Disparate en los Estudios de Management (con Dennis Tourish)

00:00:05 Introducción al tema de la entrevista.
00:00:37 Información de fondo sobre Dennis Tourish.
00:01:08 Preocupaciones de Dennis sobre el estudio del management.
00:02:51 Perspectiva de Joannes sobre la ciencia detrás de los estudios de management.
00:06:38 Discusión sobre el p-hacking en la academia y sus posibles consecuencias.
00:08:00 Académicos recompensados por publicar, no por buscar la verdad.
00:09:30 Investigación defectuosa en la teoría del liderazgo auténtico.
00:10:25 Directores de supply chain y aspectos contraintuitivos del liderazgo.
00:12:01 Impactos negativos de personalidades fuertes en el management.
00:14:19 Mejorando la investigación académica: publicando resultados negativos y reduciendo el énfasis en la teoría.
00:16:00 Enfatizando la importancia de la investigación abierta en la academia.
00:17:30 El valor del conocimiento negativo y la responsabilidad de los evaluadores en la publicación académica.
00:20:57 Los desafíos que enfrentan los managers modernos y la importancia de una comunicación efectiva.
00:22:19 Los beneficios de enfocarse en elementos básicos y en técnicas de management de hace un siglo.
00:23:00 Fomentando la toma de decisiones colectiva y reduciendo la dependencia de un único genio.
00:24:00 La importancia de crear una organización segura y sin miedo para el debate abierto.
00:24:33 Analogía con el Ejército Británico y fomentar un ambiente para expresarse.
00:25:25 El rol de la tolerancia y las opiniones políticas en las empresas.
00:27:23 El futuro de los estudios de management y recuperar su reputación.
00:27:54 Fomentar opiniones disidentes para un ambiente organizacional más saludable.

Resumen

En una entrevista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel y Dennis Tourish discuten la credibilidad y relevancia de los estudios de management. Expresan sus preocupaciones acerca de prácticas de management perjudiciales, la intromisión en la vida personal de los empleados y el impacto de la manipulación estadística en la credibilidad de la investigación. Los invitados enfatizan la importancia del disenso en las organizaciones y sugieren enfocarse en prácticas básicas de management y en una comunicación efectiva. También abordan los desafíos de crear un ambiente de trabajo feliz y productivo para los empleados, así como los peligros de que los CEOs juzguen las opiniones políticas de los empleados. A pesar de los problemas en los estudios de management, Tourish se muestra optimista sobre su futuro, a medida que más académicos se involucren en el abordaje de estas preocupaciones.

Resumen Extendido

En esta entrevista, Kieran Chandler discute la credibilidad de los estudios de management con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Dennis Tourish, Profesor de Estudios de Liderazgo y Organización en la University of Sussex Business School. Tourish publicó recientemente un libro titulado “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research,” en el que destaca sus preocupaciones sobre la irrelevancia de los estudios académicos de management tanto para los managers en ejercicio como para la sociedad.

Vermorel, aunque no es un experto en los estudios de management, comparte su escepticismo acerca de ciertas prácticas de management, como tener un Chief Happiness Officer en empresas pequeñas. Considera que microgestionar la felicidad de los empleados podría ser perjudicial y contraproducente. Tourish está de acuerdo, enfatizando que, en lugar de nombrar a un Chief Happiness Officer, las empresas deberían enfocarse en evitar acciones que hagan infelices a los empleados.

Tourish también menciona la tendencia del “liderazgo espiritual”, en el que se anima a los líderes a presentar lecciones de vida a los empleados, incluso en lo que respecta a la espiritualidad. Ambos invitados coinciden en que tales prácticas pueden verse como invasivas y que los empleados deberían tener la libertad de definir por sí mismos sus valores y actitudes hacia el trabajo.

