00:00:07 Introducción y antecedentes de Muddassir Ahmed.
00:01:39 Las líneas borrosas entre proveedores, clientes y competidores.
00:03:36 Impacto del coronavirus en la supply chain y la dependencia de los proveedores.
00:05:20 Estrategias para minimizar el impacto y maximizar las opciones.
00:07:40 Beneficios de la integración vertical en la gestión de la supply chain.
00:09:49 La línea entre competidores y proveedores se vuelve borrosa.
00:12:24 Desafíos con las supply chains internacionales y variaciones en el lead time.
00:14:29 Mejora de la consistencia de los proveedores con enfoques reactivos y estratégicos.
00:15:36 Compartiendo forecast e información con proveedores.
00:17:00 Discutiendo la importancia de entender tu rol en el consumo de proveedores.
00:18:25 Por qué tener una buena relación con los proveedores es crucial para el éxito empresarial.
00:19:10 Mejorar las relaciones con los proveedores a través de TI y el intercambio de datos.
00:20:30 El valor de las discusiones informales y la precisión del forecast en las relaciones con los proveedores.
Resumen
En una entrevista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel y Muddassir Ahmed discuten cómo maximizar el valor a partir de las relaciones con proveedores y navegar por supply chains internacionales complejas. Exploran las líneas borrosas entre proveedores, clientes y competidores, el impacto de marketplaces como Alibaba, y los efectos de la crisis del coronavirus en las supply chains globales. Las estrategias para minimizar la dependencia de la supply chain incluyen maximizar las opciones, sistemas TI ágiles e integración vertical cuando sea posible. Los entrevistados enfatizan la importancia de relaciones sólidas con los proveedores, comunicación clara y un flujo de datos de alta calidad para abordar las variaciones en el lead time y asegurar el éxito en el mundo empresarial interconectado.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el anfitrión, conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Muddassir Ahmed, Gerente Regional de Planificación y Operaciones para MEA en Bridgestone y autor del blog “The SCM Dojo.” La discusión se centra en cómo las empresas pueden extraer el máximo valor de las relaciones con proveedores y mantener la confianza en sus redes.
Muddassir Ahmed comienza dando una visión general de su trayectoria, que incluye un título en ingeniería de Pakistán, una maestría en producción de Suecia y un doctorado a tiempo parcial del Reino Unido. Menciona su investigación sobre marcos de desarrollo de proveedores y cómo se trasladó a Dubái hace dos años para estar más cerca de su familia.
Joannes Vermorel observa que en las últimas dos décadas, las líneas entre proveedores, clientes y competidores se han vuelto cada vez más borrosas. Atribuye esto al auge del ecommerce, que permite a las empresas vender sus productos directamente a los consumidores. Vermorel explica que los proveedores pueden potencialmente convertirse en competidores o aliados, dependiendo de su conocimiento y relación con una empresa. Señala que, aunque el potencial de cooperación ha ido en aumento, muchas empresas han optado en su lugar por marketplaces como Alibaba, donde tienen un conocimiento limitado de sus proveedores.
La discusión luego se centra en los desafíos que enfrentan las empresas debido a la excesiva dependencia de sus proveedores, como lo ejemplifica la actual crisis del coronavirus. Ahmed menciona el impacto económico significativo del virus en Estados Unidos, China e Italia, así como su efecto en las supply chains globales. Afirma que el acaparamiento no es una buena estrategia, ya que conduce a un “efecto látigo” y a limitaciones de capacidad.
La entrevista explora las relaciones en evolución entre los profesionales de la supply chain y los proveedores, la creciente complejidad de estas relaciones y los desafíos que surgen de la excesiva dependencia de los proveedores. Los participantes discuten el potencial de cooperación y competencia entre proveedores, clientes y competidores, así como los efectos de marketplaces como Alibaba en el conocimiento de los proveedores. También abordan el impacto de la crisis del coronavirus en las supply chains globales y argumentan en contra del acaparamiento como estrategia de respuesta.
