Iniciación jedi, un antipatrón de la cadena de suministro

Antipatrón: Iniciación jedi


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Por Joannès Vermorel, junio de 2015

¿Recuerda la historia de aquel joven que estaba destinado a conquistar un malvado imperio galáctico después de unas dudosas sesiones de entrenamiento que incluían luchas con espadas con los ojos vendados y cuyo objetivo era destruir una megaestructura espacial? Bueno, a pesar de las enseñanzas de las populares sagas espaciales, no se recomienda encomendar los desafíos comerciales más importantes a pasantes.

Categoría: gestión



Alias: ¡Confiamos en nuestros pasantes!

Categoría: gestión

Problema: La empresa es grande y ha alcanzado la madurez. Los procesos de la cadena de suministro funcionan relativamente sin inconvenientes. Hace una década, estos procesos hubieran sido considerados, si no como mejores prácticas, al menos como buenas prácticas. Sin embargo, la competencia se ha adelantado, y la gestión de la cadena de suministro parece estar quedándose atrás. Los plazos de reabastecimiento, los niveles de inventario y la calidad de servicio observados en el pasado ya no son sostenibles. Nuevas tecnologías y nuevas metodologías han generado enormes oportunidades de mejora, y estas no han pasado inadvertidas para el junta directiva de la empresa. Como resultado, la junta le asigna al CEO la tarea de implementar una nueva iniciativa tecnológica. El CEO delega la tarea al VP de Cadena de Suministro, y este, a su vez, la pasa al gerente de Cadena de Suministro, que, teniendo ya las manos ocupadas, delega el asunto al nuevo pasante. Un año después, la iniciativa ha ido pasando, sin demasiado control, de un pasante al siguiente. Se realizaron algunos estudios piloto con proveedores, cada uno de los cuales implicó una importante participación del departamento de TI, pero nada conclusivo surgió de estos procesos. Algunos internos más que se unen a la empresa acaban por ocuparse de la iniciativa, antes de que esta sea finalmente descartada por la alta dirección.

Evidencia anecdótica: Es habitual ver que los pasantes y los empleados se pongan en contacto con proveedores de tecnología para encontrar una solución a los desafíos de cadena de suministro de su empresa. Las soluciones propuestas por los proveedores a menudo valen 100 veces más que el salario anual del pasante, si la solución hallada se implementa efectivamente. Y el costo también acabaría por ser 100 veces más que el salario anual de ese mismo pasante si la solución fallara.

Contexto: La empresa en cuestión ha alcanzado la madurez y sus procesos son relativamente eficientes para una empresa de su tamaño. Los altos ejecutivos no cuentan con el tiempo para participar activamente en proyectos operativos ni para estudiar todos los detalles de la miríada de nuevas tecnologías que podría mejorar cada uno de los aspectos de su cadena de suministro. La dirección de nivel intermedio, por su parte, también está muy ocupada con los procesos operativos y tiene poco tiempo a disposición. Debido a que se considera que la dirección de Cadena de Suministro es un centro de costos para la empresa, la cantidad de personal se mantiene casi congelada en esta parte de la organización. Se pueden hacer excepciones, pero la dirección de nivel intermedio prefiere utilizar esta opción solo como plan de reserva para verdaderas emergencias operativas, sin involucrarse en ningún arriesgado abordaje nuevo.

Solución hipotética: El empuje para implementar una iniciativa tecnológica nueva viene de de la alta dirección, pero, al final de la cadena, el gerente de Cadena de Suministro ya tiene las manos ocupadas con otras tareas diarias y no tiene tampoco la autoridad para contratar a alguien que se encargue de este proyecto. Aún peor: debido a que el problema en cuestión es complejo y técnico, probablemente se necesitaría a alguien con más trayectoria y conocimiento que los del gerente de Cadena de Suministro para obtener resultados. Así, en lugar de contratar a un empleado sénior, el director contrata a un pasante (que no cambia la cantidad de empleados) y le asigna la responsabilidad de ocuparse de todo el proyecto. El pasante es inteligente y entusiasta, e incluso puede que tenga mejores cualificaciones académicas que su gerente. El gerente y su jefe están de acuerdo en que vale la pena probar.

