00:00:08 Discutiendo estrategias de precios irregulares en la industria de supply chain.
00:00:26 La complejidad de fijar el precio en el software de supply chain debido a compras poco frecuentes.
00:02:05 La estrategia de precios de licencia única, sus inconvenientes, y el problema del “toma el dinero y corre”.
00:05:38 La naturaleza poco realista de probar software de supply chain de forma gratis.
00:07:00 La trampa psicológica de comprometerse con software de supply chain gratis y los posibles costos ocultos.
00:08:00 Precios públicos y negociaciones en el ámbito de proveedores empresariales.
00:09:33 El tabú en torno a discutir los precios de los proveedores.
00:11:54 Modelos de precios de pay-as-you-go y sus desafíos.
00:14:19 Problemas de precios de proveedores de computación en la nube y la falta de competitividad con el tiempo.
00:15:16 Incentivos desalineados al cobrar por días-hombre en integraciones.
00:18:57 La relación asimétrica entre proveedor y empresa en los honorarios de éxito.
00:21:06 Cobro por usuario para software de supply chain: tarifas bajas vs software profesional de alta gama.
00:23:01 Empresas optimizando el número de usuarios y las expectativas de los proveedores.
00:25:00 Desafíos de la fijación de precios por usuario en el software de supply chain.
00:25:46 Discutiendo varias estrategias de precios y sus limitaciones.
00:26:27 El proceso de eliminación que llevó a la tarifa plana mensual.
00:28:02 Beneficios de la tarifa plana mensual y su impacto en los incentivos.
00:32:07 La importancia de la confianza y el rendimiento en el mantenimiento de relaciones con los clientes.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, el fundador de la empresa de software de optimización de supply chain Lokad, discute los desafíos de las estrategias de precios en la industria de supply chain. Vermorel explica que la mentalidad de “toma el dinero y corre” de los proveedores es un problema, ya que conduce a una falta de incentivos para mejorar los productos. También señala que las pruebas gratis no son factibles para el software de supply chain debido a su complejidad. La conversación abarca modelos de precios de pay-as-you-go, personalización y las fallas de los honorarios de éxito. Vermorel destaca el modelo de precios de Lokad, una tarifa plana mensual que alinea los incentivos de la empresa con los del cliente, como el “zen de supply chain”.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de supply chain, discuten las estrategias de precios en la industria de supply chain. La conversación se centra específicamente en las estrategias de precios relacionadas con el software de supply chain. Vermorel señala que estas operaciones se realizan muy esporádicamente, y lo más probable es que quien las lleve a cabo lo haga por primera vez en su carrera. Por ello, puede que no tengan un buen entendimiento de las estrategias de precios. El proveedor de software tiene mucha experiencia en vender, cerrando, por ejemplo, un cliente a la semana, lo que para ellos es rutinario. Chandler entonces pregunta sobre la fijación de precios de licencia única, donde una empresa compra el código y todo le pertenece. Vermorel señala que este enfoque fue popular en los años 80 y principios de los 90 debido a trucos contables y a su simplicidad. La empresa puede contabilizar la licencia como un activo. Sin embargo, el dinero ya se ha gastado y revender la licencia es un desafío debido a restricciones contractuales. Vermorel sugiere que la fijación de precios de licencia única no es una estrategia de precios ideal en la industria de supply chain.
Vermorel cree que el mayor problema en la industria del software es el problema de las licencias, lo que conduce a una mentalidad de “toma el dinero y corre” por parte de los proveedores. Una vez que una empresa paga por una licencia, hay poco incentivo para que el proveedor siga mejorando el producto. El presentador señala que, mientras las empresas están dispuestas a pagar una tarifa única por adquisiciones como edificios, las licencias de software son diferentes porque requieren mejoras continuas.
La conversación luego se centra en la práctica común de que las empresas prueben el software de forma gratis antes de decidir comprarlo. Vermorel cree que esto no es realista para el software de supply chain porque es un sistema distribuido complejo y difícil de probar. Incluso probar un nuevo almacén para un único sitio puede llevar meses y requerir un gran esfuerzo para reentrenar a los operadores. Algunos proveedores ofrecen pruebas gratis, pero aun así, las empresas deben invertir un tiempo y esfuerzo considerables para desplegar el software. Vermorel prefiere el término “gratis” en lugar de “free” para enfatizar que en realidad no es gratis.
La entrevista destaca los desafíos de las licencias de software en la industria de supply chain, donde no es factible desplegar continuamente nuevo software cada pocos años. Las empresas deben evaluar cuidadosamente los costos y beneficios de invertir en software y ser conscientes de las posibles desventajas de las pruebas gratis.
