00:00:00 Einführung und Definition der Knappheit
00:01:33 Knappheit und alternative Verwendungen von Ressourcen
00:04:22 Kritik an der Mainstream supply chain Theorie
00:07:37 Beschränkungen und Zeitdimension in supply chain
00:10:32 Bewertung von Inventar und alternativen Verwendungen
00:13:21 Grenzen der Mainstream-Ansicht und Zeitreihenprognose
00:16:37 Personaleinsatz und Probleme mit LKW-Kapazitäten
00:19:33 Zeit als veräußerbarer Vermögenswert in der Allokation
00:22:53 Preisstrategien und Knappheit in supply chain
00:26:41 Knappheit bei Luxusmarken und begrenzte Katalogkapazität
00:29:27 Herausforderungen von Einzelhandelsketten mit Nachbestellpunkten
00:32:39 Fehler in KPIs und Metriken in supply chain
00:35:41 Schlechte Planung in der UdSSR und Ähnlichkeiten zur Mainstream supply chain
00:38:42 Fehlen wirtschaftlicher Treiber in der supply chain Theorie
00:42:37 Vergleich von supply chain und Finanzrisikomanagement
00:46:04 Fokus auf Produktion in der supply chain nach dem Zweiten Weltkrieg
00:49:30 Paradigmenwechsel in der Produktion und Lokads Ansatz
00:52:36 Liefermöglichkeiten und deren Einfluss auf Knappheit
00:55:40 Grenzen der Mainstream supply chain Theorie
00:58:11 Bedeutung finanzieller Bewertung in supply chain
Zusammenfassung
Im Gespräch mit Conor Doherty kritisiert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Mainstream supply chain Theorie dafür, dass sie die Ressourcenknappheit und alternative Verwendungen außer Acht lässt. Joannes Vermorel argumentiert, dass die traditionelle Theorie eine bekannte Zukunft voraussetzt, wodurch die Notwendigkeit von Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung entfällt. Er betont die Bedeutung der Zeit in supply chain management, wobei keine Ressource wirklich knapp ist, wenn genügend Zeit zur Verfügung steht. Joannes Vermorel kritisiert zudem die Mainstream-Ansicht, da sie die Komplexität von Allokationsentscheidungen und die Bedeutung finanzieller Bewertungen ignoriert. Er schlägt vor, dass die Optimierung der supply chain probabilistic forecasting und stochastische Optimierung beinhalten sollte, um alle möglichen Zukünfte zu bewerten und Entscheidungen basierend auf den erwarteten Erträgen zu treffen.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem zum Nachdenken anregenden Gespräch zwischen Conor Doherty, dem Moderator, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der supply chain spezialisiert hat, gehen die beiden auf das Konzept knapper Ressourcen im Kontext der supply chain ein. Joannes Vermorel, ein französischer Unternehmer, kritisiert den Mainstream der supply chain, weil er das Thema Ressourcenknappheit und alternative Verwendungen umgeht. Er argumentiert, dass die herkömmliche Theorie von einer bekannten Zukunft ausgeht, wodurch die Notwendigkeit entfällt, Entscheidungen über die Zuteilung von Ressourcen zu treffen. Dieser Ansatz ignoriert jedoch die Realität der Knappheit und die alternativen Verwendungsmöglichkeiten von Ressourcen.
Vermorel kritisiert zudem die Mainstream supply chain Theorie, da sie stillschweigend davon ausgeht, dass Unternehmen über das nötige Kapital verfügen, um safety stock zu kaufen, und dass dieses Geld besser für den Erwerb von Sicherheitsbeständen ausgegeben wird als anderswo. Er argumentiert, dass dieser Ansatz das Konzept der Knappheit und alternative Verwendungsmöglichkeiten ignoriert. Er erklärt, dass die Zeitdimension den supply chain von der allgemeinen Wirtschaft unterscheidet. Er behauptet, dass keine Ressource wirklich knapp ist, wenn genügend Zeit vorhanden ist, aber je schneller man hochfahren möchte, desto höher der Preis.
Im Kontext der Lagerverfügbarkeit ist die knappe Ressource das bereits vorhandene Inventar. Er argumentiert, dass jede Einheit des Inventars mehrere alternative Verwendungsmöglichkeiten hat, beispielsweise für den Versand an verschiedene Geschäfte, die miteinander konkurrieren. Joannes Vermorel stimmt zu und nennt das Beispiel eines Teils, das zu zwei Stücklisten beiträgt. Er erklärt, dass, wenn man sich entscheidet, eines dieser Teile für ein Produkt statt für ein anderes zu verwenden, immer Opportunitätskosten entstehen.
Joannes Vermorel kritisiert die Mainstream-Ansicht, da sie diese Probleme ignoriert. Er argumentiert, dass die Mainstream-Ansicht davon ausgeht, dass man die Zukunft kennt und einfach bei der Bank einen Scheck anfordern kann, der in Bezug auf das Betriebskapital zu den notwendigen Allokationen passt. Lokads Ansatz zur Optimierung der supply chain beinhaltet probabilistische Vorhersagen und stochastische Optimierung. Dies umfasst die Bewertung aller möglichen Zukünfte in Bezug auf die Nachfrage, lead time, Rücksendungen und andere Unsicherheiten sowie die anschließende Bewertung jeder Entscheidung, wie beispielsweise die Zuteilung einer Einheit an ein Geschäft, basierend auf den durchschnittlich erwarteten Erträgen.
Für perishable Waren wie Erdbeeren werden Allokationsentscheidungen danach getroffen, wo das Produkt am schnellsten verkauft wird. Die erste Packung Erdbeeren könnte in ein Geschäft gehen, während die zweite Packung in ein anderes Geschäft gelangt, das mehr davon profitiert. Er erwähnt auch, dass der Wert eines Produkts für den nächsten Tag mögliche Verluste zwischen jetzigen und zukünftigen Zeitpunkten berücksichtigt, wie beispielsweise carrying costs oder Verderb bei verderblichen Waren.
Joannes Vermorel erörtert, wie Preisstrategien Knappheit in supply chains vorantreiben können und wie Knappheit auch ohne Preisgestaltung bestehen kann. Er betont die Bedeutung finanzieller Bewertungen in supply chain decisions, die seiner Meinung nach in der Mainstream supply chain Theorie oft übersehen werden. Sogar Luxusgüter wie teure Autos konkurrieren um dieselben Teile, und es müssen Entscheidungen getroffen werden, welche Kunden zuerst bedient werden.
