00:00:04 El rol de los silos en la toma de decisiones.
00:00:42 El impacto de los silos en la estructura corporativa.
00:02:00 La complejidad y fragmentación en las decisiones de supply chain.
00:04:06 La fragmentación en la toma de decisiones de supply chain.
00:06:28 Ejemplo práctico: Fragmentación vertical en la moda.
00:08:01 Problemas de la fragmentación vertical en los negocios.
00:09:04 Caso de fragmentación horizontal: pañales en supermercados.
00:11:56 Analogía culinaria para entender los silos y la fragmentación.
00:12:22 La prevalencia de los silos y la necesidad de productividad.
00:14:41 El valor de equipos productivos y el software de Lokad.
00:16:00 Desafíos en el procesamiento de datos a gran escala.
00:17:07 Problemas en el forecast y forecast probabilístico en las supply chain.
00:19:00 Comportamiento no lineal y restricciones en las supply chain.
00:19:50 Priorizando la productividad del personal en las soluciones de supply chain.
00:22:00 Mejorando las supply chain.
Resumen
En esta entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discute el concepto de ‘silos’ o divisiones dentro de una empresa que afectan supply chain decisions. Observa que estas divisiones verticales y horizontales pueden tanto beneficiar como complicar las operaciones de una organización. Afirma que la fragmentación dentro de estos silos puede conducir a una toma de decisiones ineficiente y a pérdidas potenciales en el negocio. Para mitigar esto, recomienda utilizar data analysis y forecast para tomar decisiones más informadas. Vermorel también rechaza la idea de que el aumento de la productividad se traduzca en pérdida de empleos. Más bien, sugiere que aprovechar la tecnología, como el software de Lokad, puede mejorar el valor de los empleados al permitirles gestionar tareas más complejas y tomar mejores decisiones.
Resumen Ampliado
En este episodio de Lokad TV, la discusión se centra en el concepto de ‘silos’ y su impacto en la toma de decisiones dentro de las supply chain. El presentador Kieran Chandler cuestiona al fundador de Lokad, Joannes Vermorel, para dilucidar su visión sobre los ‘silos’.
Vermorel explica que los silos emergen de la división del trabajo y de un enfoque de ‘dividir para conquistar’ en los entornos corporativos. Los silos pueden manifestarse tanto vertical como horizontalmente en una organización, creando una matriz de divisiones verticales y horizontales que pueden convertirse en un silo cada una.
La conversación luego se dirige a la naturaleza intrincada de la toma de decisiones dentro de las supply chain, especialmente para las corporaciones multinacionales que operan en diversos países y culturas. Vermorel plantea que las decisiones rutinarias, como las decisiones de aprovisionamiento, se vuelven altamente fragmentadas y complejas, necesitando tomarse para cada producto, ubicación y canal, lo que a menudo conduce a miles o incluso millones de decisiones diarias para las empresas más grandes.
Según Vermorel, la fragmentación es un fenómeno diseñado, derivado de las divisiones verticales y horizontales en una organización. Utiliza el ejemplo de una empresa de moda para demostrar las ineficiencias potenciales causadas por esta fragmentación, tanto vertical como horizontalmente.
A continuación, el tema se desplaza a la fragmentación horizontal, ejemplificada a través de la industria de supermercados y el producto de pañales. Vermorel afirma que la fragmentación en un entorno de supermercado podría conducir a pérdidas en el negocio si se agotan productos críticos, causando insatisfacción en los clientes y posibles pérdidas de ingresos.
Vermorel sugiere que la raíz de la fragmentación reside en la necesidad de que las empresas en crecimiento gestionen un número cada vez mayor de tareas con personal limitado, lo que requiere una división del trabajo y la posterior fragmentación.
Empleando una analogía con un chef en un gran restaurante, Vermorel aboga por una alta productividad como medio para gestionar tareas complejas de manera eficiente con un equipo reducido. Cita la plataforma de software de Lokad como una herramienta diseñada para mejorar la productividad de Supply Chain Scientist y mejorar la toma de decisiones.
En el episodio, Vermorel también enfatiza la transición de Lokad a computación en la nube en 2010. El cambio a la nube permite a Lokad manejar grandes conjuntos de datos rápidamente, acelerando la toma de decisiones y mejorando la productividad general.
La conversación luego aborda el forecast, otro aspecto crítico de supply chain optimization. Vermorel explica los desafíos con el forecast, y sugiere un motor de forecast capaz de extraer automáticamente la estacionalidad y abordar todos los posibles futuros de manera probabilística como solución.
