00:00:08 Presentando a Sheri Hinish y discutiendo la confianza en supply chain.
00:01:46 El origen del apodo de Sheri, “The Supply Chain Queen.”
00:04:30 La confianza como resultado de cumplir las promesas en empresas exitosas.
00:05:52 Factores que conducen a la desconfianza, tales como penalizaciones y malos incentivos.
00:07:55 Consecuencias de incentivos mal ubicados y falta de confianza en los equipos de compras.
00:09:31 Cooperación entre competidores y los potenciales beneficios y desventajas.
00:12:15 La relación de los usuarios con las herramientas de supply chain y la confianza en el software.
00:13:35 La transición hacia enfoques modernos y la confianza en algoritmos.
00:15:11 La dificultad de que los profesionales entiendan completamente sus herramientas y la complejidad del software empresarial.
00:17:01 El desafío de construir confianza a través de grandes redes multinacionales.
00:18:00 La importancia del liderazgo inclusivo y de aceptar el fracaso.
00:19:01 El cambio como un proceso continuo y la tecnología como un facilitador.
00:20:12 La importancia de crear el entorno adecuado para la transformación digital.
Resumen
En este episodio, el presentador Kieran Chandler entrevista a la referente de supply chain Sheri Hinish y al fundador de Lokad, Joannes Vermorel, sobre la confianza en las redes de supply chain. Hinish enfatiza la importancia del liderazgo inclusivo y una cultura de aprendizaje para construir confianza, mientras que Vermorel discute los desafíos del software empresarial obsoleto. Coinciden en que fomentar la confianza es crucial para establecer relaciones positivas, la innovación y el crecimiento en la gestión de supply chain. La conversación también explora el papel de la tecnología, las complejidades de la confianza en las relaciones de supply chain, y la necesidad de que las organizaciones creen un entorno de apoyo para la transformación digital.
Resumen Ampliado
En este episodio de Lokad TV, el presentador Kieran Chandler entrevista a Sheri Hinish, una referente de supply chain conocida como la Supply Chain Queen, y a Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain. El tema de discusión gira en torno al concepto de confianza en las redes de supply chain.
Sheri Hinish comienza compartiendo su experiencia, afirmando que cree que las supply chain tienen el poder de cambiar el mundo. Con una carrera centrada en abogar, compartir y replantear la estrategia de supply chain, ayuda a ejecutivos y profesionales a reimaginar su enfoque en la gestión de supply chain a través de la tecnología, la sostenibilidad y el liderazgo. Su trabajo se centra actualmente en la estrategia y en ofrecer perspectivas sobre tendencias emergentes, como las redes sociales con un propósito. Hinish también aboga por las mujeres en STEAM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Artes y Matemáticas) y está completando su grado en la Universidad de Harvard.
Hinish explica que el apodo “Supply Chain Queen” le fue dado por dos razones. En primer lugar, por su habilidad para simplificar conceptos complejos en la gestión de supply chain. En segundo lugar, por su capacidad para tender puentes entre las diferentes generaciones de la fuerza laboral y unir a las personas en mega transformaciones mediante un propósito común.
Joannes Vermorel comparte sus pensamientos sobre la confianza en las supply chain, señalando que a menudo es mal representada por los medios. La confianza no es algo tangible, sino más bien un factor ambiental y sutil en las relaciones. Usualmente se hace notable cuando hay desconfianza, tensión o problemas de confianza. Vermorel señala que las personas en las supply chain a menudo tienen instintos contraintuitivos que no contribuyen a construir confianza.
Al discutir cómo empresas exitosas como Apple y Microsoft han logrado construir confianza, Hinish sugiere que se reduce a no hacer nada que genere desconfianza. La confianza es una emoción compleja y un factor importante en los negocios, afectando aspectos como la velocidad de la innovación y la riqueza percibida de una nación entera.
La confianza es un elemento crucial en la gestión de supply chain y puede tener impactos significativos en el éxito global de un negocio. Tanto Sheri Hinish como Joannes Vermorel enfatizan la importancia de entender y fomentar la confianza dentro de las supply chain para promover relaciones positivas, la innovación y el crecimiento.
La conversación explora las complejidades de la confianza en las relaciones de supply chain, el impacto de las penalizaciones y los incentivos, los desafíos de las modernas redes de supply chain, y la relación entre los profesionales de supply chain y sus herramientas.
