Tugend-Signalisierung in supply chain - Ep 145

00:00:08 Tugend: Einführung und Definition.
00:02:00 Ausrichten von Geschäftsmodellen an kulturelle Veränderungen.
00:04:41 Vergleich ethischen und rechtlichen Unternehmensverhaltens.
00:05:14 Gewinne, langfristige Perspektiven und die Rolle von Werten.
00:09:32 Nachteile der Gewinnmaximierung.
00:12:38 Unternehmens-Tugenden spiegeln sich im Erfolg wider.
00:14:45 Probleme bei der Bewerbung der Integrität der supply chain.
00:20:00 Organisationale Dynamiken und Positionierung der Tugend.
00:21:30 Nachteilige Auswirkungen auf supply chains.
00:23:46 Bewertung der moralischen Erhebung von Unternehmen.
00:25:00 Unternehmensanforderungen: Moral und Recht.
00:31:36 Entwicklung der Mission von Microsoft.
00:33:32 Kodaks Leitbild und Klarheit.
00:35:31 Kapitalistische Ambitionen prägen die Mission.
00:40:33 Die Rolle der Tugend-Signalisierung im Branding.
00:42:46 Tugend-Signalisierung im Top-Management.
00:45:41 Folgen des Scheiterns von Tugend-Signalisierung.
00:49:14 CO2-Vorschriften in der Automobilindustrie.
00:52:25 Französische Dieselmotor-Konformität.
00:55:46 Analyse des Dieselgate-Skandals.
01:00:23 Sammelklage im frühen 20. Jahrhundert.
01:04:05 Greenwashing und Meinungsfreiheit.
01:07:01 Französische Verbraucherrechte und Verträge.
01:10:11 Skepsis gegenüber plötzlichen Nachhaltigkeitsbekundungen.
01:12:31 Persönliche Anekdoten und die Entwicklung der Produktpreise.
01:16:59 Warum suchen Verbraucher moralische Hinweise von Unternehmen?

Zusammenfassung

In einer umfassenden Diskussion, die Philosophie, Recht, Ethik und Ökonomie umfasst, sezieren Conor Doherty und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Rolle der Tugend innerhalb von Unternehmen und supply chains. Vermorel betont die Notwendigkeit von Unternehmenswerten, die nicht nur dem Unternehmen, sondern auch seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft zugutekommen, um langfristige Rentabilität sicherzustellen. Er hebt die Bedeutung rechtlicher Rahmenbedingungen hervor, um das Streben nach Profit und das gesellschaftliche Wohl auszubalancieren. Vermorel untersucht Herausforderungen in langfristigen Wachstumsstrategien, der Bindung von Talenten und dem Zusammenwirken interner und externer Werte, insbesondere für multinationale Unternehmen. Er kritisiert Tugend-Signalisierung als oft heuchlerisch und überflüssig. Letztlich ist Doherty etwas skeptisch hinsichtlich des Platzes für Tugend im Geschäftsleben, während Vermorel optimistischer ist und argumentiert, dass Unternehmen nicht einfach so tun können, als ob sie Tugenden hochhalten, sondern diese tatsächlich leben müssen.

Erweiterte Zusammenfassung

Die Diskussion beginnt damit, dass Conor Doherty, der Moderator, Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, nach dem Konzept der Tugend im Kontext von Unternehmen und supply chains fragt. Vermorel argumentiert, dass Tugend die Werte eines Unternehmens betrifft, die integraler Bestandteil seiner Leistung, Effizienz und Rentabilität sind. Er betont, dass es für langfristigen Erfolg entscheidend ist, dass die Handlungen eines Unternehmens nicht nur zu dessen Vorteil, sondern auch zum Nutzen seiner Mitarbeiter und der Gesellschaft insgesamt beitragen. Vermorel räumt ein, dass es Fälle geben kann, in denen die Interessen eines Unternehmens von denen seiner Mitarbeiter oder der Öffentlichkeit abweichen, schlägt aber vor, dass diese Situationen schwer aufrechtzuerhalten sind.

Auf die Frage, wie ein auf Profit ausgerichtetes Geschäftsmodell mit sich verändernden gesellschaftlichen Werten in Einklang gebracht werden kann, entgegnet Vermorel, dass dies nicht vollständig in der Verantwortung eines Unternehmens liegt. Stattdessen verweist er auf die Rolle rechtlicher Rahmenbedingungen und Aufsichtsbehörden, die sicherstellen sollen, dass Unternehmen so agieren, dass Schäden für die Gesellschaft und die Umwelt minimiert werden. Er fügt hinzu, dass diese Rahmenbedingungen darauf abzielen, zu verhindern, dass Unternehmen Schlupflöcher für kurzfristige Gewinne auf Kosten langfristiger gesellschaftlicher Verluste ausnutzen.

Vermorel führt weiter aus, dass Unternehmen kurzfristig bestrebt sind, Gewinne zu maximieren, diese Rahmenbedingungen jedoch darauf ausgelegt sind, zu verhindern, dass Gewinnmaximierung zu weitreichenden Schäden führt. Falls ein Unternehmen dennoch Schaden verursacht, gibt es regulatorische Mechanismen wie Steuern oder Entschädigungen, um dies zu bewältigen. Er betont jedoch, dass für Unternehmen, die langfristig Gewinne maximieren wollen, numerische Leistungsindikatoren indicators weniger verlässlich werden, da zukünftige Marktveränderungen unvorhersehbar sind.

Um diese Unwägbarkeiten zu bewältigen, schlägt Vermorel vor, dass Unternehmen sich auf nicht-numerische Kriterien wie ihre Kernwerte stützen müssen. Diese Werte, so meint er, sind beständiger als unmittelbare Leistungsindikatoren und können die langfristige Entscheidungsfindung eines Unternehmens leiten. Darüber hinaus dienen sie als ein wesentliches Instrument zur Gewinnung und Bindung von Talenten, da potenzielle Mitarbeiter nicht nur von den finanziellen Perspektiven eines Unternehmens angezogen werden, sondern auch von dessen Zweck und Ethos.

Er nennt zwei Herausforderungen, denen sich Unternehmen in diesem Zusammenhang gegenübersehen: Erstens die Begrenztheit der Gewinnmaximierung als Strategie für langfristiges Wachstum und zweitens die Notwendigkeit einer überzeugenden Mission, um Talente zu gewinnen und zu halten. Wenn das einzige Versprechen eines Unternehmens an seine Mitarbeiter ein Gehalt ist und die Arbeit an sich keinen Sinn vermittelt, wird es schwierig, Talente anzuziehen und zu binden, und das Unternehmen könnte letztlich höhere Gehälter zahlen müssen.

Vermorel hebt auch den Unterschied zwischen internen und externen Werten hervor. Während interne Werte die Geschäftsabläufe eines Unternehmens leiten und als Rahmen für das Verhalten der Mitarbeiter dienen, können externe Werte, wenn sie kommuniziert werden, zu Streitpunkten werden. Insbesondere für multinationale Unternehmen, die in unterschiedlichen kulturellen Kontexten agieren, ist es eine Herausforderung, interne Werte mit abweichenden externen Werten in Einklang zu bringen.

Das Gespräch wendet sich den unternehmerischen Tugenden zu, insbesondere der Tugend-Signalisierung, bei der Unternehmen ihre Werte kommunizieren, häufig als strategische Maßnahme, um sich in einem positiven Licht darzustellen. Vermorel stellt fest, dass diese Art der Kommunikation oft Skepsis gegenüber den wahren Absichten des Unternehmens hervorruft. Anstatt offen integritätsstarke Werte zu bewerben, plädiert Vermorel dafür, Tugenden durch hervorragenden Service oder Produktlieferungen zu verkörpern.

Darüber hinaus stellt Vermorel die Wirksamkeit und Authentizität der Tugend-Signalisierung in Frage und schlägt vor, dass sie oft ein Machtspiel innerhalb eines Unternehmens ist, anstatt ein aufrichtiges Bestreben, der Gesellschaft etwas Gutes zu tun. Diese Machenschaften gedeihen, so behauptet er, in komplexen, undurchsichtigen Umgebungen wie supply chains, was es schwieriger macht, dagegen anzukämpfen.

Das Interview räumt jedoch ein, dass manche argumentieren könnten, dass Tugend-Signalisierung in supply chains positive Auswirkungen auf die Gesellschaft haben könnte. Vermorel äußert Skepsis gegenüber dieser Behauptung und deutet darauf hin, dass solche Maßnahmen in der Regel mehr mit Theatralik als mit echten, messbaren Auswirkungen zu tun haben.

