00:00:07 Introducción y antecedentes de Bram Desmet.
00:01:37 Resumen del concepto del triángulo de supply chain.
00:04:00 Pensamientos iniciales de Joannes sobre el triángulo de supply chain.
00:06:43 Desafíos enfrentados al equilibrar el triángulo de supply chain.
00:07:53 El conflicto entre ventas y operaciones al gestionar el triángulo.
00:09:08 La perspectiva del inversionista y su impacto en el triángulo de supply chain.
00:10:21 Equilibrar los impulsores económicos con la optimización de supply chain.
00:12:30 Encontrar el equilibrio entre servicio, cash y costo utilizando herramientas de supply chain.
00:14:36 Involucrar a los interesados y superar desafíos en la comprensión de los conceptos de supply chain.
00:16:01 El impacto de las inversiones en marketing en la asignación de inventario y supply chain.
00:17:12 El uso del retorno sobre el capital empleado como métrica operativa y su papel en la toma de decisiones estratégicas.
00:18:38 La importancia de ver supply chain como estratégico, en lugar de puramente operativo.
00:20:15 Cómo la integración de impulsores económicos puede conducir a mejores decisiones de supply chain.
00:23:41 La recomendación de Bram para que los profesionales de supply chain lean su libro y consideren el triángulo de supply chain.
Resumen
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler conversa con Bram Desmet, un profesor de supply chain y CEO de Solventure, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el triángulo de supply chain, que representa la lucha por equilibrar servicio, costo y cash. Los expertos enfatizan un enfoque holístico para la optimización de supply chain, considerando diversos impulsores económicos y prioridades departamentales en conflicto. El triángulo de supply chain simplifica conceptos complejos y promueve la colaboración entre departamentos, lo cual es crucial para la toma de decisiones. Adoptar esta perspectiva puede ayudar a las empresas a reconocer el potencial estratégico de la gestión de supply chain y a tomar decisiones más informadas.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler discute el concepto del triángulo de supply chain con Bram Desmet, profesor de supply chain y operaciones en Vlerick Business School y CEO de Solventure, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software de optimización de supply chain.
Bram Desmet comienza explicando sus antecedentes como profesor en Vlerick Business School y su trabajo en Peking University. Luego describe su empresa, Solventure, que implementa Sales and Operations Planning (S&OP) en empresas de producción. Desmet ha pasado más de 20 años en la industria de supply chain y ha desarrollado el concepto del triángulo de supply chain basándose en su experiencia.
El triángulo de supply chain representa la lucha diaria que enfrentan las empresas para equilibrar servicio, costo y cash. Desmet ofrece ejemplos de empresas que toman decisiones para reducir costos, como abastecerse del Lejano Oriente, pero sin considerar el impacto en los niveles de inventario debido a tiempos de entrega más largos y un control de calidad más desafiante. También comenta cómo los departamentos de marketing a menudo impulsan una cartera de productos ampliada, lo que puede no resultar necesariamente en incrementos proporcionales en los ingresos de primera línea y puede conducir a una larga cola de productos de movimiento lento. Esto afecta el promedio de rotación del inventario y requiere mantener más inventario.
Los departamentos financieros se preocupan por los niveles de inventario porque el inventario representa cash. En empresas grandes, cientos de millones de euros pueden estar inmovilizados en inventario. Como resultado, los departamentos financieros a menudo insisten en reducir el inventario para liberar cash, a veces bajando los existencias de seguridad. Sin embargo, esto puede conducir a problemas de servicio y a mayores costos operativos de resolución de emergencias. Desmet destaca la dificultad que tienen las empresas para encontrar un equilibrio dentro del triángulo de supply chain, ya que presionar un elemento a menudo causa problemas en los otros.
Joannes Vermorel comparte sus pensamientos sobre el concepto, señalando que se alinea con sus experiencias en Lokad. Inicialmente, enfocado en mejorar la forecasting accuracy, Vermorel y su equipo se dieron cuenta de que estaban luchando las batallas equivocadas. Necesitaban considerar los impulsores económicos y cómo entran en conflicto entre sí, en lugar de centrarse únicamente en la precisión. El concepto del triángulo de supply chain refleja el dilema que enfrentan las empresas al tratar de optimizar su supply chain mientras equilibran múltiples objetivos, a menudo en conflicto.