La confianza en las supply chain a menudo se asocia tanto con sentimientos como con la capacidad demostrada, y puede estar influenciada por factores como la resistencia al cambio, el miedo, el poder situacional, la dependencia y el riesgo. Hinish cree que las relaciones exitosas en supply chain se centran en la transparencia y en cumplir las promesas. La confianza no es el objetivo, sino más bien el resultado de cumplir esas promesas.
Vermorel señala que ciertas prácticas, como aplicar penalizaciones a los proveedores que no cumplen con los estándares de rendimiento, pueden generar desconfianza. Las penalizaciones pueden parecer racionales, pero pueden generar conflicto, haciendo del proveedor un adversario. De manera similar, los incentivos financieros pueden conducir a consecuencias no deseadas, como compradores que se concentran en el precio más bajo y sacrifican otros aspectos de la supply chain, lo que puede resultar en desconfianza.
Supply chain modernas consisten en redes complejas que pueden no ser cooperativas por diseño, lo que genera ambigüedad. La aceleración de la digitalización y la tecnología complica aún más estas relaciones. Hinish sugiere que son necesarios estándares globales y una colaboración efectiva para mejorar la cooperación y reducir deserciones. Esto puede beneficiar no solo a las organizaciones individuales, sino también a la industria en su conjunto.
Un ejemplo interesante de cooperación entre competidores es el intercambio de repuestos entre aerolíneas. Vermorel señala que la cooperación puede ser muy gratificante, pero también puede conducir a situaciones ambiguas, como los cárteles, que pueden generar desconfianza en el resto del mundo. Sin embargo, la cooperación puede ser beneficiosa, como lo demuestra que las aerolíneas trabajen juntas para minimizar los retrasos y mejorar la experiencia general de los pasajeros.
Con respecto a la relación entre los profesionales de supply chain y las herramientas que utilizan, Hinish señala que muchas personas sufren de “fatiga por objetos brillantes” y prefieren usar herramientas conocidas como Excel. Sin embargo, las limitaciones de Excel pueden ser un obstáculo en el futuro del trabajo, ya que no puede extraer grandes cantidades de datos y externalidades para formar relaciones causales. Para obtener una visión más profunda, los profesionales deben hacer la transición a herramientas más avanzadas que puedan manejar las complejidades de las supply chain modernas.
La discusión gira en torno al papel de la tecnología en la gestión de supply chain, los desafíos de construir confianza en los algoritmos, y la importancia del liderazgo organizacional para fomentar una cultura que acepte el cambio.
Hinish enfatiza la necesidad de una nueva fuerza laboral que confíe en los algoritmos sin entender completamente cómo funcionan. Ella da el ejemplo de una búsqueda en Google, donde los usuarios se basan en machine learning para obtener resultados relevantes sin comprender completamente el proceso subyacente. Para construir confianza en la tecnología, las organizaciones deben conectar el nivel individual con el nivel organizacional más amplio y con sus socios comerciales, entendiendo el valor de la tecnología como un facilitador y reconociendo los beneficios de la cooperación.
La conversación cambia a si los profesionales entienden plenamente las herramientas que utilizan. Vermorel reconoce que el historial del software empresarial ha sido pobre en las últimas décadas. Muchas grandes empresas tienen paisajes aplicativos llenos de complejidad accidental que no refleja la complejidad real del negocio. Esta complejidad puede atribuirse a arquitecturas de software obsoletas, decisiones tomadas por los proveedores por razones que ya no son relevantes, y a un software excesivamente amplio que intenta atender a diversas industrias pero termina siendo recargado e impráctico. Vermorel señala que parece no existir un proceso natural para limpiar y eliminar esta complejidad accidental.
Al avanzar la discusión hacia la construcción de confianza en redes a gran escala, Hinish destaca la dificultad de fomentarla sin un liderazgo inclusivo y una cultura que acepte el aprendizaje, el fracaso y la curiosidad. Las organizaciones deben tomarse el tiempo para entender los trade-offs y gestionar el cambio de manera efectiva. Hinish comparte sus propias experiencias como profesional y consultora, enfatizando que crear espacio para la transformación es clave, ya que el cambio es un proceso continuo.