Contexto resultante: El pasante tiene experiencia casi nula con el problema en cuestión. Como con la mayoría de las tecnologías, hasta la evaluación más simple del problema requiere la participación de muchos actores diferentes dentro de la empresa. Ni siquiera el gerente de Cadena de Suministro mismo tendría suficiente autoridad para obtener la atención necesaria de parte de todas las partes relevantes dentro de la empresa. Es comprensible entonces que para el pasante esto sea simplemente imposible. Como resultado, el pasante recurre a los proveedores de tecnología, que siempre están dispuestos a pasar tiempo conversando con sus potenciales clientes. Sin embargo, el pasante apenas conoce los requisitos y los procesos de la empresa y, por lo tanto, no puede siquiera guiar a los proveedores para que realicen una propuesta de ventas eficaz. El pasante no puede realmente evaluar si alguna de las soluciones propuestas por los proveedores podría tener algún valor para la empresa. Debido a que trabajar con algunos parámetros numéricos hace que la tarea en cuestión se perciba como más científica, puede ser que el pasante genere algunas medidas, tal vez incluso un benchmark. No obstante, es probable que el benchmark ponga demasiado énfasis en determinados aspectos del negocio, mientras que ignora por completo otros importantes. Cuando la dirección se involucra en el proceso, generalmente algunos meses después, se identifican grandes lagunas y el trabajo acaba por ser desechado. El pasante se va, y la empresa vuelve al punto de partida.

Fuerzas seductoras: Al gerente de Cadena de Suministro se le asigna el desafío descrito anteriormente, pero sin un apoyo práctico de parte de su jerarquía. El pasante le cuesta casi nada a la empresa, y tampoco tiene impacto en la cantidad de empleados. Además, la dirección se siente un tanto abrumada por todas las tecnicidades que implica adoptar un nuevo abordaje para resolver un antiguo problema. Los procesos manuales actuales pueden ser rudimentarios, pero se perciben como gestionables. Al contrario, los abordajes más nuevos implican una buena dosis de ingeniería y cálculos, lo que hace que la mayor parte de la dirección sienta un poco de inquietud. Debido a que el pasante apenas contratado se ha graduado recientemente con un título en cadena de suministro moderna —que pone mucho énfasis en las habilidades de ingeniería técnica aplicadas a la gestión de la cadena de suministro—, la dirección cree que esto le dará un gran impulso a la iniciativa.

Por qué esto lleva al fracaso: La gran mayoría de las tecnologías de cadena de suministro no pueden simplemente mejorar los procesos de la empresa. Si se espera que la iniciativa genere algún beneficio tangible, estas tecnologías deben transformar la empresa. Sin embargo, implementar una nueva tecnología, incluso cuando esta tenga un impacto limitado, requiere que la empresa redefina su status-quo. Recopilar toda la información relevante necesaria para la implementación del nuevo proyecto generalmente supera el grado de autonomía que proporciona un puesto de nivel inicial. Además, aunque el pasante (o el empleado junior) tenga el carisma como para moverse por la organización para realizar un análisis razonable relacionado con la tecnología en cuestión y el modo en que debería implementarse, luego no tendrá la autoridad suficiente para ejecutar el plan. Debido a que el plan inevitablemente alterará la rutina de al menos algunas personas, es muy probable que el pasante se enfrente a una oposición absoluta de parte de autoridades superiores. Su gerente podría ayudarlo en esto, pero debido a que estará demasiado ocupado para ponerse a investigar (es este el motivo por el que contrató al pasante), tratar con otras partes de la organización representaría un desafío que le robaría aún más tiempo.. Por no mencionar que tendría que defender las bases técnicas del proyecto, que resultará ser una tarea bastante desagradable. La dirección está creída que es posible implementar nuevas tecnologías sin aportar demasiado trabajo práctico a la iniciativa ni estar completamente comprometido con ella.

Maneras positivas de abordar el problema: Pasantes inteligentes y entusiastas pueden lograr resultados, pero necesitan de la atención y el apoyo del alto ejecutivo por dos motivos. El primero, para protegerlos de las nimiedades de las políticas de la empresa; y el segundo, para darles información estratégica de alto nivel que evite que se pierdan en problemas complejos que, sin embargo, tienen soluciones conocidas. No obstante, para tener éxito, una empresa necesita pasantes que puedan ser empleados por empresas de consultoría de alta dirección, no pasantes promedio. En la práctica, un abordaje más realista implica volver a priorizar las tareas realizadas por la alta dirección, eligiendo de modo más sabio las batallas por pelear internamente, y asegurarse de que las iniciativas elegidas se ejecuten de modo práctico. En particular, si todos los niveles de dirección —desde los CEO hasta los gerentes de cadena de suministro— están tan ocupados que no pueden encargarse de otra cosa que no sean sus tareas rutinarias más mundanas, esto significa que la empresa está realmente estancada en sus procesos actuales sin espacio para la mejora. La alta dirección debe reevaluar qué es lo que realmente está manteniendo a todas las capas de la dirección ocupadas para dilucidar el modo de recuperar la flexibilidad.

