Limpiando el mercado ERP (con Fabien Pinkaers)

00:00:07 Introducción del episodio sobre el mercado ERP e introducción de Fabien Pinkaers, el CEO y fundador de Odoo.
00:00:36 Breve introducción de Fabien Pinkaers.
00:01:08 El problema de que las pequeñas y medianas empresas carezcan de recursos para gestionar sus procesos internos.
00:01:50 La baja tasa de pequeñas y medianas empresas equipadas con software de gestión integrado a pesar de los miles de millones de dólares invertidos por compañías como Microsoft y SAP.
00:03:35 El mercado ERP se volvió estancado y no logró beneficiarse del mismo grado de innovación visto en otras áreas, como las aplicaciones de consumidor B2C.
00:08:58 Discusión sobre el costo de la suscripción y los servicios.
00:09:26 Discusión sobre que el lado del servicio puede costar de dos a tres veces el precio de la orden.
00:09:58 Discusión de cómo el precio del servicio disminuye con el tamaño y la complejidad del proyecto.
00:12:34 Discusión sobre el costo de los sistemas ERP y sus limitaciones.
00:15:06 Discusión sobre la experiencia de usuario de los sistemas ERP y su tendencia a estancarse después de 20 años.
00:17:48 Discusión acerca de una empresa que se quedó atrás en la evolución del software empresarial al enfocarse demasiado en integrar el ERP, ventas, compras, contabilidad, manufactura e inventario y no expandirse hacia áreas modernas como marketing social, punto de venta, etc.
00:21:06 No a las adquisiciones, enfocarse en construir y mantener la cultura de la empresa para evitar la maldición del ERP.
00:22:58 Importancia de decir no a nuevas tecnologías y a oportunidades de venta que puedan desviar el enfoque de la empresa en construir un mejor producto.
00:25:57 Jerarquía más plana en la estructura de la empresa con responsabilidades distribuidas.
00:26:12 Discusión sobre la estructura de la empresa con responsabilidades distribuidas en lugar de centralizadas en gerentes intermedios.
00:27:46 Cambios de nombre de la empresa a lo largo de los años.
00:28:23 Explicación de por qué el nombre Tiny ERP no era adecuado para el mercado estadounidense.
00:28:52 Explicación de por qué el nombre Open ERP tampoco era adecuado para la empresa.
00:29:00 Explicación de por qué la empresa eligió el nombre Odoo.

Resumen

El episodio de lokad TV presenta una entrevista con Fabien Pinkaers, CEO y fundador de Odoo, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, en la que se discute el estancamiento del ERP y la necesidad de soluciones asequibles y ágiles para las pequeñas empresas. Ambos expertos enfatizan los desafíos de proveer soluciones efectivas para las pequeñas empresas debido a la complejidad del problema y la necesidad de sistemas más flexibles e innovadores. También discuten las desventajas de las adquisiciones en el mercado ERP y comparten sus estrategias para mantener el crecimiento y la innovación. Fabien explica la estructura organizacional atípica de Odoo, que presenta una jerarquía más plana, y los errores cometidos al nombrar la empresa en el pasado.

Resumen Extendido

En este episodio de lokad TV, la presentadora Nicole Zint entrevista a Fabien Pinkaers, CEO y fundador de Odoo, y a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, acerca del desarrollo y estancamiento del mercado ERP. Discuten cómo las empresas más pequeñas a menudo carecen de los recursos necesarios para gestionar eficientemente sus procesos internos y cómo el mercado ERP ha tenido dificultades para brindar soluciones asequibles y ágiles para estos negocios.

Fabien Pinkaers inició Odoo para abordar la necesidad de mejores herramientas para las pequeñas y medianas empresas, con el objetivo de mejorar su productividad y eficiencia. A pesar de los miles de millones de dólares invertidos por grandes actores como Microsoft y SAP, solo alrededor del 15% de las pequeñas y medianas empresas utilizan software de gestión integrado, y muchas no están satisfechas con sus opciones.