Hinish utiliza una analogía para explicar el proceso de transformación digital: plantar una flor requiere un suelo fértil, y no se puede simplemente arrojar una semilla y esperar que florezca. De manera similar, las organizaciones deben asegurarse de crear el entorno adecuado antes de implementar nuevas herramientas, ya que automatizar malos procesos y comportamientos no dará resultados positivos.
La entrevista destaca la importancia de construir confianza en la tecnología, de entender las limitaciones del software empresarial actual, y de fomentar una cultura que acepte el cambio y el aprendizaje. Aunque la conversación no llega a una conclusión definitiva, ofrece perspectivas valiosas sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta la gestión de supply chain en la era de la transformación digital.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, nos alegra contar con la presencia de Sheri Hinish, una referente de supply chain quien también ha sido cariñosamente conocida como la Supply Chain Queen. Hoy vamos a conocer su opinión sobre esta idea de confianza y cómo podemos construirla en nuestras redes. Así que, Sheri, muchas gracias por acompañarnos hoy.
Sheri Hinish: Gracias por invitarme.
Kieran Chandler: Quizás, para empezar, podrías contarnos un poco más sobre ti y tu trayectoria.
Sheri Hinish: Claro. Así que, creo que las supply chain tienen el poder de cambiar el mundo, y he desarrollado una carrera abogando, compartiendo y replanteando la estrategia de supply chain en torno a SNOP y la gestión de talento. Ayudo a ejecutivos y profesionales a reimaginar su enfoque en supply chain a través de la tecnología, la sostenibilidad y el liderazgo. En este momento, mi trabajo se centra principalmente en la estrategia y en ofrecer perspectivas sobre tendencias emergentes, como las redes sociales con un propósito. También soy una gran defensora de las mujeres en STEAM. Estoy muy emocionada de unirme a ustedes. Los he estado siguiendo en YouTube desde hace un tiempo, y actualmente estoy en mi último año en Harvard. Tengo aproximadamente 15 años de educación formal en el ámbito de la sostenibilidad en supply chain, pero he prometido a mi esposo que este será mi último grado.
Kieran Chandler: Tengo que preguntarte, ¿puedes contarnos un poco sobre la historia detrás del nombre, la Supply Chain Queen? ¿De dónde vino?
Sheri Hinish: Claro. En realidad, todo comenzó como un apodo cuando estaba en la industria. Me llamaron la Supply Chain Queen por dos razones: la primera fue mi capacidad para simplificar lo complejo, y la segunda, por ser un puente no solo para las generaciones de la fuerza laboral, sino también por estar en una sala llena de PhDs, donde todos creen tener todo resuelto, y por poder realmente lograr que las personas se movilicen y trabajen juntas a través de un propósito común en mega transformaciones. Luego lo registré como marca.
Kieran Chandler: La idea de simplificar lo complejo es algo que definitivamente intentamos hacer aquí en Lokad TV. A veces es un poco desafiante. Joannes, nuestro tema hoy trata sobre construir confianza. ¿Cuál es tu perspectiva inicial sobre este concepto de confianza, particularmente en las supply chain?
Joannes Vermorel: Mi perspectiva es que la confianza es algo que típicamente es mal representado por los medios. Por ejemplo, la gente representa las relaciones comerciales como algo muy formal, con muchos contratos, abogados y apretones de manos. La realidad es algo mucho más desordenado y mundano, donde en su mayoría las cosas simplemente suceden. La confianza no es algo que se vea o se toque; no es obvia. Es algo ambiental, y, de hecho, lo curioso es que usualmente no se nota la confianza, pero se puede notar cuando hay desconfianza en el ambiente. Es cuando hay tensión, y por eso diría que la confianza es algo bastante contraintuitivo en las representaciones populares. Lo curioso es que, en las supply chain, probablemente por buena intención, muchas personas tienden a tener malos reflejos en estas áreas, y no necesariamente hacen las cosas de manera intuitiva que contribuyan positivamente al grado de confianza ambiental.
Kieran Chandler: Cuando observamos las empresas más exitosas del mundo, como Apple y Microsoft, fundamentalmente, confiamos en ellas. Quiero decir, no recuerdo la última vez que leí los términos y condiciones. Pero, Sheri, ¿cómo han logrado estas empresas construir ese nivel de confianza? ¿Qué han hecho?
