Zusammenfassung
Moderiert von Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist bei Lokad, brachte dieser Roundtable hochrangige Führungskräfte aus dem Einzelhandelssektor zusammen, um eingehend die Herausforderungen und Chancen der modernen supply chain zu diskutieren. Sébastien Roux, Direktor für Operationen und Projekte, und Christophe Lapotre, Executive Director für Omnichannel, beide von Maisons du Monde, sowie Bertrand Renault, Supply Chain Director bei IskayPet, teilten ihre Expertise gemeinsam mit Joannes Vermorel, Gründer und CEO von Lokad.
Die Diskussion beleuchtete die praktischen Herausforderungen, denen sich Maisons du Monde und IskayPet gegenübersehen, darunter die Komplexität bei der Verwaltung komplizierter Netzwerke sowie den Einfluss von KI und probabilistic forecasting auf die Transformation der supply chain. Mit einem Rückblick auf die “alten Paradigmen” des Sektors hoben die Teilnehmer hervor, wie Lokads die Quantitative Supply Chain Ansatz die Abläufe neu gestaltet. Change-Management, Nutzerakzeptanz und der Aufbau vertrauensvoller Zusammenarbeit mit Supply Chain Scientists wurden als Schlüsselfaktoren für den Aufbau einer robusten und resilienten supply chain betont.
Vollständiges Transkript
The Moderator: Guten Morgen allerseits. Heute haben wir ein großes Panel, das voller Einsichten und Überlegungen steckt, sodass ich nicht das Wort monopolisieren werde. Ich werde einfach den Titel dieser Sitzung vorlesen: „Quantifizieren von Unsicherheit: Eine Roundtable-Diskussion von Lokad über Prognosen und Planung für die moderne supply chain mit Maisons du Monde und IskayPet.“ Meine Herren, es sind heute viele von Ihnen hier, daher überlasse ich es Ihnen, sich vorzustellen und in diese 45-minütige Diskussion einzutauchen. Vielen Dank.
Kévin Baumann: Guten Morgen allerseits. Mein Name ist Kévin Baumann, und ich bin der Lead Supply Chain Scientist bei Lokad. Heute habe ich das Vergnügen, diesen Roundtable gemeinsam mit Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault und Joannes Vermorel zu moderieren. Christophe ist der Executive Director für Omnichannel bei Maisons du Monde, Sébastien ist der Director of Operations and Projects bei Maisons du Monde, Bertrand ist der Chief Supply Chain Officer bei IskayPet und hat fast 20 Jahre bei FNAC verbracht, und Joannes ist der CEO und Gründer von Lokad.
Wie bereits erwähnt, lautet das Thema unserer heutigen Diskussion „Quantifying Uncertainty: Forecasting and Planning for a Modern Supply Chain with Lokad, Maisons du Monde, and IskayPet.“ Wir können uns glücklich schätzen, Experten aus sehr unterschiedlichen Einzelhandelssektoren hier zu haben. Ich werde mit einigen Fragen beginnen, und anschließend öffnen wir die Diskussion für das Publikum, das unseren Panelisten Fragen stellen kann.
Wie ich in der Einführung erwähnte, haben wir Vertreter aus ziemlich unterschiedlichen Sektoren hier. Bevor wir uns mit Planung und Prognose beschäftigen, ist es wichtig, die Herausforderungen und Probleme, die wir angehen wollen, richtig zu identifizieren. Ich beginne, indem ich mich an Christophe wende. Christophe, könntest du die Herausforderungen skizzieren, denen sich Maisons du Monde gegenübersieht, die den Einsatz von Prognosen erforderlich machen?
Christophe Lapotre: Guten Morgen allerseits. Es ist ein umfangreiches Thema, das mit einem zweijährigen Transformationsplan für Maisons du Monde verbunden ist. Dieser Plan zielt darauf ab, unsere Organisationen zu vereinfachen und sich auf ein Netzwerk von 336 Filialen in 9 Ländern zu konzentrieren. Der Aufbau von Prognosefähigkeiten ist ein grundlegendes Ziel, um Herausforderungen hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Leistung zu bewältigen. Heute beinhaltet der Plan einen Dezentralisierungsaspekt, der unserem Filialprognosesystem einen sehr präzisen global-lokalen SIG-Touch verleiht.
Es stimmt, dass wir die Grenzen unserer aktuellen Werkzeuge und Organisationsstrukturen erreicht haben. Prognosen sind in diesem zweijährigen Transformationsplan innerhalb eines Hochvolumenmodells entscheidend. Mit 336 Filialen und einer schnelllebigen Online-Plattform benötigen wir wesentlich präzisere Prognosen, um die gesamte Wertschöpfungskette zu überdenken. Es geht darum, den richtigen Bestand am richtigen Ort zu haben und in den kommenden Wochen mit Lokad zusammenzuarbeiten.
Kévin Baumann: Sehr gut. Bertrand, entsprechen die von Christophe erwähnten Probleme deinen Erfahrungen bei IskayPet?
Bertrand Renault: Ja, absolut. Zur Einordnung: IskayPet betreibt 320 Filialen in Spanien und Portugal sowie eine E-Commerce-Plattform, die einen signifikanten Marktanteil hält. Konkret zu den Herausforderungen: Was die Prognosen betrifft, treffen wir täglich fast 2 Millionen Entscheidungen basierend auf Filialsortimenten und der Anzahl der Filialen, die wir in Spanien und Portugal haben. Daher ist die Nachfrageprognose unerlässlich, besonders da unsere logistischen Kapazitäten zwar etwas flexibel, aber nicht so sehr sind, wie wir es uns wünschen würden.
Zudem müssen wir Kosten und logistische Kapazitäten berücksichtigen, um die besten Produkte zur richtigen Zeit an unsere Filialen zu liefern.
Kévin Baumann: Also, Christophe hat das Filialnetz hervorgehoben, und Bertrand, du hast über die Anzahl der täglichen Entscheidungen gesprochen. In der Tat, je größer der Katalog und das Netzwerk, desto komplexer werden Planung und Prognose. Um dies zu veranschaulichen: Sébastien, könntest du näher auf den Umfang der Aktivitäten bei Maisons du Monde eingehen? Wir haben das Filialnetz erwähnt, aber wie sieht es mit dem Katalog, der Online-Plattform und den Lagern aus?
Sébastien Roux: Guten Morgen allerseits. Um mehr ins Detail zu gehen: Wie Christophe und du erwähnt habt, handelt es sich um 336 Filialen, hauptsächlich zwei warehouses in Frankreich. Wir agieren in drei unterschiedlichen Bereichen mit stark variierenden Durchlaufzeiten: kleine Dekorationsartikel, große Dekorationsartikel und Möbel. Die Lead times reichen von einfach bis doppelt oder sogar dreifach, abhängig vom Bereich. Außerdem übernehmen wir die B2B-Versorgung mit Hauszustellungen direkt an die Kunden sowie die B2C-Versorgung für Filial-replenishments. Dies verdeutlicht die Komplexität unserer täglichen Abläufe und die Herausforderungen, denen sich Lokad bei der Unterstützung gegenübersah.
Kévin Baumann: Christophe, könntest du mehr Details zum Omnichannel-Handel und der damit verbundenen Komplexität teilen?
