00:00:07 Conocimiento negativo y su importancia.
00:00:37 Conocimiento positivo vs. negativo y sus aplicaciones.
00:02:15 Por qué a las empresas les interesa más el conocimiento negativo.
00:04:11 Capturando el conocimiento negativo y aprendiendo de los fracasos pasados.
00:06:54 Cambiando la cultura de la empresa para abrazar el conocimiento negativo.
00:08:01 La importancia de fracasar rápido en la gestión de supply chain.
00:08:54 Factores que obstaculizan la capacidad de fracasar rápido y aprender de los fracasos.
00:11:02 Seleccionar a dedo los números y enfocarse en las cosas equivocadas.
00:12:44 Aprender de los fracasos de alto perfil y sus causas.
00:15:33 Cultivar el conocimiento de los fracasos pasados para evitar repetir errores.
00:17:48 El enfoque de Amazon al conocimiento negativo a través de memorandos escritos.
00:19:02 La falta de documentación sobre fracasos en la industria de supply chain.
00:21:24 El papel del liderazgo en abrazar y documentar los fracasos.
00:23:00 Anécdota del Proyecto Manhattan sobre aprender del fracaso a pesar de las consecuencias terribles.
Resumen
Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten la importancia del conocimiento negativo para aprender de los errores, especialmente en dominios complejos como la gestión de supply chain. Vermorel destaca la necesidad de abrazar y documentar los fracasos, ya que las imperfecciones humanas hacen que los errores sean inevitables. Comparte una anécdota del Proyecto Manhattan, donde la documentación de un incidente crítico por parte de un investigador condujo a hallazgos valiosos. Vermorel enfatiza la importancia de adoptar una mentalidad científica y abordar los fracasos para garantizar que se conviertan en lecciones valiosas, en lugar de meras experiencias negativas. Reconocer y aprender de los fracasos puede ayudar a que futuros miembros del equipo se beneficien de este conocimiento.
Resumen Extendido
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten el concepto de conocimiento negativo y su importancia para aprender de los errores. El conocimiento negativo se refiere a comprender lo que no funciona, lo cual puede ser especialmente relevante en dominios complejos o “suaves” como la sociología, los negocios y la gestión de supply chain.
Vermorel destaca la diferencia entre el conocimiento positivo, que proviene de descubrir y comprender leyes y principios, y el conocimiento negativo, que se centra en identificar y aprender de lo que no funciona. Utiliza el ejemplo de las ciencias fundamentales, como la física, donde el conocimiento positivo ha tenido un éxito increíble. En estos campos, mentes brillantes han hecho predicciones sobre fenómenos como los agujeros negros, que más tarde se demostraron ciertos.
Sin embargo, en dominios complejos como la gestión de supply chain, el conocimiento positivo es menos útil, ya que las situaciones encontradas son a menudo irreduciblemente complejas. Las supply chains involucran muchos componentes simples, como cajas, camiones, y palets, así como varias combinaciones de personas, software, máquinas y redes. Estos factores interactúan para crear opacidad y complejidad, lo que dificulta la aplicación del conocimiento positivo.
El conocimiento negativo no es de moda ni popular, pero Vermorel sugiere que se vuelve cada vez más importante a medida que se abordan áreas más complejas. Contrasta la naturaleza supercomplicada de la mecánica cuántica, regida por unas pocas leyes físicas complejas, con la naturaleza compleja de las supply chains, donde los componentes individuales son simples pero sus interacciones generan complejidad.
Para capturar y aprender del conocimiento negativo, Vermorel recomienda reconocer la omnipresencia de los fracasos en la gestión de supply chain. Señala que, a pesar de que los proveedores afirman tener una serie de éxitos, los fracasos son comunes. Cuando comenzó Lokad, la optimización de supply chain no era un concepto nuevo, pero la industria aún estaba plagada de fracasos e ineficiencias.
Vermorel habla sobre sus experiencias dirigiendo Lokad, donde descubrió múltiples generaciones de fracasos en proyectos de optimización de supply chain. Destaca la dificultad de obtener conocimiento sobre estos fracasos, ya que a menudo se mantienen sin revelar debido al temor a la culpa y al potencial impacto negativo en los currículos.