La discusión de la entrevista comienza con el impacto de las restricciones en la supply chain en varias industrias. Por ejemplo, la industria electrónica se ha visto afectada por el hecho de que del 60 al 70% de los semiconductores provienen de China, y ahora la supply chain está casi detenida. La industria de neumáticos también ha experimentado problemas con piezas provenientes de China, y la fabricación en Italia se ha visto impactada igualmente.
Cuando se pregunta acerca de las estrategias que las empresas pueden adoptar para minimizar el impacto de la dependencia del supply chain, se presenta la idea de maximizar las opciones. En lugar de intentar predecir cuándo y dónde ocurrirán los problemas, las empresas deben prepararse para la inevitabilidad de los riesgos. La discusión también aborda diversas formas que estos riesgos pueden tomar, tales como enfermedades, juegos geopolíticos y problemas sistémicos como la puesta en tierra de la aeronave 737 Max. Se menciona el acaparamiento como una manera de mitigar ciertos tipos de problemas, pero no es una solución para todos los tipos de riesgos de supply chain.
Para abordar estos riesgos, las empresas deben aspirar a contar con sistemas de TI más ágiles. Sin embargo, esto no suele ser un punto fuerte de las grandes organizaciones. Muddassir Ahmed menciona el concepto de integración vertical, explicando que Apple, por ejemplo, ha optado por mantener el diseño y la tecnología internamente mientras externaliza la manufactura a un socio estratégico como Foxconn. Este enfoque ha permitido a Apple centrarse en sus competencias centrales y dejar la manufactura a un socio con experiencia en electrónica de consumo.
Sin embargo, en algunas industrias la integración vertical puede no ser posible. Por ejemplo, la industria del neumático requiere un proceso de manufactura en línea de flujo, y el alto costo de entrada dificulta encontrar proveedores estratégicos. Como resultado, la integración vertical puede ser más adecuada para algunas industrias que para otras.
La discusión luego se centra en la línea difusa entre competidores y proveedores. Este fenómeno obliga a las empresas a replantear su valor agregado e identificar áreas de especialización. El siglo XXI ha demostrado muchas diseconomías de escala, y las empresas deben reconocer los beneficios de la especialización en lugar de intentar ser buenas en todo. Esto se ejemplifica con Amazon, que ha redefinido las competencias necesarias para ser un minorista exitoso. Los entrevistados explican que las empresas que encuentran formas de añadir un valor significativo, incluso si sus productos parecen similares a los de la competencia, se beneficiarán más de la línea difusa entre proveedores y competidores. Por ejemplo, el servicio de entrega el mismo día de Amazon Prime ofrece una experiencia enormemente diferente para los clientes que ir a un centro comercial para comprar el mismo producto.
En la entrevista, el presentador Kieran Chandler discutió los desafíos de las supply chain internacionales, las variaciones en los tiempos de entrega de los proveedores y las técnicas para mejorar la consistencia de los proveedores, junto con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager for Bridgestone y autor del blog “The SCM Dojo”.
Muddassir Ahmed destacó los cuatro problemas clave causados por la variación en los tiempos de entrega de los proveedores: el aumento de los costes de inventario, retrasos o paradas en la producción, la reducción de la capacidad para abastecer a los clientes (lo que conduce a faltante de stock y a la pérdida de ingresos), y una disminución en la cuota de mercado. Para abordar estos problemas, Ahmed sugirió enfoques tanto reactivos como estratégicos, tales como medir la entrega a tiempo y el tiempo total de entrega, y trabajar de cerca con los proveedores para entender y solucionar las causas de los tiempos de entrega inconsistentes.