Con respecto a la base científica de los estudios de management, Vermorel aborda el concepto de “p-hacking”, una técnica de manipulación estadística. En las ciencias blandas, el p-hacking es relativamente fácil de ejecutar al probar un gran número de hipótesis para encontrar resultados significativos, incluso si son puramente aleatorios. Esto conduce a la publicación de hallazgos novedosos pero potencialmente inexactos. Vermorel advierte que tales prácticas pueden socavar la credibilidad de la investigación en management y en otros campos.

La entrevista plantea preocupaciones acerca de la fiabilidad y relevancia de los estudios de management, abordando prácticas potencialmente dañinas, la intromisión del management en la vida personal de los empleados y el impacto del p-hacking en la credibilidad de la investigación.

Discutieron el uso inadecuado de las estadísticas en la investigación académica, particularmente en los estudios de management, y el impacto negativo que esto tiene en las empresas.

Vermorel y Tourish coinciden en que a los académicos a menudo les importa más publicar artículos que encontrar la verdad. Argumentan que el énfasis excesivo en producir resultados estadísticamente significativos puede conducir a correlaciones espurias e investigaciones carentes de sentido. Tourish cita el ejemplo de la teoría del liderazgo auténtico, que considera defectuosa debido a la dependencia en preguntas de encuestas y suposiciones erróneas.

Vermorel comparte su observación de que los directores y líderes de supply chain exitosos tienden a tener personalidades más modestas y discretas, a diferencia de la imagen popular de líderes carismáticos. Sugiere que tener una personalidad fuerte podría, de hecho, sofocar el disenso dentro de una organización, lo cual es esencial para abrazar la innovación y navegar a través de situaciones contraintuitivas.

Ambos invitados enfatizan la importancia del disenso dentro de las organizaciones y critican las prácticas actuales en las revistas académicas. Proponen varias medidas para mejorar la investigación en management:

1. Fomentar la publicación de resultados negativos o hallazgos que no demuestren significación estadística.
2. Promover múltiples modos de investigación y metodologías.
3. Reducir el énfasis en el desarrollo de teorías, lo cual puede llevar a una redacción enrevesada y pretenciosa.

Vermorel y Tourish resaltan la necesidad de cambios en la academia y en la investigación en management para producir hallazgos más significativos e impactantes para las empresas.

La conversación gira en torno a las limitaciones de los estudios de management, la importancia del conocimiento negativo y las implicaciones de las prácticas de publicación académica.

Tourish plantea inquietudes sobre cómo algunas prácticas de management están influenciadas por filósofos ya fallecidos, sugiriendo que se debería poner mayor énfasis en la calidad de las ideas en lugar de en las fuentes. También aborda el problema del exceso de énfasis en las publicaciones en la academia, lo que desanima a los investigadores a abordar preguntas grandes y complejas sin respuestas definitivas.

Vermorel destaca la importancia del conocimiento negativo en supply chain management, señalando que la mayoría de las iniciativas en el campo no ofrecen el retorno de inversión esperado. Sugiere que las revisiones académicas se publiquen con los nombres de los evaluadores para hacerlos responsables de sus decisiones.

La discusión también aborda las ineficiencias en el proceso de revisión de las revistas académicas, con Tourish abogando por un enfoque más ágil para evitar que los artículos se vuelvan excesivamente complejos y llenos de relleno. Ambos invitados coinciden en que enfocarse en una comunicación simple y efectiva es crucial para los managers en el entorno empresarial, que cambia rápidamente en la actualidad.

En cuanto al rol de los managers modernos, Vermorel enfatiza la importancia de la confianza y la retroalimentación, mientras que Tourish reconoce los desafíos de crear un ambiente de trabajo feliz y productivo para los empleados. Ambos invitados sugieren que centrarse en prácticas de management básicas y probadas a lo largo del tiempo, así como en técnicas de comunicación efectiva, puede conducir a mejores resultados para las organizaciones.

Tourish enfatiza que el manager ideal debe sobresalir en diversos aspectos, como inspirar a las personas, tener una visión estratégica y mantener a los empleados felices. Él cree que depender de la sabiduría de un genio en la cima puede ser perjudicial para una organización. Para mejorar el decision-making, las reuniones de la alta dirección deberían implicar cuestionar y criticar las decisiones. Tourish sugiere que las organizaciones deben crear un ambiente seguro donde se den la bienvenida a opiniones divergentes, ya que no fomentar la participación a menudo conduce al fracaso organizacional.