Vermorel luego explora el concepto de cambiar la cultura de la empresa para abrazar el fracaso. Sostiene que lemas tóxicos como “hacerlo bien a la primera” crean una cultura en la que los fracasos se ocultan y no se comunican. Por otro lado, promueve la mentalidad de “fracasar rápido”, popularizada en Silicon Valley, que anima a las personas a tomar riesgos e iterar rápidamente hacia el éxito. El desafío en la gestión de supply chain es fracasar rápido sin poner en peligro a la empresa o crear riesgos masivos.
Una forma de fomentar una cultura de “fracasar rápido” es evitar compromisos a largo plazo con grandes proveedores, lo que puede impedir la capacidad de pivotar rápidamente ante el fracaso. Vermorel señala que ha visto contratos de varios años en industrias como la aeroespacial, lo cual considera perjudicial para la capacidad de reconocer y abordar el fracaso.
Otro tema que menciona Vermorel es el enfoque en el retorno de inversión (ROI), lo que puede incentivar a los proveedores a exagerar sus historias de éxito. En cambio, sugiere que las empresas deberían centrarse en identificar los fracasos rápidamente y detener las actividades que no añaden valor tan pronto como se detecten.
Para alejarse de las connotaciones negativas del fracaso, Chandler le pregunta a Vermorel cómo pueden aprender las empresas de sus errores. El primer paso, según Vermorel, es reconocer que incluso compañías grandes y exitosas como Amazon y Google han tenido proyectos fallidos. Las empresas deberían centrarse en aprender de estos fracasos e iterar rápidamente para avanzar de una manera más “capitalista”, es decir, deben buscar constantemente crear valor para la empresa.
Vermorel destaca la necesidad de estudiar los fracasos pasados, como el caso de medio billón de euros desperdiciado en un proyecto fallido en Alemania. También menciona la batalla legal de Accenture con Hertz por un proyecto de plataforma web fallido, enfatizando la importancia de comprender las razones detrás de estos costosos errores.
Según Vermorel, las personas tienden a centrarse en visiones optimistas del futuro, como se observa en las charlas TED, en lugar de investigar los problemas y fracasos que han ocurrido. Las causas principales de estos fracasos son las fallas humanas, como la pereza, la falta de curiosidad y, a veces, la incompetencia. Para aprender de estos errores, los individuos necesitan una mentalidad diferente, que implique dedicar tiempo a investigar y comprender qué salió mal.
La industria de supply chain es particularmente vulnerable a errores costosos, que a menudo permanecen ocultos debido a su impacto en las finanzas de la empresa. Vermorel se pregunta si alguna industria es mejor en aprender del conocimiento negativo, mencionando el Journal of Negative Results in Biomedicine como un ejemplo de un intento controvertido de promover la publicación de resultados negativos en la investigación científica.
Vermorel elogia a Amazon por su manejo efectivo del conocimiento negativo, atribuyendo este éxito a la cultura de la empresa de utilizar memorandos escritos en lugar de presentaciones de PowerPoint. Cree que el texto simple y las oraciones completas dificultan ocultar la esencia de un problema y que este enfoque puede ayudar a identificar un lenguaje evasivo.
Sin embargo, el anfitrión plantea la preocupación de la sobrecarga de información si se documentara cada fracaso. Vermorel no está de acuerdo, afirmando que en la industria de supply chain, a menudo hay muy poca documentación. Cree que esta falta de documentación está relacionada con la ubicuidad de los fracasos, ya que los ejecutivos y la dirección pueden no querer dejar un rastro de sus errores, incluso si esos fracasos finalmente condujeron al éxito.
El mensaje clave es que los líderes deben aceptar e incluso celebrar los fracasos dentro de sus equipos, ya que los seres humanos son fundamentalmente imperfectos y se esperan errores. Vermorel enfatiza la necesidad de abordar los fracasos con una mentalidad científica, documentando la situación para referencia futura.
Vermorel comparte una anécdota sobre un incidente crítico durante los primeros días del Proyecto Manhattan. Aunque los investigadores involucrados finalmente murieron por intoxicación por radiación, un investigador tuvo la previsión de tomar notas sobre las posiciones de todos en la sala. Esta información posteriormente condujo a hallazgos importantes sobre la intoxicación por radiación y su correlación con la distancia de la fuente de radiación.
