00:00:00 Vorstellung der Sprecher
00:00:26 Ricardos Rolle und MRO Holdings’ Operationen
00:01:47 Supply chain Herausforderungen und MROs Vision
00:03:31 Risikomanagement und Nachfrageprognose
00:05:23 Aufkommende Trends und MROs Ansatz
00:07:34 Vergleich der MRO-Typen
00:09:19 Memorial Holding’s OPS und Branchenherausforderungen
00:10:24 Ricardos Übergang und Lokads Partnerschaft
00:11:37 Sektorenvergleich und quantitative Vorteile
00:13:05 Ricardos Einstellung und Führung der supply chain
00:14:23 Häufige Misserfolge und Führungskompetenz
00:15:03 Abschließende Bemerkungen und Dank an Lokad
Zusammenfassung
In einem kürzlichen Dialog teilte Ricardo Alvarez Henao, Supply Chain Director bei MRO Holdings, Einblicke in den aviation MRO-Sektor mit Luciano Lisiotti von Lokad. Alvarez Henao betonte die Bedeutung von Antizipation und Sichtbarkeit im Risikomanagement der supply chain, wobei er feststellte, dass ungenaue Prognosen zu betrieblichen Verzögerungen oder Überbeständen führen können. Er hob zudem aufkommende Trends in der MRO-Branche hervor, darunter ein Wiederaufschwung nach der Pandemie, ein Trend zu Partnerschaften und die zunehmende Komplexität der Nachfrage. Alvarez Henao unterstrich die Wichtigkeit, Volatilität und Komplexität anzunehmen, sowie den Nutzen von probabilistischer Demand-Planung und -Prognose. Er schloss damit, dass, obwohl der MRO-Sektor komplexer ist als der Fast-Moving Consumer Goods-Sektor, die Prinzipien der Führung einer supply chain ähnlich sind.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem kürzlichen Gespräch zwischen Luciano Lisiotti, Sales Account Executive bei Lokad, und Ricardo Alvarez Henao, Supply Chain Director bei MRO Holdings, wurden zahlreiche Einblicke zum MRO-Sektor der Luftfahrt sowie zu den damit verbundenen Herausforderungen und Chancen geteilt. MRO Holdings, ein Schwergewicht in der Luftfahrtwartungsbranche, betreut große Fluggesellschaften in ganz Amerika, führt über 1000 Flugzeugchecks jährlich durch und erteilt mehr als 150.000 Bestellungen für Teile. Die Vision des Unternehmens besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Teile zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu einem richtigen Preis verfügbar sind – eine Strategie, die darauf abzielt, die Kundenerwartungen zu übertreffen und profitables Wachstum zu fördern.
Als er nach dem Risikomanagement in der supply chain gefragt wurde, betonte Alvarez Henao die Bedeutung von Antizipation und Sichtbarkeit, insbesondere in der Demand-Planung und -Prognose. Er stellte fest, dass ungenaue Prognosen zu betrieblichen Verzögerungen oder Überbeständen führen könnten, was die finanzielle Leistung des Unternehmens negativ beeinflussen könnte.
Alvarez Henao ging auch auf die aufkommenden Trends in der MRO-Branche ein. Er stellte fest, dass sich die Branche nach der Pandemie erholt, wobei Unternehmen, die Skaleneffekte nutzen können, als Sieger hervorgehen. Außerdem beobachtete er einen wachsenden Trend zu Partnerschaften und großen Vereinbarungen. Ein ausgewogenes Wachstum von Einnahmen, Gewinn und Verlust sowie Liquidität ist entscheidend, und die Komplexität der Nachfrage nimmt zu. Unternehmen, die diese Komplexität effektiv bewältigen können, werden einen Wettbewerbsvorteil haben.