Joannes Vermorel cree que el mercado ERP se ha vuelto estancado, con menos innovación que en otros sectores. Sugiere que esto se debe en parte a la complejidad del problema, así como a la necesidad de soluciones más ágiles y flexibles para las pequeñas empresas. También señala que el software debería llamarse “Enterprise Resource Management” en lugar de “Enterprise Resource Planning” para reflejar mejor su función principal.

Ambos, Fabien y Joannes, coinciden en que las empresas más pequeñas tienen muchas de las mismas necesidades que las grandes, pero con presupuestos más reducidos y menos tiempo. Fabien ve el problema como un reto técnico más que un reto de salida al mercado, ya que es difícil crear una solución que sea tanto sencilla como asequible para estos negocios.

Trazando paralelismos entre Odoo y Lokad, Joannes afirma que ambas empresas operan en campos específicos (ERP para Odoo y optimización de supply chain para Lokad) y enfrentan desafíos técnicos similares para ofrecer soluciones efectivas a las pequeñas empresas. Fabien, como fundador técnico, cree que su formación como desarrollador ha sido crucial para abordar estos desafíos.

Comparando los costos de los sistemas ERP, Fabien dice que las tarifas de suscripción de Odoo son aproximadamente 10 veces más baratas que las de otros grandes actores. Mientras que el costo de los servicios puede estar más cercano al de los competidores en proyectos más simples, los precios de Odoo son significativamente más bajos para proyectos más complejos.

La entrevista explora los desafíos y el estancamiento en el mercado ERP, con pequeñas y medianas empresas luchando por encontrar soluciones asequibles, ágiles y eficientes. Tanto Odoo como Lokad están trabajando para abordar estos desafíos y fomentar la tan necesaria innovación en sus respectivos sectores.

Vermorel explica cómo algunas empresas en el mercado ERP se han vuelto estancadas debido a la estructura y el diseño de su tecnología. Enfatiza la importancia de considerar los costos reales involucrados, incluyendo los de utilizar una costosa base de datos relacional como Oracle y los efectos en cascada sobre la interfaz de usuario y la productividad. Vermorel cree que las empresas innovadoras en el mercado ERP deben encontrar la manera de superar estas restricciones y diseñar sistemas más esbeltos y eficientes.

Pinkaers está de acuerdo, añadiendo que el costo de un sistema ERP está directamente relacionado con sus capacidades o la falta de ellas. Sugiere que, si un software puede abarcar mucho de manera estandarizada, puede ayudar a mantener bajos los costos. Tanto Vermorel como Pinkaers observan un patrón de estancamiento en los grandes gigantes tecnológicos del mercado ERP, donde la experiencia de usuario tiende a estancarse después de unos 20 años. Vermorel atribuye esto a que las empresas se vuelven demasiado grandes y pierden el enfoque en su producto principal, mientras que Pinkaers señala que muchos ERP tradicionales no han logrado evolucionar para satisfacer necesidades modernas, como ecommerce y la orientación al cliente.

Los dos expertos también discuten los desafíos y desventajas de las adquisiciones en el mercado ERP. Vermorel explica que las adquisiciones a menudo conducen a una pila de tecnología separada que no coincide con la existente, lo que resulta en desalineación y dificultades para solucionar los problemas. Pinkaers está de acuerdo, afirmando que los productos más exitosos en enterprise software suelen ser aquellos que han crecido orgánicamente en lugar de a través de adquisiciones. En cuanto al enfoque de Odoo, Pinkaers enfatiza el compromiso de la empresa en construir sus propios productos en lugar de adquirir otros, lo que él cree que es la única manera de lograr la sencillez y asequibilidad que las pymes necesitan.

Ambos fundadores discuten sus estrategias para mantener el crecimiento y la innovación mientras evitan el estancamiento a menudo asociado con el software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Pinkaers enfatiza que el enfoque a largo plazo y el carácter privado de Odoo permiten a la empresa priorizar el desarrollo de productos sobre los resultados trimestrales. Cree que mantener una fuerte cultura empresarial y decir no a distracciones, como adquisiciones innecesarias u oportunidades de venta, es esencial para conservar el enfoque en construir mejores productos. Pinkaers también señala que los mejores gerentes saben qué no hacer y dónde enfocar, manteniendo una visión clara para la empresa.