Él cita un ejemplo del Ejército Británico, donde un general descubrió que durante los ejercicios de entrenamiento se producían incidentes fatales porque la gente no alzaba la voz al notar que algo iba mal. La tarea del general era crear un ambiente en el que las personas pudieran expresarse sin temor a represalias. Tourish ve un paralelo entre esto y el mundo empresarial, donde quienes señalan problemas a menudo son castigados en lugar de ser recompensados.

Vermorel expresa la esperanza de que las organizaciones cambien, pero no es optimista basándose en lo que ve en las redes sociales. Le preocupa que las grandes empresas adopten posturas firmes sobre cuestiones políticas, ya que cree que los CEOs no deberían juzgar las opiniones políticas de sus empleados. Vermorel destaca la importancia de la tolerancia y el peligro de culpar a las empresas por las opiniones de sus empleados, lo que puede llevar a cacerías de brujas y a una pendiente resbaladiza.

Tourish menciona que los estudios de management aún tienen mucho camino por recorrer, ya que el campo a menudo se centra en modas pasajeras y palabras de moda con poco efecto productivo. Enfatiza la importancia del disenso y cree que el acuerdo unánime solo existe en los cementerios. En el mundo real, las opiniones disidentes deberían hacerse públicas y usarse de manera productiva. Tourish observa una creciente insatisfacción con el status quo entre los académicos y una mayor presencia de opiniones críticas en las revistas académicas. Se muestra optimista sobre el futuro de los estudios de management a medida que más personas se involucren en abordar estos importantes problemas.

Transcripción Completa

Kieran Chandler: Hoy en lokad TV, nos complace contar con la presencia de Dennis Tourish, quien va a discutir con nosotros cuánta confianza podemos tener en la investigación en management y qué podemos aprender de su libro titulado “Management Studies in Crisis.” Dennis, muchas gracias por acompañarnos hoy, y como siempre, nos gustaría comenzar conociendo un poco a nuestros invitados. Quizás podrías contarnos un poco sobre ti.

Dennis Tourish: Bueno, gracias, Kieran. Actualmente soy Profesor de Estudios de Liderazgo y Organización en la University of Sussex Business School. También dirijo una revista académica llamada “Leadership.” Y como mencionas, recientemente publiqué un libro que en realidad se titula “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research.” Esto refleja el hecho de que me he mostrado cada vez más preocupado en los últimos años por lo que percibo como problemas fundamentales en el estudio académico del management y su irrelevancia, no solo para los managers en ejercicio, sino para la sociedad en general.

Kieran Chandler: Bien, fantástico. Y de eso es de lo que estamos hablando hoy. Nuestro tema se titula “The Triumph of Nonsense in Management Studies.” Joannes, ¿cuál es tu visión al respecto?

Joannes Vermorel: Pues, no afirmaría tener una gran experiencia en los estudios de management. Simplemente soy el CEO de una empresa con poco más de 50 empleados. Pero mi observación, muy anecdótica y casual, es que la mayoría de las ideas que se me presentan, usualmente, si tomara las ideas basadas en estudios que se me proponen, creo que serían francamente perjudiciales para la mayoría de mis empleados. Por ejemplo, en los últimos años, ha surgido la idea de que incluso las empresas pequeñas, relativamente pequeñas, deberían tener un Chief Happiness Officer. Soy muy escéptico de que, si empiezo a microgestionar la felicidad de mis propios empleados, ellos serán más felices. No estoy diciendo que no pueda haber ciencia detrás de esto, pero soy muy escéptico, y mi instinto me dice que, como empleador, realmente no es asunto mío. Y, de hecho, estoy bastante seguro de que si empiezo a entrometerme en la felicidad de mis propios empleados, tendrá exactamente el efecto contrario. Así que, de nuevo, no tengo ciencia detrás de esto, es simplemente una corazonada, pero cuando se me presentan estudios como este, soy profundamente escéptico.