Lisiotti lenkte das Gespräch anschließend auf die Unterschiede zwischen einem eigenständigen MRO-Serviceunternehmen und einem MRO, das mit einer Fluggesellschaft verbunden ist. Alvarez Henao erklärte, dass ein unabhängiges MRO-Unternehmen zwar profitabel sein und effizient arbeiten muss, während ein MRO, das Teil einer Fluggesellschaft ist, ein Unterstützungsbereich darstellt und nicht demselben Druck ausgesetzt ist, ein Profitcenter zu sein. Zudem haben sie unterschiedliche logistische Anforderungen und Geschäftsmodelle.
Zum Thema Umgang mit Volatilität bei MRO Holdings betonte Alvarez Henao die Bedeutung, Volatilität und Komplexität anzunehmen. Er hob den Nutzen probabilistischer Demand-Planung und -Prognose als Werkzeug zur Bewältigung dieser Herausforderungen hervor.
Auf die Frage nach den Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen dem Fast-Moving Consumer Goods-Sektor und dem MRO-Sektor antwortete Alvarez Henao, dass, obwohl der MRO-Sektor deutlich komplexer ist, die Prinzipien der Führung einer supply chain in beiden Sektoren ähnlich sind. Das Verständnis des Kerngeschäfts und die Anleitung des supply chain-Teams zur Unterstützung dieses Geschäfts sind in beiden Bereichen entscheidend.
Das Gespräch endete damit, dass Lisiotti seinen Dank an Alvarez Henao für seine Zeit und Einblicke ausdrückte, und beide Parteien blicken erwartungsvoll auf zukünftige Diskussionen. Dieses Gespräch bot einen tiefen Einblick in die Feinheiten des MRO-Sektors und unterstrich die Bedeutung eines effektiven supply chain management, die Fähigkeit, sich in komplexen Situationen zurechtzufinden, und die Notwendigkeit präziser Nachfrageprognosen, um den Erfolg in dieser Branche voranzutreiben.
Gesamtes Transkript
Ricardo Alvarez Henao: Hallo zusammen. Ich bin Ricardo Alvarez Henao. Ich leite das corporate supply chain Team bei MRO Holdings. Unser Hauptsitz befindet sich in Dallas und El Salvador. Heute sind wir in El Salvador.
Luciano Lisiotti: Ricardo, meine Idee für heute ist es, einfach ein kurzes Gespräch zu führen. Meine erste Frage lautet: Was ist die größte Herausforderung, der Sie in Ihrer Rolle als supply chain BP im aeronautischen Sektor begegnet sind?
Ricardo Alvarez Henao: Bevor ich Ihre Frage beantworte, möchte ich ein wenig Kontext zum Unternehmen geben, da ich denke, dass dies sehr wichtig ist. Wir sind ein Unternehmen für Heavy Maintenance in der Luftfahrtindustrie, das bedeutet, dass wir Heavy Maintenance-Dienstleistungen für die großen Fluggesellschaften in Amerika erbringen. Ich würde sagen, wir sind derzeit das größte auf Heavy Maintenance spezialisierte Unternehmen in den Amerikas. Wir haben vier Operationen, wobei unsere größte Operation in El Salvador liegt. Wir betreiben zwei Operationen in den USA und eine Operation in Mexiko. Um Ihnen einen Eindruck von der Komplexität zu vermitteln: Wir arbeiten mit 17 verschiedenen Kunden zusammen. Ich spreche hier von den großen Akteuren der kommerziellen Luftfahrtindustrie in den Amerikas. Wir führen mehr als 1000 Flugzeugchecks pro Jahr durch, was enorm ist. Man kann sich vorstellen, dass unsere Herausforderung darin besteht, mehr als 150.000 Bestellungen aufzugeben, um Teile für unseren täglichen Betrieb zu beschaffen. Um Ihnen einen Eindruck der Komplexität zu geben: Wir haben mehr als 70.000 SKUs bzw. Artikelnummern, wie man es in der Luftfahrtindustrie nennt. Die Herausforderungen sind also gewaltig, Luciano.