El fundador discute los desafíos que enfrentan los proveedores de software empresarial en lo que respecta a la fijación de precios. Vermorel explica que el software empresarial no es como PowerPoint, donde existe un precio fijo de licencia. En cambio, los proveedores de software empresarial a menudo recurren a artimañas, como tener un precio público absurdamente alto que es negociable. Esto pone al cliente en una posición débil para negociar, cuando ya está comprometido con el software y ha invertido recursos y tiempo en él. Vermorel también señala que los proveedores suelen incluir cláusulas en sus contratos que prohíben a los clientes declarar públicamente el precio que pagaron por la solución. Esto se debe a que puede generar tensión entre empleados que cobran el salario mínimo y pueden cuestionar por qué la empresa invierte tanto en software en lugar de en sus salarios. A pesar de estos desafíos, Vermorel reconoce que los clientes pueden obtener cierta comprensión de los precios a través de foros en línea, pero en última instancia, la fijación de precios en el ámbito del software empresarial sigue siendo un tabú.
La discusión comenzó con una pregunta sobre si los gerentes estarían dispuestos a publicitar negociaciones deficientes con los proveedores. Vermorel explicó que los gerentes podrían no querer hacerlo porque podría parecer que son malos negociadores. También pueden querer evitar revelar el costo extravagante de un proyecto, que podría no estar alineado con los ingresos de la empresa. Vermorel sugirió que es más fácil para un CTO decir que un proyecto fue un éxito, en lugar de difundir el costo del mismo.
La conversación luego se centró en los modelos de precios de pay-as-you-go, que Vermorel describió como un buen término medio entre las pruebas gratis y las licencias costosas. Sin embargo, señaló que este modelo de precios es muy técnico y desconectado del valor añadido desde una perspectiva de supply chain. Si a los clientes se les cobra en función del ancho de banda, la CPU, el almacenamiento SSD y el HDD, es posible que no entiendan cómo se relacionan estos factores con su problema de optimizar su supply chain. Vermorel cree que el modelo de pay-as-you-go solo interesa a los proveedores tecnológicos que saben que lo que están comprando tiene un buen precio.
Discutieron los desafíos de la fijación de precios y la personalización en el software de supply chain. Vermorel explicó que, si bien la tecnología ha progresado más rápido que los precios de los proveedores de computación en la nube, los integradores a menudo cobran tarifas elevadas por trabajos de personalización. Sin embargo, estas tarifas pueden crear un desalineamiento de intereses entre el integrador y la empresa, conduciendo a una productividad lenta y a una relación disfuncional. Vermorel sugirió que los honorarios de éxito podrían ser una solución, pero también reconoció sus fallas en la práctica. El estrés de cumplir con los KPIs, la asimetría de riesgo y el potencial de manipular métricas pueden amplificar la desconfianza y generar riesgo moral. Vermorel citó casos en los que los honorarios de éxito causaron desacuerdos entre proveedores y empresas, llevando a disputas legales. Él cree que los honorarios de éxito están defectuosos por diseño y que se deben explorar otras soluciones. Además, Vermorel discutió el valor de Microsoft Excel como herramienta, elogiando su facilidad de uso y versatilidad en la optimización de supply chain.
Discutieron cómo Lokad desarrolló su estrategia de precios, que es una tarifa plana mensual todo incluido. La tarifa se determina por la complejidad del problema de supply chain y la escala de la empresa. Vermorel explica que el incentivo para Lokad es invertir en la configuración, ya que el cliente debe permanecer durante dos años para alcanzar el punto de equilibrio, lo que significa que el cliente debe seguir siendo rentable para Lokad. Vermorel afirma que este modelo de precios alinea los incentivos de Lokad con los del cliente porque ambas partes comparten el dolor si algo sale mal. El fundador describe este modelo de precios como el “zen de supply chain” porque Lokad debe demostrar su rendimiento cada mes para mantener la confianza del cliente, y el cliente puede irse en cualquier momento, creando un alto nivel de riesgo para Lokad. Vermorel señala que este modelo incentiva a Lokad a mejorar su software y a reducir sus recursos informáticos, haciendo que la parte de mantenimiento del paquete sea lo más barata posible. Los clientes de Lokad confían en su rendimiento, lo que requiere un alto grado de confianza desarrollada a lo largo del tiempo, ya que el nivel de rendimiento no es accidental y resulta difícil de replicar. Chandler expresa su preocupación de que él no puede irse a ningún lado.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a intentar arrojar un poco de luz sobre algunas de estas prácticas y discutir cuáles son las particularmente malas a tener en cuenta. Entonces, Joannes, ¿por qué varían tanto las estrategias de precios en la industria de supply chain?