Ejemplo: Contoso en una gran cadena minorista de alimentos. La reducción de la frecuencia de problemas de faltantes en anaquel ha sido un problema de larga data para el negocio. Los objetivos de la empresa, incluida la venta de productos más frescos con una vida útil en anaquel más prolongada y el aumento de la diversidad de los productos para atraer a segmentos de clientes más diversos, no hacen más que complicar el problema. El problema pueden afrontarse desde muchos ángulos diferentes: pueden mejorarse los procesos de recuento de stock, el hardware básico, el reabastecimiento, etc. Algunas soluciones son solo de hardware, otras son solo de software, algunas son una combinación de ambos, y todas las soluciones requieren, en cierta medida, la modificación de los procesos existentes.

La junta decide que desea aumentar la fidelidad de los clientes para consolidar su cuota de mercado. La reducción de los problemas de faltantes en anaquel es un problema clave, ya que es uno de los principales motivos que incita a clientes que en otras circunstancias serían fieles a dar preferencia a la cadena minorista de la competencia. El CEO recibe de parte de la junta la tarea de afrontar a este desafío; este pasa la responsabilidad rápidamente al director de Cadena de Suministro. Para el director de Cadena de Suministro, el tema no es nuevo: ha sido un tema recurrente durante la última década. Los procesos relacionados con estos problemas ya se han mejorado, pero existen algunos límites, ya que no se puede evitar que los clientes ingresen a la tienda solo para que no desordenen su inventario. Los procesos de TI también se han mejorado y ahora son razonablemente precisos y fiables, si bien a un precio un tanto elevado. Reducir los costos de TI, sin embargo, no está libre de riesgos y, de todos modos, es improbable que ayude con los problemas de faltantes en anaquel.

Como consecuencia, en parte debido a la falta de ideas mejores, el director de Cadena de Suministro delega el caso al gerente de Cadena de Suministro. Este gerente ya es el que coordina la mayoría de los métodos y procesos de la cadena de suministro, por lo que probablemente sea el experto mejor posicionado disponible dentro de la empresa. Además, el gerente de Cadena de Suministro está también bastante familiarizado con el desafío en cuestión. A lo largo de los años, ha implementado varias iniciativas pequeñas, algunas de las cuales han aportado beneficios pequeños, pero medibles, en lo relativo a los problemas de faltantes en anaquel. En este momento, sin embargo, para seguir progresando, las soluciones que podrían ser implementadas por la empresa requerirían una alta dosis de electrónica o software, o quizás de ambos. Y esto es algo que el gerente de Cadena de Suministro nunca consideró como parte de las habilidades centrales de su actividad de cadena de suministro. Además, si bien la empresa paga buenos salarios para los puestos de oficina, es muy poco competitiva en el mercado. Por un lado, los nuevos graduados con habilidades avanzadas de software o ingeniería en electrónica son muy solicitados y tienden a pedir salarios que superan ampliamente lo que la empresa generalmente ofrece por puestos de nivel inicial. Por otro lado, para este tipo de perfil de empleado, es bastante difícil competir con empleadores más prestigiosos, como bancos, empresas de consultoría de dirección o empresas de tecnología multinacionales.

Sin embargo, la empresa logra efectivamente atraer pasantes talentosos cada tanto, en parte porque la brecha entre la remuneración ofrecida por pasantías en esta empresa y la que ofrecen empresas prestigiosas es mucho más reducida que la que hay salarios de nivel inicial para puestos de tiempo completo. Como consecuencia, sin embargo, aún cuando las políticas de cantidad de empleados de la empresa lo permiten, estos pasantes raramente se quedan en la empresa al terminar su pasantía.

El gerente logra contratar a Jake, un estudiante de 22 años que actualmente cursa una buena maestría en cadena de suministro. Jake se unirá a la empresa durante 6 meses, y su única misión consistirá en encontrar soluciones que mejoren los problemas de faltantes en anaquel de la empresa en una red minorista nacional que abarca más de 1000 tiendas. Debido a que el gerente de Jake está muy ocupado y puede ofrecerle poco más que un esbozo del problema, Jake está prácticamente solo a partir de día 2 (el día 1 se dedicó a tareas corporativas mundanas).

Jake identifica rápidamente una serie de proveedores que venden hardware de medición de presión para anaqueles, lo que proporcionaría datos en tiempo real sobre la disponibilidad de stock. En teoría, esta parece ser la solución perfecta al problema. Así que Jake pasa algunas semanas hablando por teléfono con varios proveedores para saber más sobre las diferentes soluciones disponibles. Todas las soluciones requieren cierto grado de integración de TI, y Jake pasa días enteros intentando obtener información relevante del equipo de TI. El departamento de TI de la empresa es en realidad más funcional que la mayoría, pero aún tiene una pesada hoja de ruta por implementar, y nadie quiere dedicar demasiado tiempo a ayudar a un pasante en una misión que no figura en los planes. No obstante, Jake sigue insistiendo hasta que logra extraer algunos datos del equipo. Aún así, debido a que es la primera vez que intenta recopilar algunas observaciones relevantes sobre los sistemas de TI empresariales, la información que logra reunir es muy parcial, y ni siquiera logra responder las preguntas de los proveedores de tecnología con los que está en contacto.