Vermorel stellt die Notwendigkeit öffentlich verkündeter Tugenden in Frage und argumentiert, dass Unternehmen, die im Rahmen gesetzlicher und ethischer Grenzen handeln, ihre Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft bereits erfüllt haben. Er kritisiert die Kommunikation offensichtlicher Tugenden als inhaltsleere Binsenweisheiten. Wenn ein Unternehmen beispielsweise hohe Integrität beansprucht, stellt es eine Erwartung dar und keinen Unterschied. Diese Art der Kommunikation, so Vermorel, birgt das Risiko, bereits tätiges Personal, das mit hoher Integrität arbeitet, zu entfremden.

Joannes Vermorel erläutert die Schwierigkeit, eine klare Mission zu haben, und wie dies oft zu einer Fokussierung auf sekundäre Attribute wie Qualität oder Benutzerfreundlichkeit führen kann, die idealerweise die Folge der Mission sein sollten. Vermorel zitiert das historische Leitbild von Kodak, “you press a button and we do the rest”, als Beispiel für ein brillantes und einfaches Leitbild.

Doherty diskutiert dann die kapitalistische Ambition der Mission von Microsoft und fragt, warum sie nicht einfach durch eine andere kapitalistische Ambition ersetzt werden kann. Vermorel argumentiert, dass es darum geht, einen Rahmen zu schaffen, der gegenüber schlechten Akteuren resilient ist und dem Gemeinwohl zugutekommt. Er führt den Markt als Beispiel für einen Filter an, der Unternehmen, die ihre unternehmerischen Tugenden nicht aufrechterhalten, aussortiert, und argumentiert, dass dieses System erfolgreich darin ist.

Das Gespräch wendet sich dann dem Thema der Tugend-Signalisierung innerhalb von Unternehmen zu, die Vermorel als einen Machtausbau von Einzelpersonen innerhalb einer Organisation ansieht. Er erwähnt, dass Unternehmen mit wertvollen Marken besonders anfällig dafür sind, da ihre Marke von einer weit verbreiteten Wahrnehmung abhängt. Er schlägt vor, dass Tugend-Signalisierung oft Behauptungen beinhaltet, die unmöglich zu überprüfen sind, im Gegensatz zu konkreten Kennzahlen wie Gewinnwachstum.

Doherty fragt, ob es Beispiele dafür gibt, dass Unternehmen wissentlich durch Tugend-Signalisierung in betrügerische Aktivitäten verwickelt sind. Vermorel nennt das Beispiel von Elon Musks Übernahme von Twitter und sein Versprechen, diese zu einer Plattform für größere Meinungsfreiheit zu machen. Vermorel meint, dass die Zeit zeigen wird, ob dies aufrichtig oder Tugend-Signalisierung ist, warnt jedoch, dass, wenn die Versprechen nicht eingehalten werden, die gesamte Marke in Gefahr geraten könnte. Er unterscheidet dabei zwischen interner Tugend-Signalisierung innerhalb eines Unternehmens und der Kommunikation, die für den breiteren Markt bestimmt ist.

Vermorel spricht dann über den regulatorischen Druck gegen CO2-Emissionen von Fahrzeugen. Er weist darauf hin, dass der Prozess, Fahrzeuge effizienter zu machen, seitens der Hersteller eine kontinuierliche Initiative war und die Vorschriften nichts Neues eingeführt haben. Stattdessen sieht er diese Vorschriften als eine Form von Tugend-Signalisierung. Vermorel erklärt, dass die Reduzierung von CO2-Emissionen zu einem effizienteren Verbrennungsprozess führt, aber bei höheren Temperaturen die Produktion von Stickoxiden zur Folge hat, die in geringeren Mengen toxisch sind als CO2.

In einem Versuch, den Vorschriften zu entsprechen und Fahrzeuge zu produzieren, die weniger CO2 ausstoßen, begannen Hersteller, insbesondere in Frankreich, mit der Produktion von Dieselmotoren für kleinere Fahrzeuge. Diese Entscheidung wurde weitgehend durch die Vorschriften getrieben und hatte wenig mit der Marktnachfrage oder der Fahrzeugeffizienz zu tun. Vermorel beschreibt dies als ein Beispiel dafür, wie fehlgeleitete Vorschriften Probleme verursachen können. Wenn Hersteller versuchen, diese Vorschriften strikt einzuhalten, könnten sie letztlich andere Umweltprobleme verursachen, wie etwa Stickoxidverschmutzung.

Das Interview wendet sich dann dem Dieselgate-Skandal zu, bei dem Hersteller Emissionstests betrogen haben. Vermorel betrachtet diesen Vorfall als Höhepunkt starrer Vorschriften, technologischer Beschränkungen und organisatorischer Versagen. Er kritisiert zudem die vage Formulierung der Vorschriften, die zu viel Interpretationsspielraum ließ und ethische Grauzonen schuf.

Vermorel erklärt, dass oft ein Spannungsverhältnis zwischen der Gewinnorientierung von Unternehmen und ihren propagierten Tugenden besteht, wobei in der Regel das Profitstreben siegt. Er argumentiert, dass echte Unternehmens-Tugenden nicht wirklich im Widerspruch zu den langfristigen Interessen eines Unternehmens stehen können, da diese Interessen mit den Interessen der Gesellschaft in Einklang stehen sollten. Als Beispiel nennt er IKEA, das Bäume wieder anpflanzt, um seinen langfristigen Betrieb aufrechtzuerhalten.

Er behauptet, dass, wenn es Unterschiede zwischen den langfristigen Interessen eines Unternehmens und denen der Gesellschaft gibt, die Vorschriften angepasst werden müssen. Vermorel weist darauf hin, dass dieser Anpassungsprozess fortlaufend ist und eine kontinuierliche Verfeinerung erfordert, um neuen Möglichkeiten entgegenzuwirken, die Unternehmen finden, um das System auszunutzen. Er führt die Erfindung von Sammelklagen in den USA als Beispiel für eine solche Verfeinerung an, bei der ein neuer rechtlicher Mechanismus geschaffen wurde, um weit verbreitete, aber einzeln geringe Schäden, die von Unternehmen verursacht werden, zu adressieren.

Doherty und Vermorel gehen der Frage der Wahrheit in der Werbung nach, angeregt durch einen Gerichtsfall bezüglich einer ‘unbegrenzten’ Internetverbindung. Vermorel beschreibt, wie der Richter allen Klägern bis auf einen, einen Ingenieur, Schadensersatz zusprach, mit der Begründung, dass dieser besser wissen sollte, als dass er einen wirklich unbegrenzten Service erwarten kann. Er zieht einen Vergleich zu unbegrenzten Angeboten wie gratis Coca-Cola und betont das allgemeine Verständnis, dass ‘unbegrenzt’ nicht wörtlich ohne Grenze bedeutet.

Die Diskussion wechselt dann zu Verträgen, wobei Vermorel erklärt, wie die Fähigkeit, den Wortlaut eines Vertrags zu verstehen, dessen Gültigkeit beeinflussen kann. Er erwähnt auch, dass dieses Prinzip zu einigen bizarren Ergebnissen im französischen Recht führen kann, wobei ein Richter Klauseln in einem Vertrag für ungültig erklären könnte, wenn er der Ansicht ist, dass der Unterzeichnende aufgrund mangelnder Intelligenz sie nicht verstehen konnte.

Vermorel warnt davor, dass sich Unternehmen auf ein moralisches Podest stellen, und fordert die Zuhörer auf, zu hinterfragen, ob diese Unternehmen zuvor “nicht nachhaltig” waren. Er vermutet, dass die meisten solcher Behauptungen mehr mit Theatralik und politischen Spielen zu tun haben, die effiziente supply chains beeinträchtigen könnten. Er erklärt, dass supply chains komplexe Systeme sind, die den Kunden großen Mehrwert bieten und Produkte erheblich günstiger machen, als sie es vor einigen Jahrzehnten waren. Diese Systeme sind zudem fragil und können durch externe Faktoren wie Lockdowns oder Tsunamis oder durch selbstverschuldete Faktoren wie Tugend-Signalisierung gestört werden.

Vermorel plädiert schließlich dafür, Tugend-Signalisierung frühzeitig anzuprangern, und warnt, dass das Ausspielen dieser Spiele zu selbstverschuldeten Katastrophen in der supply chain führen könnte. Er betont, wie wichtig es ist, diejenigen nicht zu belohnen, die sich auf solches Verhalten einlassen.