Joannes Vermorel kritisiert die Mainstream supply chain Theorie dafür, dass sie die Komplexität von Allokationsentscheidungen nicht anerkennt, was zu Problemen wie unregelmäßigen Lieferflüssen führt. Er argumentiert, dass diese Theorie keinen Weg bietet, zu entscheiden, welche Einheit als nächstes produziert werden sollte, insbesondere bei Luxusgütern, die stark individualisiert werden können. Er stimmt zu, dass diese KPIs fehlerhaft sind, und argumentiert, dass Unternehmen dennoch operieren, weil die Menschen manuell diese Unzulänglichkeiten korrigieren. Er kritisiert die gegenwärtige Situation, in der Software und Prozesse die Knappheit und alternative Verwendungsmöglichkeiten ignorieren, was zu viel Mikromanagement führt.
Joannes Vermorel argumentiert, dass die Mainstream supply chain Theorie und Praktiken nicht mit der Idee übereinstimmen, die Rendite auf Investitionen zu maximieren, da economic drivers und Finanzen in diesen Theorien oft fehlen. Joannes Vermorel erklärt, dass alternative Verwendungsmöglichkeiten darauf abzielen, die verfügbaren Optionen zu verstehen, ohne sie zu quantifizieren. Es geht darum, den finanziellen erwarteten Ertrag jeder Option zu bewerten. Joannes Vermorel stimmt zu und erklärt, dass Opportunitätskosten berechnet werden, indem die alternativen Nutzungsmöglichkeiten und deren erwartete Rendite betrachtet werden.
Joannes Vermorel widerspricht und stellt fest, dass, obwohl die Finanzwelt seit Jahrzehnten auf ausgeklügelte Methoden setzt, diese in der supply chain nicht übernommen wurden. Er kritisiert den oft vereinfachten Ansatz in der supply chain, der das Problem gänzlich ignoriert. Joannes Vermorel erläutert, dass die Denkweise der Mainstream supply chain Theorie in einer Zeit geformt wurde, in der das Hauptproblem darin bestand, mehr zu produzieren. Da die meisten Unternehmen heute mehr produzieren können, als der Markt benötigt, ist diese Denkweise veraltet.
Joannes Vermorel ist sich einig, dass das Produktsortiment aufgebläht ist, was zusätzliche Komplexität erzeugt. Er kritisiert klassische supply chain Bücher dafür, dass sie die Kosten dieser Komplexität nicht thematisieren. Er erwähnt auch, dass Unternehmen oft die Kannibalisierung unterschätzen, die auftritt, wenn sie new products einführen. Joannes Vermorel stimmt zu und kritisiert die Mainstream supply chain Theorie dafür, diesen Aspekt der modernen Wirtschaft zu ignorieren.
Joannes Vermorel schlägt vor, zunächst die wirtschaftlichen Treiber, einschließlich der Opportunitätskosten und alternativer Nutzungsmöglichkeiten, zu würdigen. Er rät dazu, eine finanzielle Bewertung vorzunehmen, auch wenn diese grob ausfällt, da sie besser ist, als das Problem zu ignorieren. Doherty schließt das Interview, indem er Joannes Vermorels Punkt, dass es besser ist, annähernd richtig als perfekt falsch zu liegen, zustimmt.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Willkommen zurück bei Lokad TV. Supply chain, ähnlich wie die Wirtschaft, ist die Allokation knapper Ressourcen, die alternative Verwendungsmöglichkeiten haben. Genau weil sie so knapp sind, müssen wir lernen, sie am besten zu verteilen. Hier zur Erklärung steht der Gründer von Lokad, Joannes Vermorel.
Also Joannes, ich denke, die meisten Menschen haben ein intuitives Verständnis davon, was Ressourcen, insbesondere knappe Ressourcen, sind. Aber sie würden es schwer haben, dies zu erklären. Könntest du gleich zu Beginn erläutern, was diese beiden Begriffe im Kontext der supply chain bedeuten?
Joannes Vermorel: Was die Wirtschaft lehrt, ist, dass für alles ein Preis gilt. Die bloße Tatsache, dass etwas einen Preis hat, bedeutet, dass es dich daran hindert, mehr davon zu erhalten – und das gilt nahezu für alles. Die Vorstellung, etwas unbegrenzt zu haben, ist beispielsweise unglaubwürdig oder widerspricht zumindest dem modernen Wirtschaftsverständnis.
Das Erstaunliche ist, dass alle Ressourcen endlich sind. Ökonomen gehen noch weiter und sagen, dass du nicht nur begrenzt bist, sondern dass diese Ressourcen alternative Verwendungsmöglichkeiten haben. Das ist es, was eine wahre Begrenzung dessen ausmacht, was man mit einer einzelnen Ressource tun kann. Also ja, in gewisser Weise könnte man immer mehr bekommen. Es gibt kein Unternehmen, das an einer harten Grenze bezüglich der Menge von Roheisen stößt, die es erwerben kann, aber irgendwann wäre es besser, das zusätzliche Geld in etwas anderes zu investieren, sei es in Software, Maschinen oder Ähnliches. Grundsätzlich zählen also die alternativen Verwendungsmöglichkeiten.
Das Interessante ist, dass der Mainstream der supply chain Perspektive dies nahezu vollständig außer Acht lässt. Er umgeht das gesamte Problem, und daher spricht die Mainstream supply chain Theorie überhaupt nicht über Wirtschaft, oder höchstens in sehr oberflächlicher Weise. Die Idee, dass es eine Art Knappheit bei der Ressource gibt oder dass es konkurrierende alternative Verwendungsmöglichkeiten gibt, bleibt vollkommen unberücksichtigt.
Der Ansatz, all dies zu umgehen, besteht darin, dass man die Zukunft kennt. Wenn man dies annimmt – und das ist gewissermaßen das Fundament der modernen, beziehungsweise der Mainstream supply chain Theorie – hat man im Grunde genommen keine wirkliche Wahl, was die Ressourcenzuteilung betrifft. Alle Entscheidungen, alle Allokationen werden ein direktes Abbild dieser vermeintlich bekannten Zukunft sein, möglicherweise mit ein wenig Puffer – etwa in Form von Sicherheitsbeständen – und das war’s.
Das Interessante ist, dass, wenn man davon ausgeht, dass die Zukunft innerhalb eines bestimmten Toleranzbereichs bekannt ist, die Probleme der Knappheit und alternativer Verwendungsmöglichkeiten nicht sichtbar werden. Beispielsweise erklärt die Mainstream supply chain Theorie kaum, was passiert, wenn ich eine hohe Nachfrage sehe, aber nicht das nötige Kapital habe, um diese zu erfüllen. Nein, die Mainstream supply chain Theorie stellt nicht einmal diese Frage.