Kieran Chandler: Bien, y Dennis, hablemos un poco sobre el libro, “Management Studies in Crisis.” Suena dramático. Mencionaste que notaste cosas que estaban ocurriendo en la industria que te llevaron a preocuparte. ¿Entonces, por qué decidiste escribir este libro sobre este tema?

Dennis Tourish: Bueno, refleja algunas de las preocupaciones que Joannes acaba de mencionar también. Si estudias parte de la literatura, parecería que los managers y líderes, y cuanto más alto en la cadena te encuentras, más se espera que sean responsables de absolutamente todo en la vida de sus empleados. Hace algunos años experimentamos un crecimiento en algo llamado, por ejemplo, “spirituality leadership”, en el que se animaba a los líderes a intentar presentar lecciones de vida a sus empleados que

Dennis Tourish: De cierta manera, cambiar sus puntos de vista sobre la espiritualidad. Y algunas organizaciones en los Estados Unidos han tomado esto de manera bastante literal, organizando desayunos de oración con el CEO. Pero creo que la mayoría de la gente encontraría que intentar hacer ese tipo de cosas es una intromisión en su vida privada y que sienten que es su responsabilidad definir sus propios valores, sentir tan espirituales o tan no espirituales acerca de su trabajo como decidan ser. Y en términos de cosas como la felicidad en el trabajo, si necesitas nombrar a un Chief Happiness Officer, eso implica que el propio trabajo es de alguna manera alienante para las personas, haciéndolas muy infelices. Y creo que en lugar de nombrar a un Chief Happiness Officer, probablemente deberías simplemente dejar de hacer algunas de las cosas que ya estás haciendo y que están haciendo que la gente sea muy infeliz.

Kieran Chandler: Sí, es un muy buen punto. Me gustaría ser bastante optimista y pensar que el trabajo es el lugar donde pasas cinco días a la semana, por lo que necesitas estar contento con lo que haces. Y en cuanto a este tipo de investigación que se introduce en los estudios de gestión, Joannes, ¿cuánta ciencia real hay detrás o, como dijimos en la introducción, se inclina más hacia una especie de arte oscuro?

Joannes Vermorel: Lo que he observado de forma casual es que ha habido un fraude extenso en algunas áreas de la academia con el p-hacking, que ha sido rampante especialmente en las ciencias blandas. Mi formación es en estadística, y el p-hacking se trata fundamentalmente de hacer muchas mediciones. Si comienzas a medir muchas variables y luego las combinas, terminas con una gran cantidad de hipótesis que puedes probar. Si tomas 100 variables, fácilmente puedes probar diez mil hipótesis. Y a partir de eso, si decides publicar un resultado, necesitas tener algo en lo que estés seguro de que hay menos de un cinco por ciento de probabilidad de que esto haya surgido por pura aleatoriedad. Bueno, si pruebas miles de hipótesis, sin importar qué conjunto de datos obtengas, vas a encontrar muchas conclusiones y, en su mayoría, serán accidentales. La idea del p-hacking es que, si estructuras tus estudios haciendo muchas preguntas y realizando un sinfín de observaciones, terminarás con un sinfín de cosas que puedes observar. E incluso peor, creo que en las ciencias blandas, fundamentalmente, acabarás con resultados que cada vez son completamente novedosos, mayormente porque están equivocados.

Kieran Chandler: Entonces, Johannes, ¿puedes hablar un poco más sobre el tema del sesgo en la investigación académica?