Schließlich schließt Doherty mit einer philosophischen Frage, warum Verbraucher Unternehmen als Quelle für moralische Hinweise ansehen. Vermorel betrachtet dies nicht als fehlgeleitet; vielmehr glaubt er, dass es Teil eines Rahmens ist, der profitorientierte Unternehmen dazu motiviert, sich ethisch zu verhalten. Die Erwartung der Öffentlichkeit, dass Unternehmen sich gut benehmen, kann Loyalität gegenüber einer Marke fördern. Vermorel argumentiert, dass, obwohl manche dies nur als äußere Erscheinung betrachten, es schwierig sein kann, eine Fassade im großen Stil aufrechtzuerhalten. Letztendlich schlägt er vor, dass der einzige Weg, das Versprochene einzulösen, darin besteht, diesem Versprechen wirklich gerecht zu werden.

Volles Transkript

Conor Doherty: Aristoteles definierte Tugend als eine Eigenschaft, die genau zwischen zwei Extremen liegt, nämlich Übermaß und Mangel. Leider schrieb er nicht sehr viel über das Signalisieren von Tugenden in Unternehmen. Glücklicherweise habe ich heute im Studio den nächstbesten Ersatz: den Lokad-Gründer, Joannes Vermorel. Guten Tag, mein Herr. Um den Rahmen abzustecken, lange bevor wir in die Nebenfrage des Tugend-Signalings einsteigen, was genau versteht man unter Tugend im Kontext von Unternehmen und supply chain?

Joannes Vermorel: Im Kontext von Unternehmen und supply chain bezieht sich Tugend auf die zugrunde liegenden Werte, die in hohem Maße mit Ihrer Leistung, Effizienz und letztlich Ihrem Gewinn verbunden sind. All jene Elemente, die dem Unternehmen gut tun, kommen in der Regel dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und der breiteren Gesellschaft zugute, wenn man etwas Langfristig Funktionierendes anstrebt. Es gibt Situationen, in denen diese Elemente auseinanderfallen können, sodass zwar das Unternehmen profitiert, jedoch nicht die Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit. Allerdings ist es in der Regel schwierig, diese Kluft über längere Zeiträume nachhaltig zu überbrücken. Im Wesentlichen ist Tugend die Verkörperung der wesentlichen Werte, die zum Überleben Ihres Unternehmens beitragen und so dessen Wachstum und Rentabilität im Laufe der Zeit sichern.

Conor Doherty: Wie ist es möglich, ein kapitalistisch getriebenes Modell – sei es ein Unternehmen oder eine supply chain, die Geschäfte abwickelt – mit den Werten einer Kultur in Einklang zu bringen, die sich im Laufe der Zeit wandeln, während Gewinn und Endergebnis, nun ja, statisch sind? Dieser Wert, falls es überhaupt ein Wert ist, ändert sich nicht; mehr Geld zu verdienen, als man verliert, bleibt gleich, jedoch verändern sich die Werte.

Joannes Vermorel: Das ist eine komplexe Frage. Es liegt nicht vollständig in der Verantwortung des Unternehmens. Die Art und Weise, wie moderne westliche Gesellschaften und Märkte gestaltet wurden, erlaubt kein isoliertes Agieren. Wir haben rechtliche Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen operieren, und diese Rahmenbedingungen sind so konzipiert, dass sie ein verantwortungsvolles Handeln fordern. Wenn ein Unternehmen weitreichende Schäden für Gesellschaften, die Umwelt oder Menschen verursacht, verbieten dies die Vorschriften, oder es gibt gerichtliche Mechanismen zur Wiedergutmachung.

Dieser breitere Rahmen sollte verhindern, dass Profite verfolgt werden, während gleichzeitig ein Nettokostenfaktor für die Gesellschaft insgesamt entsteht. Rechtliche Rahmenbedingungen versuchen, ein solches Verhalten zu unterbinden. Der Fachbegriff in der Ökonomie lautet „Externalitäten“. Zum Beispiel, wenn Sie diffuse Schäden verursachen, müssen Sie möglicherweise eine Steuer zahlen, die für Wiedergutmachungsmaßnahmen verwendet wird, oder Sie müssen bestimmten Vorschriften nachkommen, die darauf ausgelegt sind, die Externalitäten, die Sie der Gesellschaft zufügen können, zu begrenzen.

Allerdings ist dies eine eher kurzfristige Sichtweise. Wenn Sie ein Unternehmen sind und Ihre Gewinne maximieren möchten, wie gehen Sie dabei vor? Man könnte argumentieren, dass es lediglich eine Frage der Maximierung bestimmter KPIs ist, aber in der realen Welt ist es komplexer.

Je weiter man in die Zukunft blickt, desto schwer fassbar werden die Leistungsindikatoren. Die Gewinnmaximierung für die nächste Woche kann mit zuverlässigen Metriken relativ offensichtlich sein. Sobald man jedoch weiter in die Zukunft schaut, werden diese Indikatoren sehr unklar. Die meisten Unternehmen fehlt eine klare langfristige Perspektive, und die Gewinnmaximierung wird schwierig, da die Zahlen zunehmend unscharf und irrelevant werden.

Deshalb operieren viele erfolgreiche Unternehmen nicht nach dem Grundsatz der unmittelbaren Gewinnmaximierung. Das ist sehr kurzfristig. Sie wurden oft erfolgreich, weil sie eine langfristige Perspektive hatten, die ein nicht-quantitatives, wertbasiertes Kriterium erforderte. Diese Werte sind viel beständiger und können wesentlich länger anhalten als unmittelbare Leistungsindikatoren.

Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen Menschen anziehen. Sicher, man kann Menschen mit Gehältern anlocken, aber wenn das Einzige, was Sie Ihren Mitarbeitern versprechen können, ein Gehaltsscheck ist und ihre Arbeit überhaupt keinen Sinn ergibt, wird es schwierig. Tatsächlich werden Sie dafür einen Aufpreis zahlen müssen. Unternehmen können weiterhin Menschen einstellen, selbst wenn ihre Praktiken als amoralisch angesehen werden – wie zum Beispiel in der Tabakindustrie –, aber es ist sehr schwierig für Mitarbeiter, wirklich daran zu glauben, dass sie die Welt zu einem besseren Ort machen, wenn sie in solchen Branchen arbeiten.

Dies hat reale Kosten. Ein Unternehmen, das als amoralisch angesehen wird, muss erhebliche Aufschläge bei den Gehältern seiner Mitarbeiter zahlen und wird es schwer haben, Mitarbeiter zu halten oder überhaupt anzuziehen. So sieht man, dass Gewinnmaximierung auf einen Blick über fünf oder zehn Jahre nicht sehr gut funktioniert. Es ist sehr kurzfristig. Außerdem ist es, wenn man die benötigten Mitarbeiter anziehen will, keine überzeugende Botschaft.

Wenn das Einzige, was Sie haben, diese Art von Gewinnmaximierung ist, landen Sie letztlich mit einem grundlegenden Problem: Es ist keine überzeugende Botschaft. Wenn Sie diese beiden Dinge – die langfristige Vision und eine sinnstiftende Botschaft – miteinander verbinden, ist das nicht nur nützlich, um Ihre Handlungen in die Zukunft zu lenken, sondern dient auch als PR-Botschaft für Einstellungszwecke.

Conor Doherty: Die Unterscheidung, die Sie treffen, präsentiert diese Werte als nach innen gerichtet, um Menschen für unser Unternehmen zu rekrutieren. Ich denke, die meisten Menschen haben damit kein Problem. Der Streitpunkt entsteht, wenn diese Werte verbreitet oder nach außen gerichtet werden. Wenn Sie ein multinationales Unternehmen oder eine supply chain betrachten – ein enorm geografisch verteiltes Netzwerk von Akteuren in verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Standards und Interessen – stimmen diese nicht immer überein. Wie bringt ein Unternehmen seine intern ausgerichteten Werte mit der externen Wahrnehmung in Einklang, sobald die Tür zur Außenwelt geöffnet wird und Außenstehende einen Einblick erhalten?

Joannes Vermorel: Das Interessante an diesen Unternehmens-Tugenden ist, dass sie einen selbsterfüllenden Prophezeiungseffekt haben. Wenn Ihr Unternehmen diese Tugenden – Exzellenz, Fleiß, Integrität, Einfallsreichtum und weitere – verkörpert, dann werden Sie auf dem Markt erfolgreich sein. Das ist so gut wie selbstverständlich, abgesehen von korrupten Situationen. Der Erfolg selbst spiegelt wider, ob Sie diese Tugenden wirklich verkörpern. Wenn Sie scheitern, haben Sie wahrscheinlich irgendwo auf dem Weg versagt, und genau deshalb haben Ihre Konkurrenten Erfolg.

Der stärkste Beweis dafür, dass diese Tugenden vorhanden sind, und ihre größte Manifestation, ist einfach der Erfolg Ihres Unternehmens. Wenn Sie groß angelegten Erfolg haben, liegt das vermutlich daran, dass Sie sehr viele Dinge richtig machen. Ihr Erfolg zeigt in gewisser Weise, dass Sie diese Unternehmens-Tugenden tatsächlich verkörpern.