Vermorel está de acuerdo en que decir no puede ser difícil, pero es necesario para el éxito a largo plazo. Comparte un ejemplo de la experiencia de Lokad al integrar TensorFlow, una popular biblioteca de deep learning de Google. Aunque TensorFlow es un producto excelente, no se alineaba bien con la pila tecnológica existente de Lokad, lo que los llevó a desarrollar su propia solución.

Pinkaers explica la estructura organizacional atípica de Odoo, que presenta una jerarquía más plana que la de las empresas tradicionales. En lugar de promover a desarrolladores exitosos a puestos de gestión, Odoo les permite continuar desempeñando su labor mientras distribuye las responsabilidades de gestión entre el equipo. Este enfoque permite a los desarrolladores mantener su experiencia y contribuye a una organización más eficiente.

Nicole Zint luego pregunta sobre los cambios de nombre de Odoo a lo largo de los años. La empresa comenzó como Tiny ERP, pasó a ser OpenERP y finalmente se consolidó como Odoo. Fabien admite que cometió errores al elegir nombres con significados específicos, lo que llevó a la necesidad de estos cambios. Tiny ERP no era adecuado para ingresar al mercado estadounidense, ya que no transmitía la imagen deseada de una empresa “grande”. OpenERP tampoco era ideal, ya que la empresa no quería ser comparada con sistemas ERP tradicionales y complejos. Odoo quería posicionarse más como un conjunto de business apps que pueden usarse individualmente o en conjunto.

En un esfuerzo por evitar cometer el mismo error tres veces, Fabien eligió el nombre Odoo, que no tiene un significado específico. Esto permite a la empresa construir su marca en torno a su enfoque innovador y sus ofertas únicas sin verse limitada por nociones preconcebidas asociadas a un nombre en particular.

Hacia el final de la entrevista, Nicole agradece a Fabien por brindar información sobre el enfoque de gestión de Odoo y por discutir el mercado ERP.

Transcripción Completa

Nicole Zint: Hola y bienvenidos al episodio de hoy en Lokad TV, “Limpiando el mercado ERP”. Exploraremos cómo el mercado ERP se ha desarrollado en las últimas décadas, pero también cómo se ha estancado. Tenemos la suerte de contar con Fabien Pinkaers, el CEO y fundador de Odoo, uno de los pocos unicornios de Europa con sede en Bélgica. Fabien, ¿podrías darnos una breve introducción sobre ti?

Fabien Pinkaers: Hola a todos. Soy Fabien, el fundador y CEO de Odoo. Empecé la empresa hace algunos años, y ahora somos cerca de 2,000 personas. Mi currículum es básicamente muy sencillo: solo hice Odoo.

Nicole Zint: Fabien, cuando fundaste Odoo en 2005, existía, y aún existe, un problema continuo de que las empresas más pequeñas carecen de recursos para obtener las herramientas de negocio que necesitan para gestionar sus procesos internos. ¿Cómo planeaste inicialmente abordar este panorama competitivo en ese momento?

Fabien Pinkaers: Está claro que comenzamos con la sensación de que las empresas pequeñas y medianas no contaban con las herramientas adecuadas. Todavía tenían muchas tareas administrativas, tareas repetitivas, estaban saturadas de correos electrónicos y no tenían acceso a la información. Así que, realmente, no contaban con las herramientas apropiadas, y la gente lo sufre. Cuando no se tienen las herramientas adecuadas, toda la organización es totalmente ineficiente. Queríamos solucionar eso, pero es un problema muy complejo. Nos tomó décadas, y aún no se ha acabado. Empezamos con el principio de que había algo por hacer. No se trata solo de gestionar el proceso de negocio como en el ERP tradicional, sino también de proporcionar herramientas de productividad a los empleados y usuarios para cambiar realmente la eficiencia de las empresas.

Nicole Zint: Eso es muy interesante. Ahora vemos que solo alrededor del 15 por ciento de las pequeñas y medianas empresas están equipadas con software de gestión integrado, pero la mayoría no está satisfecha con lo que tienen. Microsoft y SAP han invertido miles de millones de dólares en el mercado de las pymes, y sin embargo han fallado.