Al discutir el intercambio de forecast entre empresas y proveedores, Joannes Vermorel señaló que esta técnica a menudo funciona mal debido a las imperfecciones inherentes en los forecast. En su lugar, sugirió técnicas más simples que requieren un mayor nivel de confianza, como que los proveedores compartan sus niveles de stock con los clientes, lo cual puede ofrecer perspectivas sobre los patrones de consumo y la relación entre el cliente y el proveedor. En algunos casos, los proveedores pueden tener opciones alternativas o sustitutos que puedan resolver problemas a corto plazo, lo que enfatiza la necesidad de relaciones más estrechas entre las partes involucradas.
Ahmed enfatizó la importancia de tener una buena relación con los proveedores, lo que él cree se traduce en un buen servicio al cliente en términos de costo, entregas a tiempo, calidad y tiempos de entrega consistentes. Esto, a su vez, conduce a clientes satisfechos, negocios recurrentes y una mayor rentabilidad para todas las partes involucradas.
Vermorel sugirió que las empresas pueden extraer el máximo valor de sus relaciones con los proveedores mejorando su infraestructura de TI y asegurando un flujo de datos de alta calidad. Esto puede ayudar a minimizar trabajos no planificados y malentendidos relacionados con las cantidades de pedido y los tiempos de entrega. Vermorel también coincidió con Ahmed en la importancia de fomentar relaciones cercanas con los proveedores, invirtiendo tiempo y esfuerzo en conocerlos, y priorizando discusiones inteligentes para identificar áreas de mejora.
La entrevista destacó las complejidades de las supply chain internacionales y la importancia de mantener relaciones sólidas con los proveedores. Tanto Vermorel como Ahmed enfatizaron la necesidad de una comunicación clara, confianza y colaboración entre las empresas y los proveedores para abordar los desafíos de las variaciones en los tiempos de entrega y garantizar el éxito de todas las partes involucradas.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Esta semana en Lokad TV, nos acompaña Muddassir Ahmed, quien va a discutir con nosotros lo que las empresas pueden hacer para extraer el máximo valor de estas relaciones y cómo pueden mantener y construir confianza a lo largo de sus redes. Así que Muddassir, muchas gracias por acompañarnos hoy. Tal vez, para comenzar, ¿podrías contarnos un poco más sobre tu experiencia, tu rol en Bridgestone, y también tu blog, The SCM Dojo?
Muddassir Ahmed: Gracias por invitarme. Mi nombre es Dr. Muddassir Ahmed. Soy originario de Pakistán. Realicé mis estudios de ingeniería allí y luego fui a Suecia para hacer mi máster en producción. Después, tuve la oportunidad de hacer un doctorado a tiempo completo en Lancaster University en el Reino Unido. Tuve la suerte de encontrar un trabajo en una empresa llamada Cummins. Trabajé en varios roles y transformé mi doctorado de tiempo completo a tiempo parcial, lo cual fue financiado por ellos. Aquí fue donde realicé mi investigación sobre el marco de desarrollo de proveedores, que es mi tema central. Hace dos años, tuve la oportunidad de mudarme a Dubái para estar más cerca de mi familia, y ahora trabajo como Jefe de Planificación y Operaciones.
Kieran Chandler: Genial. Hoy, Joannes, nuestro tema va a ser explorar un poco más sobre las relaciones entre los profesionales del supply chain y los proveedores. Para comenzar, ¿qué has observado aquí?
Joannes Vermorel: Es interesante. En las últimas dos décadas, creo que las líneas se han vuelto cada vez más difusas acerca de quién es un proveedor, quién es un cliente y quién es un competidor. Tal vez no sea así en industrias de procesos súper intensivos como Bridgestone, pero sí en muchos otros verticales, como la moda o la electrónica de consumo, y hay muchas otras industrias en las que, con la llegada del ecommerce, tan pronto como produces algo, puedes venderlo tú mismo, lo que de repente plantea la cuestión de que, cuando tienes un proveedor del cual compras algo y solo haces una pequeña ensamblaje encima para revender, tu proveedor puede convertirse en un competidor. Pero también puede convertirse en un aliado porque está mucho más familiarizado con lo que realmente estás haciendo. Es interesante porque veo que el potencial para la competencia es básicamente el mismo que para la cooperación. Es un mundo nuevo, donde es más complejo, y donde, por el contrario, muchas empresas han adoptado en términos de relaciones el enfoque opuesto, que es básicamente tratar a sus proveedores como mercancías, donde simplemente tienes contacto con marketplaces como Alibaba, donde puedes obtener casi de todo con muy poco conocimiento sobre tu proveedor. Así que es muy interesante; mientras el potencial para la cooperación ha ido creciendo de manera constante, creo haber visto que muchas empresas adoptan la postura exactamente opuesta y optan por trabajar con marketplaces donde, por el contrario, tienen poca visibilidad y conocen muy poco a sus propios proveedores.