Christophe Lapotre: Natürlich. Was den Omnichannel betrifft, haben wir dank unseres CEO François Melchior de Polignac umstrukturiert. Früher arbeiteten wir ziemlich isoliert, mit Vertriebskanälen, die unabhängig voneinander betrieben wurden. Heute betreiben wir in jedem Land eine Website und einen Marktplatz, was einen wesentlichen Schwerpunkt für Maisons du Monde darstellt. Die Verwaltung von 336 Verkaufsstellen und das Clustern von 15.000 aktiven Referenzen ist die eigentliche Herausforderung. Wie können wir die Sortimente in diesem Netzwerk von Filialen und der Omnichannel-Umgebung dynamisch anpassen? Hierauf bauen wir auf die Expertise von Lokad.
Unser Ziel ist es, diese Kanäle abzustimmen – etwas, das bisher nicht vollständig erreicht wurde – durch die Integration eines kommerziellen und strategischen Animationsplans. Die Herausforderung ist zweifach, oder sogar dreifach: all diese Kanäle effektiv aufeinander abzustimmen.
Kévin Baumann: Sehr gut. Joannes, du hast diese Herausforderungen von Maisons du Monde und IskayPet gehört. Wie siehst du das?
Joannes Vermorel: Die Bestandsoptimierung innerhalb eines Vertriebsnetzes ist ein altes Problem. Die Operations Research aus den 1950er und 60er Jahren begannen, Lösungen zu liefern, wobei sich in den 1970er Jahren Paradigmen herauskristallisierten, die bis heute weit verbreitet sind. Viele Praktiker verlassen sich auf diese Methoden, wie Zeitreihen-Prognosen, Sicherheitsbestand und Serviceniveaus.
Aus dem bisher Besprochenen könnte man meinen, dass genau das bei Lokad gemacht wird, doch dem ist weitens nicht so. Wir machen keine Zeitreihen-Prognosen, keine Berechnung von Sicherheitsbeständen oder Servicelevels. Wir verfolgen einen völlig anderen Ansatz, weil diese Ideen im Grunde genommen nicht funktionieren. Ich könnte ins Detail gehen; ich habe sogar eine Reihe von Lektüren für Interessierte vorbereitet. Außerdem haben wir etwa 200 Stunden YouTube-Videos, die erklären, warum diese Ansätze nicht funktionieren.
Das Problem bei diesen etwas naiven Methoden ist, dass sie nicht mit den Realitäten der supply chain übereinstimmen, insbesondere bei Vertriebsnetzen, in denen die Nachfrage spärlich, intermittierend und auf Filialebene unregelmäßig ist. Lokad geht die Prognose aus einer probabilistischen Perspektive an, indem alle möglichen Zukünfte berücksichtigt werden – nicht nur hinsichtlich der Nachfrage, sondern auch der Durchlaufzeiten. Wir haben besprochen, wie sich die Durchlaufzeiten je nach Produkt unterscheiden, und das beeinflusst unseren Ansatz.
Beispielsweise berücksichtigen wir bei der Optimierung für Maisons du Monde, wo für jede Einheit in einem Lager über alle potenziellen Zukünfte hinweg der beste Ertrag in Euro erzielt werden kann. Dann bewerten wir die nächste Einheit und so weiter, indem wir jede mögliche Entscheidung wirtschaftlich in Euro und nicht in Prozenten bewerten. Dieser grundlegend andere Ansatz treibt die Optimierungsaufträge an, die wir durchführen.
Kévin Baumann: In der Tat, das ist eine gute Beschreibung von Lokads Philosophie. Was mich auch interessiert, ist zu verstehen, wie Unternehmen diese Philosophie entdeckt haben und wie ihr Weg dorthin war. Sébastien, welche Praktiken habt ihr zuvor bei Maisons du Monde angewendet, um die von dir genannten Herausforderungen zu bewältigen?
Sébastien Roux: Nun, wir haben in einem sehr zentralisierten Modell mit Expertenteams gearbeitet, die fast auf eine Aufgabe fokussiert waren, und dabei etwas veraltete Werkzeuge eingesetzt, die wir an ihre Grenzen gebracht haben. Diese Werkzeuge waren nicht unbedingt für Prognosen und Antizipation ausgelegt. Außerdem hatten wir in dieser sehr zentralisierten Organisation viele Gremien. Heute, mit der Beteiligung von Lokad, wollten wir wirklich alles vereinfachen und straffen. Und das war ein echter Wunsch und eine Erwartung der Teams, denn sie forderten das seit Jahren. Es geht um Millionen von Operationen in unserem Unternehmen, das sehr schnell gewachsen ist, und unweigerlich hat sich unsere Organisation irgendwann nicht so schnell angepasst, wie sie es hätte tun sollen.
Also holen wir jetzt auf. Und heute… wie soll ich sagen… sind die Teams sehr engagiert, und die eingeschlagenen Richtungen scheinen die richtigen zu sein. Zumindest sind alle Indikatoren grün.
Kévin Baumann: Bertrand, du hast fast 20 Jahre bei FNAC verbracht. Hast du aus deiner Erfahrung irgendwelche Lehren zu teilen – spezielle Methoden oder Praktiken, die du in der Supply Chain angewendet hast?
Bertrand Renault: Ja, na ja, zunächst glaube ich, dass es keine magische Formel gibt, das ist klar. Ich denke, mit zunehmender Reife fängt man an zu verstehen, welche Regeln anzuwenden sind. Irgendwann erlebten wir die Industrialisierung der Versorgung, was bedeutete, dass wir begannen, Durchschnittswerte und ein Raster anzuwenden, das in Bezug auf Abdeckung oder Sicherheitsbestand nicht sehr präzise war. Wir sprachen bereits über minimale Mindestbestände in den Filialen, die in einigen Fällen nicht unbedingt mit den Merchandising-Regeln übereinstimmten.
Ich würde also sagen, dass wir uns zu einem gewissen Zeitpunkt der Industrialisierung zuwandten, um all diese Daten auf eine bestimmte Weise zu verwalten. Mit der Zeit haben wir aus den Fehlern in der Nachfrageprognose gelernt. Außerdem, ich könnte Konzepte vermischen, aber das Working Capital ist zunehmend wichtiger geworden.
Somit wird der Spielraum immer enger. In gewisser Weise merken wir durch diesen Lernprozess, dass wir immer gezielter anpassen – entschuldigt, ich kämpfe damit, mich auf Französisch auszudrücken. Früher konnte ich eine Sprache gut, und jetzt spreche ich zwei schlecht. Technisch gesehen fällt es mir manchmal schwer, die richtigen Worte zu finden. Die Anpassung, die wir zuvor vorgenommen haben, war eher wie vier Größen, die auf alle Filialcluster passten. Heute versuchen wir, mit dem gelernten Wissen, einen maßgeschneiderten Anzug für jede Filialgröße zu fertigen und die Nachfrage wirklich an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.