Ich würde das auch mit unserer Vision in der supply chain bei MROH zusammenfassen, die darin besteht, die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu dem richtigen Preis zu haben. Wenn wir dem gerecht werden, liefern wir genau das, was wir wirklich benötigen. Wir haben zudem eine kürzlich erneuerte und aktualisierte Vision für 2025, die vorsieht, eine synchronisierte supply chain zu sein, die konstant die Leistung und Erwartungen unserer Kunden übertrifft, um profitables Wachstum zu erzielen. Wir sind ein leistungsstarkes, multikulturelles Team, das die besten Talente anzieht, entwickelt und hält, und wir setzen auf robuste Prozesse und Technologien, während wir uns kontinuierlich verbessern, um das Jetzt zu liefern und gleichzeitig die Zukunft zu gestalten.
Luciano Lisiotti: Diese Herausforderungen klingen ziemlich interessant. Wie managen Sie das Risiko in Ihrer supply chain?
Ricardo Alvarez Henao: Ich würde sagen, dass das Geheimrezept darin besteht, alles vorwegzunehmen und die Sichtbarkeit zu verbessern. Jede Information, die vorab vorliegt, ist für uns Gold wert. Daher ist es entscheidend, alles zu antizipieren, Sichtbarkeit zu erlangen und Beratung für alles einzuholen. Sprechen wir konkret über den Bereich, in dem ihr uns stark unterstützt, nämlich die Demand-Planung und die Prognose. Für uns ist es entscheidend, alles im Zusammenhang mit der Nachfrageprognose vorwegzunehmen oder vorherzusagen. Eines der großen Risiken, das wir haben, ist, dass, wenn wir keine richtige Prognose haben oder nicht die richtigen Entscheidungen beim Aufbau unserer Bestände treffen, entweder der Betrieb beeinträchtigt und der Durchsatz verzögert wird oder wir mit einem Überschuss an Inventar enden, den wir nicht benötigen und der somit alle finanziellen Kennzahlen des Unternehmens beeinflusst.
Luciano Lisiotti: Sie sprechen von Demand-Planung. Was können Sie zu den aufkommenden Trends sagen?
Ricardo Alvarez Henao: Der erste Trend, den ich nennen würde, ist, dass sich die Luftfahrtindustrie nach der Pandemie erholt. Die neuesten Zahlen zeigen, dass wir wieder auf dem Niveau von 2019 sind, was großartig ist. Das bringt jedoch enorme Herausforderungen mit sich. Konkret sehen wir in Bezug auf Trends in dieser MRO-Branche, dass diejenigen, die Skaleneffekte nutzen, gewinnen. Wir beobachten, dass das Zusammenspiel mit großen Akteuren, bedeutenden Partnern und das Eingehen von Partnerschaften, wie zum Beispiel großen Vereinbarungen, der Weg ist, um Skaleneffekte zu erzielen und Vorteile für unsere Kunden zu schaffen. Dies ist ein Trend, den wir genau so angehen. Wir führen Gespräche, um Vereinbarungen mit großen Partnern in der Branche, den OEMs, abzuschließen. Einen weiteren Trend, den ich erwähnen möchte, ist, nun, dies ist eine Branche, in der, wie bereits erwähnt, ein ausgewogenes Wachstum von Einnahmen, Gewinn und Verlust sowie Liquidität von großer Bedeutung ist. Das ist der Trend für jedes MRO, das überleben will – wir müssen ein ausgewogenes Wachstum haben, und das ist ein weiterer Trend. Und zu guter Letzt, die Komplexität der Nachfrage, die wir als steigend wahrnehmen. Wir erhalten weitere Kunden und zusätzliche Flotten, die Flugzeuge in unterschiedlichem Zustand und verschiedenen Altersgruppen. Die Komplexität wird für uns also immer kritischer. Wenn ein MRO also mit dieser Komplexität umgehen – oder sogar besser damit umgehen kann –, dann wird genau dieses MRO, und das sind wir, einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt haben.