La discusión comienza con el concepto de una situación de “whack-a-mole”, donde resolver un problema en la optimización de supply chain conduce a que surja otro. Diversos factores pueden impactar la gestión de supply chain, como la obsolescencia del inventario, la frescura del producto y la necesidad de ventas y descuentos en ciertas industrias. Esta complejidad resulta en un “trilema” en el que las empresas deben equilibrar entre servicio, cash y costo.
Bram Desmet observa que las empresas a menudo luchan con este trilema porque los diferentes departamentos tienen prioridades en conflicto. Los departamentos de ventas típicamente se centran en el servicio para impulsar los ingresos, mientras que los departamentos de operaciones priorizan la eficiencia en costos. Este conflicto puede llevar a fluctuaciones significativas en el inventario, con los departamentos financieros interviniendo para controlar el flujo de cash. Desmet atribuye esta tensión a que las empresas trabajan en silos con KPIs funcionales fuertes.
Cuando se le pregunta si siempre habrá un conflicto entre ventas y operaciones, Joannes Vermorel está de acuerdo en que la lucha es prevalente. El enfoque de Lokad para abordar este problema implica equilibrar los impulsores económicos mediante la tecnología de predictive optimization. Vermorel enfatiza la importancia de entender el retorno por cada dólar o euro invertido en inventario y de hacer que todos los productos compitan por el cash de la empresa. El principal desafío en este enfoque es lidiar con la complejidad de integrar diversos impulsores en un único proceso de optimización.
Bram Desmet también destaca la importancia de los impulsores económicos para encontrar el equilibrio entre servicio, cash y costo. Desde una perspectiva de herramientas, sugiere observar los márgenes y el capital empleado, que incluye el capital de trabajo (inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar) e inversiones en activos fijos. Una cartera de productos fragmentada puede requerir más activos y reducir la eficiencia, mientras que un jugador de bajo costo puede centrarse en producir más volumen utilizando los mismos activos. El concepto del triángulo de supply chain es valioso porque simplifica el proceso de optimización y puede ser comprendido por personas de diferentes departamentos.
A lo largo de la entrevista, ambos expertos enfatizan la necesidad de un enfoque holístico para la optimización de supply chain que considere diversos impulsores económicos y las prioridades en conflicto de los diferentes departamentos. Al encontrar un equilibrio entre servicio, cash y costo, las empresas pueden gestionar mejor sus supply chains y navegar por los complejos desafíos que surgen.
La discusión gira en torno al concepto del triángulo de supply chain y su papel en el equilibrio de la estrategia de un negocio, así como los desafíos y beneficios de adoptar esta perspectiva.
Bram Desmet explica que la esencia del triángulo de supply chain es equilibrar los intereses de diversos grupos de interés, como ventas, operaciones y finanzas. El triángulo ayuda en la gestión del cambio al simplificar conceptos complejos de supply chain y promover la colaboración entre los diferentes departamentos.
Joannes Vermorel comparte una anécdota que resalta la importancia de comprender las implicaciones estratégicas de las decisiones de supply chain. Una gran cadena de retail tenía un inventario que servía tanto a los clientes como al marketing, y cuando los costos fueron cuantificados y asignados en consecuencia, se logró una mejor comprensión y toma de decisiones dentro de la organización. Sin embargo, Vermorel también señala que las batallas políticas y los problemas de datos son desafíos comunes al implementar la optimización de supply chain.
Bram Desmet cree que el triángulo de supply chain puede ayudar a las empresas a darse cuenta de que la gestión de supply chain es una función estratégica y un impulsor de valor. Actualmente, muchas empresas aún no reconocen el potencial completo de la gestión de supply chain y se centran más en fusiones, adquisiciones o en lanzar new products.
Joannes Vermorel relata el viaje de Lokad, que comenzó como una herramienta para automatizar decisiones mundanas de supply chain. Se dieron cuenta de que muchas decisiones carecían de sentido, y la empresa empezó a integrar impulsores económicos para mejorar la toma de decisiones. Vermorel enfatiza que los negocios necesitan adoptar estos factores para tomar decisiones más informadas y evitar errores costosos.