Das bedeutet, der Kunde liefert die Vorgaben, indem er uns mitteilt, ob eine Referenz im Geschäft vorhanden sein sollte und wenn ja, in welcher Menge. Ich denke also, wir haben mit der Industrialisierung begonnen und treten nun, gewissermaßen, einen Schritt zurück, indem wir jeden Fall einzeln betrachten. Wie bereits erwähnt, müssen wir in unserem Fall fast zwei Millionen Entscheidungen täglich treffen.
Kévin Baumann: Joannes, du hast gerade diese beiden Beispiele, diese beiden Geschichten gehört. Ich denke, wir haben schon viele ähnliche gehört. Was fällt dir ein? Was möchtest du zu dem Gesagten sagen?
Joannes Vermorel: Um mein Argument zu untermauern, dass traditionelle Supply Chain-Theorien sehr schlecht funktionieren: Die meisten meiner Kollegen gehen diese Probleme an, indem sie Fehler, Ausnahmen, Warnungen und weitere Ausnahmen überall anhäufen. Man sollte ein System haben, das die supply chain automatisiert, aber letztendlich generiert es zehntausende von Ausnahmen pro Tag, wo immer das digitale Rezept versagt. Dann muss ein Mensch eingreifen und eine manuelle Korrektur vornehmen. Im Wesentlichen nutzt das Supply Chain-System Bediener als menschliche Co-Prozessoren.
Man hat den Computerprozessor und dann den menschlichen Co-Prozessor, um überall dort nachzuhelfen, wo es nicht funktioniert. Meiner Meinung nach, wenn wir beispielsweise ein Problem des Filialsortiments nehmen und wirklich verstehen, wie man es löst – wie man diese Entscheidung trifft – dann können wir es programmieren. Wenn wir es programmieren können, können wir dieses digitale Rezept für jede Filiale implementieren.
Jedes Mal, wenn wir uns auf einen Bediener verlassen, ist das ein Zeichen dafür, dass wir nicht vollständig verstanden haben, wie man das Problem löst. Die Antwort „Ich treffe eine Entscheidung, wenn ich mit dem Problem konfrontiert werde“ ist keine wirkliche Antwort. Es bedeutet nur, dass jemand eine Entscheidung irgendwie zufällig treffen wird, ohne sie im Bedarfsfall begründen zu können.
Lokads Vision ist es, diese Entscheidungen vollständig zu automatisieren – nicht mit irgendeiner plötzlich auftretenden KI, die ein überlegenes Verständnis haben soll, sondern stattdessen mit Menschen wie Kévin. Nun hat sich Kévin nicht im Detail vorgestellt, aber er ist Teil unseres Teams von Supply Chain Scientists. Das sind Menschen, die mit Kunden interagieren, die strategischen Ziele im Detail verstehen und über die Fähigkeiten verfügen – wenn ich das so sagen darf –, hochrangige strategische Visionen in digitale Rezepte zu übersetzen, die in großem Maßstab funktionieren können.
Das ist die Expertise von Supply Chain Scientists. Grundsätzlich geht es bei der Ausgabe um Mechanisierung, und eine ordnungsgemäße Mechanisierung funktioniert, ohne Chaos zu erzeugen, das ständige manuelle Eingriffe erfordert – was für mich schlechte digitale Methoden demonstriert, unabhängig vom Ansatz.
Kévin Baumann: In der Tat, lassen Sie uns nun etwas tiefer in Lokads die Quantitative Supply Chain-Philosophie eintauchen. Sébastien, wie ist der Weg bisher bei Maisons du Monde verlaufen? Welche Details kannst du teilen?
Sébastien Roux: Nun, nach fünf Monaten Zusammenarbeit seit der RFP befinden wir uns in einer intensiven Partnerschaft mit Lokad und haben eine starke Präsenz ihres Teams. Wir sind in der finalen Testphase, führen regelmäßig Meetings durch und haben stets einen Ansprechpartner – sowohl auf technischer Ebene als auch, was die Weiterentwicklung unserer workflows betrifft. Dies stellt einen tiefgreifenden organisatorischen Wandel dar. Die Dinge laufen gut. Lokad hat uns bei komplexen Fragestellungen sehr unterstützt und einfache Antworten geliefert. Ich habe nichts Weiteres zu ergänzen, aber wir sind zufrieden und steuern auf eine hochfluide, resiliente und effektive Zusammenarbeit zu.
Kévin Baumann: Großartig. Christophe, wie würdest du sagen, dass der Change-Management-Prozess bei Maisons du Monde verlaufen ist?
Christophe Lapotre: Ich würde sagen, es lief ziemlich gut. Wie bereits erwähnt, hatten wir veraltete Werkzeuge und Organisationsstrukturen, die mit dem Transformationsplan nicht Schritt halten konnten. Heute wird sich das Leben unserer Teams grundlegend verändern. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: In Sébastiens Team gibt es 16 Personen, die früher 80 % ihrer Zeit damit verbrachten, Daten zu verarbeiten, die schwer in Entscheidungen umzusetzen waren. Das Ziel ist es, diese Store-Planer in Business Analysts zu verwandeln, um eine regionalisierte Führung zu ermöglichen und wieder den Kontakt zu den Teams im Geschäft herzustellen.
Als Einzelhändler ist mein Traum, dass unsere Teams so wenige Fragen wie möglich stellen. Heute hören wir noch Sätze wie „Das fehlt mir“ oder „Ich habe das Gefühl, dass ich das Umsatzpotenzial meines Geschäfts nicht erreiche.“ Morgen soll es so sein, dass diese Fragen verschwinden und die Anrufe bei Sébastiens Team deutlich zurückgehen. Es ist ein großer Wandel, der mit Spannung erwartet wird. Natürlich gibt es bei jeder Veränderung eine Anpassungsphase, aber dieser Wandel rückt die Verantwortung in den Vordergrund. Für uns ist diese Veränderung äußerst wirkungsvoll. Sie verbindet die Store-Teams mit der Zentrale, um unseren Kunden täglich perfekte Antworten zu liefern und Entscheidungen zu optimieren. Der Prozess verläuft gut und das Unternehmen ist bereit dafür. Wir haben das Team im Februar dieses Jahres übernommen, sodass sich die Veränderungen rasch vollziehen. Ich schließe mich Sébastiens Aussage an, dass das Lokad-Team äußerst unterstützend war – ein entscheidender Faktor bei einem Projekt dieser Größenordnung in der Wertschöpfungskette. Sébastien Roux: Ich möchte nur noch eins hinzufügen. Wir sind Einzelhändler, und dieser Wandel vermittelt auch ein Retail-Mindset im Backoffice-Team, was vorher nicht unbedingt der Fall war. Wie Christophe erwähnte, haben wir früher lediglich Daten verarbeitet, ohne den dahinterstehenden Zweck zu verstehen. Jetzt erleben wir einen echten Wandel in der Denkweise, und das ist für uns sehr aufregend. Kévin Baumann: Sehr gut. Bertrand, du beschäftigst dich schon seit einiger Zeit mit dem Konzept der die Quantitative Supply Chain. Was spricht dich an diesem Konzept besonders an? Bertrand Renault: Wie bereits erwähnt, glaube ich, dass wir uns schon lange mit der die Quantitative Supply Chain beschäftigen. Ich würde sogar behaupten, dass sie schon immer existiert hat. Allerdings hat das schiere Datenvolumen, das wir jetzt verarbeiten müssen, uns in eine Art Industrialisierung geführt. Diese Industrialisierung, wie ich bereits erwähnte, hat dazu geführt, dass wir einige Fehler begangen haben – etwa Filialen zu clustern oder Rotationen global zu klassifizieren. In unserem Fall betreiben wir zwei Marken in zwei verschiedenen Ländern, mit geografischen Unterschieden zwischen urbanen Zentren und ländlicheren Geschäften, sodass die Sortimente anhand der lokalen Nachfrage im jeweiligen Einzugsgebiet optimiert werden müssen.
