00:00:07 Introducción al supply chain de la industria de la moda.
00:00:34 Enfoque tradicional de la industria de la moda.
00:01:33 Ciclo de vida del producto en la industria de la moda.
00:03:49 Problemas de despacho y gestión de inventario.
00:06:36 Moda ultra-rápida y el rol de Supply Chain Quantitativa.
00:08:01 Toma de decisiones y potencial de automatización.
00:10:12 Automatización en la producción de la industria de la moda.
00:13:36 Almacenamiento, transporte y ventas en la moda.
00:13:53 Elasticidad de precios, liquidación de inventario y comportamiento del cliente.
00:15:18 Decisiones de precios mediante la optimización del supply chain.
00:16:25 Proceso en cascada y beneficios de un suministro constante.
00:18:08 Manejo de picos de demanda e influencia de celebridades.
00:20:47 Forecast probabilístico y ajuste de riesgos.
00:23:01 Gestión de inventario en tiempo real, el futuro de la influencia social.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discute los desafíos del supply chain en la industria de la moda y el valor de un enfoque cuantitativo. Vermorel critica el sistema tradicional en cascada de la industria y destaca las complejidades de gestionar ciclos de vida del producto, distribución y liquidación de inventario. Enfatiza la importancia de la automatización, los procesos impulsados por software y la optimización de extremo a extremo para agilizar la toma de decisiones y comprimir los lead times. Además, Vermorel sugiere la transición hacia el forecast probabilístico, una fase gradual entre temporadas y envíos pequeños y frecuentes. Reconoce el impacto de las redes sociales en la industria, pero señala que muchas compañías de moda tienen dificultades para mantener perspectivas en tiempo real sobre los niveles de stock o predecir las interacciones con celebridades.
Resumen Ampliado
En esta entrevista entre Kieran Chandler, el anfitrión, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, la discusión gira en torno a los desafíos del supply chain en la industria de la moda y el valor de un enfoque cuantitativo. La entrevista comienza con el anfitrión citando la frase de Edith Head acerca de la importancia de vestirse y reconociendo el valor significativo de la industria global de la moda.
Vermorel, un especialista en optimización del supply chain, se adentra en el enfoque tradicional empleado por la industria de la moda. Señala que la industria opera en torno al concepto de colecciones, generalmente lanzando cuatro cada año. Cada proceso, desde el merchandising y las compras hasta la gestión del supply chain, es un enorme sistema en cascada. Este sistema comienza con la composición del surtido y termina con las ventas para liquidar el inventario restante, preparando el camino para la siguiente colección.
Vermorel explica el ciclo de vida estándar del producto en la industria de la moda, destacando los desafíos inherentes. Cada colección implica la introducción de nuevos productos, requiriendo un equilibrio para evitar un exceso de suministro para un segmento particular del mercado. Las cantidades a ordenar a los proveedores, a menudo ubicados en países distantes, deben determinarse con mucha antelación a la fecha de lanzamiento de la colección. Luego, los proveedores fabrican los productos, los cuales deben llegar a tiempo para el inicio de la colección.
Surgen complicaciones adicionales debido a una miríada de restricciones no lineales. Por ejemplo, los proveedores podrían imponer cantidades mínimas de pedido (por ejemplo, al menos 300,000 metros de tela por color), afectando a múltiples productos simultáneamente. Una vez fabricados, los productos son enviados, lo que introduce restricciones no lineales adicionales, como el número máximo de metros cúbicos permitidos en un contenedor. Vermorel menciona la opción de enviar algunos productos por avión, a pesar del mayor costo, para agilizar su llegada cuando sea necesario.
Vermorel se adentra primero en el acto de equilibrio requerido para gestionar la distribución de productos a las tiendas. Demasiadas unidades a la vez pueden abrumar al personal de la tienda, mientras que muy pocas pueden dificultar la exhibición de una nueva colección. El objetivo es mantener un stock óptimo en almacenes centrales para satisfacer la demanda dinámica. No lograr ese equilibrio puede resultar en que algunas tiendas sufran faltante de stock mientras que otras tengan un exceso del mismo producto. También menciona el problema de la redistribución de inventario entre tiendas, que a menudo resulta demasiado costoso para las marcas de moda asequibles. Luego, hace una transición hacia las ventas de fin de ciclo de vida, que tienen como objetivo liquidar el exceso de inventario y hacer espacio para nuevas colecciones.