Luciano Lisiotti: Am Anfang sagten Sie, dass Sie ein reines MRO-Unternehmen sind. Was sind also die Hauptunterschiede, die Sie darin sehen, ein reines MRO-Serviceunternehmen zu sein, verglichen mit einem MRO, das mit einer Fluggesellschaft verbunden ist?
Ricardo Alvarez Henao: Tatsächlich sind wir sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche und Unternehmen. Wir sind beide im Bereich MRO tätig, jedoch muss ein eigenständiges MRO-Unternehmen für Heavy Maintenance, das nicht Teil einer Fluggesellschaft ist, profitabel sein und sehr effizient arbeiten. Dies ist das Kerngeschäft eines eigenständigen MRO-Unternehmens, während für ein MRO, das Teil einer Fluggesellschaft ist, dies nicht das Kerngeschäft des Luftfahrtunternehmens darstellt. Das Kerngeschäft ist die Luftfahrt selbst, der kommerzielle Luftverkehr, und das MRO fungiert als Unterstützungsbereich, der nicht im Rampenlicht steht oder dem Druck ausgesetzt ist, ein Profitcenter zu sein. Es muss effizient und produktiv sein, aber wir agieren als eigenständiges Unternehmen, um ein MRO-Geschäft profitabel und nachhaltig zu gestalten. Es ist also sehr unterschiedlich. Zudem profitieren sie als Fluggesellschaften von Skaleneffekten oder Vorteilen, indem sie Teile in ihren eigenen Flotten bewegen. Wir müssen auf der logistischen Seite sehr effizient sein, weil uns solche Flotten nicht zur Verfügung stehen. Wenn man diese Unterschiede zusammenfasst, ergibt sich ein völlig anderes Geschäftsmodell, andere Gewinnquellen und unterschiedliche Herangehensweisen an das Geschäft.
Luciano Lisiotti: Ich weiß, dass MRO Holdings verschiedene Operationen hat, von denen jede ihre eigenen Unterschiede aufweist. Wie managen Sie die Volatilität bei MRO Holdings und wie sehen Sie den besten Weg, damit umzugehen?
Ricardo Alvarez Henao: Übrigens, dies ist eine der größten Herausforderungen, die wir haben. Volatilität und Komplexität in dieser Branche sind absolut eine enorme Herausforderung. Lassen Sie mich Ihnen etwas aus meinem früheren Leben in einem anderen Unternehmen erzählen. Ich arbeitete für ein Konsumgüterunternehmen und als ich dort die supply chain leitete, suchten wir einen Partner, der uns dabei hilft, mit der Komplexität und Volatilität der Nachfrage umzugehen und einige probabilistische Ansätze sowie Werkzeuge zur Erstellung eines besseren Szenarios einzusetzen. Leider habe ich das Unternehmen verlassen und wir fanden damals diesen Partner nicht. Als ich zu MRO Holdings kam, war ich überrascht festzustellen, dass Lokad bereits ein Partner für MROH war und genau an diesem Konzept arbeitete und in die Praxis umsetzte, was die probabilistische Nachfrageprognose bedeutet. Dies ist wirklich der Weg, um mit der Volatilität und Komplexität umzugehen und sie anzunehmen. Was ich meinem Team sage, ist: Wir können uns nicht über Volatilität beklagen, wir können uns nicht über Komplexität beklagen. Komplexität und Volatilität sind da, werden da sein und mit der Zeit zunehmen. Daher müssen wir die richtigen Werkzeuge und Prozesse haben, um mit dieser Komplexität und Volatilität umzugehen, und ich würde sagen, probabilistische Demand-Planung und -Prognose ist eines dieser großartigen Werkzeuge.