Joannes Vermorel: Sí, ciertamente. Lo que he visto es que la estadística ha sido ampliamente mal utilizada en muchos campos de la investigación académica. Se seleccionan hipótesis de forma sesgada que simplemente están inventadas, y lo que no se ve detrás del artículo es que quizás se hayan probado miles de esas hipótesis de antemano. Al final, se termina con un conjunto de datos que es válido. No hay duda de que el conjunto de datos se ha recopilado sin sesgo. Aquí no radica el sesgo. Tienes una hipótesis válida, sin duda, y cuando la verificas, que resulta ser completamente novedosa según el estándar de la ciencia, encaja. Pero lo que no se ve —y esa es la idea del p-hacking— es que quizá hayas probado miles de hipótesis, y la mayoría resultaron ser un completo sinsentido. Así que, eso es algo más que he observado desde mi perspectiva.

Dennis Tourish: Estoy completamente de acuerdo con lo que Johannes acaba de decir. Hay que recordar que a los académicos no se les recompensa ni se les promociona por encontrar la verdad. Se les recompensa y promociona por publicar artículos en las llamadas revistas top management, y estas revistas favorecen hallazgos que parecen ser novedosos, que tienen alguna historia interesante que contar, y que pueden definirse como la producción de resultados estadísticamente significativos, tal como Johannes explicó. Las pruebas estadísticas muestran que los resultados no han surgido simplemente por azar. Pero el problema en este período del big data es que se pueden encontrar correlaciones totalmente espurias entre casi cualquier cosa. Como ejercicio para ilustrar cómo se hace esto, un académico publicó hace algunos años un hallazgo que mostraba, por ejemplo, una relación estadísticamente significativa entre los niveles de reinforced y la inflación en la economía. Ahora hay un sitio web muy divertido llamado spurious correlations, que muestra, por ejemplo, una relación muy significativa entre el consumo de margarina y el estado de Maine, y también los niveles de divorcio en ese estado. Así se pueden producir todo tipo de hallazgos que no necesariamente resulten ser verdaderos. Y hay un sesgo, en mi opinión, en la investigación en management, no solo para producir trabajos que generen estos hallazgos, sino para realizar investigaciones que solo puedan producir dichos hallazgos. De lo contrario, tus resultados no son publicables y habrás perdido tu tiempo. Estoy pensando, por ejemplo, en la reciente moda por lo que se llama la teoría del liderazgo auténtico, y gran parte de la investigación empírica en ese ámbito, en mi opinión, es absolutamente defectuosa, ya que consiste en entregar encuestas a las personas y luego encontrar una correlación entre el hecho de que la gente, en general, está contenta con su vida en esta organización y algunas medidas de su satisfacción con el líder, asumiendo de forma bastante errónea que esto demuestra la existencia de un liderazgo auténtico. En mi opinión, el campo está plagado de este tipo de problemas y no solo de esos.

Kieran Chandler: Sí, y Johannes, estás en contacto con directores de supply chain y equipos de gestión de forma semanal. Quiero decir, ¿qué ves que es como el

Kieran Chandler: impacto de este tipo de investigaciones quizás sin sentido en algunos aspectos? ¿Qué impacto ves en ese tipo de equipos de gestión?

Joannes Vermorel: Verás, mi punto es que es mayormente negativo, pero de una manera versátil. Creo que una de las características de la buena ciencia es que es profundamente contraintuitiva. Porque si fuera intuitiva, no necesitarías ciencia. En la vida, la mayoría de las cosas que son simplemente intuitivas, la gente ya las sabe. Lo que hemos llamado ciencia en el mundo moderno son todas aquellas áreas donde nuestra intuición resulta engañosa, donde no es suficiente, y donde necesitamos desarrollar instrumentos. Porque si la intuición y, básicamente, el sentimiento fueran suficientes, esas cosas se habrían conocido hace 5000 años. Y, por ejemplo, he conocido a muchos, diría, brillantes directores de supply chain o brillantes líderes. Y lo interesante es, ¿brillantes en qué tipo de ciencia? En el sentido de que obtienen resultados. Por ejemplo, uno de los aspectos muy sorprendentes es que la mayoría de esas personas, en cuanto a personalidad, probablemente sean relativamente discretas. No necesariamente, si te encuentras con ellas en un bar y conversas, estarías, probablemente, poco inclinado a pensar que esa persona está administrando un presupuesto anual de medio billón de euros para dirigir una supply chain. Parece una persona muy normal, con un comportamiento bastante modesto, y eso es algo interesante.