Seis semanas después, una vez que ha reunido una cantidad significativa de materiales, Jake puede finalmente captar la atención de su gerente para que revise todos los documentos, y se organiza una reunión con otras partes interesadas para revisar el material. Dos semanas después, Jake participa de su primera reunión importante. Sin embargo, las cosas comienzan mal. En los primeros quince minutos de la reunión, el director de Cadena de Suministro se da cuenta de que los proveedores de tecnología con los que Jake ha estado hablando ya habían sido probados por la empresa cinco años atrás, antes de que llegara el gerente de Jake. Algunos proveedores ahora tienen nombres de empresa diferentes (a menudo debido a adquisiciones), pero los puntos fundamentales siguen siendo los mismos: su tecnología funciona, pero es demasiado frágil para el ambiente duro de las tiendas y el costo de mantenimiento es demasiado alto. Conclusión: no valen la pena. El director de Cadena de Suministro podría habérselo mencionado a Jake el segundo día, pero dado que tanto él como sus subordinados apenas tenían el tiempo para realizar su trabajo de rutina, no podían ocuparse de hacer el seguimiento de otras iniciativas aisladas dentro de su departamento. El gerente de Cadena de Suministro mencionó a algunos proveedores al director de Cadena de Suministro, pero dado que la mayoría de los nombres cambiaron, este no se dio cuenta de que estaban hablando de las mismas soluciones ineficaces otra vez. Los proveedores de tecnología son buenos presentando soluciones viejas como si fueran nuevas.

De nuevo en el punto de partida, Jake decidió adoptar otra perspectiva e investigar las soluciones de software puras esta vez. Sin embargo, para asegurarse de que las soluciones fueran adecuadas para le empresa, y para evitar quedar mal frente a su jefe (así como frente al jefe de su jefe) por segunda vez, Jake decidió que ahora se encargaría de probar las soluciones antes. A diferencia de las soluciones de hardware, que son bastante simples para comprender, Jake ahora se enfrenta a productos que parecen realmente abstractos. La mayoría de ellos se basan en analíticas de datos avanzadas, cuyo significado supera bastante lo que Jake estudió en las 20 horas que formaban parte del curso sobre Programación y Análisis de Datos el semestre anterior.

Jake decidió recopilar datos reales para llevar a cabo una prueba. Pero esto fue más fácil decirlo que hacerlo. Una vez más, Jake tuvo que pasar por TI y, una vez más, el departamento de TI no estaba preparado para asignar sus ya limitados recursos a una iniciativa aleatoria. Después de semanas de esfuerzo, Jake finalmente resolvió el problema utilizando el usuario y la contraseña que le había dado su jefe (obtener sus propias credenciales de acceso al sistema de la empresa hubiera llevado muchísimo tiempo), y finalmente logró hacerse con los diferentes extractos de Excel. Debido a que Excel solo podía extraer 20 000 líneas por vez, hasta la extracción de datos significativa más pequeña incluía docenas de planillas.

Esta extracción de datos se volvió un proceso largo y tedioso, pero ni siquiera se comparaba con el proceso que involucraba a los proveedores de software. Estos hacían demasiadas preguntas sobre los datos, que Jake no podía responder, y cada columna de Excel generaba más preguntas e inquietudes. Luego, Jake se dio cuenta de que el modo en que cada proveedor entregaba los resultados hacía que fuera imposible que estos se compararan con los resultados de los demás proveedores. Sin embargo, considerando que todas las soluciones de proveedores examinadas por Jake adoptaban desde el principio métodos muy diferentes, este resultado no era totalmente inesperado.

Al llegar casi al final de su pasantía, Jake tuvo otra reunión importante con el director de Cadena de Suministro. Esta vez, las cosas salieron un poco mejor, al menos en cuanto a Jake. No obstante, el director de Cadena de Suministro señaló que ninguna de las soluciones identificadas por Jake tenía en cuenta los costos de desabastecimientos variables para los diferentes artículos de un producto. Independientemente del tipo de optimización que se implementara a través de cualquier solución de analíticas elegida por Jake, la empresa necesitaba priorizar los artículos de sus productos de acuerdo no solo con su costo y sus márgenes, sino también con la propensión de sus desabastecimientos a generar la pérdida de clientes. Jake había evaluado muchos aspectos del problema en cuestión, pero había dejado de lado por completo esta faceta del problema, lo que invalidó ampliamente todos los hipotéticos hallazgos.

Los materiales reunidos por Jake quedaron en el escritorio de su gerente durante los meses siguientes para luego ser desechados cuando el gerente pasó a un nuevo puesto. Varios años y pasantes después de la pasantía de Jake, la empresa aún no ha progresado en lo que respecta a los problemas de faltantes en anaquel.

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