Joannes Vermorel: Esa es una pregunta compleja. Primero, Microsoft no tiene solo una solución en este panorama; tienen algo así como cuatro bajo el paraguas de Microsoft Dynamics AX. De hecho, han compilado una serie de productos, y es una de esas pocas áreas en las que Microsoft ha crecido mayormente mediante adquisiciones, lo cual es bastante inusual para esta empresa. En resumen, creo que es muy difícil, sorprendentemente difícil. Mi propia percepción del mercado fue que algunas compañías abordaron el problema de —y de nuevo, ERP es un término algo inexacto—. Debería haberse llamado algo así como ERM, Enterprise Resource Management, porque la planificación es realmente una preocupación secundaria; no es la función principal de este tipo de software. Probablemente existía una empresa alemana muy grande y exitosa que logró volverse súper grande en este segmento, y había algunas otras que crecieron, pero lo que vi fue que…

Nicole Zint: Después de esto, diría que, tras la tracción inicial en los 80 y 90, el sector se volvió algo estancado. No se benefició del mismo grado de innovación que era tan notable, por ejemplo, en otras áreas como las aplicaciones de consumidor B2C o las apps de estilo de vida que pasaron por una serie de grandes avances. Diría que los ERP sufrieron muchas revoluciones, pero en general, fue mucho más lento. Fabien Pinkaers: ¿Estás de acuerdo con lo que dice Joannes acerca de que esta evolución de los sistemas ERP se ha vuelto más estancada, o que el mercado se ha vuelto más estancado en las soluciones que ofrecen? Fabien Pinkaers: Sí, estoy totalmente de acuerdo. Concuerdo en que, a pesar de que los actores clave invirtieron miles de millones para llegar al mercado de pequeñas y medianas empresas, la tasa de adopción es muy baja. La razón principal, para mí, es que existe una gran complejidad en las empresas pequeñas y medianas. Tienen muchas necesidades: necesitan contabilidad, manufactura, inventario, tienen un sitio web, necesitan suministros, tienen una supply chain, trabajan en diferentes países. Básicamente, tienen las mismas necesidades que las grandes empresas, excepto que requieren más agilidad. No se trata solo de gestionar el proceso; necesitan una solución que sea flexible y ágil. Además, no cuentan con el gran presupuesto y tiempo que tienen las grandes empresas. Eso complica mucho las cosas. Solía decir que no tenemos competencia porque lo que intentamos hacer es descifrar algo que nadie ha logrado descifrar. Es más un desafío técnico que un desafío de go-to-market. La complejidad radica en entregar todo lo que necesitan y hacerlo simple y asequible.

Joannes Vermorel: Por cierto, puedo relacionarme muy bien con este problema porque, aunque el éxito de Lokad es solo una pequeña fracción del éxito de Odoo, me enfrenté a gestionar supply chains con exactamente ese mismo tipo de problemas. La optimización de supply chain no es fundamentalmente muy diferente para las empresas más pequeñas. Todavía tienen todos los patrones estadísticos, estacionalidad, y restricciones como el espacio en estanterías o cantidades mínimas de pedido impuestas por los proveedores. Estas restricciones existen tanto si eres pequeño como grande. El tipo de problema que enfrentó Lokad fue, efectivamente, como señalaste, un problema muy técnico que no se había resuelto en el mercado. La mayoría de los días, siento que la mayoría de los problemas que estamos abordando apenas han sido tocados por alguien en el mercado.

Nicole Zint: Creo que hay bastante potencial para la innovación en este ámbito, entonces.

Nicole Zint: ¿Cuáles son algunas similitudes que se pueden trazar entre Odoo y Lokad, además del hecho de que uno es más grande que el otro? En el mercado ERP, Odoo es algo similar a Lokad en el mercado de soluciones de supply chain, ya que ambos abordan las cosas de manera diferente y no tienen competidores directos.

Joannes Vermorel: Más que las diferencias, siento que el estilo de los fundadores juega un papel. Corrígeme si me equivoco, pero tú, Fabien, eres un fundador bastante técnico también, lo cual creo que influyó en lograr que algo funcionara.

