ジェダイの入門（サプライチェーンのアンチパターン）

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カテゴリ: 管理

エイリアス: インターンに信頼を置く！

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問題: 会社は大きく成熟しています。サプライチェーンプロセスは比較的スムーズに機能しています。10年前であれば、これらのプロセスはベストプラクティスではないかもしれませんが、良いプラクティスと考えられていました。しかし、競争は飛躍的に進歩し、サプライチェーン管理は遅れをとっているようです。過去に観察された補充のタイムライン、在庫レベル、およびサービスの品質はもはや維持できません。新しい技術と新しい手法により、大きな改善の機会が生まれ、そのような機会は会社の取締役会に見逃されませんでした。その結果、取締役会は新しい技術イニシアチブの実施をCEOに依頼し、CEOはそのケースをサプライチェーン担当の副社長に転送します。副社長はすでに手一杯であるため、そのケースを新しいインターンに委任します。1年後、そのイニシアチブはインターンからインターンへと緩く引き継がれました。いくつかのパイロットスタディがベンダーと実施されましたが、それぞれのスタディはIT部門を広範に関与させましたが、何の結論も出ていません。その後、イニシアチブは最終的に上級管理職によって却下されるまで、会社に参加するいくつかのインターンによって引き継がれました。

事例証拠: インターンやジュニア社員は、自社のサプライチェーンの課題に対する解決策を見つけるためにテクノロジーベンダーと連絡を取ることがよくあります。ベンダーが提案する解決策は、実際に実装されればインターンの年俸の100倍以上の価値があります。同時に、実際の製品化に失敗した場合、その解決策のコストもインターンの年俸の100倍以上になる可能性があります。

背景: 問題の会社は成熟しており、そのプロセスはその規模の会社に対して比較的効率的です。トップレベルの幹部は運用プロジェクトに手を出す時間がなく、自社のサプライチェーンのあらゆる側面を改善するための数多くの新しい技術の詳細を理解する時間もありません。同様に、中間管理職も運用プロセスに非常に忙しく、余裕の時間がほとんどありません。また、サプライチェーン管理は会社にとってコストセンターと見なされているため、この組織の一部の人員はほぼ凍結されています。例外は許可されることもありますが、中間管理職は新しいリスキーなアプローチに関与せず、本当の運用上の緊急事態のバックアッププランとしてのみこのオプションを使用することを好みます。

想定される解決策: 新しい技術イニシアチブの実施の「プッシュ」はトップから来ますが、サプライチェーンマネージャーは既に他の日常業務で手一杯です。また、彼はこのプロジェクトを担当する人を雇う権限もありません。さらに、問題が複雑で技術的なものであるため、サプライチェーンマネージャーよりも上級の経験と専門知識を持つ人物が本当の結果を出すことができるでしょう。そのため、より上級の従業員を雇う代わりに、マネージャーはインターンを採用し（人員には影響しません）、彼に全体を任せます。インターンは頭の良いやる気のある人であり、マネージャーよりも優れた学術的な資格を持っているかもしれません。マネージャーと彼の上司は、これは試してみる価値があると合意します。

結果的な状況: インターンは、手元の問題にほとんど経験がありません。ほとんどの技術と同様に、問題の評価には同じ会社内の多くの異なる関係者の関与が必要です。サプライチェーンマネージャー自体でも、会社内の関連する関係者から必要な注意を引き出すのに十分な権限を持っていません。しかし、インターンにとってはこれは不可能です。その結果、インターンは常に見込み客との対話に時間を費やす技術ベンダーと話をすることに頼ることになります。しかし、インターンは会社の要件やプロセスをほとんど把握していないため、ベンダーに効果的な販売提案をすることもできません。インターンは、ベンダーが提案するいずれのソリューションが実際に会社に価値があるのかを評価することができません。何らかの数値を使用することで、課題がより「科学的」に見えるようになるため、インターンはいくつかの測定値、おそらくはベンチマークを考え出すかもしれません。しかし、そのベンチマークはビジネスの特定の側面を過度に強調し、他の重要な側面を完全に無視する可能性があります。通常数ヶ月後に管理が介入すると、主要なギャップが特定され、作業が破棄されます。インターンは去り、会社は出発点に戻ります。