Bram Desmet aconseja a los profesionales de supply chain que lean su libro y gestionen activamente el equilibrio del triángulo de supply chain. Él vislumbra un futuro donde la gestión de supply chain sea una función independiente que cuestione las decisiones tomadas por ventas, operaciones y finanzas, con un enfoque en el equilibrio general y el retorno sobre el capital empleado. Desmet anima a los profesionales de supply chain a decidir si desean asumir un rol más estratégico o centrarse en la excelencia operativa.
La entrevista destaca la importancia de comprender e implementar el triángulo de supply chain para optimizar las estrategias de negocio y generar valor. Adoptar esta perspectiva puede ayudar a las empresas a reconocer el potencial estratégico de la gestión de supply chain y a tomar decisiones más informadas.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hola, encontrar el equilibrio entre los costos, el service level, y la cantidad de cash que ingresa es una batalla constante en cualquier empresa moderna. Esta lucha diaria se captura en un concepto conocido como el triángulo de supply chain, que fue concebido por el invitado de hoy, Bram Desmet, un profesor de supply chain y operaciones en Vlerick Business School. Así que, Bram, muchas gracias por acompañarnos hoy, y tal vez podrías contarnos un poco más sobre tu empresa, Solventure, y también un poco sobre tus antecedentes.
Bram Desmet: Primero que nada, gracias por la oportunidad de participar en esta emocionante serie de entrevistas y charlas. Es un gran honor para mí hablar sobre mí mismo y sobre el triángulo aquí. Mi nombre es Bram Desmet, como mencionaste correctamente. Durante aproximadamente 10 años, he sido profesor de supply chain y operaciones en Vlerick Business School. La mayoría de mis asignaciones para Vlerick son en el extranjero; realizo la mayor parte de mi enseñanza e investigación en estadística y operaciones en Peking University, que es una universidad muy reconocida en China. Durante aproximadamente 10 años, he estado dirigiendo Solventure como empresa y como CEO. En Solventure, implementamos Sales and Operations Planning principalmente en empresas de producción. Después de 10 años con Solventure y 20 años en mi carrera, la mayor parte en supply chain, se me ocurrió el concepto del triángulo de supply chain, que discutiremos hoy porque, para mí, captura la esencia de la lucha que veo en muchas empresas. Creemos que SNOP es uno de los procesos que puede ayudar a lograr un mejor equilibrio en ese famoso triángulo de supply chain.
Kieran Chandler: Ok, genial. Entonces, tal vez deberíamos entrar de lleno y quizás podrías darnos un breve resumen del triángulo de supply chain y cómo funciona realmente.
Bram Desmet: Con gusto. Como mencioné, después de muchos años en el campo y en consultoría, descubrí que las empresas tienen dificultades para equilibrar servicio, costos y cash. Daré un par de ejemplos. Veo que las empresas comienzan a comprar en el Lejano Oriente para reducir costos, pero ignoran que debido a los tiempos de entrega más largos o al control de calidad más difícil, el inventario aumentará. Las personas de marketing están deseosas de ampliar la cartera de productos porque creen que mejorará el servicio hacia el cliente y será bueno para los ingresos por ventas. Sin embargo, si introduces un 20% de new products, corres el riesgo de que la línea superior no aumente en un 20%, por lo que corres el riesgo de introducir una larga cola de productos de movimiento lento, lo que significa que la rotación promedio del inventario disminuye, o en promedio, necesitas más inventario. Las finanzas se han preocupado más por el inventario porque el inventario es cash, y si miras a empresas grandes, fácilmente pueden tener 100 millones o un par de cientos de millones de euros inmovilizados en inventario. Si el departamento financiero está planificando una adquisición, quieren abordar el inventario para liberar cash. También he visto a gestores de supply chain tratando de liberar cash reduciendo de manera tajante las existencias de seguridad, pero si reduces las existencias de seguridad, el inventario bajará, y tendrás problemas de servicio. Si tienes problemas de servicio, se generan todo tipo de costos operativos de resolución de emergencias. Así que, en los últimos diez años, he visto que es difícil para las empresas encontrar un buen equilibrio en ese triángulo de supply chain.
Kieran Chandler: Ok, genial, y abordaremos esa idea de encontrar equilibrio un poco más adelante. Como siempre, estamos acompañados por Joannes Vermorel. Joannes, ¿cuáles son tus pensamientos iniciales sobre este concepto y cómo encaja con tu idea de la Supply Chain Quantitativa?