The conversation then pivots to the trend of ultra-fast fashion, which boasts lead times as short as a week from design to shelf. Vermorel explains that reducing lead times necessitates compressing delays, which is where Supply Chain Quantitativa can play a significant role. He underscores the importance of automation and software-driven processes to expedite decision-making related to purchase order quantities and other small decisions. By automating these processes, companies can cut down on time-consuming manual steps.
El fundador de Lokad discute el potencial de la optimización del supply chain para ayudar a las empresas de moda a evaluar dinámicamente las opciones de aprovisionamiento. Esto incluye evaluar si vale la pena pagar más por una producción más rápida o elegir opciones de envío más costosas para llevar los productos al mercado más rápidamente. Vermorel destaca la importancia de la automatización de extremo a extremo como punto de partida para comprimir los lead times.
Cuando se le pregunta acerca de los desafíos en la producción y el papel de la automatización, Vermorel hace una observación interesante. La industria de la moda y el textil fue una de las primeras en ser impactadas por la producción mecánica durante la Revolución Industrial. Sin embargo, la industria ha permanecido relativamente manual debido a las complejidades de la fabricación de moda. Señala que, si bien la producción de telas puede ser automatizada, tareas de moda como el corte y la costura son más difíciles de automatizar.
Él cita la progresión constante en la automatización de almacenes y sus significativas mejoras en productividad. Sin embargo, con los procesos físicos volviéndose más automatizados, los empleados que toman decisiones numéricas para impulsar las unidades de producción y almacenes se están convirtiendo en una parte dominante del workflow. Vermorel ve el próximo cambio en llevar la automatización a este proceso de toma de decisiones, mientras que las decisiones estratégicas de alto nivel, como la visión de la marca, aún requerirían un toque humano.
Vermorel comienza discutiendo la práctica común entre las marcas de moda de liquidar inventario al final de una colección mediante ventas. Esto crea una demanda artificial, permitiendo a la empresa eliminar el stock. Sin embargo, también introduce el concepto de aumentar los precios cuando se avecina un faltante de stock, lo que, aunque no previene el faltante de stock, podría mejorar los márgenes. Este enfoque, aunque valioso, también plantea un desafío significativo, ya que los clientes pueden posponer sus compras en anticipación de rebajas. Esta imprevisibilidad del comportamiento del cliente es una de las razones por las que Vermorel aboga por la optimización del supply chain cuantitativa. Explica que un enfoque automatizado y basado en datos puede determinar de manera eficiente si el precio de un producto debe ajustarse, eliminando la necesidad de una gran fuerza laboral para rastrear manualmente los precios.
Además, critica el modelo en cascada, donde los proveedores reciben pedidos masivos en ciertos momentos del año, causando estrés en varios niveles del supply chain. Este modelo resulta en almacenes y tiendas lidiando con grandes afluencias de productos en momentos específicos, lo que puede ser difícil de gestionar. En cambio, Vermorel propone una transición gradual entre temporadas. Esta estrategia incluye envíos pequeños y frecuentes, los cuales serían más manejables para el supply chain, y evitaría la necesidad de aplicar descuentos abruptos para eliminar el stock.
Cuando se le pregunta sobre los desafíos del forecast para la industria de la moda, particularmente al tener en cuenta picos impredecibles en la demanda, Vermorel reconoce que esos “picos anómalos” son valores atípicos estadísticos y no pueden predecirse con exactitud. Sin embargo, sugiere la transición hacia el forecast probabilístico, que puede tener en cuenta la probabilidad de tales eventos. Da un ejemplo de la industria de artículos deportivos, donde una marca podría preparar camisetas en los colores de diferentes equipos, pero solo imprimir los logos después de conocer el resultado del campeonato.