Sheri Hinish: Sí, así que, si puedo volver a mi comentario anterior acerca de simplificar lo complejo, es simple: no hagas nada que genere desconfianza. Es así de simple. Pero hablando en serio, la realidad es que la confianza es compleja porque los seres humanos son complejos, y cuando pensamos en la confianza, a menudo se asocia tanto con los sentimientos como con la capacidad demostrada de ser digno de confianza a través de las acciones. Creo que hay algunas cosas que contribuyen a la desconfianza en las supply chain y en las redes de valor: la resistencia al cambio, el miedo, el poder situacional, la dependencia y el riesgo. Todas estas cosas entran en juego en la dinámica de los sistemas e influyen cuando pensamos en nuestras interacciones con proveedores y clientes. Creo que las personas más exitosas se centran en la transparencia y en cumplir lo que dicen que harán. La confianza no es necesariamente el objetivo; es más bien el resultado después de cumplir tus promesas.
Kieran Chandler: Joannes, todos somos muy humanos, y la idea de perder la confianza puede suceder en cuestión de momentos. ¿Qué has observado que conduce a este tipo de desconfianza inherente?
Joannes Vermorel: Quiero decir, hay muchas cosas. Por ejemplo, muchas de las cosas que pueden parecer ligeramente contraintuitivas es que hay elementos simples que son, literalmente, motores para generar desconfianza. Por ejemplo, las penalizaciones. Puedes ser muy racional y decir: “Bien, vamos a aplicar penalizaciones a nuestros proveedores cuando no alcancen el desempeño nominal.” Parece muy racional, pero en el momento en que haces eso, te convertirás en el enemigo del proveedor. La primera vez que intentas aplicar una penalización en la vida real y quieres que te devuelvan algo de dinero a tu proveedor porque no entregó a tiempo, todo comienza con el primer dólar. Ni siquiera tiene que ser una gran cantidad. En el instante en que intentas cobrar una penalización por faltante de stock a un proveedor, entras en una sala de guerra de egos, y es como una receta para la generación continua de problemas. Lo mismo sucede cuando das incentivos financieros a las personas para realizar ciertas tareas. Por ejemplo, cuando das incentivos financieros a los compradores para obtener el precio más bajo, ellos conseguirán el precio más bajo, sí, pero quizás también obtengan MOQs MOQs insanos en el proceso. Así, terminas con una situación muy desordenada en la que simplemente se echa la culpa al departamento de compras, que hizo algo muy malo, como negociar MOQs súper altos debido a ese incentivo. Luego, la gente pierde la confianza en la capacidad del equipo de compras para hacer lo correcto, porque tenían este tipo de incentivo pseudo-racional en vigor. Así que, la desconfianza surge frecuentemente de intentos ingenuos de un racionalismo superficial o pseudo-racionalismo.
Kieran Chandler: Y desde una perspectiva de supply chain, cuando observamos la industria de supply chain, particularmente en la actualidad, hay muchas redes diferentes interactuando entre sí de una manera muy particular. ¿Qué has observado sobre cómo funcionan estas redes en conjunto?
Sheri Hinish: Creo que repetiría lo que se dijo, y que las redes en general, en conjunto, pueden ser inoperativas y no cooperativas por diseño. Cuando añades ese matiz de digitalización y la aceleración de la tecnología, junto con la naturaleza de las relaciones comerciales tanto dentro como fuera de las cuatro paredes, se vuelve sumamente ambiguo. Puedo dar ejemplos de mi propia carrera cuando trabajaba en productos químicos especializados: los proveedores también eran competidores, y los clientes también eran competidores en acuerdos de peaje. Hay otros ejemplos que podemos utilizar del sector de frescos, donde las marcas propias de los supermercados a menudo compiten contra productos más conocidos en el estante, que a menudo tienen participación en la producción de
Kieran Chandler: Así que creo que realmente necesitamos estándares globales, y no se trata solo de redes, sino de cómo podríamos colaborar de manera más efectiva. No es para introducir la teoría de juegos o, ya sabes, el clásico dilema del prisionero aquí, sino que necesitamos desertar menos y ser más cooperativos, y entender el poder de esa cooperación, no solo en el mundo que compartimos, en cómo interactuamos con los sistemas industriales, los sistemas tecnológicos y los sistemas naturales, sino también en cómo reaccionamos entre nosotros en nuestra propia organización, con socios comerciales y en redes.