Joannes Vermorel: Mi interés, y creo que se relaciona mucho con Lokad, es específicamente en la fijación de precios del software de supply chain. Tenemos algo que es mucho más infrecuente para la mayoría de las empresas. Las empresas no compran otra pieza de software de supply chain cada semana. Esas operaciones se realizan muy esporádicamente, quizás dos veces por década o algo así. Lo más probable es que quien las realice lo haga por primera vez en su carrera. Si no es la primera vez, la iteración anterior fue quizás hace una o dos décadas, y no es necesariamente súper relevante para lo que están haciendo ahora. Es posible que hayan cambiado completamente en términos de posición dentro de la empresa. Entonces, es muy interesante. Tienes una posición altamente asimétrica donde el proveedor de software tiene mucha experiencia en vender, ya que, con suerte, cierra como un cliente a la semana, lo que para ellos es literalmente rutinario. Pero para la empresa que está comprando, este es un evento relativamente atípico. Para ser honesto, dependiendo del tipo de software que compres, puede ser excesivamente diverso. Diría que el mundo del software empresarial es súper diverso, y supply chain también es muy amplio por sí mismo y tiene mucha diversidad interna.
Kieran Chandler: Bien, entonces, hoy vamos a analizar algunas de las prácticas de precios más comunes que existen. Si empezamos con la licencia única, esa idea de que compras el código y todo te pertenece. ¿Qué tan bien funciona eso?
Joannes Vermorel: Ese enfoque, creo, alcanzó su punto máximo durante los años 80 o principios de los 90. Vender una licencia tiene un beneficio para la empresa, es un truco contable. Si compras una licencia de software, entonces potencialmente puedes contabilizarla como un activo en tus libros. Así, si pagas un millón de dólares a un proveedor de software y lo consideras como una licencia que posees, lo registras como un activo en tus libros, y contablemente no cuesta nada. Obviamente, el dinero ya se ha gastado y no lo recuperarás. Si piensas que la licencia que compraste por un millón vale un millón, solo intenta revenderla para obtener una perspectiva precisa de su precio real de mercado. Es posible que, contractualmente, compres una licencia pero que no sea transferible o revendible. En resumen, creo que este enfoque alcanzó su popularidad entre los años 80 y 90, en parte debido a ese truco contable y en parte porque era muy simple y, en realidad, era la forma en que se adquirían las cosas en aquel entonces.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, hablemos de la industria del software. ¿Cuáles son algunos de los problemas que has observado en la industria del software?
Joannes Vermorel: Generalmente, cuando las empresas necesitan comprar un edificio nuevo en lugar de alquilarlo, esperan pagar una tarifa única y ya está. La mayoría de las cosas que una empresa adquiere implican un pago único. En este sentido, el software solo se alineaba con el resto. El problema es que viene con muchos, muchos inconvenientes. Y creo que el mayor de todos en la industria del software, con este problema de licencias, es que tienes un enorme problema de “toma el dinero y corre”. Y ese “toma el dinero y corre” significa que, una vez que has pagado una licencia costosa a un proveedor, ¿qué incentivo tiene ese proveedor para seguir mejorando el producto?
Kieran Chandler: Correcto, entiendo.
Joannes Vermorel: Si observas, por ejemplo, a una empresa como Microsoft, que vende versiones mejoradas de, digamos, Microsoft Excel cada dos o tres años, revenden una nueva versión, pero se supone que debe ser una mejora respecto a la anterior. Y a la gente, a veces, si la mejora es lo suficientemente grande, le interesa actualizar. Y han estado jugando este juego durante décadas. Pero lo que significa es que estás jugando un juego en el que hay suficiente innovación y progreso para que cada dos o tres años puedas tener una nueva versión. Y la gente ve que la nueva versión es lo suficientemente mejor como para comprarla. Pero en supply chain, donde está algo roto, es que desplegar software de supply chain es tan costoso y tan complejo, que no vas a volver a desplegar un ERP o un MRP o un WMS cada tres años. Eso sería una locura.
Kieran Chandler: Sí, tiene sentido.
