La iniciación Jedi (Supply Chain Antipattern)

¿Recuerdas la historia de un joven que se suponía que iba a hacerse cargo de un malvado imperio espacial después de un par de sesiones de entrenamiento fallidas que involucraron principalmente esgrima a ciegas mientras la tarea era la destrucción de una megastructura espacial? Bueno, a pesar de las enseñanzas de las óperas espaciales populares, no se recomienda confiar los desafíos empresariales más importantes a los pasantes.

Categoría: gestión

Alias: ¡Confiamos en nuestros pasantes!

Categoría: gestión

Problema: la empresa es grande y madura. Los procesos de supply chain están funcionando de manera relativamente fluida. Hace una década, estos procesos se habrían considerado, quizá no como mejores prácticas, pero sí como buenas prácticas. Sin embargo, la competencia ha dado un gran salto adelante, y el supply chain management parece estar quedándose atrás. Los plazos de Replenishment, los niveles de inventario y la calidad del servicio observados en el pasado ya no son sostenibles. Las nuevas tecnologías y metodologías han generado grandes oportunidades de mejora, y estas oportunidades no han pasado desapercibidas para el Consejo de Administración de la empresa. Como resultado, el Consejo encarga al CEO implementar una nueva iniciativa tecnológica, quien a su vez remite el caso al VP de Supply Chain. A su vez, el VP envía el caso al Supply Chain Manager, quien, teniendo ya las manos llenas, delega el caso a un nuevo pasante. Un año después, la iniciativa se ha transmitido de manera laxa de un pasante a otro. Se han realizado algunos estudios piloto con proveedores, en cada estudio involucrando extensamente al departamento de IT, pero no surge nada concluyente. La iniciativa es retomada por un par de pasantes adicionales que se unen a la empresa antes de ser finalmente descartada por la alta dirección.

Evidencia anecdótica: a menudo se observa que los pasantes o empleados junior se ponen en contacto con proveedores tecnológicos para encontrar una solución a los desafíos de supply chain de su empresa. Las soluciones propuestas por los proveedores a menudo superan las 100 veces el salario anual del pasante si la solución encontrada llega a implementarse. Al mismo tiempo, la solución probablemente también cuesta bien más de 100 veces el salario anual del pasante si dicha solución falla en producción.

Contexto: la empresa en cuestión es madura y sus procesos son relativamente esbeltos para una compañía de su tamaño. Los ejecutivos de alto nivel no disponen de tiempo para involucrarse directamente en proyectos operativos, ni para descifrar los entresijos de la miríada de nuevas tecnologías que podrían mejorar cada aspecto de su supply chain. De igual modo, la gerencia media también está altamente ocupada con procesos operativos y apenas tiene tiempo libre. Además, dado que el supply chain management se considera un centro de costos para la empresa, el número de empleados en esta área está casi congelado. Se pueden hacer excepciones, pero la gerencia media prefiere utilizar esta opción únicamente como un plan de respaldo para verdaderas emergencias operativas, sin involucrarse en nuevos enfoques arriesgados.

Solución supuesta: el impulso para implementar una nueva iniciativa tecnológica proviene de la cima, pero, en la práctica, el Supply Chain Manager ya tiene las manos llenas con otras tareas cotidianas. Además, no tiene la autoridad para contratar a alguien que se encargue de este proyecto. Peor aún, dado que el problema en cuestión es complejo y técnico, probablemente se necesitaría a alguien con más antigüedad y experiencia que el propio Supply Chain Manager para obtener resultados reales. Así, en lugar de contratar a un empleado de mayor nivel, el Manager encarga el caso a un pasante (sin impacto en la plantilla) y lo hace responsable de todo. El pasante es inteligente y entusiasta, y puede que incluso tenga mejores credenciales académicas que su Manager. El Manager y su jefe coinciden en que vale la pena intentarlo.

Contexto resultante: el pasante tiene casi cero experiencia con el problema en cuestión. Como ocurre con la mayoría de las tecnologías, incluso una evaluación simple del problema requiere la participación de muchas partes dentro de la misma empresa. El propio Supply Chain Manager apenas tendría la autoridad suficiente para captar la atención de todas las partes relevantes de la empresa. Para el pasante, sin embargo, esto es simplemente imposible. Como resultado, el pasante recurre a hablar con los proveedores tecnológicos, que siempre están dispuestos a dedicar cada vez más tiempo a conversar con su prospecto. Sin embargo, el pasante apenas conoce todos los requisitos y procesos de la empresa, y por ello, ni siquiera puede guiar a los proveedores en la elaboración de una propuesta de ventas efectiva. El pasante realmente no puede evaluar si alguna de las soluciones propuestas por los proveedores tendría valor para la empresa. Dado que trabajar con números hace que la tarea se perciba como más “científica”, el pasante puede plantear algunas mediciones, tal vez incluso un benchmark. Sin embargo, es probable que dicho benchmark sobreenfatice ciertos aspectos del negocio, mientras ignora otros importantes. Cuando la dirección interviene, típicamente meses después, se identifican las principales deficiencias y el trabajo es descartado. El pasante se va, y la empresa vuelve al punto de partida.