Kieran Chandler: Muddassir, actualmente estamos viendo en el mercado, debido a estos problemas con el coronavirus, que hay muchas empresas que dependen increíblemente de sus proveedores. Entonces, ¿qué tipo de problemas pueden ocurrir en un supply chain debido a este tipo de sobre-dependencia?
Muddassir Ahmed: Como pueden ver, lo que está sucediendo en las noticias tiene un gran impacto en la economía de EE. UU., valorada en once billones de dólares, y el PIB de China ha disminuido. El impacto global en el supply chain está creciendo. Italia está en confinamiento, y la industria financiera está
Kieran Chandler: Es un punto de preocupación realmente serio lo que está sucediendo en el supply chain. La gente se está inclinando hacia el acaparamiento, y no creo que sea una buena estrategia porque ahora están induciendo una demanda falsa, creando un efecto látigo. Eso significa que básicamente están limitados por capacidad cuando no deberían estarlo. Así que creo que es un impacto serio, y pienso que deberíamos tratar de resolverlo. Definitivamente también ha creado una especie de restricciones, especialmente en la industria electrónica, como pueden ver, ha sido impactada masivamente debido a que, ya saben, entre el sesenta y el setenta por ciento de los semiconductores provienen de China y ahora su supply chain está casi en pausa, lo que está impactando eso. De manera similar, lo que está sucediendo, por ejemplo, con nuestra industria del neumático: los moldes y ciertas piezas provienen de China y no están llegando, lo que también está impactando su suministro. Saben, toda la manufactura en Italia también se ha visto afectada por esto, así que es un problema serio, y espero que mejore.
Joannes Vermorel: Lo mencioné un poco allí, la idea de acumular reservas. ¿Cuáles son algunas de las estrategias que las empresas pueden adoptar para minimizar el impacto de depender de suministros? La idea general es que se quiere maximizar las opciones. Siempre que existen riesgos, generalmente resulta un callejón sin salida decir que vas a predecir cuándo y dónde ocurrirá el problema, ya que normalmente son sucesos poco comunes, pero en última instancia sucederá en algún momento y lugar. Por ejemplo, puede manifestarse en forma de una enfermedad que cause problemas en una región del mundo o, lamentablemente, muy pronto, probablemente en muchas regiones del mundo. También puede adoptar la forma de juegos geopolíticos, por ejemplo, con la administración Trump aumentando los niveles de impuestos para las importaciones en EE.UU. Puede tomar muchas formas o, a veces, la variante 737 Max que estuvo en tierra, una serie completa de aeronaves con el mismo problema, por lo que genera problemas sistémicos.
Como empresa, acumular reservas es solo una manera de mitigar una cierta clase de problemas. Por ejemplo, acumular reservas no te protegerá de problemas donde exista un recall. Supongamos que tienes un gigantesco stock de algo y luego se emite un recall porque los materiales no son adecuados, debido a que tu proveedor tuvo un problema de calidad o se diagnosticó un riesgo de seguridad; en ese caso, tu stock ya no vale nada. Así, acumular reservas solo previene ciertos tipos de problemas; no evita todo tipo de inconvenientes que pueden surgir con tus proveedores en la supply chain. Si quieres múltiples opciones, es interesante que, de repente, a menos que quieras hacerlo a la antigua –lo cual es costoso– la alternativa es que necesitas contar con sistemas informáticos mejores, más ricos y más ágiles, que generalmente no es el fuerte de la mayoría de las organizaciones.