魅力的な要素: サプライチェーンマネージャーは上記の課題に取り組むように指示されますが、上位のサポートはありません。インターンは会社にほとんど費用がかからず、人員にも影響しません。さらに、新しいアプローチを古い問題に採用することに関わる技術的な要素に対して、管理陣は少し圧倒されています。現在のマニュアルプロセスは原始的かもしれませんが、非常に「管理可能」と見なされています。対照的に、新しいアプローチにはエンジニアリングと数値計算の相当な割合が含まれており、これにより、管理陣のほとんどはかなり不安に感じています。新しく雇われたインターンは、最近のサプライチェーン管理における技術エンジニアリングスキルへの重点を置いた現代のサプライチェーン学位を取得しているため、管理陣はこれがイニシアチブに大きな後押しをすると考えています。

なぜこれが失敗につながるのか: ほとんどの新しいサプライチェーン技術は、単に会社のプロセスを「改善」するだけでなく、そのようなイニシアチブを採用することで何らかの利益が得られるためには、会社自体を変革する必要があります。しかし、新しいテクノロジーを導入するには、そのテクノロジーが限定的な影響を持っていても、すべての企業が自らの現状を再定義する必要があります。新しいプロジェクトの実施に必要な関連情報を収集することは、通常のエントリーポジションが提供できる自律性の度合いをはるかに超えることが一般的です。さらに、インターン（またはジュニア社員）が関連する技術に関する合理的な分析を実施し、それを展開する方法についての分析を行うために組織内を進むための十分なカリスマ性を持っていても、その後の計画の実行権限はありません。計画が少なくともいくつかの人々の日常を乱すことになるため、インターンは自分よりも上位の権限から明確な反対を受けることが予想されます。彼のマネージャーはこれを手伝うことができますが、最初から調査を実施する時間がなかったため（これがインターンが雇われた理由です）、組織の他の部分に対処することは、このマネージャーにとってさらに時間のかかる課題です。恐ろしい課題のように感じるであろうプロジェクトの技術的な根拠を守る必要があることさえ言及しません。管理陣は、非常にハンズオンでイニシアチブに完全に取り組まないで新しいテクノロジーを展開することが可能であるという妄想に取り憑かれています。

問題に対処するためのポジティブな方法: 賢明で熱心なインターンは結果を出すことができますが、そのためには最高レベルの経営幹部の注意とサポートが必要です。第一に、彼らを些細な会社政治から守るために。第二に、彼らが技術的な問題や複雑な問題に迷わされることなく、よく知られた解決策を持つために必要な上位レベルの戦略的な情報を与えるために。しかし、成功するためには、会社はトップマネジメントコンサルティング会社に雇われる可能性のある能力を持つインターンが必要です。実際には、より現実的なアプローチは、トップマネジメントが実施するタスクの優先順位を再評価し、内部で戦うべき戦いをより賢く選び、選ばれたイニシアチブをハンズオンで実行することです。特に、CEOからサプライチェーンマネージャーまでのすべての管理レベルが、最も日常的なルーチンタスク以外の何も引き受けることができないほど忙しい場合、それは会社が現在のプロセスに閉じ込められていることを意味します。上級管理職は、すべての管理層が忙しい理由を再評価し、柔軟性を回復する方法を見つけるために、実際に何が管理層を忙しくしているのかを再評価する必要があります。

例: Contosoは大規模な食品小売チェーンです。在庫切れの頻度を減らすことは、長年の問題でした。新鮮な商品をより多くの賞味期限で販売し、より多様な顧客層を引き付けるために、会社の目標は問題をさらに悪化させています。この問題は、さまざまな角度から取り組むことができます。在庫数のカウントプロセスを改善することができますし、基本的なハードウェアを改善することもできますし、補充を改善することもできます。いくつかの解決策は純粋なハードウェアであり、いくつかは純粋なソフトウェアであり、いくつかはハードウェアとソフトウェアの組み合わせであり、すべての解決策は既存のプロセスをある程度変更する必要があります。