Sheri Hinish: Sí, quiero decir, es un ejemplo realmente interesante que tienes ahí sobre la diferencia entre competidores y proveedores. Quiero decir, eso es algo que hemos experimentado aquí en la industria aeroespacial, ya que algunas de las grandes aerolíneas están trabajando juntas para compartir sus repuestos. ¿Introduce esto un nivel de ambigüedad, Joannes?
Joannes Vermorel: Es interesante porque ves que la cooperación es muy gratificante. Quiero decir, hasta el punto en que, ya sabes, generalmente las cosas funcionan mejor cuando cooperas intensamente con tus competidores. Funciona tan bien que incluso existe un término para eso cuando estás completamente en sintonía con tu competidor; se llama un cartel. Y luego terminas con situaciones ambiguas donde, sí, absolutamente, para que un cartel funcione necesitas un grado muy alto de confianza entre esas organizaciones. Pero luego surge otro problema, que es que al hacer eso, usualmente generas una gran cantidad de desconfianza por parte del resto del mundo, que de repente te mira y dice, “Ustedes están cooperando tan estrechamente que no estoy seguro de que realmente estén actuando en los intereses globales del resto del mundo.” Pero es difícil porque, de hecho, la cooperación funciona mucho. Y, por ejemplo, esas aerolíneas, se trata de que cuando falta un repuesto para una aeronave, puede causar un enorme problema – aeronave en tierra. Las aerolíneas están cooperando enormemente entre sí para resolver este problema, para minimizar los problemas para los pasajeros. Porque en realidad, cuando un pasajero sufre un retraso masivo en un aeropuerto, simplemente recuerda que las aerolíneas a veces son realmente un dolor y que puedes terminar con un retraso de dos días en un vuelo. Así que, básicamente, es una pérdida neta para casi toda la industria, no solo para una aerolínea.
Kieran Chandler: Mantengamos el tema de supply chain y quizás exploremos la relación que tienen los usuarios con algunas de las herramientas que están utilizando realmente. Según tu experiencia, ¿dirías que los profesionales de supply chain realmente confían en las herramientas y el software que están utilizando actualmente?
Sheri Hinish: Creo que, en general, las personas sufren de fatiga provocada por objetos brillantes, y a muchas les resulta más agradable usar Excel. Excel funciona para algunas organizaciones en las que tienen control y sienten un mayor grado de confianza en un entorno de alta interacción. Pienso que la causa raíz es la desconfianza que surge de tener sistemas de TI dispares y silos. Recuerdo, en mi carrera como demand planner, que estaba rodeada de datos. No había escasez. Tenía montones de informes predefinidos sobre mi escritorio, pero lo que más necesitaba eran insights. La realidad es que, en el futuro del trabajo, Excel solo te llevará hasta cierto punto porque simplemente no puede extraer toneladas de datos y externalidades para formar esas relaciones causales que realmente necesitas, las cuales ocurren fuera de las cuatro paredes de tu compañía. Para obtener esos insights más profundos, realmente tienes que hacer la transición hacia el uso de herramientas, utilizando digital supply chain, aunque creo que está sobreutilizado. Esa transformación es necesaria, e incluye tantos avances tecnológicos en IA y ML como el de movilizar una nueva fuerza laboral y una nueva forma de trabajar. Los enfoques más modernos requieren que las personas
Kieran Chandler: Requieren que las personas confíen en algoritmos sin comprender completamente cómo funcionan, y es difícil. ¿Puedes compartir un ejemplo sobre esto?
Sheri Hinish: Claro. Tomemos algo como una búsqueda en Google. Típicamente confiamos en el machine learning cuando escribimos una frase y nos desplazamos a través de, tal vez, las cinco a diez recomendaciones principales. ¿Con qué frecuencia la gente realmente se desplaza más allá de la página dos o la página tres? Así que, creo que hay un puente en el que podemos aprender a confiar, pero realmente va a requerir conectar el “por qué” a nivel individual y luego cascadar eso a través de tu organización, tus supply chains y tus socios comerciales. Como mencionaste antes, la gente necesita entender el valor de confiar en la tecnología como facilitador y que la cooperación realmente proporciona la velocidad hacia el valor que se necesita en el mundo empresarial moderno de hoy.
Kieran Chandler: Este es un tema que hemos tocado tantas veces antes: ¿los profesionales entienden completamente las herramientas que están usando? Es difícil, ¿no?