Kieran Chandler: Muddassir, otra estrategia que vemos hacer a muchas empresas en estos días, compañías como Apple, es integrar verticalmente. ¿Cuáles son los verdaderos beneficios de hacer algo así?
Muddassir Ahmed: Me gustaría explicar mi definición de integración vertical, que leí en los libros: cuando estás fabricando y decides comprar un proveedor o, básicamente, internalizar tus competencias centrales y no depender de un proveedor. Según esa definición, no creo que Apple esté realmente integrada verticalmente, ya que Apple ha mantenido su diseño, tecnología y propiedad intelectual de forma interna, y la mayor parte de la manufactura se ha trasladado al proveedor principal, Foxconn, de quien todos sabemos que depende fuertemente. Existe una asociación a largo plazo con ellos. Foxconn es el cuarto mayor fabricante de electrónica de consumo por ingresos, y ellos proveen a Xbox
Kieran Chandler: Nokia, así que no es solo Apple; ellos son realmente buenos en la fabricación de dispositivos móviles, ya sabes, de todos los bienes electrónicos de consumo. Dicho esto, creo que Apple hizo lo correcto al depender de una sola persona y encontrar un socio cuya experiencia radica en la fabricación de electrónica de consumo. Pero lo que han hecho muy bien es crear una asociación estratégica, de modo que combinar la competencia central que poseen y la que tiene el proveedor resulta, creo, en una muy buena alianza. Sin embargo, en algunas industrias eso no es posible. Por ejemplo, en la industria del juguete, donde realmente no se puede encontrar un proveedor estratégico en el sentido de que la mayor parte del proceso de manufactura es muy intermitente. Compras la materia prima y, básicamente, deberías obtener el juguete, y el proceso funciona de manera muy lineal. Cada industria o planta de juguetes cuesta alrededor de 300 millones de dólares, por lo que el mercado y la barrera de entrada son bastante altos, así que no verías eso. Eso es otro impacto al respecto. Bien, y esto de alguna manera retoma lo que decías, Joannes, sobre que la línea entre competidores y proveedores se está volviendo muy difusa, ¿y es esto algo que beneficia a todas las partes entonces?
Joannes Vermorel: Ciertamente obliga a las partes a replantearse de verdad dónde reside su valor añadido. Es muy interesante porque, si tomamos las supply chains del siglo XX, todo se basaba en economías de escala. Producías mayores cantidades, lograbas precios más bajos, y eso es algo que, en conjunto, ha enriquecido a la humanidad a lo largo del siglo XX. Obviamente, algunos países son mucho más pobres que otros. Pero lo interesante es que lo que hemos descubierto en el siglo XXI es que también existen toneladas de deseconomías de escala. Es muy complejo, es muy difícil ser superbueno en todo; no todo escala. Por eso, en muchas situaciones, la integración vertical sería lo mejor, pero te das cuenta de que si haces eso, pierdes algo de enfoque. A menos que cuentes con fuerzas físicas del mercado, como a veces ocurre en los neumáticos y en la forma en que se fabrican. Si no tienes fuerzas súper fuertes que te empujen en esa dirección, es mejor optar por algún tipo de especialización. Y es interesante porque lo que estamos viendo es que, por ejemplo, cuando se trata del retail, actores muy innovadores como Amazon están replanteándose lo que significa ser un buen minorista. Significa poder enviar una unidad y realizar un delivery el mismo día con muy alta calidad y a muy bajo costo. Así que es un juego nuevo, y revisan por completo las competencias necesarias para lograrlo. Creo que, si volvemos a tu punto sobre proveedores que pueden convertirse en tus competidores, las empresas que más se benefician de este tipo de situaciones son aquellas que encuentran ángulos para realmente agregar toneladas de valor, incluso si, en última instancia, parece que se ofrece el mismo producto. Es solo que no es exactamente lo mismo tener el delivery Amazon Prime el mismo día, en lugar de tomar tu coche, conducir media hora e ir a un centro comercial para conseguir el único artículo que necesitas. Así que, al final, puede ser muy diferente desde la perspectiva del cliente.