Kévin Baumann: In den letzten Jahren waren wir vollständig in die Industrialisierung vertieft, indem wir versuchten, Merchandising auf Filialebene und Clustering umzusetzen. In gewisser Weise war das bereits eine Form der die Quantitative Supply Chain. Heute gehen wir jedoch viel weiter, indem wir eine wesentlich feinere Granularität anstreben, was einen echten Fokus auf Daten erfordert. Wir müssen nicht nur die Daten annehmen, sondern auch einen Support bieten, der mit dem Business abgestimmt ist. Sébastien Roux: Einerseits ist es entscheidend, Händler effektiv zu integrieren. Dies darf nicht einfach ein Thema der Supply Chain bleiben; wir müssen mit allen Stakeholdern im Unternehmen zusammenarbeiten, insbesondere mit den kaufmännischen Teams. Kévin Baumann: In der Tat. Wir haben über die die Quantitative Supply Chain und das Change Management gesprochen. Es ist essenziell, die Unterstützung der Endnutzer zu gewinnen; andernfalls ist das Projekt beinahe zum Scheitern verurteilt – egal, wie fortschrittlich die Technologie ist. Meine Frage an dich, Sébastien, und an Christophe lautet nun: Wie würdet ihr die die Quantitative Supply Chain in wenigen Worten jemandem erklären, der das Konzept zum ersten Mal hört? Sébastien Roux: Ich fasse es kurz: Es geht darum, den richtigen Bestand zur richtigen Zeit am richtigen Ort und in den richtigen Mengen zu haben. Das kommt sowohl unseren Kunden als auch unseren Mitarbeitenden in ihren operativen Aufgaben zugute. In unseren Geschäften sind operative Abläufe von großer Bedeutung, und dahinter verbergen sich Überlegungen zu Produktivität und ROI, die wir angehen müssen. Das ist meine einfache Erklärung. Kévin Baumann: Bertrand, möchtest du zu dieser Frage noch etwas hinzufügen? Bertrand Renault: Ich könnte es noch weiter vereinfachen, indem ich sage, dass es darum geht, Fragen zu stellen und unseren Kunden zuzuhören. Das mag simpel klingen, aber mit „Kunden“ meine ich sowohl unsere Endkunden als auch unsere internen Kunden – also die Geschäfte. Wenn wir davon sprechen, den richtigen Bestand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu haben, müssen auch die damit verbundenen Kosten berücksichtigt werden. Es ist wichtig, eine disruptive Supply Chain zu vermeiden. Zum Beispiel beklagen sich die Geschäfte manchmal: An einem Tag erhalten sie 10 Paletten, am nächsten nur zwei und am darauffolgenden Tag wieder fünf. Das müssen wir berücksichtigen, um nicht nur die richtigen Mengen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zu haben, sondern auch die operativen Realitäten sowie die damit verbundenen Kosten in den Blick zu nehmen. Dies wird besonders kritisch, wenn mit niedriger Lagerdeckung gearbeitet und das Working Capital fokussiert wird, was uns anfälliger für unerwartete Ereignisse macht. Kévin Baumann: Joannes, präsentierst du dieses Konzept so, wenn du mit verschiedenen CEOs sprichst? Oder greifst du auf weitere Konzepte zurück? Joannes Vermorel: Meine Präsentationen könnten etwas länger ausfallen, aber ich baue gerne anhand von Beispielen auf, um dem Publikum das Verständnis zu erleichtern. Ich stimme voll und ganz der Idee zu, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und uns nach dessen Bedürfnissen auszurichten. Ich lade das Publikum ein, darüber nachzudenken. Die meisten von Ihnen kennen sicher die klassischen Supply Chain Theorien: Zeitreihenprognosen, Sicherheitsbestände, Serviceniveaus und dergleichen. Nehmen wir ein ganz einfaches Beispiel von Maisons du Monde. Wer deren Geschäfte besucht hat, wird feststellen, dass Produkte mehrere Rollen erfüllen. Manche Produkte sind dazu da, verkauft zu werden, während andere dazu beitragen, den Verkauf zu unterstützen und ein warmes, ansprechendes Einkaufserlebnis zu schaffen. Eine Zeitreihenprognose kann nicht berücksichtigen, dass ein Produkt den Verkauf eines anderen unterstützt – das passt einfach nicht in das formale Modell. Das ist einer der Gründe, warum Lokads Ansätze ungewöhnlich erscheinen mögen – weil wir bestreben, die Perspektive des Kunden einzunehmen. Um das zu erreichen, müssen wir starre formale Rahmenwerke aufgeben, die einfache Ideen wie das Schaffen einer einladenden Atmosphäre und die Garantie, dass Kunden mit den gewünschten Artikeln das Geschäft verlassen können, nicht abbilden können. Es mag eine kleine Nuance sein, doch ich ermutige das Publikum, darüber nachzudenken. Das erreicht man nicht allein mit Zeitreihen. Wenn Ihre Software ausschließlich auf solchen Methoden basiert, wird sie einfach nicht funktionieren. Es ist rein mechanisch. Kévin Baumann: Vielen Dank. Ein letztes Thema: Heute herrscht große Begeisterung rund um AI in der Supply Chain, und Lokad positioniert sich als Vorreiter in diesem Bereich. Für uns ist einer der wichtigsten Aspekte die Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Supply Chain Scientist. Sébastien, du hast das bereits angesprochen. Möchtest du oder Christophe das näher erläutern? Sébastien Roux: Was AI betrifft, haben wir sehr hohe Erwartungen. Dieses Tool bietet die Möglichkeit, eine einfachere, kürzere Verbindung zwischen dem Endkunden und dem supply back-office herzustellen. Früher arbeiteten wir mit komplexen Wahrscheinlichkeitsmodellen, doch AI treibt uns weiter voran, indem sie zeigt, dass wir mit weniger Ressourcen ebenso gute Ergebnisse erzielen können. Sie ermöglicht eine Hyper-Effizienz, während der kommerzielle und attraktive Charakter unserer Geschäfte erhalten bleibt. Außerdem sorgt sie für mehr Transparenz in unseren Teams, optimiert ihre täglichen Abläufe, sodass sie mehr Zeit mit den Kunden verbringen und ein nahtloses Erlebnis bieten können. Kévin Baumann: Hervorragend. Da wir uns dem Ende unseres Roundtables nähern, möchte ich jedem unserer Podiumsteilnehmer eine letzte Frage stellen. Christophe, was steht als Nächstes für die Supply Chain bei Maisons du Monde an? Christophe