La discusión también aborda el estrés y la presión que enfrentan las personas cuando las cosas no van bien. Vermorel reconoce que puede ser un desafío pensar con claridad y mantener la compostura en tales situaciones. Sin embargo, enfatiza la importancia de esforzarse por documentar y aprender de los fracasos para que futuros miembros del equipo puedan beneficiarse de este conocimiento. Este enfoque garantiza que los fracasos se conviertan en lecciones valiosas, en lugar de meras experiencias negativas.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a entender cómo muchas empresas pueden cometer errores, pero solo las mejores aprenden de ellos usando algo llamado conocimiento negativo. Entonces, Joannes, esto es algo de lo que ya hemos hablado antes, ¿a qué nos referimos con conocimiento negativo?
Joannes Vermorel: El conocimiento negativo se trata de saber lo que no funciona. Es algo desconcertante porque hay algunos elementos de conocimiento, como la ciencia fundamental, en la que tenemos un éxito increíble con el conocimiento positivo. Por ejemplo, hemos descubierto leyes de la física, y algunas mentes increíblemente brillantes predijeron hace casi un siglo que los agujeros negros deberían existir. Y he aquí que, literalmente, casi un siglo después, finalmente logramos tener la primera observación directa de un agujero negro. Eso es conocimiento positivo, y funciona increíblemente bien para las ciencias fundamentales como la física. Pero la realidad es que en dominios suaves como la sociología y los negocios, generalmente es el conocimiento negativo el que mejor funciona. Nunca se puede estar seguro de que algo es completamente cierto o funciona absolutamente, pero se puede tener bastante confianza en que algo está profundamente mal o no funciona. Este aspecto negativo es lo opuesto a que algo sea cierto; no se sabe con certeza, pero sí se sabe que algo más es muy incorrecto o disfuncional.
Kieran Chandler: Miremos algunos de esos dominios suaves, como los llamaste. ¿Por qué es tan interesante el conocimiento negativo para ellos?
Joannes Vermorel: Bueno, el principal problema es que a los negocios no les interesa tanto el conocimiento negativo. Es muy poco atractivo y nada de moda. Yo opino que el conocimiento negativo es cada vez más importante a medida que se abordan temas imprecisos y complejos. La mecánica cuántica es súper complicada, pero no hay tantas leyes físicas que rijan la física cuántica. Por otro lado, una supply chain es algo así como lo opuesto. No hay nada que sea fundamentalmente súper complicado; tienes cajas, camiones, palets y máquinas que producen cosas. Todas las partes elementales son bastante simples, pero hay muchas de ellas, y combinaciones de personas, software, máquinas y redes de personal generan mucha opacidad. Es muy difícil abordar estos dominios super complejos con conocimiento positivo porque no puedes enmarcar tu supply chain en unos pocos axiomas o en unos cuantos elementos que expliquen todo. Es irreduciblemente compleja, y casi no hay nada sobre lo que se pueda decir, “esto es todo, esta es una receta, y funcionará.” Las ideas simplistas tienden a fracasar cuando se enfrentan al mundo real debido a muchos casos límite que no encajan en esta perspectiva simplista.
Kieran Chandler: Bien, entonces hablas de capturar este conocimiento negativo. ¿Cuáles son las formas en que podemos capturar este conocimiento?
Joannes Vermorel: Lo primero es reconocer que los fracasos están en todas partes en las supply chains y en TI. La mayoría de los proveedores afirman que solo tienen una serie de éxitos, pero esa no es la realidad. Lo más desconcertante es que, cuando empecé Lokad hace unos diez años, incluso en ese entonces, la optimización de supply chain no era algo nuevo.
Kieran Chandler: Ya era antiguo, es decir, antiguo según los estándares del software. Entonces, es como, digamos, de cuatro décadas de antigüedad, que era tan antiguo como se puede llegar a tener, ya sabes, en lo que respecta a enterprise software . Y así, ya había, incluso antes de que yo empezara, generaciones de fracasos. Lo que es muy interesante es que durante mis diez años dirigiendo Lokad, simplemente descubrí todo ese tipo de fracasos no contados que ocurrieron antes que nosotros. Y cuando tuvimos éxitos, se requirió mucho esfuerzo para darnos cuenta de que en realidad estábamos teniendo éxito. Pero hubo como seis intentos previos, en su mayoría no documentados, enterrados silenciosamente, que ocurrieron antes que nosotros.