Vermorel también discute el impacto de las redes sociales, como Instagram, en la industria de la moda. Considera que la idea de que las marcas acumulen stock de manera anticipada basándose en tendencias en redes sociales es actualmente inviable, describiéndolo como “ciencia ficción”. A pesar del éxito de algunas marcas con tácticas de marketing guerrilla, señala que muchas compañías de moda tienen dificultades para mantener una perspectiva clara en tiempo real sobre sus niveles de stock, y mucho menos predecir el resultado de las interacciones con celebridades.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a investigar los desafíos del supply chain que afectan a esta industria y entender por qué adoptar un enfoque cuantitativo significa que puedes estar un paso adelante en lo que es un mercado muy complejo. Entonces, Joannes, una buena manera de entender esta industria es observar cómo opera actualmente. ¿Cuál es el enfoque tradicional que estas industrias de moda están adoptando en el mercado?
Joannes Vermorel: El enfoque tradicional está básicamente orientado en torno a la noción de colecciones. Tienes, digamos, cuatro colecciones al año, y todo tu proceso, tanto de merchandising, compras y el supply chain, es una gigantesca cascada. Comienzas componiendo tu surtido, calculando las cantidades que necesitas, produciendo y obteniendo esas cantidades, transportándolas, distribuyéndolas, y luego repitiendo el proceso con la siguiente colección. Tendrás ventas para liquidar básicamente lo que quede del inventario, de modo que tengas un lienzo limpio para empezar de nuevo el mismo proceso.
Kieran Chandler: Para ilustrar el problema un poco más, sé que puede variar de un producto a otro y entre diferentes marcas, pero ¿cómo es el ciclo de vida estándar de un producto de moda?
Joannes Vermorel: El ciclo de vida estándar comienza con el surtido, donde compones tu colección. El desafío aquí es que cada colección introduce nuevos productos, al menos para un porcentaje considerable de los productos. Algunos productos pueden repetirse de una colección a otra, pero no se supone que ocurra durante muchos años consecutivos, o de lo contrario ya no sería moda. Así que, comienzas con el surtido y necesitas equilibrar las cosas para no terminar con demasiados productos para un segmento del mercado que es demasiado pequeño en comparación con la demanda que puedes captar.
Luego, necesitas determinar las cantidades que ordenarás a tus proveedores, que suelen estar ubicados en países relativamente distantes. Si hablamos de suministrar a los mercados europeos o norteamericanos, típicamente se produce en Asia, Europa del Este o América del Sur. Tendrás que planificar con mucha antelación, en comparación con la fecha de inicio de tu colección, para realizar las órdenes de compra a tus proveedores, quienes comenzarán a fabricar los productos. Deberás planificar el tiempo que tarda la producción de los artículos para que lleguen a tiempo.
El gran desafío es que, a nivel de surtido, puedes pensar producto por producto, pero tan pronto como entras en la fase en la que debes realizar pedidos a tus proveedores, te enfrentas a toneladas de restricciones no lineales, como las cantidades mínimas de pedido. Un proveedor podría decir que solo puedes realizar un pedido si ordenas al menos 300,000 metros de tela por color. Ese es un tipo de restricción no lineal que impactará en muchos productos a la vez.
Luego, los productos son enviados a ti, que es la siguiente etapa, una vez que han sido producidos. Tienes otro conjunto de restricciones no lineales, como las capacidades máximas de los contenedores. Necesitas optimizar tus envíos para aprovechar al máximo los contenedores. También puedes decidir enviar algunos productos en avión en lugar de por mar. Es más costoso, pero generalmente tiene sentido enviar una pequeña mezcla por aire. La idea es que deseas enviar los artículos más urgentes por vía aérea.
Y luego, los artículos aterrizarán en tus almacenes y comenzarás a pensar en el despacho a tus diversos canales. Dependiendo de la situación, consideremos un caso donde la marca tiene sus propias tiendas. En este nuevo
Kieran Chandler: Sobre cuántas unidades se deben enviar a cada tienda, hay muchas restricciones no lineales a considerar. Si envías demasiadas unidades a la vez, el personal de la tienda puede verse abrumado, y la tienda estará desordenada durante una semana hasta que se desempaque todo. Por otro lado, si no envías suficientes, el personal no podrá preparar una buena exhibición para la siguiente colección. ¿Cómo equilibras todos estos factores?