Dennis Tourish: Porque verás, en el tipo de medios y en el precio que se paga cuando se habla de liderazgo automático, pensarías que tienes algún tipo de personalidad extravagante con mucho carisma, etc. Pero mi observación casual tiende a señalar prácticamente lo contrario. E incluso puedo proponer una explicación para ello. Si eres, como gerente, una persona de personalidad muy fuerte, con toneladas de carisma, puede tener un lado oscuro. Ese lado oscuro puede ser que, por ejemplo, simplemente impides el disenso. Es muy fácil. Ya cuentas con la ventaja simplemente por ser el jefe. Y, además, si no solo tienes la ventaja por estar en un rango superior de la jerarquía, sino que tú mismo tienes una personalidad que impone en toda la jerarquía, entonces la pregunta es: ¿dónde queda espacio para el disenso? Y, de nuevo, pensarías, ¿para qué quieres disenso? Pues resulta que, generalmente, eso es otra cosa acerca de la tecnología y la ciencia: es contraintuitiva. Así que, si le preguntas a la mayoría de los minoristas a finales de los 90, ¿qué piensan sobre ecommerce? La mayoría respondería: “Bueno, no nos importa.” Y quizá esas personas tengan jóvenes ingenieros que les dicen que es el futuro, pero si no toleras el disenso y a las personas que discrepan contigo, ¿cómo vas a abrazar lo siguiente?

Kieran Chandler: Dennis, entonces, desde tu punto de vista, ¿qué se puede hacer? Quiero decir, ya hemos mencionado que existen ciertos vacíos en la investigación en management.

Kieran Chandler: ¿Qué se puede hacer para mejorar la optimización de la supply chain y hacer las cosas más científicas?

Dennis Tourish: Bueno, primero que todo, estoy muy de acuerdo con lo que Johannes acaba de decir. Me llamó la atención que usaras la expresión “el lado oscuro del carisma”, y, casualmente, publiqué hace unos años un libro titulado “The Dark Side of Transformational Leadership” que aborda justamente esto. Y estoy absolutamente de acuerdo en que necesitamos el disenso dentro de las organizaciones, o de lo contrario se volverían totalmente dependientes de la supuesta sabiduría de un genio infalible en el centro. Y eso crea lo que se ha descrito como organizaciones frágiles, porque la organización es tan buena como la última decisión del llamado líder infalible. Entonces, ¿qué necesitamos hacer al respecto?

Joannes Vermorel: Creo que hay varias cosas que debemos hacer. Necesitamos cambiar las prácticas dentro de las revistas académicas para que estén más dispuestas a publicar lo que consideran resultados negativos —es decir, hallazgos publicados que no muestran significación estadística. Creo que nuestras revistas académicas deben estar abiertas a múltiples modos de indagación. También pienso que, en realidad, deben poner un poco menos de énfasis en otra cosa en la que insisten demasiado, y esa es el desarrollo de la teoría. Estoy totalmente a favor de la teoría; creo que la teoría es algo muy bueno. El problema, sin embargo, con la investigación en management académico es que esto se vuelve una condición para el empleo o la publicación. Así, por ejemplo, si tienes una observación empírica muy interesante de carácter contraintuitivo —y coincido en que son las observaciones más importantes que podemos encontrar— pero aún no cuentas con una teoría completamente desarrollada para explicarla, entonces es muy difícil publicar. Y lo que esto incentiva a la gente a hacer es a involucrarse en una escritura absolutamente tortuosa e ininteligible, de la más pretenciosa clase, que tiende a dar lugar a todo tipo de filósofos franceses oscuros, afirmando que su contribución a los estudios de management ha sido “injustamente descuidada”, y luego tratan de impulsar algunas de sus supuestas ideas como base para alguna nueva práctica de management. Y en cuanto a estos filósofos, cuanto más “muertos” sean, mejor, porque entonces podrás esforzarte aún más por reclamar algún tipo de contribución única.