I lancé la idea con Joannes, debería buscar en el Wayback Archive como Lokad, forecasting as a service, ya sabes. Y así, inicialmente me centré bastante en mejorar la accuracy, los porcentajes de error, y me di cuenta de que nos tomó unos años, ya sabes. A mi favor, recién salía de la universidad, pero nos dimos cuenta de que con frecuencia estábamos luchando las batallas equivocadas, ya sabes. Mejorar la accuracy es, quiero decir, sí, en sí mismo no es algo malo, pero si no lo integras en el panorama, con todos esos impulsores económicos y cómo entran en conflicto entre sí, entonces básicamente terminas optimizando lo incorrecto y, en su mayoría, sin aportar valor añadido.
Joannes Vermorel: Entonces, es este dilema que describes, con tres elementos en los que terminas con una situación de golpear al topo. Puedes golpear algo, y luego el otro vuelve, igual que en el juego para niños donde siempre sale una cabeza y tienes que golpearla. Tienes quizá tres esquinas dominantes, y tienes muchas subesquinas que pueden ser más pequeñas, pero en realidad tienes bastantes de ellas con dimensiones extra que aún pueden perjudicarte. Puedes tener problemas con la obsolescencia de inventario, problemas con la frescura del producto si te dedicas a la alimentación, lo cual no es precisamente algo que a tus clientes les guste. Es como una violación del servicio. O si tienes demasiado inventario y estás en moda, vas a hacer más ventas. Si haces más ventas, vas a acostumbrar a tus clientes a comprar con descuento, por lo que se vuelve una lucha para la siguiente temporada vender a precio completo. Entonces, es otro ángulo del servicio. Este concepto está presente con bastante frecuencia, y tenemos problemas con nuestros clientes muy frecuentemente. Es literalmente el problema principal.
Kieran Chandler: Bien, entonces Joannes mencionó una palabra realmente interesante, que fue la idea de un trilema, así que tienes tres tipos de decisiones entre las cuales tienes que equilibrar. Bram, ¿qué estabas observando en la industria y cómo veías que las personas reaccionaban ante ese trilema?
Bram Desmet: Mi primer resultado o conclusión fue que las empresas realmente tienen dificultades, y luego empecé a cuestionarme por qué las empresas tienen problemas para equilibrar el triángulo. Lo que he descubierto es que en muchas organizaciones, las personas de ventas están impulsadas principalmente por el servicio, porque el servicio impulsa la línea superior, los ingresos por ventas y el crecimiento. Así que se podría decir que los vendedores están aportando primordialmente ese lado superior del triángulo. He observado que las personas de operaciones se guían principalmente por la eficiencia de costos y, en cierto sentido, están aportando principalmente el lado de costo del triángulo. En algunas empresas, ese es el debate eterno, y parece ser un debate perpetuo entre ventas y operaciones. Es como si ambos tiraran de una cuerda, y como resultado, veo que los inventarios pueden tener enormes oscilaciones. Así, veo empresas que terminan el año con 100 millones en inventario, y luego tres meses después, están en 135, lo que representa un aumento del 35%. Son 35 millones, que necesitan ser financiados por alguien.
Luego, finanzas interviene y dice, no, necesitamos jugar a este juego con menos inventario y con inventarios más bajos. Entonces, finanzas impulsa primordialmente el aspecto de efectivo, y cuando introduces ese aspecto, es cuando realmente se cierra el triángulo, y al cerrarlo, se genera tensión. Mi entendimiento es que la tensión en el triángulo, o la presión en el triángulo, se debe al hecho de que muchas empresas aún trabajan en silos y todavía
Kieran Chandler: Todavía tenemos KPIs funcionales fuertes, y eso me llevó a otra pregunta que alguien me hizo una vez. Dijeron, “Bram, me gusta la idea del triángulo, pero ¿no es así como operan las empresas? ¿Siempre habrá objetivos conflictivos entre ventas y operaciones? ¿Y no hablarán siempre diferentes departamentos un lenguaje distinto?” Y aunque es una pregunta justa, porque parece que ese es el modo dominante de operar aún hoy.