Joannes Vermorel: Tienes que equilibrar muchas cosas, y es importante mantener solo el stock suficiente en tus almacenes centrales para que puedas responder de forma dinámica a las necesidades de tus tiendas o de los diferentes canales. Si no gestionas esto cuidadosamente, podrías terminar con algunas tiendas sufriendo faltante de stock mientras que otras tengan un exceso del mismo producto. Desafortunadamente, en la moda, a menos que vendas productos muy caros, suele ser demasiado costoso redistribuir el inventario de tienda a tienda. Por eso, los eventos de ventas existen para liquidar el exceso de inventario y hacer espacio para la siguiente colección.
Kieran Chandler: Otra tendencia que se observa en el mercado en este momento es la moda ultra-rápida, con lead times tan cortos como una semana entre el diseño y que el producto esté en estantería. ¿Cómo podemos lograr esos lead times tan cortos, y cuáles son los desafíos clave para que esto suceda?
Joannes Vermorel: Para lograr la moda rápida, necesitas comprimir todos los retrasos involucrados en el proceso. Las soluciones Supply Chain Quantitativa pueden ayudar mucho en este sentido. Primero, puedes reducir el tiempo que se necesita para tomar decisiones sobre las cantidades de órdenes de compra. En lugar de que a tu equipo de compras le tome semanas decidir, puedes contar con un proceso impulsado por software que genere decisiones de compra optimizadas basadas en el último surtido, datos históricos y análisis estadístico, todo en el mismo día.
El mismo enfoque se puede aplicar a otras pequeñas decisiones. Una gran parte de los retrasos en el tiempo de entrega se debe al tiempo que toma a las personas tomar decisiones y a los pasos manuales involucrados en el proceso. Existe una oportunidad significativa para la automatización y la toma de decisiones inteligente que ayude a reducir estos retrasos.
Una vez que tienes la automatización y el cálculo de extremo a extremo implementados, puedes comenzar a considerar opciones que compriman aún más los tiempos de entrega. Por ejemplo, podrías optar por producir en Europa del Este o Turquía en lugar de Asia, incluso si es más caro, porque hará que el producto llegue a Europa Occidental más rápido. Para tomar esta decisión, necesitas un sistema que pueda indicarte cuándo vale la pena pagar más por un tiempo de producción más rápido. La misma lógica se puede aplicar a las opciones de transporte también.
Kieran Chandler: Siempre que tienes algo que se puede transportar por mar, existe la opción más cara de transportarlo por avión. Y, de nuevo, se reduce a tener una lógica que pueda hacer el arbitraje entre ambos. Mencionaste la palabra “automation.” Hablemos ahora desde una perspectiva de producción. Recientemente, Uniqlo anunció que están utilizando automatización en uno de sus almacenes. ¿Cuáles son los verdaderos desafíos de producción que ves en esta industria y cómo crees que la automatización puede cambiar eso?
Joannes Vermorel: Es interesante porque los textiles, diría yo, la moda y el textil en cierta medida, han sido una industria que estuvo desde el comienzo de la Revolución Industrial. Fue una de las primeras industrias realmente impactadas por la producción mecánica. Así que es interesante que estuvieran allí desde el inicio. Pero lo que sucede es que, aunque la fabricación de telas puede estar fuertemente automatizada, la moda en sí —especialmente en lo que respecta al corte, la costura y todo lo demás— es más difícil de automatizar en un alto grado. Por lo tanto, esta industria, en cierta medida, permanece relativamente manual, especialmente si la comparas con la fabricación de automóviles, donde las plantas son literalmente máquinas gigantes con muy poca intervención humana.
No obstante, la automatización ha estado avanzando, y cuando se trata de logística y automatización de almacenes, ha progresado de manera bastante dramática. Por ejemplo, en Francia, hace un par de años, La Redoute —una compañía de moda centenaria— anunció que su nuevo almacén tenía veinte veces la productividad del anterior en lo que respecta a los envíos. Así que hay una mejora sostenida en la productividad, y lo interesante es que ahora estamos alcanzando un punto en el que terminamos teniendo, proporcionalmente, a muchas personas que en realidad son empleados administrativos que solo tienen que tomar todas esas decisiones numéricas para impulsar todas las unidades de producción y todos los almacenes, y para mantener el flujo de trabajo en marcha.