Joannes Vermorel: Si miramos quizá otra práctica que es bastante común, particularmente con los proveedores más grandes, está la idea de probar un software de forma gratuita y luego, quizás un poco más adelante, decidir si realmente se ajusta a tu empresa o no. Suena como una idea muy buena. Es agradable probar algo antes de comprarlo. ¿Pero realmente funciona en la práctica? El problema con el software de supply chain es que la supply chain es un sistema complejo y distribuido, ya sabes, distribuido en muchas ubicaciones, muchas personas, muchos procesos. Así que la idea de que se pueda probar cualquier cosa es, creo, poco realista. Es como decir, ¿puedes probar un doble WMS, ya sabes, un sistema de gestión de almacenes? Bueno, ya sabes, solo tienes tantos almacenes. Si tienes una empresa muy grande, podrías tener 50 almacenes, pero cada uno de ellos tiende a ser grande. Así que incluso probar un nuevo WMS para un almacén va a ser un esfuerzo enorme. Va a ser literalmente meses de esfuerzos. Probablemente tendrás que reentrenar a decenas, si no a cien o más operadores. Así que, ves, la idea de que puedas obtener cualquier cosa de forma gratuita es, diría yo, muy extraña. Y el problema es que algunos proveedores, especialmente aquellos que venden licencias, saben que incluso si te dan una licencia gratis, una prueba gratis, gratis en el sentido de vista previa, no de código abierto, tendrás que invertir mucho tiempo y esfuerzo solo para desplegar tu software gratis. Prefiero el término gratis. Y luego la idea es que, una vez que has invertido tanto, es muy difícil para las personas, psicológicamente, dar por terminado el proceso y decir, está bien, no es.
Kieran Chandler: Trabajando en los costos de supply chain y sin pagar la licencia, ya sabes, las empresas están comprometidas con las iniciativas que han iniciado, y ahí puedes acabar en una situación muy mala en la que estás comprometido con un software. Pero debido a que era gratis, en realidad aún no has negociado el precio.
Joannes Vermorel: Entonces, y esto es, recuerda que esto no es como PowerPoint donde hay un precio de licencia, donde es como 100 por licencia por usuario, y eso es todo, donde es súper simple. Estamos hablando de software empresarial, así que siempre encontrarás artimañas donde, de repente, el proveedor decidirá que el precio puede ser algo diferente.
Y una forma muy simple de hacer eso, por cierto, que es lo que están haciendo algunos proveedores empresariales, es tener un precio público muy simple que es absurdo. Así que, obviamente, ya sabes, tienes tu precio público que es absurdamente alto. Entonces, la realidad es que cuando, después de un año de prueba gratuita con este proveedor, te das cuenta de que el precio es absolutamente alto. Y, por cierto, el proveedor nunca te mintió; el precio público era público, sin problema. Era simplemente absurdo que fuera público, culpa tuya.
Así que ahora, el precio real que vas a pagar será objeto de negociación, y puede ser, ya sabes, realmente una fracción, solo una décima parte de lo que sería el precio público. Pero el problema es que, en tu situación, te encuentras en una posición muy, muy débil para negociar porque has invertido tanto. El proveedor sabe que has invertido tanto, y sabe que tienes no solo esa cantidad de recursos, sino también el costo de oportunidad. Ya sabes, ha pasado un año, así que de alguna manera has perdido todo ese tiempo para hacer otra cosa, y ahora estás muy, muy retrasado.
Y así, cambiar de proveedor porque rechazas este acuerdo que va a estar en negociación, quiero decir, es muy difícil. Y así, puedes, como proveedor, salirte con la tuya cobrando tarifas que habrían sido casi impensables para la empresa si ese hubiera sido el punto de partida de la relación de negociación.
Kieran Chandler: Pero dirías que hay este tipo de artimañas en marcha, pero al final del día, nuestros clientes hablan en foros, y ya tienen una idea sobre los precios antes de comprar. Así que, seguramente, la gente ya entiende que eso podría suceder incluso antes de comprarlo, ¿verdad?
Joannes Vermorel: No, es muy tabú. Quiero decir, es muy curioso; de hecho, hay muchos proveedores que incluso incluyen en sus contratos cláusulas que dicen que no se le permite divulgar públicamente el precio. Así que tienen un NDA que en realidad cubre el precio de la solución. Eso es relativamente frecuente, pero aun cuando esto no esté establecido, los incentivos no son para comunicar abiertamente sobre ello. Quiero decir, por muchas razones.
Primero, imagina que estamos hablando de supply chain. Así que, las personas que están en operaciones, esas personas no reciben un salario de fortuna. Por lo tanto, es muy difícil si tienes personas que cobran el salario mínimo cuando les dices que el software que están utilizando vale millones. Pueden cuestionarse si la empresa está invirtiendo su dinero en la dirección correcta, por qué no aumentar un poco los salarios en lugar de invertir tanto dinero en cosas abstractas que no parecen muy reales. Pero, luego, no es lo único.
Kieran Chandler: Como gerente, si sabes que has negociado un mal acuerdo con un proveedor, ¿realmente estás dispuesto a anunciar ampliamente que has sido un mal negociador?