Wenn du deinen Sicherheitsbestand berechnest, ist implizit davon auszugehen, dass das Unternehmen über das nötige Kapital verfügt, um diesen Bestand zu kaufen, und ebenso implizit, dass das hierfür eingesetzte Geld anderswo besser angelegt wäre. Siehst du, es werden also viele Annahmen stillschweigend getroffen. Deshalb ist es aus der klassischen Perspektive – also der Mainstream supply chain Theorie – so seltsam, dass Knappheit eigentlich gar nicht existiert, da man nie annimmt, dass irgendetwas einen daran hindert, den Sicherheitsbestand weiter zu erhöhen.
Diese alternativen Verwendungsmöglichkeiten fehlen ebenso. So operiert die moderne supply chain Theorie praktisch seitlich zur modernen Wirtschaft.
Conor Doherty: Wenn wir über Ressourcen sprechen, die in einem natürlichen Kontext knapp sind, wie Öl oder Wasser – je nachdem, wo man geografisch steht – verstehen die Leute das. Wenn wir aber über Ressourcen im Kontext der supply chain sprechen, die alternative Verwendungsmöglichkeiten haben, sprechen wir dann nur über Geld?
Joannes Vermorel: Die meisten Ökonomen betrachten die Wirtschaft als ein System mit einer weitgehend stationären Perspektive, in der die Zeitdimension praktisch fehlt. Ich denke, das, was die supply chain von der allgemeinen Wirtschaft unterscheidet – man könnte die supply chain als eine Art Teilmenge der Mikroökonomie betrachten – ist die Zeitdimension, in der sich deine Ressourcen befinden. Keine Ressource ist wirklich knapp, wenn genügend Zeit zur Verfügung steht. Das ist der Punkt: Wenn du unbegrenzte Zeit hast, kannst du deine Lagerfläche immer erweitern, ein zweites Lager bauen, ein zusätzliches Lager mieten usw. Wenn Geld keine Rolle spielt, kann man immer mehr von allem bekommen, sei es Personal, Lagerfläche, Transportkapazität mit mehr trucks, mehr Fahrer, alles. Aber alles benötigt Zeit, und je schneller du hochfahren möchtest, desto höher ist der Preis.
Wenn Sie möchten, dass Ihnen etwas in einer Woche geliefert wird, kann das viel teurer sein, als wenn dasselbe beispielsweise in 15 Wochen geliefert wird, weil man dann per Luftfracht statt per Seefracht versenden muss, wobei letztere viel günstiger ist. Knappheit spiegelt also die Idee wider, dass, wenn Sie eine der Dimensionen wirklich ausreizen wollen, es sehr teuer wird, da Sie zeitabhängige Grenzen erreichen. All diese Einschränkungen, die Sie in der supply chain in Bezug auf Zeit und Geld haben, können entfallen. Es gibt im Bereich supply chain sehr wenig Angebot, das wirklich harte Einschränkungen darstellt.
Ressourcen sind knapp, und wenn man sich diese zeitliche Einschränkung anschaut – beispielsweise was Sie in Bezug auf die Lagerverfügbarkeit für morgen erreichen könnten –, dann haben Sie für morgen Kunden, die Sie bedienen möchten. Die Realität ist, dass es ein sehr kurzer Zeitraum ist, um Waren zu produzieren oder den Bestand aufzufüllen. Wahrscheinlich werden Sie, wenn Sie Ihren Kunden morgen bedienen wollen, auf den Bestand zurückgreifen, den Sie bereits haben. Ihre knappe Ressource ist also der Bestand, den Sie derzeit besitzen.
Und nun, was sind die alternativen Verwendungen? Wenn Sie mehrere Filialen haben und über Optionen verfügen, können Sie für jede einzelne Einheit entscheiden, wohin Sie sie schicken möchten – oder vielleicht auch, sie gar nicht zu versenden. Somit haben Sie eine Einheit auf Lager, die knapp ist, weil Sie im relevanten Zeitraum nicht mehr zuordnen können, da die Kosten dafür extrem hoch wären. Natürlich könnten Sie potenziell eine Expresslieferung über Nacht direkt von Ihrem Lieferanten zur Filiale anfordern, aber die Kosten würden wahrscheinlich durch die Decke gehen. Trotzdem haben Sie im Moment nur eine Einheit, die Sie zuweisen können – es ist fast, als würde man einen Dollar ausgeben.
So landen Sie mit dieser knappen Ressource, die mehrere Verwendungszwecke hat, etwa in jeder Filiale, in der Sie sie platzieren könnten. Das ist eine Option, und so konkurrieren diese alternativen Verwendungen miteinander. Und das ist interessant, denn das ist Wirtschaftswissenschaft 101. Ich habe meine knappe Ressource – die Dinge, die momentan auf Lager sind. Es hängt vom Zeitrahmen ab. In der allgemeinen Volkswirtschaftslehre wird dieser Aspekt normalerweise nicht vernachlässigt. In der supply chain hingegen, wo alles im Voraus geplant werden muss, spielt die Zeitdimension eine sehr wichtige Rolle.
Darüber hinaus gibt es diese alternativen Verwendungen, die aus der Perspektive der Mainstream supply chain in der Regel gar nicht erwähnt werden. Die Sicherheitsbestands-Perspektive spricht lediglich davon, mehr oder weniger Einheiten zu einer einzelnen SKU hinzuzufügen. Es wird dabei nicht berücksichtigt, dass jede einzelne Einheit, die bereits für diese SKU auf Lager ist, separat bewertet werden sollte und einen unterschiedlichen Wert haben kann, je nachdem, wo sie positioniert wird.
Conor Doherty: Ich möchte an diesem Punkt tiefer eintauchen, denn das ist eine ziemlich tiefgreifende Erkenntnis. Sobald Sie etwas erworben haben – und hier sprechen wir nur vom Bestand, den Sie bereits haben – können Sie diesen Bestand weiterführen und dabei Lagerhaltungskosten verursachen, oder Sie können ihn zuweisen bzw. zwischen Ihren Filialen aufteilen, was wiederum eine alternative Verwendung darstellt. Wenn Sie glauben, dass Sie ihn nicht verkaufen werden, können Sie ihn liquidieren, zu einem reduzierten Preis verkaufen oder versuchen, ihn zurückzugeben. Das sind alles alternative Verwendungen, die finanzielle Konsequenzen haben.