Además, Vermorel discute los desafíos relacionados con el comportamiento no lineal en la gestión de supply chain, como las cantidades mínimas de pedido impuestas por los proveedores. Afirma que Lokad emplea un solucionador numérico no lineal para manejar estas restricciones y mejorar la productividad.
La conversación luego aborda el posible temor a la pérdida de empleos debido al aumento de la productividad y a la automatización. Vermorel refuta este temor, afirmando que las mejoras en la productividad deben verse como una forma de aumentar el valor de los empleados en lugar de hacerlos redundantes.
El episodio termina enfatizando cómo la tecnología, en particular el análisis de datos y el forecast, está transformando la industria de la gestión de supply chain. Vermorel subraya los beneficios de adoptar estos avances tecnológicos, que, según él, no solo optimizan las operaciones, sino que también enriquecen la fuerza laboral, aumentando su productividad y capacidad de toma de decisiones.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: En el episodio de hoy, vamos a hablar sobre las decisiones e introducir el concepto de silos. Esto podría ser un concepto nuevo para muchos de nuestros espectadores. No se trata de hacer algo mejor en particular, sino de tener el marco adecuado para hacer las cosas mejor en general. Hoy en día, muchos consultores de supply chain están cobrando fortunas absolutas, impulsando decisiones operativas que cambian dramáticamente la forma en que se estructuran nuestros negocios. Entonces, Joannes, antes de abordar si estas decisiones operativas son necesarias, ¿podrías empezar por aclarar a qué te refieres con ‘silos’?
Joannes Vermorel: Los silos son como una propiedad emergente de algunas ideas muy antiguas que se basan en la división del trabajo y en un enfoque de ‘dividir para conquistar’ en el entorno corporativo. Con esto, quiero decir que las empresas crecen y se organizan, y una forma simple de estructurar la organización es tener divisiones tanto verticales como horizontales. Una división vertical en una empresa de moda, por ejemplo, podría tener una división para zapatos y otra para camisas. La división horizontal podría ser una división para forecast y otra para replenishment. Esto forma una matriz - una estrategia de dividir para conquistar, y cada casilla en esta matriz puede convertirse en un silo.
Kieran Chandler: Dado el modo verdaderamente internacional en que estamos realizando negocios hoy en día, es fácil ver cómo las supply chain pueden volverse muy complejas. Tomemos el ejemplo de una gran multinacional que opera en muchos países y culturas diferentes. Las decisiones pueden fragmentarse fácilmente. ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando en realidad?
Joannes Vermorel: En las supply chain, hay muchos tipos diferentes de decisiones. Tienes decisiones de alto nivel, como cuándo entrar en un nuevo mercado o vender en un nuevo país. Estas decisiones generalmente no se fragmentan porque requieren la aprobación del CEO y del consejo. La fragmentación ocurre con las decisiones más rutinarias y mundanas que se toman miles o incluso millones de veces al día. Estamos hablando de decisiones sobre cuándo comprar, cuánto comprar, de dónde comprar, dónde mantener el stock, si mover o liquidar el stock, si bajar o aumentar los precios. Estas decisiones deben tomarse cada día para cada producto, ubicación y canal. Para empresas de tamaño significativo, literalmente son millones de decisiones que se deben tomar cada día. Ahí es donde reside la verdadera fragmentación en estas decisiones mundanas de supply chain.
Kieran Chandler: Estamos hablando de decisiones básicas de supply chain, tales como cuánto stock debe ser reabastecido en un día determinado. Sin embargo, estas decisiones todavía las toma un solo departamento, como el equipo de compras. Entonces, ¿por qué se están fragmentando estas decisiones?
Joannes Vermorel: Eso es interesante. Puedes tener la ilusión de que, solo porque hay un software o un equipo al final de la cadena tomando una decisión, la decisión está centralizada. Pero la realidad es que la decisión está fragmentada por diseño. La fragmentación proviene del diseño vertical y horizontal del proceso de toma de decisiones. Profundicemos en cómo se desarrolla esta fragmentación.
Kieran Chandler: Por ejemplo, un enfoque sería tener presupuestos trimestrales para las divisiones. En este escenario, tienes un presupuesto de compras para la división que maneja zapatos y un presupuesto trimestral para la división que gestiona camisas. Este arreglo impone una restricción intermedia y fragmenta el proceso de toma de decisiones, aunque puede no ser evidente de inmediato.