Fuerzas seductoras: al Supply Chain Manager se le asigna el desafío descrito anteriormente, pero sin el apoyo práctico de su jerarquía. El pasante le cuesta casi nada a la empresa y tampoco afecta la plantilla. Además, la dirección se siente un poco abrumada por la cantidad de tecnicismos involucrados en adoptar un nuevo enfoque para un problema antiguo. Los procesos manuales actuales pueden ser crudos, pero se perciben como muy “manejables”. En contraste, los nuevos enfoques implican una buena dosis de ingeniería y procesamiento de números, lo que hace que la mayoría de la dirección se sienta bastante incómoda. Debido a que el pasante recién contratado acaba de graduarse con un título moderno en supply chain –que pone mucho énfasis en las habilidades de ingeniería técnica aplicadas al supply chain management– la dirección piensa que esto dará un gran impulso a la iniciativa.

Por qué esto conduce al fracaso: casi todas las nuevas tecnologías de supply chain no pueden simplemente “mejorar” los procesos de la empresa, sino que también necesitan transformarla para que se observe algún beneficio al adoptar tal iniciativa. Sin embargo, implementar una nueva tecnología, incluso si ésta tiene un impacto limitado, requiere que cada empresa redefina su status quo. Recopilar toda la información relevante necesaria para la implementación del nuevo proyecto suele ir mucho más allá del grado de autonomía que un puesto de entrada puede ofrecer. Además, incluso si el pasante (o empleado junior) tiene el carisma suficiente para abrirse camino a través de la organización y realizar un análisis razonable relacionado con la tecnología en cuestión y cómo debe implementarse, posteriormente el pasante no tendrá el poder de ejecutar el plan. Dado que el plan, invariablemente, perturbará la rutina de al menos algunas personas, se espera que el pasante enfrente una oposición directa de autoridades superiores a la suya. Su manager podría ayudar con esto, pero dado que él estaba demasiado ocupado para llevar a cabo la investigación por sí mismo en primer lugar (por eso se contrató al pasante), tratar con otras áreas de la organización representa un desafío aún más laborioso para este manager. Sin mencionar que tendría que defender los fundamentos técnicos del proyecto, lo cual se sentirá como una tarea algo espantosa. La dirección está bajo la ilusión de que es posible implementar nuevas tecnologías sin estar muy involucrada y comprometida con la iniciativa.

Maneras positivas de abordar el problema: los pasantes inteligentes y entusiastas pueden aportar resultados, pero requieren la atención y el apoyo ejecutivo de alto nivel por dos razones. Primero, para protegerlos de la política mezquina de la empresa; y segundo, para brindarles los insumos estratégicos de alto nivel necesarios que les permitan no desviarse por tecnicismos y problemas complejos, aunque con soluciones bien conocidas. Sin embargo, para tener éxito, una empresa necesita pasantes que tengan la capacidad de ser empleados por las principales firmas de consultoría de gestión; no el típico pasante. En la práctica, un enfoque más realista implica re-priorizar las tareas de la alta dirección, elegir con mayor criterio las batallas que se lucharán internamente y asegurarse de que las iniciativas escogidas se ejecuten de manera práctica. En particular, si todos los niveles de la gestión –desde el CEO hasta los Supply Chain Managers– están tan ocupados que no pueden asumir nada más que sus tareas rutinarias más mundanas, entonces esto significa que la empresa está realmente estancada en sus procesos actuales sin espacio para mejorar. La alta dirección necesita revaluar lo que realmente mantiene ocupadas a todas las capas de gestión para poder recuperar la flexibilidad.

Ejemplo: Contoso es una gran cadena de tiendas minoristas de alimentos. Reducir la frecuencia de los problemas de faltante de stock ha sido un problema de larga data para el negocio. Los objetivos de la empresa, que incluyen vender productos más frescos con una mayor vida útil e incrementar la diversidad de productos para atraer a segmentos de clientes más diversos, solo empeoran el problema. La cuestión puede abordarse desde muchos ángulos: se pueden mejorar los procesos de conteo de inventario, se puede optimizar el hardware básico, mejorar el replenishment, y así sucesivamente. Algunas soluciones son puramente hardware, otras puramente software, algunas son una mezcla de ambos, y todas requieren modificar en cierta medida los procesos existentes.