Joannes Vermorel: Genau, und es gibt noch einfachere Alternativen. Wenn Sie Stücklisten haben, stellen Sie sich vor, Sie besitzen ein Teil, das zu zwei Stücklisten beiträgt. Dann haben Sie zwei Fertigprodukte, die vom gleichen Teil abhängig sind. Jedes Mal, wenn Sie entscheiden, eines dieser Teile zu verbrauchen oder für ein Produkt anstatt für das andere zuzuweisen, bedeutet das, dass das andere Produkt um eine Einheit zu kurz kommt, falls Sie mehr davon produzieren möchten. Da entstehen Opportunitätskosten.
Man könnte also trotz vorhandener Nachfrage nach einem Produkt entscheiden, nicht so viel zu produzieren, wie gewünscht. Das könnte daran liegen, dass Sie glauben, dadurch Ihre Fähigkeit zu gefährden, ein anderes Produkt zu bedienen, welches hinsichtlich der Kritikalität für die Profitabilität des Kunden als überlegener eingestuft wird. Die Idee ist, dass, sobald ein Teil zu beiden Produkten beiträgt, irgendwann die Frage entsteht, ob Sie es nicht mehr einzeln verkaufen wollen. Möglicherweise bleiben Ihnen einige Einheiten übrig, und Sie sagen: „Nein, dieses Teil ist jetzt für die besseren Kunden reserviert, die das bundle kaufen möchten, weil ich das Bundle nicht mehr verkaufen wollen, nur weil mir dieses eine Teil fehlt, das einzeln verkauft werden könnte.“
Conor Doherty: Mir fällt ein, dass es eine horizontale Ebene der Optionen gibt, die Sie haben. Sie können zuweisen, liquidieren, zu einem reduzierten Preis verkaufen oder lagern. Aber dann stapelt sich das gewissermaßen vertikal für jede Einheit. Wenn ich diese bündele, wenn ich sie in Dreierpaketen verkaufe, ergeben sich all diese Implikationen und es erfordert eine erhebliche Rechenleistung, diese zu verarbeiten. Wie wird das allgemein gehandhabt, sagen wir, aus der Mainstream-Perspektive?
Joannes Vermorel: Es wird überhaupt nicht gehandhabt. Die Mainstream-Perspektive lautet: „Okay, Sie kennen die Zukunft, also hier sind alle Zuweisungen, die vorgenommen werden müssen. Gehen Sie dann zu Ihrer Bank und fordern Sie einen Scheck an, der in Bezug auf das Umlaufvermögen zu den erforderlichen Zuweisungen passt.“ Das war’s. Die Mainstream supply chain Sichtweise mit time series Prognosen, service levels und Sicherheitsbeständen – das ist es, was ich als Mainstream betrachte – ignoriert diese Aspekte vollkommen. Es wird einfach nicht darüber gesprochen.
Wir haben darüber gesprochen, dass die Lagerbestände knapp sind, und dennoch tritt diese Knappheit wieder auf. Sie ist überall zeitabhängig. Wenn Sie beispielsweise nur einen einzigen Lkw zu einer Filiale für replenishment schicken können, dann ist das Ihre Kapazität. Heute erfolgt also eine einzige Lieferung, und das entspricht der Kapazität des Lkw. Die Frage ist: Bei der Mainstream-Sichtweise, die davon ausgeht, dass Sie Ihre Sicherheitsbestände berechnen, Ihre Auffüllung kalkulieren und dann in den Lkw packen, was aufgefüllt werden muss – was aber, wenn diese Kapazität des Lkw überschritten wird? In diesem Fall müssen wir entscheiden, welche Einheiten heute in den Lkw gelangen.
Auch wenn Ihr Lkw reichlich Kapazität hat, verfügt das Personal im Geschäft an einem beliebigen Tag nur über eine begrenzte Anzahl an Arbeitskräften, um die Ware in die Regale zu stellen. Somit gibt es eine knappe Ressource, nämlich die im Geschäft verfügbare Arbeitskraft. Alle Einheiten, die Sie senden, konkurrieren heute um genau diese Arbeitskraft, die benötigt wird, um die Waren rechtzeitig und geordnet in die Regale zu stellen.
Conor Doherty: Okay, wie so oft haben Sie mindestens drei Punkte erwähnt, zu denen ich später zurückkommen möchte – das muss ich mir merken. Aber zunächst: Was Sie gerade über die Auswahl der Einheiten, die in den Lkw gelangen, gesagt haben, das ist wirklich ein interessanter Punkt. Könnten Sie das etwas näher erläutern?
Joannes Vermorel: Bei dieser Art von Problem gehen wir grundsätzlich so vor, dass wir uns diese Wahrscheinlichkeitsprognose ansehen, gefolgt von stochastischer Optimierung. Die probabilistische Prognose umfasst alle möglichen Zukünfte in Bezug auf die Nachfrage, die Vorlaufzeit, die Rücksendungen – all jene Aspekte, bei denen Unsicherheit besteht. Anschließend bewerten wir jede einzelne Entscheidung, wie zum Beispiel: „Ich füge dieser Filiale eine weitere Einheit hinzu, genau eine.“ Also nehme ich die erste Einheit und schaue, wie hoch im Durchschnitt die Amortisation in Dollar ausfällt, wenn ich alle möglichen Zukünfte betrachte. Was sind die Erträge? So hat mir diese eine Einheit, die ich in dieser Filiale zuweise, einen bestimmten Score eingebracht. Ich könnte dieselbe Einheit auch einer anderen Filiale zuweisen oder sie eventuell einfach im Lager belassen, wo sie einen Wert hat, weil ich vielleicht morgen eine weitere Einheit an eine andere Filiale schicken kann.
Conor Doherty: Sie meinten, dass das weiterverfolgt werden sollte, und es deutet auf die Idee von Zeit und Knappheit hin. Sie sagten, wir können eine Einheit nehmen, sie hier oder dort zuweisen oder sie im Lager aufbewahren und möglicherweise wieder verkaufen. Das setzt voraus, dass Zeit als verbrauchbares Gut betrachtet wird. Das mag für manche Branchen zutreffen – sagen wir, wenn Sie Kleidung verkaufen und klassische weiße Hemden haben, die nie aus der Mode kommen. Verkaufe ich sie heute oder in einem Monat, erhalte ich denselben Betrag. Bei frischen Produkten ist das nicht der Fall. Milch kann man nicht im Lager aufbewahren, oder wenn sie nicht UHT-behandelt ist, ebenso wenig wie frisches Obst etc. Wie wirkt sich das dann auf Knappheit, alternative Verwendungen und priorisierte Zuweisungen aus?