Joannes Vermorel: Absolutamente, y si lo observamos de manera horizontal, podríamos pensar en el forecast versus el replenishment. En muchas empresas, tienes un equipo que determina el forecast, que es esencialmente la demanda futura proyectada promedio. No es así como lo hacemos en Lokad, pero en muchas empresas, ese es su enfoque.
Por otro lado, tienes un equipo diferente que se encarga del replenishment y de determinar el safety stock. En muchos sistemas, tu decisión, que es cuál debería ser la cantidad de tu pedido, es esencialmente la suma de la mitad de la demanda más el safety stock. Esta decisión se construye a partir de muchas partes que han sido producidas por posiblemente muchos equipos diferentes. Así es como se termina generando la fragmentación, aunque al final, alguien solo emite una orden de compra. Pero el proceso que lleva a esta orden de compra está altamente fragmentado.
Kieran Chandler: Bien, creo que entiendo, pero podría tener más sentido para nuestros espectadores con un ejemplo práctico. ¿Puedes darnos un ejemplo de fragmentación vertical y explicar cómo las empresas están perdiendo dinero debido a ello?
Joannes Vermorel: Claro. Entonces, retomemos nuestra empresa de moda hipotética que produce zapatos y camisas. ¿Por qué esta empresa pierde dinero debido a un presupuesto trimestral? En la moda, todo se trata de tendencias y de estar a la moda. Si quieres ser moderno, no deberías llevar cosas que estuvieron de moda el año pasado. Necesitas estar al tanto de las últimas tendencias.
Si operas con un presupuesto trimestral, por diseño, siempre vas un trimestre tarde para todo y cada tendencia. ¿Qué significa eso en la práctica? El artículo que se está convirtiendo en la super tendencia del momento no tiene un presupuesto lo suficientemente grande para satisfacer la demanda porque no puedes anticipar perfectamente las tendencias futuras. Siempre hay un elemento de sorpresa.
Si no puedes comprar suficientes artículos de moda, no vas a poder vender tanto como demanda el mercado. Por el contrario, la división que está vendiendo algo que no está tan de moda, tiene un presupuesto excedente, pero sus ventas están sufriendo. ¿Crees que renunciarán voluntariamente a su presupuesto? No, ya están teniendo problemas con las ventas. Desde su perspectiva, esperan tal vez revertir la situación. Sin embargo, la empresa en su conjunto está perdiendo debido a estas divisiones verticales. Siempre va un trimestre tarde, y eso se manifiesta de manera diferente en diversas áreas, pero el problema sigue siendo el mismo.
Kieran Chandler: Entonces, la principal desventaja de la fragmentación vertical es la falta de agilidad de una empresa y su lenta respuesta a los cambios en el mercado. Supongo que eso significa que necesitan forecast más hacia el futuro. ¿Qué hay de la fragmentación horizontal? ¿Tienes un ejemplo de eso también?
Joannes Vermorel: Oh, sí, buena pregunta. Consideremos el caso de los supermercados que venden una amplia gama de productos. Para este ejemplo, observemos específicamente los pañales. Los pañales son bastante interesantes. Si eres un padre joven, los pañales son críticos para la misión. Si te quedas sin pañales con un recién nacido, tienes un problema significativo en tus manos. Es un producto sensible que resulta bastante caro para muchas personas y, como mencioné, es crítico para la misión. Ahora, veamos cómo afecta esta fragmentación a este escenario.
Kieran Chandler: ¿Podrías explicar por qué enfrentamos problemas específicos en la gestión de supply chain para ciertos productos, como los pañales en un entorno de supermercado?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Los pañales son artículos críticos para la misión en los supermercados. Si tu supermercado se queda sin pañales, los clientes, en particular las madres jóvenes, se verán significativamente afectados. Su resentimiento no solo podría hacerte perder la venta actual, sino que, si te resienten lo suficiente, podrías perder su negocio durante los próximos cinco a diez años. Es un problema increíblemente asimétrico en el que un solo artículo faltante puede hacerte perder una década de negocio con un cliente.
Kieran Chandler: ¿Cómo afecta esto al proceso de toma de decisiones de la empresa?