取締役会は、市場シェアを確保するために顧客の忠誠心を高めたいと考えています。在庫切れの問題を減らすことは、競合する小売チェーンに忠実な顧客が自社を選ぶ主な理由の1つです。取締役会は、この課題に取り組むようにCEOに指示し、CEOは迅速にこの課題をサプライチェーン責任者に引き継ぎます。サプライチェーン責任者にとって、このトピックは新しいものではありません。過去10年間ほぼ毎年テーブルに持ち込まれてきました。これらの問題に関連するプロセスは既に改善されていますが、在庫をめちゃくちゃにしないために顧客が店舗に入ることを本当に防ぐことはできません。ITプロセスも改善され、現在は比較的正確で信頼性がありますが、やや高価です。しかし、ITコストを削減することは無リスクではなく、いずれにせよ在庫切れの問題には役立たないでしょう。

その結果、サプライチェーンの責任者は、アイデアがないため、サプライチェーンマネージャーの一人にケースを委任することにしました。このマネージャーは、ほとんどの方法とサプライチェーンプロセスを調整しているため、おそらく会社にとって最も適任の「専門家」です。さらに、サプライチェーンマネージャーは、この問題について非常によく知っています。実際、彼はこれまでに多くの小さなイニシアチブを実施してきましたが、そのうちのいくつかは、棚外の問題に関しては小さながらも計測可能な利益をもたらしました。しかし、この時点で、会社が実施できる可能性のある解決策には、電子機器やソフトウェア、またはその両方が必要です。そして、これはサプライチェーンマネージャーがサプライチェーン活動の中核的なスキルの一部として考えたことがないものです。また、会社はオフィスの仕事に対してまともな給与を支払っていますが、市場では非競争力です。まず、ソフトウェアや電子エンジニアリングのスキルを持つ新卒者は需要が高く、通常の入社ポジションに比べてはるかに高い給与を要求する傾向があります。さらに、このタイプの従業員プロフィールに対しては、銀行、経営コンサルティング会社、または多国籍テクノロジー企業など、他のより「名声のある」雇用主と競争するのはかなり難しいです。

ただし、会社は時折優れたインターンを引きつけることができます。これは、会社が提供するインターンの給与と「名声のある」企業でのインターン給与との間の報酬格差が、正規のポジションの初任給と比較してはるかに小さいためです。ただし、その結果、会社の人員ポリシーが許可する場合でも、これらのインターンはインターンシップ終了時にはほとんど会社に残りません。

マネージャーは、非常に忙しく、問題の範囲を超えて実際のガイダンスを提供することができないため、22歳の学生であるジェイクを雇うことに成功しました。ジェイクは、全国の1000以上の店舗にまたがる小売ネットワークの棚外問題を改善するための解決策を見つけることだけが任務です。ジェイクのマネージャーは非常に忙しく、日常業務に追いつく時間もほとんどないため、ジェイクは2日目からほとんど独力で作業を進めることになります（1日目は平凡な企業の業務に完全に費やされました）。

ジェイクは、棚の在庫状況に関するリアルタイムデータを提供できる圧力計測ハードウェアを販売している一連のベンダーを素早く特定しました。紙上では、これは問題の完璧な解決策のように見えます。そのため、ジェイクは数週間にわたり、さまざまなベンダーと電話で話し、利用可能なさまざまなソリューションについて詳しく学びました。すべてのソリューションにはある程度のIT統合が必要であり、ジェイクはITチームから関連情報を引き出すために何日もかけて取り組んでいます。会社のIT部門は実際にはほとんどの部門よりも機能的ですが、それでも展開するための重いロードマップがあり、計画に関して完全に予測されていないミッションに対してインターンを指導する時間を費やすことは誰も望んでいません。しかし、ジェイクは押し続け、ついにチームからいくつかの情報を引き出すことに成功します。しかし、これがジェイクがエンタープライズITシステムに関連するいくつかの関連観察を収集しようとするのは初めてのことなので、彼がまとめた情報は非常に一部であり、ジェイクが連絡を取っているテクノロジーベンダーの質問にも対応していません。