Joannes Vermorel: Wenn Sie Ihre wirtschaftliche Kalkulation durchführen, nehmen wir an, Sie haben Erdbeeren – den Archetyp eines super verderblichen Produkts. Ihre alternativen Verwendungen sind zunächst: Senden Sie diese Erdbeeren noch heute an eine Filiale. Alle Filialen konkurrieren somit um dieselbe Erdbeere. Wenn Sie das erste Erdbeerpaket haben, könnten Sie sagen: „Welche Filiale wird diese Erdbeeren am schnellsten verkaufen?“ und weisen dieses erste Paket dieser Filiale zu. Und was machen Sie mit dem zweiten Paket? Vielleicht möchten Sie das zweite Paket einer anderen Filiale zuweisen. Warum? Weil die erste Filiale bereits das erste Erdbeerpaket erhalten hat und somit schon versorgt ist. Wahrscheinlich profitiert daher eine andere Filiale am meisten von den Erdbeeren. Das Interessante ist also, dass Sie, wenn Sie an den Wert für morgen denken, auch die negativen Faktoren berücksichtigen müssen, die zwischen jetzt und morgen eintreten können. Es können einfache Lagerhaltungskosten sein, aber bei verderblichen Produkten wird die wirtschaftliche Strafe deutlich höher ausfallen. Preisstrategien können ein Treiber von Knappheit in der supply chain sein. Wenn es keine Preise gibt, gibt es auch keine Knappheit. Allerdings ist das nicht ganz richtig: Selbst wenn Sie unter föderalistischen Bedingungen ohne Preisbildung operieren, kann Knappheit bestehen. Aber das ist eher ein Gedankenexperiment, da wir in einer Wirtschaft agieren, in der es Preise gibt. Letztlich gibt es überall Preise, Kostenverteilungen und Opportunitätsbewertungen. Dies ist etwas, das in der Mainstream supply chain Theorie stark fehlt. Wenn Ihre Zukunft nicht unsicher ist, müssen Sie diese Bewertungen nicht vornehmen – Sie haben bereits diese grandiose, halbperfekte Vision der Zukunft, und es geht nur um die Orchestrierung. Wenn Sie beginnen, über diese konkurrierenden Verwendungen nachzudenken, müssen Sie all diese finanziellen Bewertungen vornehmen, was bedeutet, dass viele Dinge finanziell eingeschätzt werden müssen.
Conor Doherty: Mir fällt auf, dass Knappheit je nach Art des Gutes, das Sie verkaufen, stärker oder schwächer ausgeprägt sein kann. Beispielsweise haben Punnets mit Erdbeeren, frische Milch und Hemden derzeit viele alternative Verwendungszwecke. Sie haben zuvor das Bündeln als Beispiel genannt. Es gibt also bestimmte Produktklassen, die wir zusammenfassen können. Das ist eine Option in Bezug auf die alternativen Verwendungen. Im Kontext von Luxusgütern oder stark markengebundenen Waren kann man doch sicher nicht einfach mehrere Mercedes bündeln, oder?
Joannes Vermorel: Nein, aber wenn Sie teure Autos verkaufen, haben Sie verschiedene Typen von Autos, die um dieselben Teile konkurrieren. Nicht bei allem, aber die meisten Autos haben zahlreiche gemeinsame Teile, sodass sie um deren Zuweisung konkurrieren. Auch Ihre Distributionsnetzwerke stehen in Konkurrenz. Beispielsweise ist Mercedes ein Fall von Auftragsfertigung. Dennoch müssen Sie entscheiden, wie Sie Ihre Kunden bedienen. Wer bekommt zuerst Bedienung? Die Idee von „first come, first served“ mag verlockend erscheinen, aber warum sollte das vollständig mit Ihren strategischen Zielen übereinstimmen? Vielleicht haben Sie einige VIP-Kunden, die Sie besonders schnell bedienen möchten. Wenn jemand ein extrem teures Auto dieser Marke kauft, warum sollte diese Person nicht schneller bedient werden als jemand, der das Einstiegsmodell derselben teuren Marke erwirbt? Ich behaupte nicht, dass das der richtige Ansatz für diese Marke ist, sondern nur, dass Entscheidungen getroffen werden müssen. Es gibt keine kanonische Lösung für das Problem. Wenn Sie sich also entscheiden, einen Kunden statt eines anderen zu bedienen, treffen Sie erneut eine Entscheidung. Die Mainstream supply chain Theorie ignoriert all dies tendenziell und tut so, als ob es das nicht gäbe. Aber es gibt das. Der einzige Weg, das zu rationalisieren, besteht darin, eine Art Preis festzulegen, um Vergleiche anzustellen. Sie versuchen, eine finanzielle Bewertung vorzunehmen, die Ihnen einen Wert in Euro oder Dollar liefert, sodass ein Vergleich möglich wird.
Conor Doherty: Das ist tatsächlich ein potenziell gutes Beispiel, denn als ich das Beispiel von Autos und Luxusgütern nannte, sprach ich von ihnen auf Produktebene. Dann haben Sie das aus der Perspektive der supply chain heruntergebrochen und erläutert, dass es sich aus einzelnen Teilen zusammensetzt, von denen alle um verschiedene Zuweisungen konkurrieren.
Joannes Vermorel: Ja, und es gibt noch weitere Aspekte zu berücksichtigen. Zum Beispiel hat eine Luxusmarke eine begrenzte Kapazität. Ihr Katalog ist limitiert. Hätte man einen Katalog mit einer halben Million Produkten, wäre dieser für Kunden völlig unübersichtlich. Selbst wenn die knappe Ressource die Aufmerksamkeit des Kunden ist, bleibt diese bestehen. Irgendwann könnten Sie entscheiden, dass Sie für ein Produkt mehr Bestand aufbauen oder das Geld einem anderen Produkt zuweisen und Ihr Sortiment erweitern. Dann stoßen Sie vielleicht auf eine weitere knappe Ressource, nämlich die Aufmerksamkeit Ihrer Kunden oder das generelle Verständnis des Marktes für das, was Sie tun.
Conor Doherty: Wenn die traditionelle beziehungsweise die von Ihnen als Mainstream supply chain bezeichnete Theorie dies nicht ausdrücklich anerkennt – wie Sie sagten, man kehre den Staub unter den Teppich –, aber dann auch behauptet, dass es finanzielle Mechanismen zur Messung des Wertes dieser Zuweisungen gibt, wie wird das gemacht? Wie können Sie messen, wie effizient Sie knappe Ressourcen, die alternative Verwendungen haben, zuweisen, wenn Sie diese alternativen Verwendungen gar nicht anerkennen?