Debido a que el proceso físico mejora cada día y se automatiza más, significa que la proporción de personas —esos empleados administrativos que deben decidir todas esas cantidades— se está volviendo dominante, no solo en términos de número de empleados sino también en términos de retrasos. Y los próximos cambios serán básicamente llevar la automatización también al proceso de toma de decisiones. No me refiero al proceso de toma de decisiones estratégicas de muy alto nivel, como tener una visión para tu marca, que seguirá estando completamente dedicado a los humanos. Sino a tomar microdecisiones sobre decenas de miles de SKUs de manera diaria.
Kieran Chandler: Así que hemos hablado un poco sobre producción, almacenaje y transporte. Supongo que la pieza final del rompecabezas es el usuario final y el proceso real de ventas. Una gran parte de la industria de la moda son las ventas promotions y la elasticidad del precio. ¿Cómo afecta eso a las cosas?
Joannes Vermorel: La elasticidad del precio es el principal mecanismo por el cual las marcas de moda liquidan su inventario al final de la colección mediante ventas, incrementando así la demanda y liquidando el inventario. Ahora, es interesante porque también puedes aprovechar el mismo mecanismo, pero en sentido contrario, lo que significa que si te diriges hacia un faltante de stock, no tiene sentido precipitarse hacia el faltante de stock. Entonces, puedes aumentar un poco tu precio y, aun así, alcanzar el faltante de stock más adelante, pero habrás logrado un mejor margen en esos productos. La elasticidad del precio es un mecanismo interesante. También es un mecanismo muy desafiante, porque el problema es que si haces una venta masiva al final de cada colección, tus clientes se acostumbran a ello, por lo que pospondrán su decisión de compra hasta el último momento, porque esperan que ocurra la venta. Eso es muy complicado, y, de nuevo, tu intuición puede ser engañosa. Esa es también otra área en la que un enfoque cuantitativo sería útil.
Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que la optimización Supply Chain Quantitativa tiene sentido? ¿Y, de ser así, por qué?
Joannes Vermorel: Sí, efectivamente. Se debe considerar la optimización Supply Chain Quantitativa porque aborda una cuestión crucial para cada producto que vendes en todos los canales. Si gestionas múltiples tiendas, cada una se convierte en un canal por sí misma. Para cada producto, es necesario decidir si ajustar el precio al alza o a la baja. Esta decisión debe tomarse a diario, aunque la respuesta no siempre sea cambiar los precios. A menudo, podría ser mejor mantenerlos como están. Sin embargo, este proceso es laborioso si se realiza manualmente, lo que lo convierte en un excelente candidato para métodos cuantitativos automatizados.
Kieran Chandler: Entonces, ¿estás sugiriendo que en lugar de ceñirnos a las colecciones, deberíamos avanzar hacia una transición más gradual entre las temporadas?
Joannes Vermorel: Precisamente. El proceso de cascada, o lanzar todo de una vez, añade estrés a tu supply chain en múltiples niveles. Los proveedores reciben pedidos masivos en ciertos momentos del año, y pueden tener dificultades para mantenerse al día, especialmente si sus otros clientes siguen el mismo patrón. Los almacenes luego tienen que procesar grandes volúmenes en momentos específicos del año, lo cual también es un desafío. Esto conduce al envío de grandes cantidades en ciertos momentos, lo que puede ser difícil de gestionar para las tiendas. Cuando se realizan ventas, todos hemos visto lo caóticas que pueden llegar a ser las tiendas. Es una tensión significativa tanto para el personal como para la marca. Además, terminas vendiendo mucho, pero con un descuento elevado, por lo que el resultado neto no es tan bueno.
Contrasta eso con un escenario en el que actualizas continuamente tu colección para seguir las últimas tendencias. Tienes nuevos productos cada semana, artículos que se descatalogan semanalmente y envíos más pequeños y manejables. Es más fácil gestionar un flujo constante que picos masivos y esporádicos.
Kieran Chandler: Uno de los grandes desafíos del forecast para la industria de la moda es tener en cuenta esos momentos en los que una celebridad de repente usa una marca en particular y se disparan las ventas. ¿Realmente se pueden predecir estos picos anómalos en la demanda? ¿Cómo puedes responder a eso?
