geführtes Lager haben, in dem man etwa 20–25 % mehr Produktivität erzielt, weil man einen Lagerleiter hat, der sehr, sehr gut ist und ausgezeichnete Führungsqualitäten zeigt.
Kieran Chandler: Welche Eigenschaften kann ein Führer besitzen, die die Produktivität in deinem Lager um das Tausendfache steigern?
Joannes Vermorel: Die Antwort ist: Nein, nein, verdammt nochmal, nein. Es geht nicht ums Management. Man braucht etwas grundlegend anderes. Das Wesen wissenschaftlicher Methoden ist äußerst schwer fassbar. Wie kann man etwas erreichen, das eine Million Mal besser ist? Wenn es einen Akt des Glaubens gibt, ja, sogar einen Akt der Hybris, etwas, das wahnsinnig ehrgeizig ist, dann verlangt die wissenschaftliche Methode, dass man den Ehrgeiz hat, etwas unglaublich Besseres zu schaffen. Der menschliche Geist kann etwas entwickeln, bei dem es nicht darum geht, nur minimale Verbesserungen an den Eigenschaften der Menschen vorzunehmen. Menschen sind seit 2000 Jahren Menschen. Ja, man kann sie bilden und ein wenig verbessern. Aber wenn man etwas Kapitalistisches anstrebt, bei dem man auf den Schultern von Riesen steht und das kollektive Wissen mehrerer Generationen nutzt, dann braucht man etwas unglaublich Mächtiges. Man braucht etwas, das der Wissenschaft sehr ähnlich ist – und das ist mein Vorschlag für supply chain.
Kieran Chandler: Meine Herren, ich denke, wir müssen hier Schluss machen. Muddassir, wenn du noch einen letzten Punkt machen und uns von deinen Hoffnungen für das SCMDOJO in den kommenden Monaten sowie deinen Erwartungen in Sachen Bildung erzählen möchtest.
Muddassir Ahmed: Ich versuche immer noch zu verstehen, woher Joannes kommt. Ich denke, wir könnten uns beim Amazon-Beispiel einig sein. Sie haben Technologie genutzt, um besseren Kundenservice sowie bessere Informationen, Kommunikation und Sichtbarkeit zu gewährleisten. Das ist definitiv der Bereich, in dem der wissenschaftliche Geist und die Technologie für den Menschen Wert schaffen. Aber der Erfolg von Amazon beruht mehr darauf, wie sie ihr Netzwerk und ihr Logistiknetz gestalten – was eher ein komparativer Vorteil ist als alles andere. In diesem Teil, in dem die Technologie die supply chain revolutioniert, sind wir uns einig. Aber grundsätzlich stimme ich dem Teil nicht zu, in dem die weichen Fähigkeiten, die menschliche Komponente und die grundlegende supply chain-Kompetenz als unwichtig und erfunden abgetan werden. Das ist mein Fazit.
Kieran Chandler: Hervorragend! Ich denke, eines können wir alle zustimmen: Eine gesunde Debatte treibt die Dinge voran. Vielen Dank euch beiden für eure Zeit. Ob ihr zustimmt oder nicht, lasst es uns unten in den Kommentaren wissen. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Danke fürs Zuschauen.