Joannes Vermorel: Es ist schwierig. Die Mainstream-Ansicht erkennt diese Dinge nicht an, sodass man es eigentlich gar nicht kann. Es ist nicht einmal Teil des Paradigmas. Es fehlt buchstäblich, und so stößt man auf sehr merkwürdige Probleme, für die es keine Lösungen gibt. Zum Beispiel kämpfen retail chains mit reorder points, was zahlreiche unerwünschte Effekte hat, wie etwa das Erzeugen unregelmäßiger Lieferflüsse. Nach einem guten Wochenende gibt es eine große Nachfrage nach Lieferungen vom Lager zu den Geschäften, und das Paradigma bietet keinen Weg, diesen Fluss zu glätten. Dasselbe gilt für Luxusgüter. Die Mainstream-Theorie bietet dir keinen Ansatz, darüber nachzudenken, welche Einheit als Nächstes produziert werden sollte. Wenn du im Bereich hard luxury tätig bist, hast du sehr kleine Serien, sodass du es dir leisten kannst, Einheit für Einheit zu betrachten. Aber auch so etwas fehlt buchstäblich. Man könnte sogar überlegen, ob man mehr von etwas, das es bereits gibt, oder von etwas Neuem braucht. Wenn du im Bereich hard luxury tätig bist, ist dein Potenzial für Neuheit enorm, weil du fast jede einzelne produzierte Einheit einzigartig gestalten könntest. Selbst wenn du etwas dazwischen liegendes betrachtest, wie etwa ein Unternehmen wie Louis Vuitton, können sie sehr kurze Serien fahren. Sie können im Grunde genommen selbst entscheiden, wann sie etwas produzieren, das eine neue Farbe, ein neues Muster, eine neue Textur oder eine leicht abgewandelte Variante darstellt. Die meisten dieser Unternehmen tun das nicht, weil sie nach dem klassischen, stark top-down geprägten Paradigma arbeiten. Man prognostiziert die Zukunft und macht dann ein grandioses Planungsprogramm ein- oder zweimal im Jahr.
Conor Doherty: Also, wenn du sagst “nun, es funktioniert trotzdem”, impliziert das, dass man es messen und nachweisen kann, dass es funktioniert. Meine Frage ist: Wenn du der Meinung bist, dass die Mainstream supply chain-Theorie die alternativen Nutzungsmöglichkeiten von Ressourcen völlig ignoriert, heißt das dann, dass KPIs und Metriken, die zur Bewertung der Kapitalrendite herangezogen werden, im Grunde fehlerhaft sind?
Joannes Vermorel: Ja, sie sind fehlerhaft. Daraus folgt, dass Unternehmen es dennoch schaffen zu operieren, weil die Menschen – wenn sie ihre Tabellenkalkulationen nutzen und all ihre manuellen Korrekturen zusätzlich zu den Systemen vornehmen – all diese alternativen Nutzungsmöglichkeiten, Risiken und wirtschaftlichen Treiber berücksichtigen. Sie verfügen über ein System, das all das ignoriert, halten dann inne, denken kurz nach, sagen “nein, das kann nicht stimmen” und nehmen dann irgendeine manuelle Anpassung vor. Da dies nicht in das Paradigma passt, handelt es sich um umfassendes Mikromanagement des Systems. Wir befinden uns in einer Situation, in der die Software so tut, als würden wir die Zukunft kennen, die Prozesse auf der Annahme basieren, dass Knappheit kein Thema sei, dass diese alternativen Nutzungsmöglichkeiten nicht existieren. Die Software und die KPIs spiegeln das wider, und die Menschen operieren dann einfach auf andere Weise. Wir bewerten die Kennzahl und sie ergibt keinen Sinn, aber da das Unternehmen trotzdem vorankommt, wird der Schein aufrechterhalten. Man kann über Jahrzehnte mit einem ziemlich dysfunktionalen System operieren, wenn das Unternehmen gute Produkte und eine starke Markenbildung hat.
Conor Doherty: Das ist etwas, worüber wir schon zuvor im Kontext der ABC XYZ analysis gesprochen haben. Jemand könnte sagen “nun, für mich funktioniert es”, und die Antwort darauf lautet “im Vergleich zu was genau? Etwas könnte besser funktionieren.”
Joannes Vermorel: Das Paradigma, nach dem die UdSSR agierte, stimmte in hohem Maße mit dem Mainstream supply chain-Paradigma überein, nämlich der Idee des Gesamtplans. Man kann einen Gesamtplan fünf Jahre im Voraus erstellen, in dem man die Zukunft kennt, und dann lediglich die Umsetzung der Ressourcenallokation orchestrieren. Die meisten Unternehmen, mit ihren S&OP-Plänen und traditionellen Prognoseprozessen, machen das im kleineren Maßstab. Es funktioniert irgendwie, besonders wenn man bedenkt, dass man den Gesamtplan macht und die Menschen dann ständig allerlei Anpassungen im Sinne dieses akademischen Denkens vornehmen. Wir haben diese paradoxe Situation, in der das Paradigma die Software, die Prozesse und das Design des Unternehmens bestimmt, während die Menschen etwas tun, das weit außerhalb dieses Paradigmas liegt. Aber gerade deswegen funktioniert das Unternehmen tatsächlich.
Conor Doherty: Wenn es darum geht, die finanziellen Auswirkungen der eigenen Entscheidungen zu bewerten – unabhängig davon, ob man die Mainstream- oder die Perspektive alternativer Nutzungsmöglichkeiten einnimmt – wenn Kennzahlen wie ROI, return on assets etc. keine guten Metriken sind, welche wären es dann?
Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass, wenn man von return on investment spricht, man an den wettbewerblichen Einsatz denkt. Wir bewerten jede einzelne alternative Nutzung basierend auf dem return on investment. Aber die Frage ist: Sind die Mainstream supply chain-Theorie und die meisten Praktiken wirklich auf die Maximierung der Kapitalrendite ausgerichtet? Nicht wirklich. Wirtschaftliche Treiber und Finanzen im Allgemeinen fehlen in der klassischen supply chain-Theorie. Man könnte ganze Bücher über die supply chain-Theorie lesen, und sie enthalten keinerlei KPI in Euro oder Dollar.
Conor Doherty: Um in der Diskussion der alternativen Nutzungsmöglichkeiten mitzudenken: Wie quantifiziert man das, wenn es eine KPI sein soll?