Fabien Pinkaers: Sí, soy desarrollador, así que soy muy técnico. Es importante porque es un desafío técnico. No es un reto que puedas resolver invirtiendo millones o con marketing, de lo contrario, otros lo habrían logrado. La razón por la que nadie tuvo éxito es que es extremadamente complejo técnicamente.

Nicole Zint: ¿Es correcto entender que la integración promedio de un ERP puede costar alrededor de cuarenta mil dólares? Si comparamos eso con Odoo, que logra lo mismo por solo alrededor de cuatro mil dólares, se ha convertido en la empresa líder, especialmente en países en desarrollo.

Fabien Pinkaers: Para comparar el precio, se debe considerar el precio del servicio y el precio de la suscripción. Para la suscripción, los números son bien conocidos. Estamos entre 6 a 18 euros dependiendo del país, mientras que el promedio de los otros ERP de actores clave es de alrededor de 180 euros por usuario al mes. Así que somos básicamente cerca de 10 veces más baratos que los demás. Por supuesto, a veces descuentan un poco, pero sigue siendo un orden de magnitud menor. En cuanto al servicio, diría que estamos más cerca de dos o tres veces el precio de los demás, pero crece muy rápido dependiendo de la complejidad del proyecto.

Si el proyecto es simple, como solo un CRM o un software de contabilidad, diría que nuestros servicios son ligeramente comparables a los de los demás. Pero tan pronto como necesitas más aplicaciones, los demás alcanzan sus límites muy rápidamente, necesitando integración con diferentes software para punto de venta, ecommerce o marketing social, los cuales usualmente no forman parte del ERP. Su presupuesto se dispara, mientras que todas esas cosas son estándar con Odoo. A medida que el proyecto se vuelve un poco más grande o más complejo, el precio del servicio se reduce masivamente con Odoo.

Y, obviamente, dependiendo de quién ofrezca el servicio, diferentes empresas tienen estrategias distintas. Algunas son más costosas pero ofrecen servicios hechos a la medida, mientras que otras son más asequibles pero proporcionan servicios más estándar. También depende de tu metodología de implementación.

Nicole Zint: Hablando del alto costo de los sistemas ERP, por ejemplo, NetSuite tiene un costo muy alto, pero ¿no tienen también costos operativos muy elevados debido a la enorme computación en la nube que necesitan? Entonces, cuando dices que tienes algo a un precio más bajo, como es el caso de Odoo, ¿no es simplemente una decisión de precios?

Joannes Vermorel: Exacto. Odoo no es simplemente más barato porque se decidió que la licencia tendría un precio inferior. Incluso son de código abierto, por lo que, técnicamente, si quieres ejecutarlo, puedes descargar el código y operarlo gratis. Pero lo que sucede es que debes considerar los costos reales involucrados, y dependiendo de cómo estructures tu tecnología, surgirán muchos costos derivados del propio diseño de tu tech.

Nicole Zint: Entonces, por ejemplo, si comienzas con una tecnología en la que dependes en gran medida de una base de datos relacional que es muy costosa, como una base de datos Oracle, y dependes extensivamente de ese producto, terminas, por diseño, con muchos costos. Pero si, además, tu diseño antagoniza un poco tu capa de base de datos y necesitas más, incurres en muchos costos. Podemos seguir y seguir. Por ejemplo, para tu interfaz, todo eso puede escalar, porque si comienzas a tener algo que antagoniza tu capa de base de datos, tal vez termines recortando en tu interfaz de usuario, y así obtienes una interfaz de usuario que tiene problemas que no puedes realmente arreglar sin destruir tu presupuesto de base de datos. Terminas con algo que tiene menor productividad y eleva tus costos nuevamente. Pero, de nuevo, ese es el tipo de cosas que son costos difusos; no es tan simple como decir este precio por usuario que Fabien estaba citando, y aun así todas esas cosas se acumulan.