Joannes Vermorel: Era muy difícil siquiera obtener conocimiento sobre aquellas situaciones en las que fallamos, y sucedía con frecuencia. Lo que resultaba aún más exasperante es que cuando fallas, y al final del proyecto, cuando se hace un análisis, finalmente logras obtener algunas pepitas de información. Parece que las dos iteraciones anteriores fallaron por las mismas razones que se dejaron completamente sin revelar.
Es muy difícil para las empresas, que son como grandes grupos de personas, exponer sus fracasos anteriores porque, ya sabes, ¿a quién se le atribuye la culpa? Te imaginas ser el ejecutivo que impulsó una gran iniciativa que resultó en desperdiciar decenas de millones de euros o dólares en tu empresa. No es precisamente el tipo de cosa que quieras incluir en tu currículum. Y a pesar de la idea de ser duros con los asuntos y suaves con las personas, al final, son solo las personas las que reciben la culpa. No vas a culpar a la fórmula matemática, incluso si fue incorrecta. Al final, culpas a quien ideó esa fórmula y produjo algo erróneo, lo que costó mucho dinero o simplemente no logró entregar lo que se esperaba.
Kieran Chandler: ¿Cómo puedes cambiar esta cultura, ya que al fin y al cabo, todos somos humanos. No queremos que nuestros nombres se asocien con cosas que han salido mal. Entonces, ¿cómo se puede cambiar realmente esa cultura?
Joannes Vermorel: Hay muchas maneras. Primero, hay maneras de no empeorar el problema. Por ejemplo, existen lemas supertóxicos como “hazlo bien a la primera.” Esa es una receta para tener interminables flujos de problemas. Supply chain es muy complejo, por lo que significa que si quieres lograr el éxito, necesitas iterar sobre algo que esté fallando, fallando, fallando, y luego iteras, enjuagas y repites. Y tal vez, si eres super rápido iterando, obtendrás éxito. Es muy iterativo. Significa que vas a seguir fallando hasta que funcione. Así que la idea de hacer “hagámoslo bien a la primera” es completamente venenosa porque obliga a las personas a hacer que todos sus fracasos sean lo más discretos posible y a no comunicar ningún fallo que ocurra.
The opposite of that is, for example, “fail fast,” which is like a Silicon Valley spirit of “move fast and break things.” It does encourage people to take risks, and I think that’s the first step. What makes it very complicated in supply chain is that, typically, the cost of failure can be very high. You need to find ways to fail fast without endangering your company and without generating massive risk for your company in the process.
Kieran Chandler: Es un concepto bastante curioso, ¿verdad? Quieres fallar y, de hecho, fallar rápidamente. ¿Existen muchas maneras con las que puedas acelerar ese proceso?
Joannes Vermorel: Primero, quieres ponerte en una posición donde sea posible fallar. Hay muchas maneras que
Kieran Chandler: Para un contrato de varios años, creo que la peor situación que he visto fue en aeroespacial, donde se firmaban tratos de 10 años. Eso, para mí, es asombroso. Significa que las personas alrededor de la mesa reconocen que no hay un fallo potencial que pueda suceder más rápido que ese horizonte de varios años. Así que, primero, necesitas pensar en cuánto tiempo tomaría cerrar la iniciativa si vemos que no resulta.
Joannes Vermorel: A medida que avanzas, la gente frecuentemente hace las preguntas equivocadas, como “demuéstrame que tienes un ROI.” Esto básicamente brinda un enorme incentivo al proveedor para que invente mentiras descaradas. Si presionas a un proveedor para que te dé estudios de caso sobre los ROI que han generado, cualquier proveedor grande presentará números fantásticamente altos. Por ejemplo, si implementas SAP en una empresa con un punto de partida muy malo, podrías ver resultados fantásticos, pero podría deberse a un nuevo equipo directivo o a un ciclo económico que ayudó a la empresa. En lugar de enfocarte en las cosas equivocadas, deberías intentar identificar qué está fallando super rápido para que puedas cambiar y avanzar de una manera capitalista.