Das Rätselhafte ist, wenn Menschen im Unternehmen beginnen, intensiv einige wenige Tugenden zu signalisieren und zu kommunizieren. Bei komplexen Sachverhalten wie supply chain ist das besonders verwunderlich. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass hohe Integrität wichtig sei, kann ich dem zustimmen. Hohe Integritätsstandards sind förderlich für den Betrieb einer großen, komplexen supply chain. Aber wenn Menschen anfangen zu sagen: „Wir werden ein Unternehmen mit hoher Integrität sein“, gibt es zahlreiche Probleme mit diesem Ansatz. Das erste Problem ist: Was ist mit der Vergangenheit? Waren Ihre Vorgänger nicht ebenfalls Menschen mit hoher Integrität?

Wenn Ihr Unternehmen es geschafft hat, groß und erfolgreich zu werden, dann taten vermutlich die Menschen vor Ihnen Dinge, die einigermaßen korrekt waren. Es ist sehr schwierig, Erfolg zu haben, besonders beim Betrieb großer supply chains, und das geschieht nicht zufällig. Es gibt Fälle, in denen Silicon-Valley-Startups mit Lifestyle-Apps Glück haben und allein durch ein etwas planloses Vorgehen sehr erfolgreich werden. Solche Fälle kommen jedoch meist nicht in der Welt der supply chain vor. Ein Silicon-Valley-Startup mit einer Lifestyle-App muss einige Dinge richtig machen, um erfolgreich zu sein. Wenn es das tut, kann es einen beträchtlichen Marktanteil an etwas Einfachem gewinnen. Ein typisches Beispiel dafür wäre der frühe Erfolg von Twitter, einer unglaublich simplen App. Sie war erfolgreich, weil sie die sehr clevere Idee hatte, die Länge von Nachrichten zu begrenzen, aber abgesehen davon war sie sehr einfach.

Im Kontext von supply chains, bei denen Tausende von Dingen richtig gemacht werden müssen, damit alles funktioniert, ist Erfolg viel weniger zufällig. Deshalb gibt es sehr wenige Übernacht-Erfolge bei Unternehmen, die gigantische supply chains betreiben. Dies ist in der Regel eine Aufgabe, die über Jahrzehnte hinweg bewältigt wird. Selbst Amazon, eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen aller Zeiten, brauchte fast 30 Jahre, um zu dem supply chain-Riesen zu werden, der es heute ist. Es ist kein Erfolg über Nacht.

Aber was ist mit Ihren Vorgängern? Das ist die Frage, und sie wirft eine weitere auf – was beabsichtigen Sie zu erreichen? Das ist die erste Frage, die mir in den Sinn kommt, wenn Menschen anfangen, über Tugenden zu kommunizieren. Was ist die dahinterstehende Intention?

Conor Doherty: Ab welchem Punkt kippen unternehmensbezogene Tugenden in negatives Tugend-Signaling? Ich meine, man kann hohe Integrität und Fleiß signalisieren, aber die Leute könnten das ignorieren. Ab welchem Punkt wird es problematisch, sagen wir, für die Öffentlichkeit?

Joannes Vermorel: Nun, ich würde sagen, es wird von Anfang an problematisch. Sehen Sie, der Kern der Sache lautet: Zeigen, nicht erzählen. Sie erbringen einfach einen exzellenten Service oder stellen hervorragende Produkte her, die den Erwartungen Ihrer Kunden entsprechen. Das ist die Verkörperung dieser Tugenden. Es ist nicht notwendig, hohe Integritätswerte für Ihre Organisation zu bewerben.

Wenn Menschen beginnen, ein spezifisches Wertesystem zu verbreiten, sind die dahinterstehenden Absichten in der Regel alles andere als gut. Es ist sehr selten, dass man eine Absicht hat, nachdem zuvor ein echtes Problem bestand, nun Wiedergutmachung zu leisten und sich nach einem spektakulären Misserfolg zu verbessern. Das kann zwar passieren, ist aber nicht das vorherrschende Muster. Das vorherrschende Muster, das ich sehe, ist, wenn einige Parteien innerhalb der Organisation beginnen, hohe Integrität, hohe Nachhaltigkeit oder welche Tugend auch immer zu propagieren. Es ist ein Versuch, sich im Vergleich zu anderen innerhalb des Unternehmens auf eine höhere Ebene zu stellen. Es richtet sich nicht gegen die Konkurrenz, sondern darum, innerhalb der Organisation mehr Boden gutzumachen.

Das wirkt sich sehr schädlich auf die supply chain aus, bedingt durch ihre allgegenwärtige Komplexität, Intransparenz und verteilte Natur. Das bedeutet, dass solche Machenschaften viel schwerer zu bekämpfen sind als auf einem transparenten und offensichtlichen Spielfeld, auf dem viel deutlicher erkennbar ist, dass einige Parteien diese kleinen politischen Spiele spielen.

Conor Doherty: Mir kommt in den Sinn, dass das intern genau der Fall sein könnte. Es gibt Menschen, die machiavellistische Machenschaften einsetzen, um die Karriereleiter emporzuklettern und Richtlinien zu erlassen, die nur ihrem eigenen Vorteil dienen. Extern könnten sie jedoch wunderbare Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Allgemeinheit haben. Ist es also nicht möglich, oder ist es durchaus möglich, dass das Signalisieren von Unternehmens-Tugenden und supply chain tatsächlich einen positiven Einfluss haben können?

Joannes Vermorel: Da bin ich sehr skeptisch. Wenn man genau hinsieht und erkennt, dass es sich um ein Machtspiel handelt, wird man feststellen, dass die übergeordneten Auswirkungen größtenteils nur theaterartig sind. Wenn Sie tatsächlich die Moral der Gesellschaft insgesamt erhöhen würden, wäre das brillant – aber ist das wirklich das, was Sie erreichen? Ist das der Fall?

Diese moralische Überlegenheit ist zudem unglaublich schwer in Frage zu stellen. Wie sollen Sie überprüfen, ob an diesen Aussagen wirklich etwas Substanzielles dran ist? Wenn Sie sich die Gewinne innerhalb des Unternehmens anschauen, können Sie feststellen, dass eine Abteilung profitabler ist als eine andere. Sie haben greifbare Elemente, an denen Sie dies messen können. Aber wenn Sie anfangen zu sagen: „Man kann mich nicht an den Gewinnen oder dem Wachstum messen, das ich erziele, sondern an dieser schwer fassbaren moralischen Erhöhung“, wird es plötzlich unglaublich schwierig, dies zu beurteilen, denn wie definieren Sie, dass die Gesellschaft insgesamt nachhaltiger geworden ist? Ich sage nicht, dass es unmöglich ist – es ist nur um Größenordnungen schwieriger zu erreichen, als einfach zu überprüfen, ob Sie einen Marktimpakt haben, bei dem die Menschen zufriedener mit dem sind, was Sie liefern, was sich in Ihren grundlegenden Leistungsindikatoren wie wachsenden Umsätzen und stabilen Gewinnen zeigt.

Conor Doherty: Um weiter als Advocatus Diaboli aufzutreten: Manche könnten argumentieren, dass es von Natur aus unsinnig sei, von einem Unternehmen moralisch tugendhaftes Handeln zu erwarten. Wenn Ihr Unternehmen im Rahmen des Gesetzes operiert, Arbeitsgesetze, Umweltvorschriften und Produktionsstandards einhält, haben Sie dann nicht Ihre Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft erfüllt?

Joannes Vermorel: Was wäre daran falsch? Mein erster Einwand wäre ein tangentialer Vorbehalt. Wenn Sie etwas kommunizieren, sollten Sie zunächst einmal eine Botschaft haben. Wenn Sie keine Botschaft haben, senden Sie nur weißes Rauschen aus, ohne dass irgendwelche Informationen fließen. Das ist schlechte Kommunikation. Sie müssen etwas kommunizieren. Nehmen wir zum Beispiel an, wir kommunizieren, dass wir ein Unternehmen mit hoher Integrität sind. Warum glauben Sie, dass es Menschen geben würde, die am Markt behaupten, wir seien ein Unternehmen mit niedriger Integrität und würden stolz darauf sein?

Das Problem mit Tugenden ist, dass niemand das Gegenteil befürwortet. Wenn Sie eine Aussage treffen und das Gegenteil Ihrer Behauptung unsinnig ist, beispielsweise: „Wir sind ein Unternehmen mit niedriger Integrität und sind stolz darauf“, dann ist die ursprüngliche Aussage, „Wir sind ein Unternehmen mit hoher Integrität und sind stolz darauf“, eine Binsenweisheit. Es ist offensichtlich. Es ist, als würde man etwas kommunizieren, das informationsleer ist – im Grunde genommen eine Binsenweisheit.