Joannes Vermorel: Creo que, al menos para algunas empresas, este ámbito ha estado muy estancado en promedio. No digo que no existan casos atípicos, pero creo que uno de los motores clave de las empresas verdaderamente innovadoras en este mercado ERP es buscar maneras, formas innovadoras, de replantear todas esas restricciones y hacer mucho más. Así que, obviamente, no quieres tener en el núcleo de tu software algo como una base de datos Oracle. Eso, claramente, no va a suceder con NetSuite ahora que ha sido adquirido por Oracle. Pero más allá de eso, se trata de cómo diseñas algo que sea muy lean, donde tu carga de trabajo no se dispare, de modo que puedas mantener todos esos costos bastante bajos e incluso permitirte construir interfaces de usuario que resulten agradables para los usuarios, y donde ellos se sientan bien, lo cual se traduce en ser bastante productivos y ágiles. Esa es, en mi percepción, la manera en que entiendo este mercado y el tipo de motor que lo hace funcionar en términos de desarrollo.

Fabien Pinkaers: Estoy totalmente de acuerdo, y añadiría que el costo, para mí, está directamente relacionado con las capacidades o la falta de ellas del software, porque ahí es donde empieza a aumentar el costo. Cuando el software no puede entregar ciertas funcionalidades, necesitas integrar diferentes software, y los costos crecen rápidamente. Pero si el software puede cubrir mucho de forma estándar, puedes mantener tu costo muy bajo.

Nicole Zint: Fabien, si observamos cómo han evolucionado los grandes gigantes tecnológicos a lo largo de los años en el ámbito del ERP, ¿estás de acuerdo, Joannes, en que vemos esta tendencia de que su experiencia de usuario se estanca bastante después de unos 20 años, como si fuera una maldición del ERP?

Joannes Vermorel: Eso es algo realmente fascinante. He estado realizando auditorías técnicas de manera rutinaria como parte de la debida diligencia para capitalistas de riesgo. Nunca acepté financiamiento VC para Lokad, pero llegué a vender mis servicios de auditoría técnica. Lo interesante es que, cuando audito una startup, usualmente puedo determinar el año en que fue fundada simplemente observando su stack.

Nicole Zint: …y la forma en que abordan el problema es muy interesante. Es como si una empresa establecida en 2014, de alguna manera, congelara casi todas sus prácticas y su stack tecnológico. No siempre es el caso, pero frecuentemente es un patrón. Lo que veo es que algunos proveedores muy exitosos, en cierto momento, parecen renunciar a lo que Fabien describió como la ambición de tener un producto muy bueno. Son muy innovadores y, por cierto, creo, por ejemplo, que NetSuite estuvo innovando a lo grande alrededor del año 2000. Probablemente fueron el primer ERP web que tuvo una interfaz de usuario basada en la web muy accesible en ese entonces, lo cual fue realmente disruptivo. Hoy en día, tener una interfaz web es prácticamente algo garantizado, por lo que ya no se considera un punto de diferenciación. El listón ha cambiado. Pero lo que veo es que, si miro, y he trabajado con NetSuite durante más de una década, hay muy pocos cambios entre el NetSuite de hace una década y el NetSuite de hoy. Y esto ocurre frecuentemente en muchos productos de software, donde después de dos décadas, se estancan. Mi percepción es que las personas siguen adelante en sus vidas o lo que sea, y terminas con productos bastante estancados. Fabien, ¿estás de acuerdo con esta idea de que, mientras más crece una empresa, mayor es la tendencia a volverse menos automatizada y estancada en su desarrollo?

Fabien Pinkaers: Sí, estoy de acuerdo. Creo que Odoo es una excepción porque seguimos muy enfocados en el producto. Pero concuerdo en que eso es lo que sucede. Si miras el mercado de hace 10 a 20 años, el desafío en ese entonces era consolidar tu contabilidad para tener tus datos financieros correctos de las diferentes actividades y organizar tus flujos de negocio. Ahí es donde los ERP tradicionales aún se encuentran hoy. Se encargan de los flujos de negocio, consolidan todos los datos de contabilidad financiera de manufactura, inventario, etc., pero eso es todo. No incursionan en ecommerce, no son centrados en el cliente, son centrados en la contabilidad. No permiten mucha agilidad, todo es complejo, y no realizan cosas modernas como marketing social o punto de venta. Claramente, se perdieron una ola de evolución. También creo que es porque se vuelven demasiado grandes. Cuando te vuelves demasiado grande, surgen capas intermedias de mandos que no son desarrolladores expertos ni expertos en el producto, y te desenfocas de lo que realmente importa. Lo que hicieron bien al principio —integrar el ERP, integrando ventas, compras, contabilidad, manufactura e inventario— lo dejaron ahí. Habrían podido ir más allá y abordar los problemas de hoy. Ahora, el marketing es importante, el ecommerce es importante, los puntos de venta son supercríticos, pero ellos simplemente se detuvieron. El resto lo gestionan mediante adquisiciones e integraciones con herramientas de terceros, dejando claro que perdieron una oportunidad.