Bram Desmet: Y entonces viene un giro interesante, porque si miras el triángulo desde la perspectiva de un inversionista, es cuando realmente cambia el juego. ¿Cómo lo vinculamos a la perspectiva de un inversionista? Yo digo, bueno, si miro el lado de servicio de la esquina, al final el servicio es un impulsor del crecimiento de la línea superior – ingresos por ventas. Si estoy mejorando mi servicio y no pasa nada en la línea superior, entonces algo está mal. Quizás estoy en un mercado difícil, pero como inversionista, no solo me interesa el crecimiento o la línea superior. También quiero ver un margen. Pues bien, si combino la línea superior con el lado de costo del triángulo, entonces llego al margen.
Kieran Chandler: Joannes, ¿cuáles fueron tus pensamientos sobre esa pregunta entonces? ¿Crees que siempre existirá este conflicto entre ventas y operaciones? ¿Y es un conflicto que has observado alguna vez?
Joannes Vermorel: Sí, no voy a ser un buen debatiente, ya sabes, contradiciéndote y todo eso, pero absolutamente. Y es realmente interesante, sabes, que hayas mencionado eso, porque en Lokad, aunque fue relativamente empírico, al final construimos una tecnología de optimización predictiva en la que el punto principal era equilibrar prácticamente todos esos impulsores económicos. Lo que describes es que nos estamos acercando a los primeros pasos que tomó Lokad en esta dirección para pensar, “Por cada euro o $1 extra que pongo en inventario, ¿cuál es el retorno?” Y luego comenzar a pensar en que cada producto que puedo producir compita por mi efectivo. Es decir, de forma coloquial, dirías que es lo que obtienes por lo que gastas, y cuentas además con el término más científico, algo así como retorno sobre el gasto de capital. Creo, pero fundamentalmente, es esta idea clave. Y diría que, para Lokad, el largo camino fue desarrollar una tecnología que pudiera integrar tanta diversidad de impulsores en una única optimización, ya que se dice que es mejor si el software es súper modular. Y yo diría, sí, es cierto, pero cuando intentas hacer una optimización de supply chain de extremo a extremo, al final necesitas integrar todos esos factores en una única receta numérica. Y no es que puedas simplemente dividirlo en subproblemas solo porque realmente deseas algún tipo de optimización numérica para equilibrar todas esas fuerzas. Así que se necesita algo que conecte todas esas fuerzas, y terminas con algo cuyo principal desafío se convierte en cómo lidiar, a nivel de software, con toda esta complejidad.
Kieran Chandler: Bram, Joannes mencionó esa idea de los impulsores económicos. Cuando se trata del triángulo de supply chain, ¿qué es lo que estás tratando de optimizar? ¿Cómo encontrarías ese equilibrio entre servicio, efectivo y costo?
Bram Desmet: Desde una perspectiva de herramientas, podemos intentar modelar ese equilibrio, y podemos observar cuáles son los dólares invertidos en inventario y cuáles son los márgenes que se obtienen como resultado. Y qué sería eso para productos existentes y qué podría ser potencialmente para nuevos
Kieran Chandler: En cualquier caso, al observar ambos lados de la ecuación, necesitas analizar los márgenes y también el capital empleado o el capital invertido en capital empleado. Por un lado, esto es el capital de trabajo, es decir, inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, y también es tu inversión en activos fijos. Además, si tengo un portafolio de productos muy fragmentado, lo más probable es que necesite más activos para poder producirlos. Si soy un jugador de bajo costo, no quiero tener una gran variedad de productos porque está matando mi eficiencia. Así que, típicamente, produciré más volumen con los mismos activos o intentaré usar mis activos de manera más intensiva. Siempre se trata de observar los márgenes. Por eso se me ocurrió ese concepto del triángulo, porque es lo suficientemente simple como para que todos lo entiendan.
Bram Desmet: Entonces, explicar supply chain a los vendedores puede ser difícil porque tan pronto como escuchan la palabra “supply chain”, comienzan a sudar. Y para mí, la esencia de supply chain es equilibrar ese triángulo. Es algo con lo que todos se pueden identificar. También es algo que experimentan como su lucha diaria y que les ayuda a integrarse en un tipo de proceso de cambio, permitiéndoles entender de qué trata supply chain en términos no técnicos, de modo que al menos estén dispuestos a aportar, por ejemplo, en forecast o en una decisión de portafolio de productos. Ahí espero que este triángulo realmente aporte valor también para cualquier cliente con el que Lokad trabaje hoy.
Kieran Chandler: Sí, o sea, Joannes, probablemente estés de acuerdo con eso. Desde una perspectiva estratégica, es muy difícil lograr que todos los actores clave se sumen si hay muchos conceptos que no entienden fundamentalmente.