Joannes Vermorel: Sí, es difícil. Desafortunadamente, el historial del software empresarial ha sido bastante pobre en las últimas dos décadas. Mi observación casual es que cuando miro el panorama aplicativo de cualquier compañía bastante grande, digamos de quinientos millones de dólares en adelante, es una montaña de complejidad accidental. Esta complejidad ni siquiera se acerca a reflejar la verdadera complejidad del negocio; refleja cosas que son completamente irrelevantes para ellos. Pueden ser decisiones antiguas de arquitectura de software tomadas por el proveedor hace décadas por razones que ya han quedado atrás, pero que aún están en el núcleo del software por alguna razón. Puede ser porque el software está sirviendo a un conjunto grande y diverso de industrias, de modo que terminan con un montón de opciones que son totalmente irrelevantes para su caso específico. Esto se llama bloatware: software excesivamente amplio que puede hacerlo de todo, pero es demasiado para las necesidades específicas.
Cuando observas el historial década tras década, no parece naturalmente dirigirse hacia algo en lo que, sin importar lo buena que sea la tecnología, en realidad converja a algo que sea súper práctico y útil. Esto se debe a que no existe naturalmente un proceso activo para limpiar y deshacerse de esta complejidad accidental. Estos sistemas tienden a ser estrictamente aditivos, donde cada capa se añade sobre la anterior, y terminas con muchas capas. Mientras más antigua es la empresa, más anticuada es, más capas encontrarás.
Kieran Chandler: “Sabes, las capas que existen solo siguen creciendo para siempre. Sí, y empezamos a concluir un poco ahora con una pregunta tipo embudo, y estamos en una economía muy global. Tienes corporaciones multinacionales que tienen silos entre naciones, diferentes departamentos, y estamos hablando de redes de enorme escala. ¿Es muy difícil construir confianza a través de todas estas redes y establecer esas líneas de comunicación?”
Sheri Hinish: “Sí, creo que es difícil. Ese es el elefante en la habitación. Es, a mi parecer, simplemente desde la perspectiva del liderazgo organizacional y la gestión del cambio. Es difícil construir confianza sin un liderazgo inclusivo y una cultura que realmente abrace el aprendizaje, que abrace el fracaso, la curiosidad, y la organización tiene que tomarse el tiempo para entender verdaderamente esos compromisos y la gestión del cambio. Ya sabes, yo fui una profesional. Fui una demand planner. Avancé rápidamente en mi carrera, y creo que cuando sientes que eres solo un engranaje en una máquina o una alerta de excepción o una anulación, puede ser desmoralizante.”
Joannes Vermorel: “He consultado con organizaciones que han tenido un éxito rotundo en construir redes a escala, pero también he visto que han fracasado miserablemente. Y creo que la mayoría de las personas simplemente nunca superan ese obstáculo del cambio. El ingrediente clave, sin embargo, es tomarse el tiempo para crear espacio para esa transformación, asegurarte de que estás listo y reconocer que el cambio es continuo. No es algo en lo que simplemente entras un lunes por la mañana, lo pones en marcha y tenemos una transformación digital; nos hemos transformado, ¿verdad? No funciona así. La tecnología es una herramienta. Es un facilitador, y tienes que crear un ambiente donde los individuos, a lo largo de toda la organización, a través de una red de valor, comprendan que este tipo de avance está ligado a su eficacia en sus trabajos y a deleitar al cliente, porque esa es la razón por la que todos estamos en el negocio. Así que la analogía que uso en mis intervenciones es que, cuando piensas en plantar una flor, tienes que asegurarte de que el suelo esté fértil, ¿vale? No puedes simplemente entrar, soltar la semilla, cada ahora y-”
Sheri Hinish: “Simplemente riegas el suelo y esperas que la flor florezca. Es mucho más complicado que eso. Y si pensamos en esa analogía, hay paralelos con la transformación digital. Tienes que asegurarte de que el suelo esté fértil, de que las raíces estén intactas antes de esperar una flor bonita en dos, dos semanas, dos años, dos décadas. Así que realmente concéntrate en el suelo, en asegurarte de que estás creando el ambiente adecuado antes de implementar una herramienta que simplemente te lleve allí aún más rápido cuando estás automatizando procesos malos y comportamientos negativos.”
Kieran Chandler: “Está bien, vamos a tener que concluir, pero gracias por tu tiempo. Así que, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Adiós por ahora.”