6週間後、かなりの量の資料が集まったため、ジェイクはついにマネージャーからの注意を引くことができ、他の関係者とのミーティングが開催され、この資料がレビューされます。2週間後、ジェイクのための最初の大きなミーティングが行われます。しかし、すぐに破綻します。サプライチェーンの責任者は、ジェイクが連絡を取っているテクノロジーベンダーが実際には5年前に会社によってすでにテストされていたことに、ミーティングが始まって15分以内に気付きます。一部のベンダーは現在異なる会社名を持っています（買収によるものが多いですが）、しかし基本的な内容は同じです：彼らの技術は機能しますが、店舗の厳しい環境には耐えられず、メンテナンスのコストが高すぎます。結論として、それは価値がありません。サプライチェーンの責任者は、ジェイクに2日目にこれを伝えることができましたが、彼と部下は日常業務に追いつく時間もほとんどなく、部門内の追加の「緩い」イニシアチブを追跡する余裕がありませんでした。サプライチェーンマネージャーは、いくつかのベンダーの名前をサプライチェーンの責任者に伝えましたが、ほとんどの名前が変わっていたため、サプライチェーンの責任者は再調査しているのが同じ行き止まりであることに気付きませんでした。テクノロジーベンダーは、古いものを新しく見せるのが得意です。

出発点に戻ったジェイクは、今度は「純粋な」ソフトウェアソリューションを調査するために別のアプローチを取ることにしました。しかし、ソリューションがビジネスに適していることを確認し、2度目に上司（および上司の上司）の前で顔を潰すことを避けるために、ジェイクは自分自身でソリューションを事前にテストすることにしました。ハードウェアソリューションは非常にわかりやすかったのに対し、ジェイクは今度は非常に抽象的な製品を扱っていました。それらのほとんどは高度なデータ分析に依存しており、その要点はジェイクが前学期の「プログラミングとデータ分析」の授業で行った20時間のコースをはるかに超えていました。

ジェイクは実際のデータを収集してテストを行うことにしました。これは言うほど簡単ではありませんでした。再び、ジェイクはITを通らなければならず、再び、IT部門は彼らのすでに限られたリソースを「ランダムな」イニシアチブに割り当てる準備ができていませんでした。数週間の努力の後、ジェイクはついに上司から渡されたログインとパスワードを使用して（自分自身のアクセス権限を会社システムに取得するのは永遠にかかるだけだったでしょう）、さまざまなExcelの抽出データを手に入れることに成功しました。Excelは一度に20,000行しか抽出できなかったため、最も小さな「意味のある」データ抽出でも数十のシートが必要でした。

データの抽出は非常に長くて退屈なプロセスでしたが、これはソフトウェアベンダーとのプロセスと比べればまだマシでした。彼らはジェイクが答えられなかったデータについて多くの質問を持っており、Excelの各列ごとに質問や懸念が生じました。その後、ジェイクは各ベンダーが提供する結果を他のベンダーの結果と比較できないように提供していることに気付きました。ただし、ジェイクが調査したすべてのベンダーソリューションは、最初から互いに非常に異なる方法を採用していたため、この結果は完全に予想されたものではありませんでした。

インターンシップの終わり近く、ジェイクはサプライチェーンの責任者ともう一度大きな会議をしました。ジェイクにとっては、今回は少し良い結果になりました。しかし、サプライチェーンの責任者は、ジェイクが特定したソリューションのいずれも、異なる個々の製品アイテムの在庫切れコストを考慮に入れていないことを指摘しました。ただし、ジェイクが選んだ分析ソリューションを通じてどのような最適化が実施されるにせよ、会社は製品アイテムをコストと利益だけでなく、在庫切れが顧客離反につながる傾向に基づいて優先する必要がありました。ジェイクは問題の多くの側面を評価していましたが、この問題の側面を完全に無視していたため、すべての想定された結果は無効化されました。

ジェイクが収集した資料は、数か月後に上司が新しいポジションに移動するまで、上司の机の上に置かれたままでした。ジェイクのインターンシップ終了から数年後、他の数人のインターンを経ても、会社は棚外の問題に関してまだ進展していません。