Conor Doherty: Das erinnert mich an eine Anekdote. Vor ein paar Weihnachtsfesten waren mein Bruder und seine Freundin wieder zum Abendessen zu Besuch. Während des Essens sagte die Freundin meines Bruders etwas oder versuchte sich, und mein Bruder bemerkte: „Weißt du, ich hätte etwas sehr Witziges zu deinen Lasten sagen können“, woraufhin seine Freundin sofort erwiderte: „Was, willst du Dankbarkeit? Ich werde dir nicht dafür danken, dass du kein schlechter Mensch bist.“ Ihre Prüfkriterien beschreiben genau diese Situation. Ich werde Sie nicht mit Lob und Anerkennung überschütten, nur weil Sie das Minimum erfüllen, das ich von Ihnen in Übereinstimmung mit dem Gesetz und den grundlegenden sozialen Normen erwarte.

Joannes Vermorel: Ja, und noch einmal: Gute Kommunikation soll für alle Empfänger der Botschaft Bedeutung haben. Schauen wir uns noch einmal den Fall der hohen Integrität an. Wenn Sie an einem Ort wie Dänemark agieren, einem der am wenigsten korrupten Länder der Welt, erscheint die Kommunikation hoher Integrität redundant. Beabsichtigen Sie, noch mehr Integrität zu vermitteln, als jemals irgendwo in der Geschichte der Menschheit erreicht wurde? Das ist eine gewagte Behauptung und wahrscheinlich nicht realistisch.

Im Gegenteil, sagen wir, Sie betreiben ein Unternehmen an einem Ort, der generell sehr korrupt ist, wie Lagos, Nigeria. Dann ist das eine völlig andere Geschichte. Es hängt wirklich vom Kontext ab, aber allgemein würde ich sagen, wenn die Botschaft etwas Offensichtliches vermittelt, dann stimme ich zu, dass dies keine gute Kommunikation ist.

Wenn Sie etwas kommunizieren wie: “Wir sind jetzt ein Unternehmen mit hoher Integrität”, was ist dann mit all den Menschen, die bereits im Unternehmen waren und im Allgemeinen Menschen von hoher Integrität waren? Jetzt werden sie als Menschen mit niedriger Integrität abgestempelt. Dies kann in einer Organisation, die – falls sie sehr groß und erfolgreich geworden ist – wahrscheinlich bereits viele Dinge auf sehr tugendhafte Weise erledigt hat, unglaublich spaltend und schädlich sein.

Conor Doherty: Gibt es seitens der Öffentlichkeit eine Nachfrage danach, dass große Unternehmen oder supply chain tugendhaft sind, oder ist dies rein eine interne Dynamik? In welcher anderen Situation könnte derselbe Mechanismus auftreten?

Joannes Vermorel: Ich denke, es gibt eine Nachfrage vonseiten der Öffentlichkeit nach Unternehmen, die im Allgemeinen sinnvolle Missionen haben. Die Maximierung von Gewinnen ist nur ein kurzfristiges Instrument, denn wenn man zehn Jahre vorausblickt, sind Ihre Kennzahlen zu schwach. Man kann mathematisch nichts maximieren, wenn man Indikatoren hat, die fünf bis zehn Jahre in der Zukunft extrem unscharf sind.

Es besteht auch die Notwendigkeit, dass diese Art der Kommunikation beim Einstellen von Mitarbeitern Sinn macht, denn andernfalls werden Sie ein viel höheres Gehalt zahlen müssen. Sie müssen einen Aufpreis zahlen, um Ihren Mangel an Weitblick darüber auszugleichen, was die Menschen tun werden, was sehr reale Konsequenzen haben kann.

Zum Beispiel ein Unternehmen, das irgendwann in seiner Geschichte aus den Augen verloren hat, was es eigentlich tun sollte. Dies geschah in der Softwareindustrie bei Microsoft. Ihre Mission, schon von den frühen Anfängen in den 80ern an, war es, in jedem Haus in den Vereinigten Staaten ein Windows-Betriebssystem zu installieren. Sie gingen dabei weit darüber hinaus, indem sie in jedem Haus auf dem Planeten ein Windows-Betriebssystem installierten, und nicht nur in den Vereinigten Staaten. Sie dachten sogar so weit, dass sie, nachdem sie dies erreicht hatten, sich fragten, was als Nächstes zu tun sei. Sie mussten sich neu erfinden und erlebten so ein verlorenes Jahrzehnt von 2000 bis 2010, in dem sie nicht wirklich wussten, wohin sie steuerten. Sie haben ihre Mission erfüllt, aber was kommt als Nächstes? Es brauchte ein Jahrzehnt, um sich neu zu erfinden. Eine Mission zu haben ist etwas sehr Schwieriges. Es geht darum, seinen Zweck im Unternehmensleben zu finden – nicht selbstverständlich den Ihrer Mitarbeiter, sondern den des Unternehmens. Was ist Ihre generelle Mission? Wonach streben Sie?

Wenn Sie eine gute Mission haben, wie Microsofts “Betriebssystem in jedem Haus” oder Kodaks historisches Mission Statement “Sie drücken einen Knopf, und wir erledigen den Rest”, dann sind dies brillante Mission Statements. Sie sind einprägsam, einfach und bedeutungsvoll.

Allerdings ist es schwierig, so etwas zu haben, und anstatt sich darauf zu konzentrieren, greifen einige Unternehmen zu einem Ersatz. Dies ist ein Ansatz minderer Qualität, bei dem – anstatt ein Mission Statement zu haben – direkt die Eigenschaften beworben werden, die normalerweise nur eine Folge Ihrer Mission oder Ihrer großen Vision für your supply chain sind. Das bedeutet, dass man auf sekundäre emergente Eigenschaften achtet, die zeigen, dass Sie überhaupt etwas Wertvolles haben.

Conor Doherty: Mir fällt auf, dass das Beispiel, das Sie nannten – dass Microsoft in jedem Haus in Amerika einen Computer installiert hat – eine kapitalistische Ambition darstellt. Sie haben das realisiert, was kommt als Nächstes? Sie brauchen etwas anderes. Mein Punkt ist: Was ist daran falsch, eine kapitalistische Ambition durch eine andere kapitalistische Ambition zu ersetzen, die keinerlei quasi-philosophische Werte enthält?

Joannes Vermorel: Aus gesellschaftlicher Sicht ist die Idee, dass wir einen Rahmen haben wollen, der sehr widerstandsfähig gegenüber schlechten Akteuren ist. Man möchte nicht, dass ein paar faule Äpfel alles für alle ruinieren. Die individuellen Entscheidungen jedes Einzelnen führen zu einem größeren Wohl, und der Markt scheidet von selbst die schlechten Akteure aus. Insgesamt ist das sehr erfolgreich. Es gibt eine umfangreiche Liste von Unternehmen, die bankrott gingen, nur weil sie es versäumten, die Tugenden der Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Der Markt, als Ansammlung all dieser individuellen Entscheidungen, führt natürlich zu Ergebnissen, die den Menschen zugutekommen. Wenn ein Unternehmen bankrottgeht, hat das gravierende Nachteile für die Menschen in diesem Unternehmen. Übergangsweise wird es schwierige Zeiten geben, weil sie einen neuen Job finden müssen, usw.

Conor Doherty: Das ist ein perfekter Übergang in Bezug auf spezifische Sektoren. Wir haben bereits den Technologiesektor erwähnt. Gibt es Sektoren, die besonders anfällig für Tugend-Signalisierung oder für diesen Rahmen sind?

Joannes Vermorel: Ich vermute, dass Unternehmen mit sehr wertvollen Marken besonders anfällig für Tugend-Signalisierung sind. Es ist ein Machtangriff von Personen innerhalb der Organisation, um beim CEO, dem Vorstand und den oberen Führungsebenen des Unternehmens zu punkten. Wenn Sie jedoch ein sehr unauffälliges Unternehmen sind, das B2B agiert und sich nicht allzu sehr um die gesellschaftliche Wahrnehmung kümmert, könnte Tugend-Signalisierung nicht wirksam sein. Als CEO eines B2B-Unternehmens kennen Sie womöglich persönlich die Top-50-CEOs Ihrer Kundenunternehmen. Sie haben sie vielleicht getroffen, die Hand geschüttelt und so weiter, sodass Sie buchstäblich eine Eins-zu-Eins-Beziehung zu allen Ihren namhaften Kunden pflegen können.