Joannes Vermorel: Nein, alternative Nutzung dient lediglich dazu, zu verstehen, was auf dem Spiel steht. Sie quantifiziert nichts. Es ist eher eine Kategorisierung der möglichen Optionen, die auf dem Tisch liegen. Diese Einheit im Bestand kann dort bleiben, wo sie ist, an einen anderen Ort verlegt werden, verschrottet, gebündelt oder auf andere Weise verbraucht werden – und so weiter. Wenn wir also von alternativen Nutzungsmöglichkeiten sprechen, geht es einfach darum, die Optionen zu überblicken. Es sagt nichts darüber aus, wie man das finanziell erwartete Ergebnis bewertet, das mit dieser Option verbunden ist. Das ist eine völlig andere Sache.
Conor Doherty: Also, für Menschen, die nie Wirtschaft studiert haben oder noch nie von knappen Ressourcen gehört haben, die alternative Nutzungsmöglichkeiten besitzen, wäre eine vereinfachte Formulierung vielleicht Opportunitätskosten? Sobald man etwas hat, gibt es viele Dinge, die man damit tun kann, und wenn man sich für einen Handlungsweg entscheidet, schließt man die Alternative aus.
Joannes Vermorel: Ja, die Opportunitätskosten sind buchstäblich das, was man berechnet, wenn man die alternativen Nutzungsmöglichkeiten betrachtet. Sobald ich eine Einheit im Lager habe und sie einem Geschäft zuweise, kann ich sie keinem anderen Geschäft zuweisen und verzichte somit auf alle anderen Optionen. Auf all diese anderen Optionen zu verzichten, kostet etwas – und das sind die Opportunitätskosten. Aber diese Opportunitätskosten hängen vollständig von dem erwarteten return on investment für die alternativen Nutzungsmöglichkeiten ab. Wenn ich ein Geschäft habe, das einen gigantischen return on investment bietet, weil die Einheit out of stock ist – und wenn ich sie dorthin sende, wird es die einzige sein – dann ist der erwartete return on investment sehr hoch, vor allem weil es ein großes Geschäft ist, von dem ich erwarte, dass diese Einheit sehr schnell verkauft wird. Und all meine anderen Geschäfte sind im Überfluss vorhanden. Somit sind die alternativen Nutzungsmöglichkeiten hinsichtlich des erwarteten Ertrags sehr gering, während der erwartete return on investment für dieses Geschäft sehr hoch ist. Daher sind meine Opportunitätskosten sehr niedrig, da der Unterschied zwischen der gewählten Option und der aufgegebenen Option sehr groß ist. Umgekehrt, wenn alle meine Geschäfte ausverkauft wären, wären die Opportunitätskosten ziemlich hoch, da es viele andere Orte gibt, an denen diese Geschäfte dringend dieselbe Einheit im Lager benötigen. Wenn du also sagst, dass du über Opportunitätskosten nachdenken möchtest, sind Opportunitätskosten buchstäblich das, was du berechnest, sobald du den return on investment für die alternativen Nutzungsmöglichkeiten eingeschätzt hast.
Conor Doherty: Einige Unternehmen haben ganze Abteilungen, die sich der Bewertung finanzieller Risiken widmen, und es klingt so, als ob die verlorenen Dollar oder die erhöhten bzw. reduzierten Dollar an Fehlern – also die alternativen Nutzungsmöglichkeiten, die Opportunitätskosten – letztlich eine Art Finanzrisikomanagement wären. Und es gibt Spezialisten für Risikomanagement in den Unternehmen. Vielleicht fällt das also nicht unter die traditionelle Mainstream supply chain-Theorie, sondern gehört dazu.
Joannes Vermorel: Nicht wirklich. Es ist etwas seltsam. In der Finanzwelt praktizieren die Menschen so etwas seit buchstäblich über vier Jahrzehnten und nutzen äußerst ausgeklügelte Methoden. Aber diese Dinge blieben in der Finanzwelt. Die Zukunft ist bereits da, sie ist nur nicht gleichmäßig verteilt. So gibt es Praktiken im Finanzwesen, die der grundlegenden Ökonomie um vier Jahrzehnte voraus sind, verglichen mit dem, was in der supply chain gemacht wird. Es ist sehr merkwürdig. So kann es sein, dass in denselben Unternehmen Leute unglaublich anspruchsvolles Financial Engineering für die rein finanziellen Aspekte des Unternehmens betreiben und dann, wenn es zurück zur supply chain geht, befinden wir uns wieder auf einem Niveau, das an Mathematik der Sekundarstufe erinnert. Und dann sagen die Leute, man sollte es einfach halten. Aber Einfachheit darf nicht simplistisch sein. Wenn du so simpel bist, dass du das Problem gänzlich ignorierst, erhältst du keine gute Lösung für dein Unternehmen.
Conor Doherty: Wie ist es heutzutage möglich, dass Multi-Millionen- oder Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen, die mehrere Abteilungen mit Spezialisten in all diesen einzelnen Disziplinen haben, und dennoch das grundlegendste Element der Ökonomie – das Fundamentale – erst jetzt in Betracht gezogen wird?
Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass, wenn man ein paar Jahrzehnte zurückgeht, also eigentlich bis zum Zweiten Weltkrieg, das Problem lediglich darin bestand, mehr zu produzieren. Die gesamte supply chain drehte sich also nur darum, mehr zu produzieren. Für viele Unternehmen war das buchstäblich das einzige Problem – mehr zu produzieren. Wirklich knapp war die Kapazität, mehr zu produzieren, und der Rest stellte kein Problem dar. Das war die Denkweise, die in die Mainstream supply chain-Theorie einfloss, wie wir sie heute kennen. Aber heute könnten die meisten Unternehmen den Markt mit dem Zwei- oder Dreifachen dessen überschwemmen, was der Markt tatsächlich benötigt. So hatten wir diese vier Jahrzehnte, in denen nach dem Zweiten Weltkrieg alles Mögliche fehlte – die Denkweise, die in die in den 80ern entwickelte Software einfloss. Und in den letzten vier Jahrzehnten wird dieses Paradigma einfach fortgeführt. In den meisten Praktiken, die man in den Unternehmen sieht, ist es einfach eine Fortsetzung jenes, was früher erfolgreich war, als es darum ging, mehr zu produzieren und egal was man produzierte, es wurde verkauft. Aber heute befinden wir uns in einem etwas anderen industriellen Zeitalter, in dem die Grenze der Produktionskapazität nicht mehr der einzige einschränkende Faktor ist.
Conor Doherty: Mir fällt auf, weil ich diese Anekdote schon einmal von dir gehört habe – und gerade, durch den Kontext, in dem ich sie jetzt zum ersten Mal höre – dass wir im Zusammenhang mit Knappheit und alternativen Nutzungsmöglichkeiten aus der Perspektive von Verkäufern oder Produzenten gesprochen haben, aber nicht den Gedanken betrachtet haben, dass es alternative Nutzungsmöglichkeiten auch aus der Perspektive des Konsumenten gibt. Das Beispiel, das du genannt hast, war, dass deine Eltern einen gebrauchten Kinderwagen gekauft haben, nicht einen neuen. Sie sind auf einen Sekundärmarkt gegangen und haben einen erworben. Wie berücksichtigen Unternehmen diese neue Beschränkung? Das ist eine ganz andere Welt, mit der sich viele Unternehmen noch nicht auseinander gesetzt haben.