Luciano Lisiotti: Wow, das war eine gute Antwort. Das ist etwas, womit ich Schwierigkeiten habe, es potenziellen Kunden zu erklären. Als jemand aus dem kaufmännischen Bereich versuche ich, zu erklären, warum diese besondere Vision ihnen helfen kann, das Problem zu erkennen und es aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Und außerdem, wie Sie gerade sagten, kommen Sie aus einem anderen Sektor, den Fast-Moving Consumer Goods, und jetzt im MRO – und ich bin mir sicher, dass Sie einige Unterschiede und Gemeinsamkeiten sehen. Was wäre für Sie der beste Weg, um beiden Sektoren zu erklären, warum diese besondere Vision der quantitative supply chain ihnen helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, anstatt sich auf die Prognose zu konzentrieren?
Ricardo Alvarez Henao: Großer Unterschied, eine enorme Lernerfahrung für mich. Nun, ich erwähnte während des Gesprächs die enorme Komplexität. Ich dachte, in der Konsumgüterbranche seien 300 SKUs schon ein Ärgernis, und jetzt, bei Tausenden und Abertausenden, merke ich, dass eine solche Komplexität für ein Unternehmen wie dieses gar nicht existiert. Das ist also einer der großen Unterschiede. Aber ich möchte vielmehr die Gemeinsamkeiten betonen, denn ich wurde zu MRO Holdings geholt, ohne Kenntnisse in der Luftfahrt, ohne jegliche Erfahrung in der Luftfahrt. Ich wurde eingestellt, um die corporate supply chain in einem Luftfahrtunternehmen zu leiten, und ich dachte, sie sind verrückt. Sie haben meinen Lebenslauf nicht gelesen. Sie haben meinen CV nicht gelesen und stellen den falschen Ricardo Alvarez Henao ein. Es muss irgendwo ein Ricardo Alvarez Henao mit Erfahrung in der Luftfahrt geben, und das bin nicht ich. Aber dann habe ich es verstanden und nun füge ich die Punkte zusammen. Lassen Sie mich erklären, warum: Denn die Leitung einer supply chain – und hier gibt es Parallelen zur Konsumgüterbranche – die Leitung einer supply chain. Zuerst muss man das Geschäftsmodell und die unternehmerischen Bedürfnisse genau verstehen. Und als Führungskraft in der supply chain muss man sicherstellen, dass man das supply chain team in der supply chain organization so führt, dass es den Kern des Geschäfts unterstützt. In diesem Fall ist das Kerngeschäft die Heavy Maintenance. Also, was für dieses Geschäftsbedürfnis benötigt wird. Und dann liefern wir, was möglich ist, was geleistet werden kann. Das Geschäft zu kennen, den Kern des Geschäfts zu verstehen und dem supply chain team die Richtung vorzugeben, um diese Geschäftsbedürfnisse zu erfüllen, ist wirklich sehr ähnlich wie im Konsumgüterbereich. Aber hier scheitert die supply chain manchmal, weil wir – oder supply chain Praktiker – versuchen, unser eigenes Königreich aufzubauen, um ins Rampenlicht zu treten oder als diejenigen hervorzutreten, die die Ergebnisse liefern. Und das ist nicht das Geschäft. Der Kern des Geschäfts erwirtschaftet die Gewinne, die Vorteile, und wir sind hier, um zu unterstützen. Das sind also die Gemeinsamkeiten. Und indem ich eine Führungskraft bin und von Experten umgeben bin, konnte ich mein Geschäftswissen aufbauen und ehrlich gesagt wirklich meinen Beitrag zum Unternehmen leisten.
Luciano Lisiotti: Ricardo, vielen Dank für deine Zeit heute. Es war mir eine Freude, dieses Gespräch hier live in Salvador zu führen. Ich freue mich schon darauf, bald ein weiteres zu haben, hoffentlich in Paris.
Ricardo Alvarez Henao: Nun, vielen Dank an alle bei Lokad und ich hoffe, euch in der nächsten Ausgabe zu sehen.