Joannes Vermorel: Es interesante porque las personas que entienden mejor este problema no son los equipos de forecast o de replenishment, sino el personal de marketing. Ellos entienden las necesidades de los clientes porque eso es lo que estudian todo el día. A pesar de esta asimetría masiva en el problema, nadie es realmente responsable de ello, y se toma una decisión de compra sin tener en cuenta este costo súper asimétrico. Esta fragmentación en la toma de decisiones puede llevar a que los clientes sientan resentimiento hacia la empresa porque la decisión no fue lo suficientemente inteligente. Así es como las empresas pueden perder mucho dinero.
Kieran Chandler: Esa es una perspectiva fascinante. Entonces, no se trata de que la decisión en sí se fragmenta, sino de cómo surge la decisión. ¿Es como empezar con grandes ingredientes pero tener una receta mala?
Joannes Vermorel: Exactamente, no importa cuán buenos sean tus ingredientes, si tu receta no es buena, no resultará en una gran comida.
Kieran Chandler: Esto nos lleva al problema de los silos que han existido durante décadas. ¿Por qué las empresas siguen teniendo problemas con este asunto?
Joannes Vermorel: Las empresas siguen teniendo problemas porque la solución, aunque simple, no es fácil. Se necesita un gran impulso en la productividad. Los silos existen porque a medida que una empresa crece, no puede entregar todo lo que quiere con un pequeño número de personas. Entonces, se crean divisiones para gestionar la carga de trabajo. Sin embargo, si tuvieras herramientas que aumentaran significativamente la productividad, no necesitarías que estas divisiones estuvieran tan fragmentadas como lo están.
Kieran Chandler: Mencionaste anteriormente la analogía de un chef…
Joannes Vermorel: Sí, y ese es un ejemplo perfecto. En los restaurantes de alta gama, los chefs son increíblemente productivos, trabajando tan rápido que es casi como ver un programa de televisión. ¿Por qué es tan crucial la velocidad en la cocina? Es debido a la fragmentación. Como dice el refrán, demasiados cocineros estropean el caldo. Así que, al final, solo hay una receta, un chef y unos pocos ayudantes. No se pueden tener 200 personas trabajando en el mismo plato; no saldrá bien. Por eso es crucial un pequeño equipo con una productividad masiva. Es entretenido verlos trabajar tan rápidamente, pero también hay una lección fundamental en ello.
Kieran Chandler: Para supply chain, la idea principal es que si deseas tomar grandes decisiones de supply chain, necesitas contar con pocas personas que tengan una alta productividad al tomar esas decisiones específicas. Esto garantiza que las decisiones resultantes sean de alta calidad. Y, por cierto, esto es exactamente de lo que se trata Lokad como plataforma de software. Es una plataforma de software dedicada a la productividad de Supply Chain Scientists, como discutimos la semana pasada. No tenemos data scientists, tenemos Supply Chain Scientists, lo cual es mucho mejor.
Ahora, me alegra que hayamos hablado de comida, porque actualmente estoy enganchado a Chef’s Table en Netflix. Es una pasión mía en este momento. Sin embargo, volviendo a la productividad, mencionaste que es lo único que impide a los grandes tácticos tomar grandes decisiones de negocio. Entonces, ¿qué es lo que está obstaculizando la productividad y cómo se puede mejorar?
Joannes Vermorel: Bueno, es un problema simple, pero a la vez complejo. Se podría decir que es morir por mil cortes. No es solo una cosa la que arrastra tu productividad, sino muchas. ¿Listamos algunas?
Primero, tienes que lidiar con montones de datos, potencialmente terabytes. La pregunta es, ¿puedes procesar esta vasta cantidad de datos en minutos, o idealmente en segundos? Normalmente, no puedes, y eso se debe a la falta de capacidades de procesamiento de big data. Por ejemplo, si necesitas 20 minutos para procesar un terabyte, eso significa que la persona que hace el cálculo está simplemente sentada esperando esos 20 minutos hasta que salen los resultados. Por lo tanto, el rendimiento computacional es un factor crucial para la productividad. Necesitas algo que opere a una velocidad relámpago, porque eso es lo que se requiere para ser productivo.
Por eso, en 2010, trasladamos Lokad a computación en la nube, ya que ofrecía acceso a tremendos recursos de computación para resolver este mismo problema.
El siguiente aspecto es el ángulo del forecast. La productividad puede ser bastante baja aquí debido a que tienes muchos casos extremos. Por ejemplo, es posible que necesites hacer ajustes especiales para productos con un historial limitado, productos que aún no han sido lanzados, productos con menos de un mes de historial de ventas, productos que están a punto de tener una promoción, y productos que tuvieron faltante de stock en el pasado. Si un data scientist tiene que ajustar manualmente todos estos casos extremos, la productividad es increíblemente baja.