Joannes Vermorel: El problema con las adquisiciones es que el software empresarial no es exactamente miscible. Cuando tienes una adquisición, terminas con un stack tecnológico separado, que está ligeramente pero consistentemente desfasado con tu otro stack. Verás, tener un producto muy bueno, especialmente cuando se trata de software empresarial en el que todo se trata de gestionar la complejidad, a menudo se reduce a ser muy consistente en todo lo que haces. No quieres tener sorpresas técnicas en todas partes, porque eso creará problemas.

Nicole Zint: Los puntos de dolor y la fricción pueden ser difíciles para los ingenieros de software, ya que pueden encontrarse con algo inusual que no se alinea con el resto de su stack. Para la interfaz de usuario, también puede resultar confuso, porque los usuarios están acostumbrados a una cierta forma de hacer las cosas, y un elemento ajeno puede desconcertarlos. Cuando tienes adquisiciones, puede haber desalineación en todo el conjunto. Es difícil solucionar estos problemas mientras el sistema funciona a toda máquina. Creo que los productos más exitosos en el software empresarial rara vez son el resultado de juntar adquisiciones. Más a menudo, son productos bellamente diseñados que crecen de forma orgánica.

Nicole Zint: Fabien, ¿cuál es tu opinión sobre las adquisiciones para Odoo en el futuro?

Fabien Pinkaers: Nosotros no hacemos adquisiciones. Construimos, no compramos. Para alcanzar el nivel de simplicidad y asequibilidad que necesitan las pymes, no puedes tener un stack complejo y agregado de diferentes cosas. Necesitas tener algo limpio que esté construido desde cero.

Nicole Zint: Pero tenía la impresión de que se podía simplemente comprar una startup de blockchain y una startup de IoT, integrarlas en Odoo y tener un ERP potenciado con blockchain e IoT, o quizás incluso realidad virtual.

Fabien Pinkaers: Nuestro plan siempre es pensar a largo plazo. Una de las razones por las que no cotizamos en bolsa es porque queremos seguir enfocados en el largo plazo, en lugar de en resultados trimestrales o ventas. Toda nuestra empresa se orienta a construir un producto mejor y a ofrecer un servicio superior. Hacemos mucho para mantener la cultura de nuestra empresa y asegurarnos de que todos se centren en construir un producto mejor. Mientras yo me enfoque en el producto, el resto de la empresa lo seguirá. La clave es decir no a muchas cosas, como a nuevas tecnologías que podríamos comprar, o a oportunidades de venta que podrían desviarnos de nuestros objetivos principales. Al estar enfocados y alineados, creo que podemos escalar. Ya nos hemos escalado a 2,000 personas.

Nicole Zint: Joannes, desde tu perspectiva, ¿te enfrentas a retos similares a menor escala?

Nicole Zint: De hecho, decir no a tus equipos puede ser difícil. A veces se siente como si el resto del equipo se quedara atrás. Cuando quieres abordar algo nuevo, podría ser más rápido a corto plazo simplemente unir otra solución, pero eso es miope. Con el tiempo, tienes que mantenerla, y puede que no esté completamente alineada con el resto de tu stack. ¿Puedes dar un ejemplo de una situación así?

Joannes Vermorel: En Lokad, en cierto momento incursionamos en deep learning e integramos TensorFlow, una excelente biblioteca de deep learning de código abierto de Google. Sin embargo, no estaba alineado con lo que habíamos construido. Al final, tuvimos que desechar TensorFlow y desarrollar nuestra propia solución, lo cual fue un proceso más lento. Aunque nuestra solución podría ser inferior a la de Google, está más integrada, es más mantenible y ágil dentro de nuestro stack tecnológico.