Pero eso significa que necesitas reconocer cuando estás haciendo algo que parece no ser capitalista y dejar de hacerlo rápido, como cuando has identificado algo que no aporta valor a la empresa. Esto va en contra de tener una planificación en cascada con una hoja de ruta de seis meses implementada, lo cual es lo opuesto a fail fast.
Kieran Chandler: Vamos a alejarnos del lado del fracaso y acercarnos más al lado positivo. Quiero decir, grandes empresas como Amazon y Google han tenido proyectos que fallaron. ¿Cómo pueden las empresas aprender de esos fracasos, y qué deberían estar haciendo para aprender de ellos?
Joannes Vermorel: Lo primero es que muchos fracasos hoy en día no son secretos. Por ejemplo, Lidl desperdició algo así como medio billón de euros en una implementación fallida de SAP en Alemania. Hay algo que aprender de eso, y cualquier cliente que quiera realizar un proyecto similar a gran escala probablemente debería comenzar dedicando más que unas pocas horas a hacer lo que pueda para aprender de este fracaso y ver qué salió mal. Esos son los espectaculares, pero hay muchas otras situaciones.
Sé que, por ejemplo, Accenture ahora va a juicio enfrentándose a Hertz, uno de sus clientes en Estados Unidos, porque no están de acuerdo en la entrega de su nuevo sitio web. Es difícil señalar a quién culpar, ya que probablemente sea mucho más complicado que eso, pero sin importar a quién se le atribuya la culpa, en esta situación hay un fracaso del que aprender.
Kieran Chandler: Entonces, estamos hablando de fracasos y de lo importante que es entender las causas raíz. ¿Cuáles son tus pensamientos al respecto, Joannes?
Joannes Vermorel: Hay muchos fracasos que están al alcance, pero necesitas dedicar tiempo a estudiarlos. A la gente le gusta ver TED Talks y tiene una visión entusiasta del futuro, pero se requiere una mentalidad diferente para escarbar en los fracasos. Las falencias humanas son usualmente la causa raíz, como la pereza, la falta de curiosidad y la complacencia. Se necesita una mentalidad determinada para cultivar este conocimiento y comprender todas las cosas que salieron mal.
Kieran Chandler: Interesante. Parece que se requiere una mentalidad algo pesimista para realmente entender y aprender de los fracasos. En la industria de supply chain, los errores son costosos y muchos pasan desapercibidos. ¿Hay alguna industria que esté haciéndolo mejor en este sentido?
Joannes Vermorel: El conocimiento negativo todavía es bastante nuevo. Por ejemplo, el Journal of Negative Results in Biomedicine se lanzó en 2002 y en ese momento provocó una gran controversia. Se necesita trabajo negativo, pero al publicarlo, los investigadores estaban demoliendo el trabajo de sus colegas. Incluso en la ciencia rigurosa, las comunidades tienen dificultad para aceptar el conocimiento negativo, aunque creo que es fundamental. Amazon es una empresa que lo hace bastante bien. Tienen una cultura de memorandos escritos en lugar de powerpoints, lo cual transmite la lógica y las conexiones de manera más natural.
Kieran Chandler: Eso es fascinante. Entonces, ¿crees que los memorandos escritos son más efectivos para transmitir la esencia de un problema?
Joannes Vermorel: Sí, porque los puntos clave pueden ser vagos, y el mensaje puede quedar sin contar. Si usas texto plano y oraciones completas, es mucho más difícil disfrazar la esencia del problema. Este enfoque ayuda a identificar cuándo un fragmento de texto es evasivo, lo cual es un problema común en industrias que generan mucha documentación.
Kieran Chandler: Afuera, si la gente empezara a producir toda la documentación de lo que salió mal y lo que no funcionó, ¿no terminarías en un scenario donde hay demasiadas cosas para posiblemente leer?
Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo con que haya demasiada documentación. Lo que es exasperante es que, por ejemplo, en supply chain, quiero decir, la mayoría de nuestros clientes, incluso aquellos que operan supply chains muy grandes con stock de más de mil millones de dólares, frecuentemente dependen completamente de tradiciones orales. Nunca se escribe nada, y lo único que se escribe son cientos de diapositivas de PowerPoints con miles de puntos desconectados. Es como si tuvieras que leer entre líneas, entre los puntos, para siquiera empezar a entender qué funcionó bien y qué no.