Dennis Tourish: Entonces, creo que esas cosas necesitan cambiar. Y también pienso que, en términos de carreras académicas —y estamos hablando aquí de estudios de management, el verdadero estudio académico del management— sería muy bueno que se promoviera a las personas más a menudo por la calidad de sus ideas, en lugar de, necesariamente, por dónde publican esas ideas. Creo que alentaría modos de indagación más abiertos, y tal vez debamos poner menos énfasis en cuánto publican y más en la calidad de su trabajo. Porque uno de los efectos secundarios de esto es que desanima a la gente de hacer grandes preguntas sobre asuntos importantes para los que aún no tenemos respuestas. Y muchos de nosotros ya estamos señalando que la cantidad de escritos de académicos en management y organizaciones sobre los verdaderos grandes problemas que enfrenta el mundo es muy reducida. Quiero decir, diría que incluso hoy en día, las revistas de management no han tenido mucho que decir acerca del desarrollo de la cuarta revolución industrial, el crecimiento de nuevas tecnologías que ya están revolucionando el mundo del trabajo. Y la cuestión es que ese es un tema realmente grande e importante; aún no tenemos muchas respuestas definitivas. Puede ser difícil recopilar datos; podrías iniciar una forma de indagación que te llevará mucho tiempo. Pero la presión recae, en particular, sobre los jóvenes académicos, para publicar mucho material rápidamente.

Kieran Chandler: Así que es mejor optar por temas seguros y controvertidos, con métodos probados, en lugar de abordar cuestiones que realmente importan, y creo que eso necesita cambiar. Es totalmente, en mi opinión, disfuncional en la actualidad.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, Dennis tocó algunos puntos sobre los que hemos discutido recientemente. Esa idea del crecimiento exponencial de las publicaciones en los últimos 10-20 años y también la importancia del conocimiento negativo. Son todas cosas con las que sin duda estarás de acuerdo, ¿verdad, Dennis?

Dennis Tourish: Absolutamente. Quiero decir, en una de mis últimas conferencias —estoy impartiendo una serie de conferencias de supply chain—, de hecho, una de las últimas conferencias fue literalmente sobre conocimiento negativo para supply chains. Porque tenemos, en el campo de la supply chain, este efecto de que esencialmente contamos con más de 90 estudios de caso que simplemente demuestran un retorno positivo de la inversión. Y cuando digo 90, ya sabes, es un límite inferior. Probablemente sean como 99 o más, estudios de caso que resultan ser positivos. Pero cuando estás en la industria real, ves prácticamente la proporción opuesta, donde la mayoría de las iniciativas no están generando ROI, lo cual no es sorprendente, ya que ves que las empresas prueban cosas todo el tiempo y la mayoría de las cosas que prueban terminan, ya sabes, sin funcionar. Si tuvieras la receta para cada movimiento que haces en una empresa, en realidad harías a la empresa más rentable; tendrías como una máquina completa de hacer money-making que iría, ya sabes, completamente, uh, uh, en una trayectoria totalmente balística. Eso es imposible. Quiero decir, incluso las mejores compañías siguen cometiendo errores. Amazon hizo, ya sabes, el Kindle Fire, que fue, ya sabes, un smartphone completamente fracasado. Así que, incluso las mejores empresas siguen cometiendo un montón de errores. Pero lo fundamental es que, sí, estoy completamente de acuerdo con el conocimiento negativo. Creo que es algo que realmente merece mucha más atención, incluso si puede parecer, uh, algo aburrido.

Joannes Vermorel: Y también, hay otra área que, diría, es de mi especial interés: me encantaría que los artículos en la academia, es decir, las revisiones, se publicaran sistemáticamente con los nombres de los revisores. Básicamente, si eres un revisor que termina siendo el obstáculo para la publicación de un artículo que resultó ser muy, muy bueno, tu nombre será recordado como estando en el lado equivocado de la historia. ¿Qué piensas, Dennis? ¿Funcionaría algo así?