Joannes Vermorel: No es precisamente ideal. Si eres director de TI y has implementado un nuevo ERP, es un gran éxito, pero cuesta, digamos, 100 millones de dólares. Es extravagante en comparación con la facturación de la empresa. El proyecto pudo haber salido bien, pero sigue siendo algo extravagante. Es mucho más fácil, como CTO de la empresa, decir, “Hemos hecho algo grandioso con nuestros equipos en este nuevo proyecto”, en lugar de difundir el hecho de que cuesta una cantidad ridícula de dinero.
Kieran Chandler: Y luego, en algún punto intermedio entre probarlo de forma gratuita y pagar una enorme tarifa de licencia, está la idea de pay-as-you-go, tanto en términos de mandatos como de costo computacional. ¿Qué tan bien funciona eso? Parece un buen término medio.
Joannes Vermorel: El problema que veo con este modelo de precios es que es muy técnico y completamente desconectado del valor añadido desde una perspectiva de supply chain. Si le digo a un cliente que le voy a cobrar por ancho de banda, CPU, almacenamiento SSD y almacenamiento HDD, el cliente preguntará, “¿Cómo se relacionan siquiera esas cosas con el problema en el que actualmente estoy interesado, que es optimizar mi supply chain?” Creo que el pay-as-you-go en términos de recursos computacionales solo interesa a los proveedores tecnológicos o a las personas que tienen un enfoque absoluto en la tecnología misma.
Y lo otro es que, con el pay-as-you-go para recursos computacionales, incluso si los compras a un precio justo ahora, ¿qué te hace pensar que este precio será razonable dentro de cinco años? Lo más probable es que no lo sea. Este fue el gran problema con IBM, donde estaban vendiendo MIPS a un precio que equivalía al costo de la potencia de cómputo de principios de los 80. Veinte años después, han bajado un poco su precio, pero las empresas se dan cuenta de que están pagando por una potencia de cómputo que es inferior a la de un smartphone, a varios dólares por segundo. No tiene ningún sentido.
Por cierto, este problema también ocurre en la nube, donde típicamente los proveedores de cloud comienzan con un precio para recursos computacionales pay-as-you-go que es muy agresivo en el lanzamiento, y luego simplemente no bajan el precio lo suficientemente rápido. Así, las personas que adoptan esas tecnologías terminan con algo que, a cinco años vista, no es tan competitivo.
Kieran Chandler: La tecnología ha progresado mucho más rápido que la fijación de precios de los proveedores de cloud. Luego tienes el otro problema cuando se trata de personas, y eso ocurre típicamente cuando tienes una configuración que es el típico tipo de configuración que se tiene con los integradores. Así que el software de supply chain es muy complejo, y por lo tanto, terminas con muchas personalizaciones. Eso es lo que sucede: frecuentemente terminas pagando licencias a proveedores de software, pero luego también tienes a los integradores que realizan mucho trabajo y que generalmente se les paga en mandatos. El gran problema que veo, en cuanto empiezas a cobrar mandatos, es que tienes un incentivo masivo para una productividad central reducida. Cada cosa debe hacerse lo más lentamente posible, porque si este problema se puede resolver en una semana, bueno, si lo puedes resolver en un mes, cobras un mes. Así que terminas con un desalineamiento masivo de intereses entre el integrador o la compañía de TI que cobra por cada deuda que incurre, y la empresa que básicamente obtiene valor añadido por las características entregadas o la mejora aportada al sistema, ¿vale?
Joannes Vermorel: Y una de las grandes maneras de lograr la alineación entre ambas partes es a través de honorarios de éxito. La idea es que si un software realmente aporta un valor añadido real a una empresa, entonces ambas compañías pueden beneficiarse de ello, y eso me suena mucho a un win-win scenario para ambas partes, pero ¿es realmente así en la práctica? Esa es una muy buena pregunta.
Kieran Chandler: En teoría, funciona, ¿pero en la práctica no?
Joannes Vermorel: El problema con los honorarios de éxito es que, en papel, se ven muy bien. Tienes un compromiso con un proveedor, se eligen KPIs, y se dice, “ya sabes, si haces algo y demuestras que vas a ahorrar, digamos, 100, por ejemplo, la empresa obtendrá 80 y el proveedor 20”. Eso es súper genial. El problema es que creo que es completamente disfuncional, completamente, completamente disfuncional en la práctica por una serie de razones mayúsculas. Lo primero es que es completamente psicológico, la cantidad de estrés que genera en la relación. Acabas, si tienes un gran éxito, en una situación en la que potencialmente vas a imponer enormes tarifas al proveedor, y aunque en teoría todos serían racionales, cuando tratas con una gran empresa y puedes terminar con 100 millones de dólares en ahorros, la idea de pagarle a un proveedor 20 mil millones de dólares, ya sabes, se ve genial en papel, pero en la práctica, cuando terminas teniendo que firmar un cheque, y esos 20 millones de dólares van a duplicar el presupuesto de la supply chain de la organización, no el gasto y demás. Es muy, muy diferente. Luego terminas con situaciones en las que te aterroriza que, si erras en el KPI —y lo harás mal—, puedes acabar pagando cantidades absurdas de dinero a un tercero por cosas no justificadas. El problema es que se pueden manipular los indicadores; ya sabes, eliges un indicador.