El Consejo decide que desea aumentar la lealtad de los clientes para consolidar su cuota de mercado. Reducir los problemas de faltante de stock es clave, ya que es una de las principales razones que incitan a clientes que de otro modo serían leales a preferir una cadena minorista competidora. Al CEO le encarga el Consejo abordar este desafío, y el CEO remite rápidamente el caso al Jefe de Supply Chain. Para este último, el tema no es nuevo: se ha planteado casi cada año durante la última década. Los procesos relacionados con estos problemas ya se han mejorado, pero hay límites, pues no se puede impedir realmente que los clientes entren a una tienda simplemente para no desajustar el inventario. Los procesos de IT también se han perfeccionado y ahora son razonablemente precisos y confiables, aunque algo costosos. Pero reducir los costos de IT no está exento de riesgos, y es poco probable que ayude en lo que respecta a los problemas de faltante de stock.

Consecuentemente, en parte por la falta de ideas mejores, el Jefe de Supply Chain delega el caso a uno de sus Supply Chain Managers. Este Manager es, de hecho, quien coordina la mayoría de los métodos y procesos de supply chain, por lo que probablemente es el ‘experto’ mejor posicionado disponible en la empresa. Además, el Supply Chain Manager está bastante familiarizado con el desafío en cuestión. A lo largo de los años, ha implementado muchas iniciativas pequeñas, algunas de las cuales han aportado ganancias modestas pero medibles en lo que respecta a los problemas de faltante de stock. Sin embargo, en este punto, para avanzar, las soluciones que potencialmente podría implementar la empresa requerirían una gran dosis de electrónica o software, o incluso ambos. Y esto es algo que el Supply Chain Manager nunca consideró como parte de las habilidades centrales de su actividad en supply chain. Asimismo, mientras la empresa paga salarios decentes para sus puestos de oficina, resulta muy poco competitiva en el mercado. Primero, los recién graduados con fuertes habilidades en ingeniería de software o electrónica tienen una alta demanda y tienden a solicitar salarios que superan con creces lo que la empresa suele ofrecer para puestos de entrada. Segundo, para este tipo de perfil, es bastante difícil competir con otros empleadores más “prestigiosos”, como bancos, firmas de consultoría de gestión o multinacionales tecnológicas.

Sin embargo, la empresa logra atraer pasantes talentosos de vez en cuando, en parte porque la diferencia salarial entre lo que ofrece la empresa a los pasantes y lo que pueden obtener en prácticas en empresas “prestigiosas” es mucho menor en comparación con los salarios de nivel inicial para puestos a tiempo completo. Como consecuencia, incluso cuando las políticas de plantilla de la empresa lo permiten, estos pasantes rara vez permanecen en la compañía al finalizar sus prácticas.

El manager logra contratar a Jake, un estudiante de 22 años que actualmente cursa un muy decente programa de Maestría en supply chain. Jake se unirá a la empresa durante 6 meses, y su única misión consistirá en encontrar soluciones destinadas a mejorar los problemas de faltante de stock de la empresa para una red minorista a nivel nacional que abarca más de 1000 tiendas. Dado que el manager de Jake está muy ocupado y solo puede ofrecer poca orientación más allá de definir el alcance del problema, Jake queda mayormente por su cuenta a partir del Día 2 (el Día 1 fue consumido enteramente por tareas corporativas mundanas).

Jake identifica rápidamente una serie de vendedores que ofrecen hardware de medición de presión para estantes, lo cual podría proporcionar datos en tiempo real sobre la disponibilidad de stock. Sobre el papel, esto parece la solución perfecta para el problema. Así que Jake pasa unas semanas hablando por teléfono con varios vendedores para aprender más sobre las diferentes soluciones disponibles. Todas las soluciones requieren cierto grado de integración IT, y Jake pasa días intentando obtener información relevante del equipo de IT. El departamento de IT de la empresa es, en realidad, más funcional que la mayoría; sin embargo, todavía tienen una pesada hoja de ruta por implementar, y a nadie le apetece dedicar mucho tiempo a entrenar a un becario en una misión que no está contemplada en la planificación. Sin embargo, Jake sigue insistiendo y finalmente logra extraer algunas pepitas de información del equipo. No obstante, dado que es la primera vez que Jake intenta recopilar observaciones relevantes relacionadas con los sistemas IT empresariales, la información que logra reunir es muy parcial y ni siquiera responde a las preguntas de los proveedores tecnológicos con los que está en contacto.