Lapotre: Wir befinden uns derzeit in Gesprächen. Unser erstes Ziel ist es, die Anfangsphase der Downstream-Versorgung abzuschließen, die Tests unter realen Bedingungen bald zu finalisieren und sie zu Beginn des Jahres auf alle Bereiche auszuweiten. Dies ist der erste Schritt zur Unterstützung unseres Transformationsplans. Wir arbeiten zudem daran, die Roadmaps nach Ländern zu dezentralisieren und Strategien sowie Konzepte gezielt auf die spezifischen Kunden in den einzelnen Regionen zuzuschneiden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt darin, die Wertschöpfungskette gemeinsam mit Lokad sowohl upstream als auch downstream zu nutzen und weitere Module zu aktivieren. Wir diskutieren mit Lokad die Bedeutung der Preisgestaltung, um diese zentrale Herausforderung anzugehen, und optimieren dynamische Sortimente. Mit 15.000 aktiven SKUs außerhalb des Marktplatzes ist es unser Ziel, über den gesamten Lebenszyklus des Geschäfts und im Jahresverlauf das bestmögliche Sortiment zu schaffen. Kévin Baumann: Sébastien, möchtest du noch etwas hinzufügen, wie Lokad euch bei diesen Transformationen unterstützen wird? Sébastien Roux: Wir setzen auf eine weiterhin produktive Zusammenarbeit – sowohl remote als auch vor Ort – um diese neuen Tools für Sortimente und gegebenenfalls zusätzliche Module einzuführen. Bislang sind wir sehr zufrieden und finden, dass Lokad äußerst unterstützend agiert, was perfekt zu uns passt. Kévin Baumann: Vielen Dank, Sébastien. Bertrand, was erwartet IskayPet’s Supply Chain im Jahr 2025? Bertrand Renault: Zunächst einmal selbstverständlich kontinuierliche Verbesserung, und ich möchte zwei weitere Punkte betonen. Der erste betrifft das Management von promotions, das uns nach wie vor ordentlich Kopfzerbrechen bereitet. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: Rund 40 % unseres Umsatzes basieren auf Aktionsverkäufen – sowohl im Geschäft als auch online. Die Steuerung dieser Nachfrage stellt uns weiterhin vor Probleme, und tatsächlich arbeiten wir heute immer noch mit Excel daran. Daher müssen wir uns intensiv diesem Thema widmen, da es erhebliche Auswirkungen auf Lagerbestände und Umsätze hat. Der dritte Punkt ist die Eröffnung einer Plattform in Portugal. Wir arbeiten aktuell an dem Sortiment, das lokal vorrätig sein muss, um die Geschäfte in Portugal zu bedienen. Kévin Baumann: Perfekt, vielen Dank. Vielen Dank an euch alle – Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Es war ein echtes Vergnügen, heute mit euch zu diskutieren. Nun wenden wir uns den Fragen aus dem Publikum zu. Heben Sie bitte die Hand, stellen Sie Ihre Frage und geben Sie an, ob sie an das gesamte Panel oder an jemanden Bestimmtes gerichtet ist. The Moderator: Also, wird diese anregende Präsentation bei Ihnen Fragen auslösen? Es stimmt, dass einige Praktiken, insbesondere von Joannes, in Frage gestellt wurden. Wenn Sie sich in Ihren Praktiken oder Tools herausgefordert fühlten – sei es, um Ihre Vision zu verteidigen oder aus anderen Gründen – zögern Sie nicht, Fragen zu stellen. Nun, vielleicht bin ich es, obwohl ich vermutlich der am wenigsten Relevante bin, da ich kein Praktiker bin. Aber während deiner ersten Bemerkungen, Joannes, hast du nach dem Aufbrechen traditioneller Indikatoren die Profitabilität angesprochen und sie als zentrales Element in Geschäftsaktivitäten hervorgehoben. Könntest du das näher erläutern und erklären, wie dies grundlegend die Art und Weise prägen könnte, wie supply chain operations strukturiert und angegangen werden? Joannes Vermorel: Die klassische Sichtweise der supply chain optimiert Prozentsätze – im Wesentlichen Servicelevels. Die große Illusion besteht darin, dass diese Prozentsätze keinerlei Zusammenhang mit der erzielbaren Rendite haben. Überhaupt nicht. Immer wenn man Prozentsätze sieht, fühlt es sich befriedigend an, denn sie ermöglichen es jedem, Risiken zu vermeiden. Sie schaffen Undurchsichtigkeit und fördern das Gedeihen von Bürokratien. Prozentsätze steigen, Prozentsätze sinken – das ist äußerst praktisch, wenn man in einem großen Unternehmen eine tief verwurzelte Bürokratie aufrechterhalten möchte. Überall werden KPIs auf Basis von Prozentsätzen erstellt, und man kann sicher sein, dass es niemals eine echte Rendite geben wird; und selbst wenn viel Geld verloren geht, fällt es niemandem auf. Bei Lokad finanzialisieren wir alles – nicht weil wir Finanziers sind, sondern weil Supply Chains unglaublich komplex sind. Es wirken viele Kräfte: inventory costs, stockout Kosten, Transportkosten, MOQ Vorgaben, Preisstaffelungen (mehr kaufen für einen niedrigeren Stückpreis), Versandentscheidungen (Luftfracht ist teurer, aber schneller), Kapitalkosten (wie lange man Inventar halten muss) und so weiter. Der einzige Weg, all diese Elemente auszubalancieren, besteht darin, alles in monetären Werten auszudrücken. Das bedeutet nicht, eine vereinfachte, kurzfristige finanzielle Sichtweise zu übernehmen, bei der man gravierende Fehler begeht, weil man nur einen Monat vorausblickt statt drei Jahre. So werden beispielsweise die Kosten von Kundenbeziehungen – gerade für eine so hochgeschätzte Marke wie Maisons du Monde – über Jahrzehnte aufgebaut. Daher muss man langfristig denken. Finanzkennzahlen müssen durchdacht und langfristig ausgerichtet sein. Letztlich muss jedoch alles in Euro ausgedrückt werden, um das richtige Gleichgewicht zu erzielen. Genau das macht Lokad. Und das Überraschende ist, dass dieser Ansatz all diese lauwarmen, prozentbasierten klassischen Kennzahlen ins Wanken bringt – wo es am Ende Prozent gegen Prozent ist und niemand eine wirkliche Meinung zu irgendetwas hat. The Moderator: Nun, lassen Sie mich zu Ihren Kunden übergehen. Ist das ein wesentlicher Bestandteil des anfänglichen Reizes, wenn man einen Transformationsplan in Angriff nimmt? Spielt das eine Rolle bei der Entscheidung, mit Lokad zusammenzuarbeiten?