Kieran Chandler: Bien, hablemos un poco de esa perspectiva del cliente. Aquí en Lokad, uno de los retos clave que vemos es que existe una enorme variación en los tiempos de entrega. Quiero decir, estamos trabajando en una supply chain realmente internacional; tienes proveedores en China, en Europa y en Sudamérica. Esa supply chain internacional significa que los tiempos de entrega pueden volverse increíblemente variables. Muddassir, ¿existen técnicas que podamos… Cómo podemos asegurar que los proveedores sean más consistentes? Esta es una pregunta muy importante de responder, ya que es uno de los problemas más subestimados.
Muddassir Ahmed: Creo que podemos responder a esta pregunta en dos partes. La primera y más crítica es entender el impacto. De hecho, hay cuatro cuestiones clave con la variación en los tiempos de entrega de los proveedores.
Primero, afecta al inventario. Si el proveedor no suministra a tiempo, impacta el safety stock, que se calcula en función de la demanda total, el tiempo total de entrega y la variación en el suministro. La variación en los tiempos de entrega te obliga a mantener más stock, lo que implica mayores costos de mantenimiento de inventario y un mayor costo de producción de bienes. Esto se traduce en que no generes suficientes ingresos.
Segundo, otro impacto es no contar con el inventario adecuado, lo que significa que los artículos demandados no están disponibles. Esto provoca retrasos o paradas en la producción, y puede llevar a que se fabriquen bienes que no deberían producirse o a que haya capital ocioso. Las máquinas inactivas generan costos fijos más altos.
Tercero, afecta la capacidad de suministrar a tus clientes, lo que significa una pérdida de ventas e ingresos. Esto conduce a un cuarto problema, que es la pérdida de cuota de mercado. He visto casos en que los proveedores no abastecen durante algún tiempo, y los clientes finales no reciben los productos, haciendo que otra parte gane cuota de mercado que quizás no puedas recuperar.
Finalmente, esto conduce a relaciones deficientes entre los clientes y los proveedores a lo largo de la supply chain.
Para solucionar esto, veo los problemas desde dos ángulos. Uno es un desarrollo más reactivo del proveedor, donde cuentas con los KPIs adecuados, mides la entrega a tiempo y el tiempo total de entrega. Les indicas cómo mejorar, pero no te involucras. Sé firme con ellos en algunas situaciones. Sin embargo, prefiero un enfoque más estratégico, en el que trabajas con el proveedor para entender qué está ocurriendo y colaboras para mejorar. Por ejemplo, con proveedores que representan el 20% de tu demanda pero el 80% de tu riesgo, iría y trabajaría con ellos, realizando eventos de mapeo de la cadena de valor y desarrollando planes de acción para ayudarles a mejorar sus tiempos de entrega inconsistentes. Esto también ayuda a construir relaciones y a asegurar un rendimiento sostenible a largo plazo por parte del proveedor. Tanto los enfoques reactivo como el estratégico pueden combinarse, dependiendo de tus recursos y de la relación que tengas con tus proveedores.
Kieran Chandler: Hemos discutido previamente el compartir forecast e información entre diferentes empresas, incluso con tus proveedores. ¿Cómo funciona eso en la práctica?