Joannes Vermorel: Los picos anómalos son valores atípicos estadísticos y, por definición, son difíciles de forecast. La buena noticia es que no solo tú; tus competidores tampoco pueden prever estos picos, a menos que sean la celebridad que los provoca. Las únicas personas que podrían saberlo de antemano serían aquellas con información privilegiada. Entonces, si una celebridad promociona un bolso, por ejemplo, y las 5,000 unidades que tenías en stock se agotan en dos días cuando se suponía que debían durar toda la temporada, no hay necesidad de lamentarlo. Es un buen problema, al menos los bolsos se vendieron. Sin embargo, no habría tenido sentido pedir 50,000 bolsos en anticipación de tal evento. El riesgo habría sido demasiado alto. Por lo tanto, no hay remordimiento en tener un faltante de stock en una situación así.
Kieran Chandler: Pasas a un forecast probabilístico, y entonces puedes apostar por ello. Sabes, puedes comenzar a tener en cuenta la probabilidad de que este tipo de cosas sucedan. Y, por cierto, a veces en la moda hay algunas cosas que pueden predecirse. Por ejemplo, si te dedicas a los artículos deportivos, no sabes, y digamos que estás vendiendo camisetas que pueden imprimirse con los logos de varios equipos. Bueno, cada año un equipo va a ganar el campeonato nacional. Entonces, ya sabes, es posible que algunas marcas hagan eso. Mantendrán camisetas que tienen los colores pero sin imprimir el logo, y lo imprimirán en el último minuto para que tengas camisetas deportivas listas para poder imprimir más para el equipo que finalmente gane. Sabiendo que cada año un equipo termina ganando, esa parte es altamente predecible, incluso si no sabes cuál.
Joannes Vermorel: La idea es que tienes que pasar de una mentalidad en la que conoces el futuro a una mentalidad en la que conoces la forma de la incertidumbre, y puedes ajustar tus decisiones tomando en cuenta el riesgo y las consecuencias financieras de esos riesgos.
Kieran Chandler: ¿Qué hay de canales como Instagram, donde ves a alguien usando un artículo de ropa en particular? ¿Dirías que las empresas de moda ya lo han preplanificado y que ya tienen todo el stock acumulado, listo para ello?
Joannes Vermorel: Estoy bastante seguro de que no lo hacen. Quiero decir, sí, en un escenario de ciencia ficción, la marca se acercaría a un artista y conocería las probabilidades de que el artista vaya a usar lo que se está ofreciendo y, basado en esas probabilidades, prepararía la mercancía para que esté lista para ser enviada a sus clientes cuando surja la demanda, y todo eso coordinado en tiempo real. Creo que es pura ciencia ficción. Claramente, hay muchas marcas que están haciendo marketing de guerrilla, intentando acercarse a artistas y celebridades, y a veces se promocionan con bastante éxito. Pero mi propia experiencia es que, en la moda, para la mayoría de las empresas, incluso tener una imagen clara de cuánto inventario tienen en un momento dado es un desafío. Sí, existe un sistema donde sabes cuántas unidades hay en una tienda, pero eso no te da una visión completa. ¿Qué hay de las devoluciones que esperas? ¿Qué hay de las entregas que puedes esperar de tus proveedores? ¿Qué hay de muchas cosas que están en tránsito dentro de tu propia red? Así que, por ejemplo, tener simplemente una perspectiva clara y en tiempo real de tus niveles de stock es, diría yo, ya bastante avanzado en comparación con la mayoría de las marcas de moda en la actualidad.
Kieran Chandler: Entonces, la idea de tener un sistema que sea completamente realista, que pueda tener en cuenta la interacción con cada celebridad en cada país, probablemente sea ahora pura ciencia ficción. Necesitan descifrar un montón de cosas. Hay un montón de aspectos mucho más simples que pueden mejorar la situación. No necesitas profundizar en las redes sociales a menos que ya seas, diría yo, una estrella del rock en análisis cuantitativo.
Joannes Vermorel: Está bien, genial.
Kieran Chandler: Vamos a tener que concluir aquí, pero espero que alguien nos envíe unas camisetas o algo ahora que hemos hecho un episodio sobre moda. Así que eso es todo por hoy. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima vez. Gracias por ver.