Kévin Baumann: Excellent. (Anmerkung: Diese Zeile entfällt in der deutschen Übersetzung nicht, da sie bereits abgedeckt wurde.) Christophe Lapotre: Wir befinden uns derzeit in Gesprächen. Unser erstes Ziel ist es, die Anfangsphase der Downstream-Versorgung abzuschließen, die Tests unter realen Bedingungen zeitnah zu finalisieren und sie zu Beginn des Jahres auf alle Bereiche auszuweiten. Dies ist der erste Schritt zur Unterstützung unseres Transformationsplans. Christophe Lapotre: (Fortsetzung siehe Zeile 127.) Wir arbeiten auch daran, die Roadmaps nach Ländern zu dezentralisieren, Strategien und Konzepte gezielt auf die spezifischen Kunden in jeder Region zuzuschneiden. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt ist, die Wertschöpfungskette mit Lokad – sowohl upstream als auch downstream – zu nutzen und weitere Module zu aktivieren. Wir diskutieren mit Lokad die Bedeutung der Preisgestaltung, um diese zentrale Herausforderung anzugehen, und optimieren dynamische Sortimente. Mit 15.000 aktiven SKUs außerhalb des Marktplatzes ist es unser Ziel, das bestmögliche Sortiment über den gesamten Lebenszyklus des Geschäfts und im Jahresverlauf zu schaffen.
Abschließend blicken wir noch weiter vorgelagert – bis hin zum Einkauf. Dabei geht es darum, die gesamte Wertschöpfungskette zu integrieren, um silos abzubauen und alle Stakeholder unter einer Strategie zu vereinen. Wie Sie bereits erwähnten, ist das Cashflow-Management eines der wertvollsten Güter des Unternehmens, weshalb die Beschleunigung der Wertschöpfungskette eine Schlüsselpriorität darstellt.
Kévin Baumann: Sébastien, möchtest du noch etwas hinzufügen, wie Lokad euch bei diesen Transformationen unterstützen wird?
Sébastien Roux: Wir setzen auf eine weiterhin produktive Zusammenarbeit – sowohl remote als auch vor Ort –, um diese neuen Tools für Sortimente und möglicherweise zusätzliche Module einzuführen. Bislang sind wir sehr zufrieden und finden, dass Lokad äußerst unterstützend ist, was perfekt zu uns passt.
Kévin Baumann: Vielen Dank, Sébastien. Bertrand, was erwartet IskayPet’s Supply Chain im Jahr 2025?
Bertrand Renault: Zunächst einmal selbstverständlich kontinuierliche Verbesserung, und ich möchte zwei weitere Punkte hervorheben. Der erste betrifft das Management von promotions, das uns nach wie vor ordentlich Kopfzerbrechen bereitet. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: Rund 40 % unseres Umsatzes basieren auf Aktionsverkäufen – sowohl im Geschäft als auch online. Die Steuerung dieser Nachfrage bereitet uns weiterhin Schwierigkeiten, und in der Tat arbeiten wir auch heute noch mit Excel daran. Deshalb müssen wir uns intensiv auf dieses Thema konzentrieren, da es erhebliche Auswirkungen auf Lagerbestände und Umsätze hat. Der dritte Punkt ist die Eröffnung einer Plattform in Portugal. Wir arbeiten derzeit an dem Sortiment, das lokal gelagert werden muss, um die Geschäfte in Portugal zu bedienen.
Kévin Baumann: Perfekt, vielen Dank. Vielen Dank an euch alle – Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Es war ein echtes Vergnügen, heute mit euch zu diskutieren. Nun wenden wir uns den Fragen aus dem Publikum zu. Heben Sie bitte die Hand, stellen Sie Ihre Frage und geben Sie an, ob sie an das gesamte Panel oder an jemanden Bestimmtes gerichtet ist.
The Moderator: Also, wird diese anregende Präsentation bei Ihnen Fragen auslösen? Es stimmt, dass einige Praktiken – insbesondere von Joannes – in Frage gestellt wurden. Wenn Sie sich in Ihren Praktiken oder Tools herausgefordert fühlten, sei es, um Ihre Vision zu verteidigen oder aus anderen Gründen, zögern Sie nicht, Fragen zu stellen.
Nun, vielleicht bin ich es, obwohl ich vermutlich der am wenigsten Relevante bin, da ich kein Praktiker bin. Aber während deiner initialen Bemerkungen, Joannes, nachdem du traditionelle Indikatoren auseinander genommen hast, hast du die Profitabilität angesprochen und sie als zentrales Element in Geschäftsaktivitäten hervorgehoben. Könntest du das näher erläutern und erklären, wie dies die Struktur und Herangehensweise von supply chain operations grundlegend prägen könnte?
Joannes Vermorel: Die klassische Sichtweise der supply chain optimiert Prozentsätze – im Wesentlichen Servicelevels. Die große Illusion besteht darin, dass diese Prozentsätze absolut keinerlei Zusammenhang mit der erzielbaren Rendite haben. Überhaupt nicht. Immer wenn man Prozentsätze sieht, vermittelt es ein starkes Gefühl der Sicherheit, denn Prozentsätze ermöglichen es jedem, Risiken zu vermeiden. Sie schaffen Undurchsichtigkeit und fördern das Gedeihen von Bürokratien.
Prozentsätze steigen, Prozentsätze sinken – das ist äußerst praktisch, wenn man eine tief verwurzelte Bürokratie in einem großen Unternehmen aufrechterhalten möchte. Überall werden KPIs basierend auf Prozentsätzen erstellt, und man kann sicher sein, dass es niemals eine echte Rendite geben wird – und selbst wenn man viel Geld verliert, wird es niemand bemerken.
Bei Lokad finanzialisieren wir alles – nicht weil wir Finanziers sind, sondern weil Supply Chains unglaublich komplex sind. Es wirken viele Kräfte: inventory costs, stockout Kosten, Transportkosten, MOQ Vorgaben, Preisstaffelungen (mehr kaufen zu einem niedrigeren Stückpreis), Versandentscheidungen (Luftfracht ist teurer, aber schneller), Kapitalkosten (wie lange man Inventar halten muss) und so weiter. Der einzige Weg, all diese Elemente auszubalancieren, besteht darin, alles in monetären Werten auszudrücken.
Das bedeutet nicht, eine vereinfachte, kurzfristige finanzielle Sichtweise zu übernehmen, bei der man schwerwiegende Fehler begeht, weil man nur einen Monat vorausblickt statt drei Jahre. So beispielsweise werden die Kosten von Kundenbeziehungen – gerade in einer so hochgeschätzten Marke wie Maisons du Monde – über Jahrzehnte aufgebaut. Daher muss man langfristig denken. Finanzkennzahlen müssen sorgfältig durchdacht und langfristig ausgerichtet sein. Aber letztlich muss alles in Euro ausgedrückt werden, um das richtige Gleichgewicht zu erreichen. Genau das macht Lokad. Und das Überraschende ist, dass dieser Ansatz alle diese lauwarmen, prozentbasierten klassischen Kennzahlen ins Wanken bringt – bei denen es letztlich nur um Prozentwerte geht und niemand eine echte Meinung zu irgendetwas hat.
The Moderator: Nun, lassen Sie mich zu Ihren Kunden übergehen. Ist das ein wesentlicher Bestandteil des anfänglichen Reizes, wenn man einen Transformationsplan in Angriff nimmt? Spielt das eine Rolle bei der Entscheidung, mit Lokad zusammenzuarbeiten?