Joannes Vermorel: In der Tat haben sich die Produktpaletten enorm aufgebläht und sie blähen sich immer weiter auf. Mehr Vielfalt im Angebot zu haben, ist hervorragend, um wettbewerbsfähiger zu sein, aber plötzlich muss man alle damit verbundenen Kosten berücksichtigen. Wenn man in ein klassisches supply chain-Buch schaut, wird die Idee, die Komplexitätskosten des Angebots zu berücksichtigen – also wie viel Vielfalt bei Produkten und Liefermodi man eingehen möchte – nicht ausreichend behandelt. Heutzutage gibt es viele Unternehmen, die sagen: “Nun, Sie können auf verschiedene Weise bei uns einkaufen. Sie können eine Lieferung über Nacht erhalten, langsamere Lieferungen oder wir können das Produkt an einem Ort bereitstellen, an dem Sie es abholen.” Die Grenzen sind unschärfer denn je. Sogar Original Equipment Manufacturers (OEMs) verkaufen zunehmend über viele Kanäle, nicht nur über den superklassischen Weg, bei dem der OEM ausschließlich an wenige Großkunden verkauft, die sich um den Vertrieb kümmern. Es gibt immer mehr unterschiedliche Vertriebskanäle, und das bringt zusätzliche Komplexität mit sich. Diese alternativen Nutzungsmöglichkeiten bedeuten, dass die Kunden auch etwas anderes wählen können. Sehr häufig haben Unternehmen beispielsweise nicht wirklich ein korrektes Verständnis der tatsächlichen Kannibalisierung, die stattfindet. Die alternative Nutzung – wenn man Glück hat – des Geldes des Kunden ist einfach dasselbe Geld, dieselben Kunden, die einfach ein anderes Produkt von dir kaufen, also dasselbe Angebot vom selben Unternehmen. In diesem Fall ist es für das Unternehmen zwar in Ordnung, weil der Verkauf zustande kommt, aber es bedeutet, dass es trotzdem die Kosten der Komplexität trägt. Wenn das Einzige, was du mit einem erweiterten Angebot erreichst, lediglich interne Kannibalisierung ist – also du führst Produkte ein, die letztlich die Produkte, die du bereits verkaufst, kannibalisieren – dann ist das kein gutes Konzept. Das führt letztlich wieder zur Zeit, denn es kann zu sofortiger oder längerfristiger Kannibalisierung kommen. Ich kann Produkt A jetzt einführen und der Verkauf von A konkurriert sofort mit dem Verkauf von B, oder ich produziere heute Rolexes, die die Leute heute kaufen, 20–30 Jahre behalten und dann auf dem Sekundärmarkt verkaufen – was zu einer weitreichenden Kannibalisierung führt. Aber nochmals: Die Zeit als Treiber der Knappheit – deine alternativen Ressourcenzuweisungen – wird nicht nur von gegenwärtigen, sondern auch von längerfristigen Bedingungen direkt beeinflusst. Ja, wenn du dir längerfristige Bedingungen ansiehst, verlieren die mit Statistiken betrachteten Kennzahlen schnell an Relevanz. Aber letztlich musst du auch die alternativen Nutzungen betrachten, die du innerhalb deiner Kundenbasis schaffen kannst. Das kann auch bedeuten, deine Produkte reparierbar zu machen. Doch hier liegt der interessante Punkt – und das ist meine Botschaft: Die Mainstream supply chain-Theorie ignoriert diesen Aspekt der modernen Ökonomie völlig. Und wenn ich von moderner Ökonomie spreche, meine ich die Ökonomie, die durch das Studium knapper Ressourcen definiert ist, die alternative Nutzungsmöglichkeiten haben – das ist die moderne Definition.
Conor Doherty: Ja, nun, es scheint, als würden wir langsam zum Ende kommen, aber wir haben heute viele neue Ideen behandelt. Und nochmals: Es wäre unvernünftig zu erwarten, dass jemand, der mit einer Mainstream-Sicherheitsbestands-Perspektive in dieses Gespräch eingestiegen ist, auch 30 Jahre in die Zukunft und potenzielle sekundäre Kannibalisierung bedenken soll – das ist einfach zu viel. Aber hinsichtlich des Hier und Jetzt: Welche Überlegungen könnten supply chain-Praktiker heute anstellen, um sich mit den Auswirkungen von Knappheit in der supply chain auseinanderzusetzen?
Joannes Vermorel: Du musst anfangen, die wirtschaftlichen Treiber zu würdigen, und diese wirtschaftlichen Treiber beinhalten die Opportunitätskosten, und die Opportunitätskosten beinhalten diese alternativen Verwendungszwecke. Nicht alle alternativen Verwendungen sind gleichermaßen wichtig. Es ist richtig, eine Entscheidung zu treffen und zu sagen, dass diese Angelegenheit zu unwahrscheinlich weit entfernt ist, um wichtig zu sein, und das ist in Ordnung. Es wäre eine Illusion, diesen pseudo-wissenschaftlichen Ansatz zu verfolgen, bei dem man sagt: “Ich werde alles berücksichtigen.” Es ist vollkommen in Ordnung, anfangs nur die alternativen Verwendungen für eine Einheit im Lager anzugeben, nämlich den anderen Bereich, die anderen Standorte, an denen ich dieselbe Einheit im Lager haben könnte. Es gibt weitere alternative Verwendungszwecke, aber wir können mit diesen beginnen und sagen, dass sie die wichtigsten sind.
Das ist eine Annäherung, und dann fängt man an, eine finanzielle Bewertung durchzuführen. Vielleicht wird es grob sein, und das Interessante ist, dass die Leute sagen: “Oh mein Gott, ich weiß nicht.” Ich sage: “Na, schätzt mal.” Denn es ist besser, eine sehr grobe finanzielle Schätzung zu haben, als gar keine finanziellen Schätzungen zu besitzen und so zu tun, als ob das Problem überhaupt nicht existiere.
Conor Doherty: Also, ungefähr richtig versus völlig falsch. Nun, Joannes, wie immer habe ich das sehr genossen und dabei viel gelernt. Vielen Dank für deine Zeit. Und vielen Dank an euch alle fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