Kieran Chandler: Y luego te das cuenta de que el proveedor puede manipular los indicadores, de modo que en realidad puede generar un número muy grande según este KPI de éxito que has decidido. Pero, en realidad, no es un beneficio para la empresa, aunque ciertamente es una ganancia para el proveedor. Así que, es muy difícil. Tienes una cantidad masiva de desconfianza. En teoría, el KPI crearía alineación, pero en la práctica, de alguna manera amplifica cualquier tipo de desconfianza que ya existía.
Joannes Vermorel: Y ese no es el único problema, porque también existe una asimetría que es muy difícil de conciliar. Si la solución del proveedor termina empeorando las cosas, ¿realmente le vas a cobrar al proveedor? Por ejemplo, en lugar de ser +100 millones, en realidad es -100 millones. Empeoró las cosas y generó muchos costos. ¿El proveedor te va a pagar? Nunca lo he visto. Así que tienes algo que es altamente asimétrico, donde lanzas una moneda, y si sale cara, ambos ganamos; si sale cruz, tú pierdes y yo no. Existe este tipo de riesgo moral que no es bueno.
Lo que ocurre, y lo he visto varias veces, es que con competidores que literalmente quebraron con eso, el primer año, sí, logras un gran éxito. Todos están contentos. El segundo año, terminas con una empresa que dice, “De ninguna manera vamos a pagar de nuevo esa enorme tarifa de éxito. Este es un nuevo estándar. Así que ahora, si quieres tener otro éxito, debería ser la mejora en comparación con lo que tenemos ahora.” Y el proveedor dice, “Es tan difícil incluso mantener este nuevo nivel de rendimiento que no nos llevamos nada. Hemos agotado nuestros frutos al alcance, y ahora tenemos el nuevo rendimiento de la supply chain, pero no podemos generar esos 100 millones de dólares de ahorros extras cada año.”
Y así, terminas teniendo un desacuerdo masivo, y he visto a muchas empresas incluso llegar a los tribunales por eso, simplemente porque es irreconciliable. En algún momento, terminas con un proveedor que dice, “Solo para mantener este nivel de rendimiento en relación con el KPI, necesito trabajar mucho, pero según la tarifa de éxito, no me pagan.” Así que, al final, está roto por diseño.
Kieran Chandler: Bien. Una de las herramientas que mencionaste antes, Microsoft Excel. Excel, y una de las cosas que Microsoft hace muy bien con Microsoft Office, es esta idea de cobrar por usuario, y no cobran mucho, pero cuando tienes una empresa entera de personas usándolo, pronto se acumula. Y para mí, eso suena probablemente como la forma más justa de hacerlo. ¿Cómo funcionaría eso si fuera un software de supply chain?
Joannes Vermorel: Entonces, nuevamente, no muy bien. La realidad es que, cuando cobras por usuario, básicamente tienes dos formas de hacerlo. Una es la forma de Microsoft Office, donde cobras una tarifa muy baja, algo como diez dólares al mes, y básicamente, esperas que la empresa equipe a toda su base de clientes, y esperas que haya muy poco fraude. Así que, básicamente, cada empleado…
Kieran Chandler: Obtienen una licencia por pura conveniencia, porque de hecho, hacer trampa sería mucho más caro y complicado. Y así, cobras eso, y básicamente, debido a que es muy barato, las empresas van a tomar esta licencia para todos, sin importar si realmente están usando el software o no. Luego tienes, diría yo, en el otro extremo del espectro, el software profesional de alta gama. Así que sería, digamos, CATIA de Dassault System para diseño asistido por computadora, y ahí puedes terminar con algo en lo que cobras literalmente cinco mil dólares por mes por usuario. Microsoft Visual Studio es algo así como cinco mil dólares por año por usuario. Así que, quiero decir, aún existe una amplia gama de precios, pero es muy caro. ¿Y qué esperas que hagan las empresas? Joannes Vermorel: Las empresas solo dotarán con el mínimo estricto de personas, por lo que solo tomarán personas de un único rol y las equiparán con eso. Los proveedores saben que, hasta cierto punto, la gente hará trampa, no se trata de fraudes masivos, pero digamos que tienes un software que es muy caro. Si tienes un colega que solo lo necesita un día al mes, simplemente usará ese día en la misma computadora donde ese tipo está de vacaciones. Simplemente intercambiará su escritorio y utilizará la máquina de alguien que esté de vacaciones en ese momento. Pero este tipo de situaciones, en las que esperas que la gente haga algo un poco marginal para reducir el costo al tener múltiples usuarios con la misma licencia, no se va a abusar de ello de manera masiva, sino que, digamos, tendrán 1.3 personas por asiento o algo así, y es justo. En realidad, los proveedores lo saben y cobran en consecuencia, así que está bien.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cuál es el problema con supply chain? Si volvemos a las supply chains tal como las definimos en un episodio anterior, donde, ya sabes, la maestría de la optionality frente a la variación, la cuestión es que solo tienes unas pocas personas que están verdaderamente involucradas en supply chain en el sentido de la optimización de supply chain, y tienes muchas más personas involucradas en el sentido de la ejecución de supply chain, y la ejecución de supply chain lo es todo, ya sabes, transporte, manufactura, compras, todo tipo de cosas. Entonces, ¿cuál es el problema con la fijación de precios del software en este contexto?