Wenn Sie eine B2C-Marke haben, bei der Sie Millionen von Kunden bedienen, dann haben Sie nicht diese direkte Beziehung, sondern eine sehr diffuse Wahrnehmung Ihrer Marke. Wenn es in Ihrem Unternehmen Personen gibt, die für Werte wie höhere Integrität, Nachhaltigkeit, Diversität – nehmen Sie irgendeinen Wert – eintreten und behaupten, dass sie alles aufwerten und dazu beitragen, die Wahrnehmung der Marke in der breiten Bevölkerung zu verbessern, dann ist das eine kraftvolle Botschaft. Für den CEO ist es schwierig, dies abzutun, weil die Marke auf einer weit verbreiteten Wahrnehmung beruht. Allerdings ist dies ein Machtangriff, da diese Behauptungen nahezu unmöglich zu überprüfen sind, im Gegensatz zu Gewinnen, bei denen Wachstum und Erfolg konkreter gemessen werden können.

Diese Art von Behauptung, dass “wir erhöhen die allgemeine Moral der umgebenden Gesellschaft”, ist eine sehr extravagante Aussage. Außergewöhnliche Behauptungen erfordern außergewöhnliche Beweise, wie LaPlace sagte.

Conor Doherty: Unser Gespräch hat sich bisher auf Einzelpersonen und die Idee des Machtanmaßens im Rahmen eines Unternehmens konzentriert. Gibt es Beispiele von Unternehmen, die von oben herab irreführende Aktivitäten gegenüber der Öffentlichkeit durch Tugend-Signalisierung betreiben, Dinge, die negative Konsequenzen hatten, aber bei denen das Unternehmen wissentlich mitmachte?

Joannes Vermorel: Es kann passieren, aber es ist schwierig, wenn man nicht das umsetzt, was man bewirbt. Ein Beispiel ist Elon Musks Übernahme von Twitter. Musk verbreitete weithin seine Absicht, Twitter zu einem freieren Ort des Ausdrucks zu machen – eine kühne Behauptung und im Wesentlichen eine Top-Down-Erklärung. Man könnte hinterfragen, ob es sich dabei um Tugend-Signalisierung handelt oder nicht, aber wenn das obere Management seine Versprechen nicht einlöst, kann die gesamte Marke gefährdet sein. Von oben her betrachtet, können diese als Spiele mit der Öffentlichkeit gesehen werden – grundsätzlich ein Spiel, das mit Kunden oder der breiten Öffentlichkeit gespielt wird. Es ist etwas anderes, wenn eine Abteilung sagt: “Wir werden ein Unternehmen mit hoher Integrität sein”. Diese Botschaft richtet sich mehr an das Unternehmen selbst, auch wenn sie öffentlich verbreitet wird. Im Fall von Twitter wird nur die Zeit zeigen, ob es echt ist oder nur leere Versprechen sind.

Conor Doherty: Es gibt aktuelle Beispiele von Unternehmen, die die Öffentlichkeit in die Irre führen, wie etwa Autohersteller, die ihre Fahrzeuge mit Technologie ausstatten, um den Eindruck zu erwecken, dass sie weniger CO2 ausstoßen. Ist dies ein Beispiel für schiefgelaufenes Corporate- und supply chain-Tugend-Signalisierung?

Joannes Vermorel: In gewissem Maße ja, aber wir müssen das Gesamtbild betrachten. Der Dieselgate-Skandal ist sehr interessant, weil eine Reihe von Personen involviert ist, angefangen bei den Regulierungsbehörden in Europa und den USA. Ich verstehe das Problem so, dass die Regulierer in Europa und den USA bestrebt sind, moralisch überlegen zu erscheinen, was Nachhaltigkeit und Umweltanliegen betrifft. Diese Sorgen sind natürlich berechtigt. Allerdings will man den höheren Standpunkt einnehmen – also was macht man? Man führt ein kostengünstiges Regelwerk ein. Ich sage “kostengünstig”, weil die Erstellung eines Regelwerks die Zeit kostet, die man zum Aufschreiben benötigt. Aber für die Gesellschaft insgesamt können die Durchsetzung dieser Regelungen und die Sicherstellung der Einhaltung enorme Kosten verursachen.

Anfangs hatten wir irgendeine Art von Regelungen gegen CO2. Ob das nun gut oder schlecht ist, ist eine separate Debatte. Aber die Idee war, dass Regulierungsbehörden in vielen Ländern Fahrzeuge wollten, die weniger CO2 ausstoßen. War das klug? Das ist eine weitere Debatte, aber es war eindeutig die Absicht, Tugend-Signalisierung zu betreiben.

Wenn man sich die Geschichte der Fahrzeuge ansieht, haben Autohersteller über ein Jahrhundert hinweg enorme Investitionen getätigt, um ihre Fahrzeuge effizienter und weniger verschwenderisch zu machen. Dieser Prozess begann lange vor diesen Regelungen und setzt sich auch nach deren Verabschiedung fort. Die Regelung hat Fahrzeuge nicht von schlecht zu gut verwandelt. Stattdessen war sie Teil eines fortlaufenden technologischen Fortschritts, der sich über ein Jahrhundert hinweg vollzog. Also gibt es eine ursprüngliche Sünde, die bei den Regulierern beginnt. Jetzt wollen wir CO2 reduzieren. Wo liegt das Problem an der CO2-Reduzierung?

Mein grundlegendes Verständnis von Chemie ist, dass, wenn man eine sehr effiziente Verbrennung anstrebt – und somit weniger CO2 – sehr hohe Temperaturen erforderlich sind. Allerdings entstehen dabei Nebenprodukte wie Stickoxide. Stickoxide sind giftig, im Gegensatz zu CO2, das weitgehend ungiftig ist, sofern man nicht sehr hohe Prozentsätze erreicht. Für eine gesunde Person ist CO2 bis etwa vier Prozent ungiftig, aber der menschliche Körper ist äußerst widerstandsfähig gegenüber CO2. Wir können bis zu etwa vier Prozent und sogar mehr tolerieren, sofern man gesund ist und keine geschädigten Lungen hat. Stickoxide hingegen sind selbst in sehr geringen Mengen giftig.

Und was passiert dadurch? Aufgrund dieser Regelungen landen wir in bizarren Situationen. Zum Beispiel produzierten Hersteller in vielen Ländern wie Frankreich Dieselmotoren für Kleinwagen. Dies diente mehr dazu, Häkchen auf der Liste der Regelungen abzuhaken. Märkte, die nicht diese Art von Tugend-Signalisierungsregelungen hatten, wiesen viel geringere Dieselanteile auf. In Frankreich waren vor einem Jahrzehnt selbst Kleinwagen zu etwa 55 Prozent dieselbetrieben. In fast jedem anderen Markt lag der Anteil bei maximal 25 Prozent für Kleinwagen. Dieselmotoren sind teurer, schwerer und haben viele weitere Nachteile.

Also haben wir diese Art von Regelungen, bei denen wir sagen: “Wir geben Ihnen einen KPI, der lediglich Maximierung bedeutet.” Regulierungsbehörden können Regelungen leicht durchsetzen. Ein neues Gesetz zu erlassen ist relativ günstig. Man entscheidet einfach, dass dies das Gesetz ist. Das Problem entsteht, wenn Autohersteller andere Bedenken haben, die sie adressieren müssen. Zum Beispiel sind Stickoxide ein großes Problem, aber die Regelungen sind nachsichtiger. Wenn ein Unternehmen zu weit in Richtung der Regelung geht, um CO2 zu reduzieren, schaffen sie ein weiteres Problem, das legal, aber nicht sehr moralisch ist.

Das schafft eine Grauzone. Wenn Sie ein Mitarbeiter in einem großen Autohersteller sind und einen Motor entwerfen, können Sie entweder völlig gesetzeskonform sein – was Ihren Kunden einen großen Nachteil bringt – oder Sie können etwas tun, das zwar nicht ganz gesetzeskonform ist, aber Ihrer Ansicht nach einen besseren Trade-off darstellt. Das Problem ist, dass, wenn man die Grenzen verwischt, alles graduell wird. Regulierungsbehörden beginnen mit einer ursprünglichen Form der Tugend-Signalisierung, dann können Autohersteller bei diesem Spiel nachlegen. Sie werben und beteiligen sich an einem Auktionsmechanismus, indem sie ein noch höheres Gebot abgeben im Vergleich zu dem, was der Regulierer bereits gemacht hat.