Joannes Vermorel: Sí, o a veces simplemente no están tan incentivados para comprenderlos. A veces lo entienden perfectamente, pero ya sabes, solo una anécdota: con un prospecto con el que avanzábamos hace algunos años, imagina que se trataba de una gran red de tiendas, y en las tiendas el inventario cumple dos propósitos. Uno es atender al cliente, de modo que cuando alguien entra a la tienda, encuentra lo que desea. Pero también está el ángulo de merchandising, que establece que la tienda debe estar llena para resultar muy atractiva, y a la gente le gusta la marca y quiere volver. Pero cuando comenzamos a cuantificar el hecho de que por cada euro que había en la tienda, este podía pertenecer o a supply chain, fundamentalmente para atender a los clientes, o a marketing, ya que el stock estaba allí, pero mayormente con fines de marketing. Y así, estaban haciendo una inversión que competía con el dinero que gastaban, digamos, en anuncios de TV. De repente, al poner en marcha esas herramientas cuantitativas, si marketing se daba cuenta de que se les iba a devolver 50 millones de euros en inventario y se les decía, bueno, este inventario no está realmente asignado a supply chain, es una inversión en marketing que compite con tus otras inversiones en marketing. De pronto, ya sabes, no es algo súper técnico, pero podrías tener un incentivo muy fuerte para no comprenderlo con claridad porque simplemente no quieres que todo ese dinero se te devuelva, que todas esas inversiones se reduzcan en tu presupuesto. Así que, en Lokad, probablemente este tipo de batallas políticas sea la segunda razón por la que perdemos clientes en la fase piloto. La primera es porque los datos son un desastre, y nunca logramos extraer todos los datos básicos que necesitaríamos. Esa es la primera causa raíz de fracaso en esas iniciativas. Pero la segunda, simplemente
Kieran Chandler: ¿Es esto la consecuencia de intentar unir a todas las personas con, diría yo, una financieraización end-to-end de supply chain? Y Bram, ¿qué dirías que han sido tus experiencias? Quiero decir, ¿es fácil demostrar beneficios tangibles si utilizas esta idea del triángulo de supply chain? ¿Hace eso que la gente se sume más fácilmente a un nuevo enfoque cuantitativo?
Bram Desmet: Creo que hoy en día, el triángulo está en una etapa en la que lo usamos para la gestión del cambio, realmente a nivel superior en la organización. No estamos tan avanzados, y no he visto ninguna organización que utilice el retorno sobre capital empleado como una métrica operativa. Sí he visto compañías que lo usan más a nivel estratégico, por ejemplo, cuando realizan inversiones estratégicas, preguntándose qué afectará a su retorno sobre capital empleado. Así que, creo que hoy ayuda a generar un debate diferente y a crear el cambio necesario en la alineación de métricas, para asegurar que las empresas adopten, por ejemplo, soluciones de supply chain más poderosas que luego realmente puedan impulsar eso. Pero aún queda mucho trabajo por hacer incluso en ese aspecto.
Una de mis misiones personales en la vida es asegurar que supply chain no se vea como algo meramente operativo, sino que se considere algo estratégico y que contribuya al valor del negocio. Así que, se podría decir que hoy, con el triángulo, nos dirigimos a la alta dirección y tenemos buenas conversaciones allí. Pero con las implementaciones actuales, mucho de ello se centra, digamos, en los detalles minuciosos y conectar ambos aspectos aún es un desafío. Pero de eso hizo nuestra misión, por así decirlo.
También estoy seguro de que, una vez que las empresas vean y establezcan esa conexión, entenderán que supply chain es, probablemente, el impulsor de valor más subestimado. Pero aún no hemos llegado allí. Las empresas siguen pensando que es mucho más popular crear valor comprando otra compañía o expandiéndose a un nuevo mercado regional o lanzando un gran programa de I+D y un nuevo producto importante, donde la mayor parte del valor reside básicamente en la alineación que se puede lograr dentro de ese triángulo. Así que, la mayor parte del valor puede desbloquearse con soluciones de supply chain, pero aún queda camino por recorrer para que los tomadores de decisiones en las organizaciones, y ciertamente si no son personas de supply chain, lo comprendan y lo realicen plenamente.