Joannes Vermorel: El problema es que si optas por un software que te ofrece un precio por usuario que es realmente el precio para tu especialista, vas a pagar mucho por usuario. Está bien, porque solo hay unos pocos especialistas, como las personas que hacen el forecast y ese tipo de cosas, pero necesitan compartir los resultados de forma amplia con casi toda la empresa. Así que terminas con algo muy disfuncional, ya que si tienes un precio por usuario, debido a la naturaleza del software de supply chain, típicamente no es para toda la empresa, por lo que serán solo unos pocos asientos, software muy caro por usuario. Está bien, pero luego surge una tensión en la que en realidad casi todo el mundo en la empresa quiere tener acceso a ello, aunque sea solo para acceder a los resultados, porque lo necesitan para ejecutar la sincronización. Y así, terminas con una cantidad masiva de fricción y, en general, no es bueno. Necesitas adoptar una mentalidad en la que sea a nivel de toda la empresa, prácticamente por diseño.
Kieran Chandler: Bien, hemos abarcado mucho terreno. Ciertamente, parece que las estrategias de precios que existen son un poco un campo minado. Quizás, para concluir, valga la pena hablar acerca de la estrategia de precios que elegimos en Lokad. Es la idea de una tarifa mensual fija, sin costos de implementación, sin ningún tipo de atadura a un contrato. Cuando me uní por primera vez, pensé que eso era bastante arriesgado. Tal vez podrías concluir contándonos por qué pensaste que era un buen enfoque a tomar.
Joannes Vermorel: Así que, no pensé que fuera un buen enfoque. Ya sabes, históricamente hicimos todo lo demás y luego, por un mero proceso de eliminación, terminamos con este modelo de precios. Quiero decir, Lokad comenzó desde el primer día con un modelo de pago por uso para recursos informáticos. Estábamos cobrando, lo creas o no, por la cantidad de forecasts que producíamos. Literalmente, así es como Lokad cobró durante los primeros tres años. Fue completamente disfuncional.
Exploramos todas las otras alternativas, ya sabes, cobrar por SKU, cobrar con success fees. Fue terrible, absolutamente terrible. Y el problema es que fue terrible con los success fees, aunque fue un gran éxito. Así que, en términos de operación, fue muy exitoso. Tecnológicamente, fue un gran éxito; funcionaba. La gente y los usuarios estaban contentos, pero todos estaban aterrorizados, y la cantidad de desconfianza era simplemente una locura. Esa fue probablemente la relación más tóxica en la que nos involucramos con un cliente, solo por la tremenda cantidad de estrés generado por el éxito.
Así que, literalmente, probamos todas esas cosas, cobrar por licencias, y nos dimos cuenta de que cuando hacemos eso, no podemos mantener una situación tan pésima. Así que, literalmente, no se me ocurrió ningún otro modelo de precios. Simplemente probamos literalmente todo hasta que decidimos intentar algo que era extraño, pero después de agotar todas las demás opciones. Y lo que agotó todas las demás opciones fue, bueno, vamos a cobrar una tarifa mensual fija. Eso es, no, ya sabes, y será todo incluido.
¿Y por qué ha funcionado muy bien? Pues, la forma en que fijamos precios hoy en día es que una empresa se acerca a nosotros y analizamos básicamente dos cosas: la complejidad del problema y la escala. La complejidad es independiente del conteo de SKU. ¿Tienes MOQs? ¿Tienes multi-sourcing? ¿Tienes price breaks? ¿Tienes un ERP, dos ERPs, 27 ERPs o múltiples países? Entonces, ¿cuál es la complejidad del panorama que estamos tratando de abordar?