Die Menschen stehen dann vor unlösbaren Zwängen, weil es über das hinausgeht, was die Technologie tatsächlich leisten kann. Außerdem, wenn Regelungen sehr weit gehen, landen Sie in einer Situation, in der die Menschen keine andere Wahl haben, als ein wenig abzuweichen oder Spielraum gegenüber der festgelegten Formulierung zu nehmen. Alles wird grau, und das ist die Gefahr. Wenn Ihre Organisation schließlich Personen hat, die zufällig eine sehr niedrige Integrität besitzen, haben Sie alle perfekten Zutaten für eine Katastrophe wie den Dieselgate-Skandal.

Sie haben Regelungen, die so streng sind, dass sie unrealistisch werden. Es gibt echte Bedenken, die nicht angesprochen werden. Wenn Sie diese ansprechen, werden Sie von den Regulierungsbehörden nicht belohnt. Dann haben Sie Personen, die wissen, dass sie all diese Kompromisse “unter der Haube” eingehen müssen. Dann gibt es Menschen mit niedriger Integrität, die die perfekten intellektuellen Ausreden haben, sich selbst zu belügen und zu sagen: “Na ja, wissen Sie was, ich lüge und betrüge einfach, aber es ist für das größere Wohl, weil alles irgendwie verschwommen und durcheinander ist, also ist es in Ordnung.”

Und dann nimmt es Ausmaße wie beim Dieselgate an, wo es buchstäblich Menschen gab, die den Betrug konzipiert haben und in großem Maßstab die Öffentlichkeit belogen haben – und das war sehr, sehr schlimm. Ich sehe das nicht als einen Einzelfall. Es war eine Reihe von Personen, die moralisch entmachtet waren und diese Tugend-Signalisierungsspiele spielten, was schlecht war. Es gab eine ganze Reihe von Personen, die diese Spiele spielten, bis man an einen Punkt gelangte, an dem Menschen mit niedriger Integrität die perfekten Voraussetzungen hatten, um sehr, sehr schlimme Dinge mit großer Straflosigkeit über einen sehr langen Zeitraum zu begehen. Offensichtlich sind die Dinge nun aufgedeckt worden. Die Gerechtigkeit wird wahrscheinlich durchgesetzt, aber lange nach dem Problem. Und wir sehen immer noch die Folgen des Dieselgate, die ziemlich schlimm waren.

Conor Doherty: Manche würden argumentieren, dass dies eine Art Blue Sky Thinking hinter Tugend-Signalisierung demonstriert, weil es einfach ist, wenn die Dinge gut laufen. Aber in dem Moment, in dem es aus geschäftlicher Sicht einen Kompromiss gibt zwischen “hier sind die neuen Regelungen” und “wenn wir diese erfüllen wollen, müssen wir weniger Autos verkaufen”, werden sie sich für ihre Gewinnspanne entscheiden. Zeigt das nicht, wie heikel oder fragil dieses gesamte Konzept ist?

Joannes Vermorel: Nochmals, Unternehmenswerte, die gegen die Gewinnspanne gehen, deuten wahrscheinlich auf ein Problem hin. Wenn man sich wahre Unternehmenswerte ansieht, können sie wirklich nicht gegen die Gewinnspanne verstoßen. Ihr langfristiges Interesse für Ihr Unternehmen ist mit dem langfristigen Interesse der Gesellschaft in Einklang. Nehmen Sie zum Beispiel IKEA. Sie warteten nicht auf Regelungen, um Bäume nachzupflanzen. Wenn sie Wälder abholzen, um ihre Möbel zu bauen, handeln sie dennoch nachhaltig. Würde IKEA alle Wälder in Europa vernichten? Nein, denn sie pflanzen seit sehr langer Zeit Bäume. Sie wissen, dass, wenn sie auch noch in 20, 30, 50 Jahren operieren wollen, ein Wald, den sie jetzt abholzen, wieder aufgeforstet werden muss. Das erscheint grundlegend, ist aber eigennützig.

Conor Doherty: Aber erreicht das nicht zweierlei? Es ist eigennützig, trägt aber auch zum größeren Wohl bei.

Joannes Vermorel: Ja, ich würde sagen, dass die Situationen, in denen die langfristigen Interessen des Unternehmens und die breite Öffentlichkeit auseinanderklaffen, selten sind. Ich glaube, das zeugt von dem Rahmenwerk, das wir derzeit haben und das es unserer industriellen Zivilisation ermöglicht zu funktionieren. Es ist uns gelungen, die Herausforderung zu meistern, die Interessen von Unternehmen und Gesellschaft in Einklang zu bringen. Dies ist eine Idee, die vor zwei oder drei Jahrhunderten in England und Schottland entstanden ist. Adam Smiths “Der Wohlstand der Nationen” postuliert, dass eigennützige Interessen, mit dem richtigen Rahmen, mit den langfristigen Interessen der Gesellschaft übereinstimmen können. Wenn dem nicht so ist, passt man eben die Regulierung an. Deshalb sind diese Regelungen sehr empirisch und zweckmäßig. Manchmal muss man neue Dinge erfinden.

Zum Beispiel wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA die Idee der Sammelklage entwickelt. Was, wenn ein Unternehmen etwas Schlechtes tut, das Millionen von Menschen nur ein wenig betrifft, sodass niemand klagen möchte, weil der Schaden gering ist? Dies war ein Justizprinzip, das schon vor mehr als zwei Jahrtausenden von den Römern klargestellt wurde: Wer Schaden verursacht, muss Wiedergutmachung leisten. Aber was, wenn man kleinen Schaden bei Millionen anrichtet? Niemand hat die nötige Motivation, dich zu verklagen, weil die Wiedergutmachung, die diese Person erhalten würde, sehr gering ausfällt. Was die Vereinigten Staaten taten, war, einen neuen Mechanismus zu erfinden: die Sammelklage. Menschen können sich zusammenschließen, sodass man den Schaden aggregieren kann und ein Unternehmen für Schäden verklagen kann, die sonst sehr diffus wären.

So wie ich es sehe, ist es kein Selbstläufer, dass die langfristigen Gewinne eines Unternehmens mit den langfristigen Interessen der Gesellschaft übereinstimmen, aber es ist auch kein Zufall. Es mag Abweichungen geben, aber die Tatsache, dass wir überwiegend einen Rahmen haben, in dem diese Interessen tendenziell übereinstimmen, liegt buchstäblich daran, dass es Jahrhunderte dauerte, das Rahmenwerk zu verfeinern. Dies ist ein fortlaufender Prozess. Es wird immer Unternehmen geben, die neue Wege finden, das Rahmenwerk auszunutzen. Man muss nicht unbedingt an neue Regulierungen denken, sondern manchmal sogar an neue gerichtliche Mechanismen wie die Sammelklage. Es erfordert eine völlig andere Art von Justizmechanismus, um das Problem anzugehen.

Conor Doherty: Nun, soweit ich das verstehe – und so wie du kein Chemiker bist, bin ich auch kein Jurist – ist mein Verständnis des französischen Rechts, dass es sich ebenfalls weiterentwickelt, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Greenwashing unter Unternehmen immer häufiger wird. Aber die meisten Strafen, die derzeit verhängt werden, beruhen lediglich auf falscher Werbung, da es im Gesetz nichts gibt, das die Art der Probleme, die wir hier diskutieren, wirklich abbildet.

Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant, denn Frankreich hat einen ganz anderen Ansatz bezüglich der Meinungsfreiheit als, sagen wir, die USA. Erstens haben wir viel weniger Meinungsfreiheit. Wir haben keinen First Amendment. Das bedeutet nicht, dass Frankreich ein totalitärer Staat ohne Meinungsfreiheit ist – ganz im Gegenteil. Aber eindeutig gehört Frankreich in diesem Spektrum von Ländern nicht zur ersten Liga. Es liegt wahrscheinlich in der zweiten Liga. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die unterschiedliche Auslegung des Rechts auf freie Meinungsäußerung, das in den USA auch das Recht beinhaltet, in die Irre geführt zu werden und sogar das Recht zu lügen. Während das französische Recht dem meist zustimmt, gibt es deutliche Abweichungen, wenn es um den Verbraucherschutz geht. Es existiert ein Rechtsgebiet, das speziell darauf ausgerichtet ist, Verbraucher zu schützen – sogar vor ihrer eigenen Unwissenheit oder Leichtgläubigkeit.

Conor Doherty: Könntest du uns ein Beispiel geben, wie das funktioniert?

Joannes Vermorel: Ein interessanter Fall ereignete sich vor etwa fünfzehn Jahren. Ein Internetdienstanbieter bewarb “unbegrenzte” Internetanschlüsse. Überschritt ein Nutzer jedoch ein bestimmtes Datenvolumen, wurde seine Geschwindigkeit gedrosselt. Es gab etwa 20 Kläger. Das Gericht entschied, dass das Unternehmen die Kunden belogen hatte und daher den größten Teil von ihnen Schadensersatz zahlen musste. Allerdings war einer der Kläger ein Ingenieur. Das Gericht entschied, dass er es besser hätte wissen müssen und ihm somit kein Schadensersatz zustand.