Sébastien Roux: Ja, und was wir am meisten geschätzt haben, war, nicht in Durchschnittswerten unterzugehen, die oft unsere Standardperspektive darstellen. Was wir an Lokad liebten, war ihr Fokus auf sehr konkrete Beispiele auf Referenzebene, bei denen das Problem bis zu seiner Wurzel zurückverfolgt wird. Lassen Sie mich ein einfaches Beispiel geben: Wir hatten ein Geschäft mit einer Reihe von Vasen. Dieses Geschäft verkaufte eine Vase, aber wir sendeten ihnen sieben, ohne den genauen Grund zu verstehen. Lokad hilft uns, die Wertschöpfungskette nachzuvollziehen, um zu sehen, warum wir vielleicht nur zwei hätten senden sollen und warum der Fehler zu sieben oder acht führte.
Was uns gefiel, war die Fähigkeit, tiefgehend zu analysieren, zu verstehen und entsprechend zu handeln. In diesem Beispiel half Lokad, den Ansatz zu vereinfachen, an konkreten Fällen zu arbeiten, diese zu erklären und selbstverständlich eine Return-on-Investment-Logik einzubringen. Das war ein entscheidender Punkt, als wir die RFP gestartet haben. Was am meisten Anklang fand, war, einfach und effektiv zu sein und es für 100% unserer Mitarbeiter greifbar zu machen.
Wir haben das viel mit unserem Vertriebsteam diskutiert. Ein Vertriebsmitarbeiter muss verstehen, was vor sich geht. Durchschnittswerte und allzu komplexe Daten erlauben es uns nicht, die Realität vor Ort zu erfassen. Wir sind in einem unkomplizierten Geschäft – wir haben Kunden, eröffnen Geschäfte und verkaufen. Wir müssen alle Abläufe perfekt verstehen. Den Ansatz zu vereinfachen und sich statt auf Durchschnittswerte auf ganz konkrete Fälle auf Referenzebene zu konzentrieren – das war es, was wir schätzten.
Der Moderator: Um einen Scherz zu machen – vielleicht war die erste Vase defekt. Das führt uns zu den Herausforderungen, nicht zu kodieren, sondern zu übersetzen – der Übersetzung der Realität vor Ort in Werkzeuge. Du hast das bereits erwähnt, dass die Rolle des Supply Chain Scientist darin besteht, die Realität zu übersetzen. Kevin, könntest du deine Rolle näher erläutern?
Kévin Baumann: Ja, genau. Das Beispiel der zerbrochenen Vase trifft bei Maisons du Monde nicht zu, aber wir müssen Produkte hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Chancen und Kosten verstehen. Lassen Sie mich zwei einfache Beispiele geben. Bei Tellern, die nicht viel Platz einnehmen, würden wir es vorziehen, sie in Sets von sechs zu verkaufen, anstatt einzeln, da die Leute komplette Sets kaufen. Selbst wenn der Lagerbestand laut Prognosen hoch erscheint, streben wir stets an, Sets von sechs verfügbar zu halten.
Ein Stapel Teller, genau. Im Gegensatz dazu kann bei einem sperrigeren Produkt wie einem Spiegel zwar ein gutes Verkaufspotenzial bestehen, aber zwei oder drei Spiegel auf Lager könnten vier Wochen ausreichen, was nicht unvernünftig ist. Allerdings verursachen der Platzbedarf im Laden logistische und Lagerkosten.
Sperrige Artikel nehmen Raum ein, der für andere Produkte genutzt werden könnte. Bei solchen Artikeln wollen wir nicht unbedingt zu weit gehen, da sie sowohl finanziell als auch in Bezug auf den verfügbaren Raum höhere Lagerkosten verursachen.
Der Moderator: Teller und Spiegel können ebenfalls kaputtgehen. Ich bleibe vorerst bei diesem Beispiel. Und es gibt eine Frage aus dem Publikum.
Zuhörer: Vielen Dank für die Präsentation. Ich habe zwei Fragen. Eine an Christophe, Sébastien und Bertrand: Wie managen Sie das Change Management? Ich stelle mir vor, dass, wenn Lokad bei der Entscheidungsfindung unterstützt, einige Mitarbeiter sich ihrer Entscheidungsfreiheit beraubt fühlen könnten. Wie gehen Sie mit diesem Aspekt des Change Managements um? Und für Joannes, eine Frage zu Ihrem Geschäftsmodell: Wie gehen Sie dieses Thema an? Ich verstehe, dass es eine Mischung aus Service und Software gibt – wie positionieren Sie sich, um Klienten beim zugrunde liegenden wirtschaftlichen Modell zu unterstützen?
Christophe Lapotre: Danke. Was den Teamaspekt angeht, könnte man heute tatsächlich fragen, ob sich die Teams entmachtet fühlen. Keineswegs. Im Gegenteil, sie haben jetzt mehr Zeit, Lokads Vorschläge zu verstehen und zu analysieren. Sie verfügen über umsetzbare Hebel, mit denen sie die Einstellungen anpassen können. Und tatsächlich arbeiten wir auch mit machine learning zusammen, was bedeutet, dass wir das Tool so feinabstimmen, dass es ein wenig über unsere Beschleunigungs- und Verzögerungslogik lernt.
Wir sprechen über Angebotslokalisierung. Es geht auch darum anzuerkennen, dass sich die Konsumgewohnheiten zwischen Süd- und Nordfrankreich unterscheiden, ebenso wie die Produkte. Daher haben wir unsere Teams von Business Analysts nach Regionen organisiert, um besser auf lokale Nachfrage zu reagieren und das Tool an beobachtete Abweichungen anzupassen. Im Rahmen ihrer heutigen Arbeit konzentrieren sie sich, anstatt viel Zeit mit der Handhabung von Daten, Tabellen, Prozentzahlen, Dashboards und Ähnlichem zu verbringen, mehr auf menschliche Intelligenz – also darauf, was sie für die Geschäfte empfehlen und welche Korrekturen vorgenommen werden sollen.
Das ist es, was interessant ist und warum sie so begeistert von der Veränderung sind, letztlich zu Geschäftspartnern für die Geschäfte werden. Zuvor waren sie rein operativ. Jetzt haben sie regelmäßigen Austausch mit den Geschäften, um zu verstehen, was sie zuvor gemacht haben, warum es funktionierte oder nicht, und um neue Ideen vorzuschlagen. So treten sie aus ihrem üblichen Rahmen heraus. Natürlich stellt das vorgefasste Meinungen in Frage und kann einschüchternd wirken, da sie ihre Komfortzone verlassen, in der die Datenbearbeitung unkompliziert war und gemittelte Ergebnisse akzeptabel waren.
Aber jetzt arbeiten sie in einem spezifischen Rahmen, und da wir diese Rahmen anhand der wirtschaftlichen Leistung bewerten, bringt das sie in eine andere Position, was für sie sehr aufregend ist. Wenn ich „sie“ sage, dann, weil es viele Frauen im Team gibt. Für uns ist es allerdings großartig, weil wir mit präzisen Maßnahmen in einem Bereich sofort den Mehrwert sehen können, den wir geschaffen haben. In einem stark zentralisierten, stark gemittelten System geht ein solcher Mehrwert im Volumen verloren.