Kieran Chandler: Joannes, ¿empezarás a concluir? ¿Estás de acuerdo con eso? ¿Dirías que las empresas están listas para ver supply chain como una parte mucho más estratégica de su negocio?
Joannes Vermorel: No lo sé. Lo que sí sé es que es muy curioso, porque terminamos en el mismo punto, pero a través de un camino completamente diferente. De hecho, comenzamos con la idea de generar automáticamente todas las decisiones mundanas de supply chain. Así que, fuimos completamente operativos desde el primer día en términos del espíritu de lo que queríamos hacer. Lo curioso fue que, con nuestros clientes, nos dimos cuenta de que muchas decisiones resultaban un disparate, no es que el forecast fuera malo. A veces había problemas con el forecasting y las estadísticas, pero la mayoría de las veces, las decisiones realmente malas se debían simplemente a que nos faltaba un ángulo, y a veces es un ángulo bastante simple pero brutal.
Por ejemplo, en aeroespacial, compras una pieza para un avión, una pieza reparable que va a durar tres décadas. Es decir, es una pieza que tiene una vida útil de treinta años para un avión que en cinco años no se le permitirá volar en América del Norte o en Europa. Básicamente, compras una pieza, y sabes que esta pieza solo se usará durante unos pocos años, por lo que es una estrategia muy mala
Kieran Chandler: La inversión estratégica es esencial para que cualquier negocio sobreviva. Pero, ¿qué sucede cuando te das cuenta de que algunos aspectos de tu negocio están generando decisiones sin sentido? Joannes, ¿puedes contarnos más sobre tu experiencia en Lokad y cómo manejaste este problema?
Joannes Vermorel: Claro, Kieran. En Lokad, empezamos a darnos cuenta de que algunos aspectos de nuestro negocio estaban generando decisiones sin sentido. Luchamos con este problema durante cuatro años, y se volvía cada día más desafiante. Estábamos generando decisiones como: ¿cuánto debemos producir? ¿Cuánto debemos comprar a nuestros proveedores? ¿Dónde deberíamos ubicar nuestro stock? Cada SKU generaba miles de horas-hombre, lo cual no tenía ningún sentido. Así que empezamos a integrar diferentes impulsores económicos que nos llevaban al problema. Queríamos generar decisiones automáticamente para que la gente no perdiera tiempo lidiando con decisiones sin sentido.
Bram Desmet: Estoy completamente de acuerdo con Joannes. El primer paso para identificar tus propios supply chain triángulos es entender las consecuencias del triángulo, tales como los KPIs. En lo que respecta al inventario, todos tienen influencia, por lo que cada función debería ser responsable. Pero, el problema es que si todos son responsables, nadie parece serlo. Por lo tanto, necesitamos una función que gestione activamente el equilibrio en el triángulo. El supply chain debe ser independiente de las ventas, operaciones y finanzas. Debe estar en el centro del triángulo, equilibrando y desafiando activamente a la organización. Debe desafiar continuamente las decisiones tomadas en cada una de las esquinas a la luz del equilibrio general y del retorno sobre el capital empleado.
Kieran Chandler: Entonces, Bram, ¿puedes decirnos cuál es el primer paso que los profesionales de supply chain deberían tomar si quieren identificar sus propios supply chain triángulos y, en última instancia, ver al supply chain como una parte clave de la estrategia de su negocio?
Bram Desmet: Bueno, es una puerta abierta, Kieran. Por supuesto, necesitan comprar mi libro, y pondremos un enlace en la descripción del video. Pero, en general, el reto que veo para la comunidad de supply chain es gestionar activamente el equilibrio en el triángulo. Necesitamos tener al supply chain en el centro de ese triángulo, equilibrando y desafiando activamente a la organización. Debe desafiar las decisiones tomadas en cada una de las esquinas a la luz del equilibrio general y del retorno sobre el capital empleado. SNOP debería ser un proceso táctico, el forecast financiero y la planificación, y el budgeting también como un proceso táctico, y la planificación estratégica como procesos.
Kieran Chandler: Gracias, Bram, por tus ideas tan perspicaces. Eso es todo por hoy. Si estás de acuerdo o en desacuerdo, únete al debate, déjanos un comentario a continuación, y no olvides revisar el libro de Bram. Gracias por acompañarnos, y nos vemos en el próximo episodio. ¡Adiós por ahora!