Y luego, ¿cuál es la escala? ¿Estamos hablando de una empresa de 20 millones de dólares o de una empresa de 20 mil millones de dólares? Porque, obviamente, si eres mucho más grande, quieres lograr un nivel de optimización mucho mayor. Optimizar hasta el último porcentaje cuando eres una empresa de 20 millones de dólares no vale la pena. Cuando eres una empresa de 20 mil millones de dólares, incluso un 0.1% es una cantidad enorme de dinero.
Así que, básicamente, analizamos la complejidad y la escala, y terminamos con este tipo de precio fijo. ¿Y cuáles son los beneficios? Bueno, en términos de incentivos, primero, tenemos que invertir. Cuesta más la puesta en marcha, ya sabes, no hay soluciones alternativas. Inicialmente, el costo es mayor, pero al tener una tarifa fija, no cobramos por
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, quería comenzar preguntándote sobre el modelo de precios de Lokad. Has mencionado antes que cobran una tarifa fija, lo cual es un poco inusual en la industria del software. ¿Puedes hablar un poco más sobre eso?
Joannes Vermorel: Sí, cobramos una tarifa fija, y es bastante inusual porque la mayoría de los proveedores de software tienden a cobrar por usuario o por transacción. Pero para nosotros, la tarifa fija tiene muchos beneficios. Uno es que alinea nuestros incentivos con los de nuestros clientes. Si cobráramos una tarifa más alta al principio, no tendríamos el incentivo de tomar el dinero y huir. Como CEO, me di cuenta de que era genial porque era una forma de asegurarnos, tanto para mí como para todos nuestros equipos, incluido tú, Kieran, de que no tenemos a dónde huir. La única manera de tener algo que resulte rentable al final del día es tener un cliente que se quede con nosotros, literalmente, sí, según nuestro propio cálculo interno. Queremos tener algo que alcance el punto de equilibrio en dos años, así que sabemos que el cliente nos paga desde el primer mes, pero para que el cliente llegue al break even, necesitamos ese periodo de dos años, por lo que se requiere que el cliente permanezca con nosotros durante dos años para siquiera alcanzar el punto de equilibrio. Así que, incluso se podría pensar que es una locura, pero, tal como lo veo, de esa manera sabemos que cuando no estamos haciendo algo grandioso, habrá dolor, y lo notaremos. Así que no es algo en lo que simplemente vendas una licencia, el cliente paga y luego no le funciona. La situación es muy terrible, pero para ti como proveedor, es genial. Verás, compartimos el dolor. No podemos realmente alinear cosas como los success fees, pero sí podemos alinear el hecho de que compartiremos el dolor si algo sale mal, y creo que, de cualquier manera, es muy importante. Así que, primero, eso nos da un incentivo muy fuerte.
Kieran Chandler: Eso es realmente interesante. ¿Qué otros beneficios tiene el modelo de tarifa fija?
Joannes Vermorel: La segunda cosa que hace es que, con el tiempo, nos dio un incentivo muy fuerte para seguir mejorando la solución, ya sea que el cliente lo pida o no. Básicamente, nos pagan una y otra vez, y queremos fundamentalmente reducir nuestros costos. Nuestros costos son los recursos informáticos. Así que, obviamente, debido a que lo que ganamos es una tarifa fija, somos nosotros quienes tenemos que mejorar el software para que sea más performante y no desperdicie recursos informáticos. Eso es lo opuesto al modelo de pago por uso de recursos informáticos, y además ofrecemos mantenimiento como parte del paquete, así que queremos asegurarnos de que este mantenimiento sea lo más barato posible. Literalmente, esto forma parte de este modelo de seguro, en el que creo que es una especie de zen de supply chain. Tienes algo, mira, cobras una tarifa fija, el cliente puede irse en cualquier momento, así que generalmente no hay compromiso, y tenemos que demostrar mes tras mes que estamos bien, y estamos completamente en riesgo. Lo interesante es que Lokad está en riesgo cada mes en que el cliente pueda irse, y la única fidelidad que existe es simplemente porque los clientes confían en el desempeño que hemos alcanzado durante varios meses y luego a lo largo de los años. Requiere un alto grado de confianza en que este nivel de desempeño no es un accidente, que es muy difícil de replicar. Y aunque la hierba siempre parezca más verde al otro lado, no está nada claro que ellos logren acercarse a este mismo grado.
Kieran Chandler: Está bien, tendremos que concluir por aquí, pero muchas gracias por sintonizar, y nos veremos de nuevo en el próximo episodio. Adiós por ahora.