Además, no deberías tener un motor de forecast que requiera que ajustes manualmente la estacionalidad. Debería extraerla automáticamente de los datos.
Adicionalmente, también necesitamos considerar los forecast probabilísticos. Las empresas pueden perder mucho tiempo en escenarios de “what if”. El problema es que, si comienzas a enumerar todos los escenarios, se convierte en una corriente interminable. Este proceso requiere una cantidad masiva de tiempo. La solución es tener un forecast que aborde todos los futuros posibles con sus probabilidades.
Y, finalmente, existen problemas relacionados con comportamientos no lineales, como las cantidades mínimas de pedido de los proveedores. Por ejemplo, podrían decir que necesitas pedir al menos 500 unidades, lo cual es una restricción. La forma en que abordamos esto en Lokad es contando con un solucionador numérico no lineal.
Entonces, mejorar la productividad implica tener una solución de software integral que proporcione productividad en cada etapa. Básicamente, lo que estás diciendo es que, con el software adecuado, un Supply Chain Scientist tiene las herramientas para tomar mejores decisiones sin tener que usar muchos recursos extra. Eso suena como una buena estrategia para las empresas que no quieren faltantes de stock en el futuro pero que tampoco desean duplicar su plantilla para evitarlos.
Kieran Chandler: Si realmente se reduce a solo unos pocos miembros clave de la supply chain, ¿qué vas a hacer con el resto del personal de supply chain? ¿Los vas a despedir?
Joannes Vermorel: Es muy gracioso, porque cada vez que he visto discutida la productividad en mi vida profesional, siempre hay una versión periodística que dice: “Oh, la productividad está mejorando, vamos a despedir a la mitad de la empresa.” Adivina qué, no es exactamente lo que sucede.
Piénsalo desde la perspectiva del CEO. A menos que seas un CEO activamente disfuncional, ¿cómo ves a tu gente? Los estás capacitando, tienen valor económico. Son activos económicos para el valor de la empresa. Tu empresa vale algo porque hay personas valiosas que hacen que la empresa funcione. No es solo una máquina, es un grupo de personas.
Así que, la respuesta más racional a “tenemos una herramienta para hacer que la gente sea más productiva” no es “arrojemos a la mitad de las personas por la ventana”. Eso está mal. No se trata de descartar la mitad de tus activos. Tu empresa no valdría de repente más.
Lo que es más probable que suceda en una empresa no disfuncional, donde la gente realmente está haciendo cosas valiosas, es que van a utilizar a esos Supply Chain Scientists para tomar mejores decisiones. Pero estos científicos no operan en un vacío. Necesitan mejores datos, y requiere un gran esfuerzo recolectar datos de manera más fiable, recolectar más datos de forma cuantitativa.
Por ejemplo, podrías querer colaborar más con tus proveedores. Podrías querer negociar tus cantidades mínimas de pedido. Al hacerlo, puedes facilitarte la vida a ti y a tu proveedor, lo que potencialmente resulta en un precio más bajo. No porque hayas negociado con tu proveedor, sino porque has reducido el precio de lo que estás a punto de comprar desde el principio.
Lo mismo puede ocurrir en el lado del cliente. Al entender mejor a tu cliente, puedes mejorar el servicio, que no se trata solo de abaratar las cosas. A veces, las personas están dispuestas a pagar por cosas que son más caras porque obtienen más a cambio. Ese “más” puede ser una entrega más rápida, una entrega más fiable, e incluso una clase diferente de propiedades del producto.
Creo que con la productividad que podemos lograr gracias a mejores Supply Chain Scientists, las empresas podrán dedicar más tiempo a cosas que tengan más sentido, en lugar de pasar el tiempo ajustando números en hojas de Excel que apenas tienen sentido.
Kieran Chandler: Bueno, me temo que tendremos que concluir por hoy, pero gracias por una discusión realmente interesante. Hemos hablado de moda, restaurantes, incluso pañales. Sin duda ha sido entretenido y, con suerte, ha brindado a nuestros oyentes una mejor comprensión tanto de la fragmentación vertical como horizontal, y de cómo puede afectar el mundo de las supply chains. Los silos son un tema muy interesante dada la forma en que resisten el cambio. Eso es todo por esta semana, pero volveremos muy pronto con otro episodio. Hasta entonces, nos vemos muy pronto. Adiós.