Joannes Vermorel: En mi experiencia personal, compartir forecast funciona mal. Es un proceso bastante intrincado y complicado. El problema es que los forecast en sí son imperfectos. Si fueran perfectos, podría funcionar, pero normalmente no lo son. Las técnicas más simples tienden a funcionar mejor, aunque requieren un mayor nivel de confianza. Por ejemplo, lo que he visto que funciona con éxito es que los proveedores comparten sus niveles de stock con sus clientes. Esto se hace frecuentemente en la industria automotriz, por ejemplo, con piezas de automóviles. Literalmente, puedes sondear el nivel de stock de tu proveedor. Este stock no está dedicado para ti, pero al menos te da una idea de si estás impulsando la mitad del consumo del inventario del proveedor, en cuyo caso realmente necesitas tener una relación estrecha con él, o si representas solo el 0,5% del consumo, en cuyo caso la relación es menos crítica.
Kieran Chandler: Entonces, ese es el tipo de cosas que pueden orientar la discusión hacia donde tú eres, básicamente, el cliente dominante, y el proveedor está creando un buffer principalmente para ti. Así, normalmente tendrías que pagarlo, y es una expectativa bastante razonable en una situación en la que estás muy al límite. Y luego puedes encontrarte con todo tipo de problemas similares, donde hay muchas situaciones con reemplazos, sustitutos y opciones complicadas, en las cuales tal vez tu proveedor hasta sepa más al respecto que tú. Así que necesitas acercarte incluso para averiguar cuáles son las opciones alternativas, porque podrías pensar: “Oh, tengo un problema, tengo un faltante de stock”, y luego el proveedor podría tener una respuesta disponible de inmediato que diga: “No, tienes este producto que es un poco más caro, así que normalmente no lo elegirías, pero puede solucionar tu problema a corto plazo.”
Muddassir Ahmed: Desde mi perspectiva, tener una buena relación con tu proveedor es importante porque es bastante simple. Si tu proveedor te ofrece un buen servicio al cliente, que se compone de cuatro elementos: buen costo, entrega a tiempo, calidad y tiempos de entrega consistentes. Si estás abasteciendo a un buen costo, a tiempo, con la calidad adecuada y una correcta evaluación del riesgo, tus clientes estarán contentos. Cuando tus clientes están felices, obtienes negocios consistentes, le brindas a tu proveedor negocios regulares, todos ganan dinero y la vida es buena. Así que, para mí, a veces es tan simple como eso, nada más complicado.
Joannes Vermorel: Para extraer el máximo valor de las relaciones con los proveedores, las empresas necesitan acercarse a ellos en términos de TI. Con frecuencia observo la cantidad de trabajo no planificado que se requiere para lidiar con problemas mundanos con los proveedores, como la conciliación de pedidos o malentendidos incluso en aspectos tan básicos como las cantidades que se debían ordenar, el horario de entrega y todo lo demás. Así que contar con un EDI de grado producción y de alta calidad, donde los datos fluyan sin inconvenientes, marca la diferencia. Más allá de eso, estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Muddassir: si quieres hacer algo más, necesitas conocer a tus proveedores, y conocerlos requiere tiempo y esfuerzo. Tendrás que pagar por ello, y necesitas priorizar. Pero, en última instancia, no hay almuerzo gratis. Generalmente, es mejor tener discusiones, potencialmente informales, con los proveedores, intentando identificar aspectos que ni siquiera habías empezado a considerar, en lugar de invertir mucho tiempo en números poco fiables, como ajustar forecast. Tus proveedores también pueden ver tus pedidos históricos, por lo que ellos pueden elaborar su propio forecast. No es muy claro que tu forecast vaya a ser mucho mejor que el de ellos. El problema es que los forecast pueden manipularse, por lo que no pueden confiar plenamente en que el tuyo sea completamente preciso. Así que, volviendo a lo básico: una ejecución perfecta de TI, sumada a discusiones inteligentes de alto nivel, marcarán una gran diferencia para contar con proveedores ágiles y de buena respuesta.
Kieran Chandler: Brillante, tendremos que dejarlo aquí, pero gracias a ambos por su tiempo. Gracias por sintonizarnos esta semana, y nos veremos de nuevo en el próximo episodio. Hasta luego.