Das französische Recht sieht auch spezifische Regelungen für Verträge vor. Das Konzept der “informierten Einwilligung” ist entscheidend. Der Richter hat die Macht, bestimmte Klauseln eines Vertrags für ungültig zu erklären, wenn er der Ansicht ist, dass eine Partei sie nicht vollständig verstanden hat. Das kann zu interessanten Urteilen führen, wie wenn der Richter sagt: “Du bist eine sehr dumme Person und verstehst nicht, was in diesem Vertrag steht, den du gerade unterschrieben hast, also sind diese Klauseln ungültig.”

Was in Frankreich als Lüge gilt, hängt auch davon ab, ob Menschen die Lüge wahrnehmen können oder nicht. Beispielsweise hatte ein Unternehmen, das Lottoscheine verkaufte, eine Anzeige, in der stand “100% of lottery winners bought lottery tickets.” Auch wenn dies faktisch korrekt war, wurde es als irreführend eingestuft, weil es missverstanden werden konnte, als würden alle, die ein Ticket kaufen, auch gewinnen. Deshalb sage ich, dass Frankreich eine eigenartige Beziehung zur Meinungsfreiheit hat. Diese unterscheidet sich erheblich von der nordamerikanischen Perspektive.

Conor Doherty: Interessant. Wie können unsere Zuschauer, insbesondere diejenigen, die sich mit solchen Themen nicht gut auskennen, Greenwashing oder Virtue Signaling von wirklich aufrichtigen Initiativen unterscheiden, besonders in supply chains?

Joannes Vermorel: In supply chains muss man vorsichtig sein mit Unternehmen, die sich plötzlich auf ein moralisches Podest stellen, vor allem, wenn sie Tugenden propagieren, die vorher nicht vorhanden waren. Wenn jemand sagt: “Now we are a sustainable company”, fordern Sie ihn auf – fragen Sie, ob er vorher nicht nachhaltig war. Häufig waren ihre Vorgänger nicht absichtlich auf fehlgeleitete, also nicht nachhaltige Ziele ausgerichtet. Wenn es keinen triftigen Grund zur Sorge über ihre bisherigen Praktiken gibt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die neuen Behauptungen lediglich Schauspiel oder politische Spielchen sind. Dieses Verhalten kann Dinge stören, die in der supply chain eigentlich gut funktionieren.

Conor Doherty: Also ist die Stabilität der supply chain entscheidend.

Joannes Vermorel: Seien Sie skeptisch gegenüber denen, die sich auf ein moralisches Podest stellen, insbesondere wenn sie Tugenden propagieren, die sie vorher nicht praktizierten. Wenn beispielsweise jemand behauptet, sein Unternehmen sei jetzt nachhaltig, fragen Sie, ob es davor nicht nicht nachhaltig war. Haben ihre Vorgänger nicht nachhaltige Ziele verfolgt? Gelegentlich mag das zutreffen; große Unternehmen können Abteilungen haben, die problematisch waren. Aber meistens ist es nur Schauspiel. Wenn das Gegenteil von dem, was sie propagieren, früher kein wirklicher Grund zur Sorge war, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie politische Spielchen treiben. Disruptive Veränderungen könnten nämlich tatsächlich funktionierende supply chains schädigen. Oft wird übersehen, wie herausfordernd es ist, groß angelegte supply chains am Laufen zu halten – wie die durch Lockdowns verursachten Störungen zeigen. Diese supply chains bieten enormen Nutzen und liefern Produkte zu einem Bruchteil der Kosten, die noch vor 50 Jahren galten.

Zum Beispiel, als meine Eltern ihre Karriere bei Procter and Gamble begannen, erzählten sie mir, dass sie als junge Führungskräfte, die einem sehr wohlhabenden nordamerikanischen Unternehmen in Paris beitraten und hohe Gehälter bezogen, ihren gesamten ersten Monatslohn dafür ausgeben mussten, um ihre Anzüge zu kaufen. Heutzutage, wenn man in Paris ein anständiges Gehalt verdient, kann man mit dem ersten Monatslohn nicht nur einen einzelnen Anzug, sondern etwa 20 kaufen.

Als sie ihr erstes Kind bekamen – also mich – wollten sie einen Kinderwagen kaufen. Damals war er einfach zu teuer für sie, also kauften sie einen gebrauchten Kinderwagen. Heutzutage würde man einen Kinderwagen bei Walmart vermutlich für unter 100 Dollar bekommen. Er ist günstig. Das ist nicht etwas, das Menschen in den obersten sechs Prozent des Einkommens in einem einigermaßen wohlhabenden Land gebraucht hätten, um es gebraucht zu kaufen.

Die Tatsache, dass Produkte wie Kinderwagen so günstig sind, dass heutzutage sogar jemand mit Mindestlohn einen neuen kaufen könnte, zeugt von diesen gut geölten supply chains, die unglaubliche Dinge leisten – wie das Zusammenbauen, Verpacken, Versenden und Liefern komplexer Produkte, die Materialien aus aller Welt zu äußerst niedrigen Kosten benötigen. Das liegt nicht nur an billiger Arbeitskraft irgendwo auf der Welt. Man benötigt viel Automatisierung und einen hochautomatisierten sowie zuverlässigen Prozess entlang der gesamten Kette. Andernfalls wären diese Dinge sehr teuer, selbst wenn sie in einem Land mit extrem niedrigen Produktionskosten hergestellt würden.

Supply chains, obwohl sie schwierige Aufgaben hervorragend erfüllen, sind anfällig für bestimmte Probleme. Einige Probleme können extern sein, wie Lockdowns oder Naturkatastrophen. Virtue Signaling kann jedoch kleine, selbstverschuldete Katastrophen verursachen. Im Gegensatz zu externen Katastrophen, über die man keine Kontrolle hat, kann frühzeitig als Schauspiel entlarvtes Virtue Signaling, das ein Risiko darstellt und nicht belohnt werden sollte, diese potenziellen kleinen Katastrophen verhindern, die wahrscheinlich eintreten würden, wenn solche Spielchen in Ihrem Unternehmen fortgeführt würden.

Conor Doherty: Da wir nun langsam zum Ende kommen, habe ich eine letzte Frage. Wir haben mit der Philosophie begonnen, also schließen wir auch mit der Philosophie ab. Warum, glauben Sie, suchen manche Verbraucher in Unternehmen und supply chains nach moralischen Hinweisen? Ich persönlich achte nicht besonders darauf oder lasse mich von Musikern oder Schauspielern zu moralischen Leitbildern anführen, noch sehe ich sie als Inbegriff moralischer Tugend. Warum haben Menschen so hohe Erwartungen an das moralische Verhalten von riesigen, profitorientierten Unternehmen?

Joannes Vermorel: Es ist Teil des Rahmenwerks, das profitgetriebene Unternehmen dazu bringt, das Richtige zu tun. Wenn Unternehmen schockierende Dinge tun, schadet das ihrem Image. Große Unternehmen fürchten dies und tun alles, um zu verhindern, dass abtrünnige Abteilungen die gesamte Organisation beschädigen. Das ist eine ihrer größten Ängste. Als Verbraucher erwarten wir, dass Unternehmen sich gut benehmen und belohnen diejenigen, die wir als gut handelnd wahrnehmen, indem wir ihnen gegenüber loyaler sind.

Man könnte argumentieren, dass manche Unternehmen nur vorgeben, sich gut zu benehmen, um besser dazustehen, aber in Wirklichkeit ist es extrem schwierig, groß angelegtes Schauspiel zu inszenieren. Letztendlich ist der einzige Weg, das zu liefern, was man verspricht, es tatsächlich zu tun. Beispielsweise könnte McDonald’s behaupten, sie würden niemanden vergiften, aber wenn die Statistiken etwas anderes zeigen würden, würde es nicht lange dauern, bis die Wahrheit ans Licht käme. Zusammenfassend: Auch wenn es eine vernünftige Erwartung ist, dass Unternehmen ethisch handeln, sollten sie das Spiel des Virtue Signaling nicht übertreiben. Es ist ein gefährliches Spiel, und es ist sehr schwierig – wenn nicht unmöglich – ausschließlich auf der Grundlage von Tugenden im Wettbewerb mit Konkurrenten zu bestehen.

Conor Doherty: In diesem Sinne bringe ich das Gespräch zum Abschluss. Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich habe unseren Spaziergang durch die Agora sehr genossen. Und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.