Nicole Zint: Entiendo que decir no y enfocarse en áreas específicas puede ser un desafío. ¿Cómo logras motivar a tu equipo para que no tome el camino fácil, sino escoja un camino más gratificante a largo plazo?

Fabien Pinkaers: Creo que todo gerente sabe qué hacer y tiene ideas, pero solo los mejores saben qué no hacer. Los mejores gerentes tienen una visión general clara y saben en qué enfocarse mientras evitan lo demás. Esto permite que el equipo avance más en las áreas en las que se concentran.

Nicole Zint: En tu empresa, no tienes una jerarquía típica de gerentes sobre gerentes, sino una estructura horizontal en la que todos tienen un gran impacto y responsabilidad. ¿Cuál fue la idea detrás de esta estructura empresarial atípica?

Fabien Pinkaers: Sí, tenemos una jerarquía, pero es más plana que la de las empresas tradicionales. En lugar de centralizar las responsabilidades en mandos intermedios, las distribuimos. Por ejemplo, en nuestro departamento de I+D, cuando un desarrollador es bueno, la mayoría de las empresas lo promocionan a una posición de gerente. Al principio, puede que estén contentos, pero después de algunos años, terminan haciendo cosas que no les gustan, como gestionar personas, planificar presupuestos y contratar. Además, con el tiempo pierden sus habilidades de desarrollo. Nosotros no lo hacemos. En todos nuestros departamentos, las personas continúan realizando su trabajo, y distribuimos las responsabilidades entre muchos desarrolladores.

Nicole Zint: El 80% de su tiempo se dedica a ser desarrollador, por lo que se convierten en expertos porque pueden hacerlo a largo plazo. Y el 20% del tiempo, reciben otras responsabilidades. Algunas personas están a cargo del reclutamiento, otras de la tutoría de nuevos empleados, de la organización de sesiones de capacitación o de manejar especificaciones y tareas de prueba que ya se han realizado. En lugar de tener mandos intermedios con todas las responsabilidades, solo contamos con personas que hacen las cosas y se vuelven muy buenas en ellas porque lo hacen a largo plazo. Distribuimos las responsabilidades entre diferentes personas, pero solo durante una pequeña parte de su tiempo.

Fabien Pinkaers: Sí, es correcto.

Nicole Zint: Fabien, tengo que preguntar, Odoo ha tenido bastantes cambios de nombre a lo largo de los años. Comenzamos con Tiny ERP, luego Open ERP y ahora Odoo. ¿Cuál es el siguiente? ¿Cuándo será? Quiero decir, ha funcionado: han logrado un crecimiento de 10x cada vez que cambiaron de nombre. Así que suponíamos que la próxima vez que cambiaran de nombre, tendrían otro crecimiento de 10x.

Fabien Pinkaers: Ahora, es más como si hubiera cometido el error dos veces al elegir un nombre que significa algo, así que no cometeré el mismo error tres veces. Odoo no significa nada. Inicialmente, Tiny ERP no era muy bueno para entrar al mercado de EE. UU. porque es “pequeño”, y en Estados Unidos, tienes que ser grande. Después de eso, Open ERP no fue positivo porque no queremos ser comparados con los ERPs tradicionales. Estamos más en el ámbito de las aplicaciones empresariales. Hay muchas empresas que solo usan Odoo para contabilidad o simplemente para crear un sitio web o un CRM. Y, obviamente, si usas todas las aplicaciones juntas, tienes un ERP, pero no queremos ser comparados con los sistemas ERP inflados y complejos. Así que también fue un mal nombre. Tuvimos que cambiar el nombre, y debido a que cometí el error dos veces de seleccionar un nombre que significa algo, escogimos un nombre que no significa nada para la empresa, que es Odoo.

Nicole Zint: Muy bien, tendré que concluir aquí, chicos, pero muchísimas gracias, Fabien, por acompañarnos hoy. Es realmente interesante discutir juntos el mercado ERP y ver cómo Odoo ha desafiado el status quo que existía inicialmente.