Wir stehen noch am Anfang, aber bislang läuft es sehr gut. Und ich muss sagen, sie haben das Modell angenommen. Natürlich führen wir immer noch große Diskussionen, wie Joannes erwähnt hat. Wir wollen uns weiterhin mit Tabellen, Dashboards, Durchschnittswerten und Service Levels absichern. Aber wir fangen an, darüber hinauszugehen. Es stimmt, dass es anfangs etwas beunruhigend war – und es ist es bis zu einem gewissen Grad immer noch.
Joannes Vermorel: Was Lokads Geschäftsmodell angeht, ist es ganz einfach. Wir haben eine monatliche Pauschale, die Cloud-Plattform-Kosten und Supply Chain Scientist-Dienstleistungen umfasst. Interessant ist, dass alle unsere digitalen Rezepte in Form von Code für den Kunden zugänglich sind. Das bedeutet, dass alles, was die Supply Chain Scientists entwickeln – es gibt keine Black-Box-Algorithmen – vollständig für die Kunden zugänglich ist. Allerdings sind unsere Kunden nicht immer daran interessiert, in den Code einzutauchen.
Wir stellen auch etwas bereit, das JPM (Joint Press Manual) genannt wird – ein Dokument, das von den Scientists verfasst wird, um die Übergabe zwischen Supply Chain Scientists zu erleichtern. Dieses Dokument erklärt die Begründung, warum wir bestimmte Aspekte digital kodiert haben und wie wir es gemacht haben. Es erläutert die Beweggründe hinter der Modellierung. Modellierung beinhaltet Entscheidungen, die auf unserem Verständnis der Strategie des Kunden beruhen, und es sind viele subjektive Entscheidungen involviert. Wenn sich die Strategie des Kunden weiterentwickelt, entwickelt sich auch das angepasste digitale Modell weiter.
Die Idee ist, dass der Kunde sowohl Zugang zum Code als auch zur Dokumentation hat – nicht nur dazu, was der Code macht (denn dafür kann man den Code lesen), sondern auch dazu, warum es auf diese Weise umgesetzt wurde. Das alles ist Teil eines SaaS-Modells.
Der Moderator: Vielleicht noch eine Frage von hinten im Raum dort drüben?
Pierre F.: Ja, Pierre F., Léon Consulting. Vielen Dank für die Präsentation. Joannes, du hast den Ansatz erwähnt, die Supply Chain zu finanzialisieren, anstatt KPIs zu verwenden. Wir sehen, dass die Finanzialisierung relativ einfach für Lager- oder Transportkosten ist, aber bei einigen Themen, wie z.B. den Kosten eines Lagerfehlbestands im Laden, kann es komplexer sein. Ein Lagerfehlbestand könnte bedeuten, dass der Kunde nichts kauft, ein ähnliches Produkt wählt oder sich entscheidet, später in den Laden zurückzukehren. Wie können wir die Kosten eines Lagerfehlbestands in solchen Situationen finanziell bewerten?
Joannes Vermorel: Noch einmal, die klassische Supply Chain-Theorie neigt dazu, solche komplexen Probleme zu umgehen, so zu tun, als würden sie nicht existieren. Das gilt für Themen wie Kannibalisierung, Substitution (die schwierig sind) oder Lagerfehlbestandskosten. Ebenso gilt es für das entgegengesetzte Problem, wie die Kosten von Rabatten. Beispielsweise starten Sie eine Promotion, schulen Ihre Kundenbasis darauf, Promotions zu erwarten, und es dauert Jahre, diese zu etablieren und sich davon zu erholen.
Zurück zu den Lagerfehlbestandskosten: Meiner Meinung nach ist es besser, annähernd richtig zu liegen, als genau falsch zu sein. Bei Lagerfehlbestandskosten kann man mit einer groben Schätzung beginnen, indem man mit den Teams spricht, um deren erste Meinungen einzuholen. Von dort aus kann man diese anfänglichen Annahmen nutzen, um Entscheidungsoptimierungen durchzuführen. Interessant ist, dass sich diese wirtschaftlichen Annahmen als falsch erweisen, wenn sie zu unsinnigen Entscheidungen führen.
Dies bietet eine Rückkopplungsschleife: Man testet die Annahmen, indem man auf deren Basis Entscheidungen generiert. Wenn die resultierenden Entscheidungen absurd erscheinen, ist klar, dass die Annahmen fehlerhaft waren. Das ist der Ausgangspunkt. Später, mit mehr Zeit, falls Zugang zu Loyalty Karten oder Kassendaten besteht, kann man Einkaufswagen analysieren und statistisch auswerten, was passiert – ob man Kunden verloren hat oder ob diese weniger gekauft haben. Aber das kommt später.
Generell erfordert es meiner Erfahrung nach, bei Lagerfehlbestandskosten mit Diskussionen, Experimentierphasen und der Generierung von Entscheidungen zu beginnen, um zu kalibrieren und sicherzustellen, dass man auf dem richtigen Weg ist. Sobald es operativ ist, kann man mit mehr Zeit tiefer in die Analyse von Einkaufswagen, Loyalty-Effekten und so weiter eintauchen. Es ist ein gestufter Prozess.
Der Moderator: Vielen Dank. Wir haben vielleicht noch Zeit für eine letzte Frage.
Nicht wirklich. In diesem Fall stelle ich eine klassische Frage: Wie sind Sie zum ersten Mal auf Lokad gestoßen? Es ist wahr, ein Akteur wie dieser, der die Normen und Gewohnheiten durchbricht – wie finden Sie solche? Das gilt auch für Maisons du Monde und IskayPet.
Bertrand Renault: In unserem Fall war es Zufall. Wir haben eine Marktübersicht durchgeführt, uns mit verschiedenen Stakeholdern getroffen, und für mich schien die Lösung ziemlich offensichtlich, insbesondere da der ursprüngliche Umfang ziemlich begrenzt war.
Was Investitionen und CAPEX betrifft, suchten wir nach etwas Leichtgewichtigem und Handhabbarem, das uns einen schnellen Start ermöglicht. Genau das haben wir gefunden, und es hat sehr gut funktioniert.
Christophe Lapotre: Was mich betrifft, geht das zurück auf mein vorheriges Berufsleben. Bei Celio war Lokad bereits präsent. Ich habe damals am Ausschreibungsprozess teilgenommen. Es war mehr als ein Gewinnerzug in meiner früheren Erfahrung, daher fühlte es sich natürlich an, es meinen Kollegen im Commerce-Team bei Maisons du Monde vorzuschlagen.
Wir haben dann einen natürlichen Ausschreibungsprozess durchlaufen, und Lokad hat sich ohne jegliche Bevorzugung durchgesetzt – ich verspreche es. Aber für mich war es bereits durch Beispiele bewiesen, indem ich gesehen habe, wie es sich transformiert und ein Gewinner-Modell geliefert hat.
Der Moderator: Nun, vielen Dank an alle. Wir haben das Ende dieser Diskussion erreicht, aber das heißt natürlich nicht, dass das Gespräch am Stand nicht weitergehen kann. Ich habe den Standort irgendwo notiert.
Joannes Vermorel: Es ist einfach am Eingang, in der Nähe der Garderobe.
Der Moderator: Genau. Ich habe es gesehen – es ist eine praktische Angabe, nicht ausgedrückt in Gängen oder Zahlen, aber es befindet sich direkt am Eingang. Vielen Dank an alle.