Ese es el meollo del problema: hay muy poca documentación. Y, de nuevo, creo que esto también está relacionado con el hecho de que los fracasos son omnipresentes. La mayoría de las cosas fallan, y la dirección no quiere dejar rastros extensos de todos sus fracasos, incluso si esos fracasos fueron en realidad la razón por la que lograron tener éxito al final. Por ejemplo, Edison dijo que había aprendido mil maneras de no producir una bombilla antes de descubrir cómo producir una bombilla. No importa que hayas fallado mil veces. Lo que importa es que tus fracasos no fueron fracasos terminales, que no llevaste a la quiebra a tu empresa, y que aprendiste algo cada vez, lo que eventualmente condujo al éxito.
Pero eso significa, ¿qué pasa con documentar todos esos fracasos? Mi propia experiencia en la industria de supply chain es que hay muy poca documentación, y las pocas que existen son como documentación de TI, escritas para máquinas y no para humanos. Pueden tener miles de páginas, pero son completamente inútiles, ciertamente no valen el tiempo que tomarías para leerlas.
Kieran Chandler: Entonces, empecemos a juntar todo esto ahora. El mensaje clave es que, desde una perspectiva de liderazgo, nuestros líderes deberían celebrar los momentos en que sus equipos fallan y aceptar que estas cosas suceden porque los humanos son fundamentalmente imperfectos y es de esperarse.
Joannes Vermorel: Diría algo más que eso. Se trata de ser como un científico y documentar tus cosas. Tengo una anécdota terrible que me viene a la mente de los primeros días del Proyecto Manhattan. Tuvieron lo que se llama un incidente de criticidad, donde estaban jugando con materiales nucleares como el uranio. En el laboratorio, acercaron dos piezas de uranio demasiado y se produjo un incidente de criticidad, como una pequeña explosión nuclear, un estallido de radiación. El investigador que enfrentó el estallido dijo a todos que se quedaran inmóviles, que no se movieran. Tomó una pieza de tiza y anotó en el suelo la posición exacta donde estaba parado cada uno en la sala. Al hacer eso, un par de semanas después, todos murieron por intoxicación por radiación. Sin embargo, gracias a este investigador que tuvo la perspicacia de hacer que todos se quedaran quietos y anotaran sus posiciones, pudieron demostrar que cada metro cuenta. Si estuvieras un metro más lejos del estallido de radiación, en realidad morirías dos días después. Tuvieron la primera confirmación empírica de que la intoxicación por radiación es mortal y que su intensidad está completamente correlacionada con la rapidez con la que vas a morir. Pero ya ves, se requiere una mentalidad relativamente resilient cuando se enfrentan eventos catastróficamente malos para tener tal perspicacia.
Kieran Chandler: Hay un espectro en el que enfrentas un peligro mortal, pero incluso en empresas donde la vida de nadie está en riesgo, las personas pueden estar bajo una cantidad tremenda de estrés. Es muy difícil cuando las cosas se desmoronan y no tienes éxito. Incluso si la empresa no está en peligro, tú como persona aún puedes estar bajo una tremenda cantidad de estrés. Es muy difícil pensar con claridad y hacer el esfuerzo de fortalecer tu mente, y decir, “Bueno, aún vamos a tomar notas. Es deprimente, pero aún vamos a escribirlo para que las personas que nos sigan puedan beneficiarse de este conocimiento.”
Joannes Vermorel: Exacto. No se trata solo de celebrar el fracaso, sino de actuar de tal manera que ese fracaso pueda ser capitalizado. No se trata de estar feliz o contento al respecto; se trata más de enfrentar una situación catastrófica y preguntar, “¿Cómo nos aseguramos de que nuestro yo futuro, o las personas que vengan después de nosotros, no repitan eso?” Se requiere un tipo muy específico de esfuerzo para lograr eso.
Kieran Chandler: Esas son algunas anécdotas agradables y optimistas. Bueno, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar. Volveremos la próxima semana con, con suerte, un episodio más alegre. Hasta entonces, gracias por ver.