6 semanas después, una vez que se ha reunido una cantidad considerable de materiales, Jake finalmente logra captar la atención de su gerente para revisar todos los documentos que había compilado, y se organiza una reunión con otras partes interesadas para analizar este material. Dos semanas después, tiene lugar para Jake la primera gran reunión. Sin embargo, las cosas se desmoronan de inmediato. Dentro de los primeros quince minutos de la reunión, el Head of Supply Chain se da cuenta de que los proveedores tecnológicos con los que Jake está en contacto ya habían sido evaluados por la empresa hace 5 años, justo antes de que llegara, en realidad, el gerente de Jake. Algunos proveedores ahora tienen diferentes nombres de empresa (a menudo debido a adquisiciones), pero los fundamentos siguen siendo los mismos: su tecnología funciona, pero es demasiado frágil para los entornos exigentes de las tiendas y el costo de mantenimiento es demasiado alto. La conclusión es: no vale la pena. El Head of Supply Chain podría haberle mencionado esto a Jake en el Día 2, pero él y sus subordinados apenas tenían tiempo para mantenerse al día con su trabajo rutinario, y mucho menos para darle seguimiento a iniciativas “loose” adicionales en su departamento. El Gerente de Supply Chain mencionó un par de nombres de proveedores al Head of Supply Chain, pero dado que la mayoría de los nombres habían cambiado, éste no se dio cuenta de que estaban re-investigando, una vez más, el mismo callejón sin salida. Los proveedores tecnológicos son buenos para hacer que lo viejo parezca nuevo.

Volviendo al punto de partida, Jake decidió abordar el asunto desde otro ángulo e investigar, esta vez, las soluciones de software “puras”. Sin embargo, para asegurarse de que las soluciones fueran adecuadas para el negocio y para evitar perder la credibilidad frente a su jefe (así como al jefe de su jefe) por segunda vez, Jake decidió que ahora probaría las soluciones por sí mismo de antemano. A diferencia de las soluciones de hardware, que eran realmente sencillas de entender, ahora Jake se enfrentaba a productos que resultaban tremendamente abstractos. La mayoría de ellos se basaban en análisis de datos avanzados, cuya esencia estaba muy por encima del curso de 20 horas que Jake realizó como parte de su clase de “Programación y Análisis de Datos” el semestre anterior.

Jake decidió recopilar datos reales para llevar a cabo una prueba. Esto fue más fácil decirlo que hacerlo. Una vez más, Jake tuvo que pasar por IT, y, de nuevo, el departamento de IT no estaba preparado para asignar sus ya limitados recursos a una iniciativa “random”. Después de semanas de esfuerzo, Jake finalmente “descifró” el problema utilizando el login y la contraseña que le fue entregada por su jefe (obtener sus propias credenciales de acceso al sistema de la empresa habría tomado una eternidad) y, por fin, logró hacerse con varios extractos de Excel. Dado que Excel solo podía extraer 20,000 líneas a la vez, incluso la extracción de datos “más significativa” data extraction implicaba docenas de hojas.

La extracción de datos resultó ser un proceso muy largo y tedioso, pero esto no era nada comparado con el proceso que involucraba a los software vendors. Tenían demasiadas preguntas sobre los datos que Jake no pudo responder, y cada columna de Excel generaba preguntas e inquietudes. Entonces, Jake se dio cuenta de que cada vendedor estaba entregando resultados de tal manera que no podían compararse con los resultados proporcionados por los otros vendedores. Sin embargo, considerando que todas las soluciones de los proveedores examinadas por Jake adoptaban, desde el principio, métodos muy diferentes entre sí, este resultado no fue completamente inesperado.

Cerca del final de su pasantía, Jake tuvo otra gran reunión con el Head of Supply Chain. Esta vez salió un poco mejor, al menos según Jake. Sin embargo, el Head of Supply Chain señaló que ninguna de las soluciones identificadas por Jake consideraba los costos variables del faltante de stock para los diferentes artículos de producto individuales. No obstante, sin importar el tipo de optimización que se implementara a través de cualquiera de las soluciones analíticas elegidas por Jake, la empresa necesitaba priorizar sus artículos de producto no solo en función de su costo y márgenes, sino también de la propensión de sus faltantes de stock a provocar la pérdida de clientes. De hecho, Jake había evaluado muchos aspectos del problema, pero había descuidado por completo esta faceta, invalidando en gran medida todos los supuestos hallazgos.

Los materiales reunidos por Jake permanecieron en el escritorio de su gerente durante los meses siguientes, antes de ser finalmente desechados cuando éste asumió un nuevo puesto. Varios años después de que terminara la pasantía de Jake, y tras un par de otros pasantes, la empresa aún no ha logrado ningún avance en lo que respecta a los problemas de productos fuera del estante.