Dennis Tourish: Bueno, hay estos debates en curso, y hay muchas personas que abogan exactamente por ello. Creo que el problema es quizás un poco menor en cuanto a publicar los nombres y reseñas, pero un poco más sobre cómo los editores de revistas académicas usan esas reseñas como muleta, y por ello ponen, eh, lo que es la revisión por pares: le envías un artículo a una revista académica, éste es enviado a dos o tres otros llamados expertos que luego te dan retroalimentación en la línea de rechazar, revisar y reenviar o aceptar. Y a veces los editores envían los artículos a través de ese proceso demasiadas veces, de modo que el artículo se vuelve completamente deformado, cada vez más complejo a medida que pasa por ese proceso, y se puede eliminar toda la vida y la individualidad. Así que una de las cosas que yo y otras personas abogamos es que, después de dos rondas de revisión, se debe tomar una decisión por parte de los editores, en principio, de si esto será publicado o no.

Kieran Chandler: Comencemos a terminar las cosas viendo desde la perspectiva de un gerente moderno dentro de una empresa. Johannes, los gerentes tienen que gestionar tantas cosas diferentes ahora, como el bienestar del personal, la diversidad y, por supuesto, necesitan gestionar el crecimiento de la empresa. ¿En qué deberían centrarse los líderes efectivos?

Joannes Vermorel: Es muy difícil. Mi corazonada es encontrar personas en las que confíes y obtener retroalimentación. Es simplemente sentido común, pero es un desafío. En términos de habilidades a desarrollar, creo que las más básicas son importantes. Por ejemplo, una práctica poco valorada en Amazon que ha impulsado su éxito es trabajar con memorandos escritos en lugar de PowerPoints. La gente tiende a restarle importancia a cosas simples como esa. Con un memorando escrito, no puedes hacer trampa con tus ideas; necesitas tener algo que tenga sentido. No puedes tener simplemente viñetas que den la impresión de consistencia y pensamientos coherentes cuando es solo una colección de cosas reunidas. Así que, mi sugerencia es centrarte en elementos muy básicos, como una comunicación efectiva. Es sentido común, pero no pretendo tener ninguna pericia específica en resultados recientes de estudios de gestión.

Kieran Chandler: Dennis, ¿qué piensas? Lo comentamos antes, esta idea de que los gerentes deben crear un ambiente feliz. ¿Dirías que es un tiempo muy desafiante para ser gerente con tantas cosas que equilibrar?

Dennis Tourish: Bueno, sí, pero siempre ha sido un tiempo desafiante para ser gerente, ¿no es así? Lo que me preocupa de muchas cosas que salen hoy en día es que la expectativa parece ser que el gerente promedio debería ser un superhombre o supermujer, destacándose en todos los frentes todo el tiempo, y en todos los temas, inspirando a la gente, manteniéndola feliz, aportando insights estratégicos y haciendo todo tipo de cosas maravillosas. Ahora, tal vez una o dos personas en el mundo puedan hacer eso, pero la mayoría de nosotros estamos más cerca del promedio. Creo que una de las ventajas de la idea de Johannes sobre la disidencia es que es otra manera de lograr que la gente piense como gerentes y se involucre en el proceso de toma de decisiones ellos mismos. Cuanto más una organización dependa de la sabiduría de un genio en la cima, más problemas tendrá. Creo que podemos hacer cosas para institucionalizar esto.

Kieran Chandler: Cosas simples y básicas llegando hasta la cima, por ejemplo, en reuniones de alta dirección, podemos de forma rutinaria dedicar tiempo a preguntar a la gente, “¿Qué es bueno de esta decisión? ¿Cómo podría ser mejor? ¿O qué está mal con esta decisión? ¿Qué debemos reconsiderar?” De alguna manera, obligándonos a todos, incluido el CEO, a ser más críticos con los procesos que se llevan a cabo. Y de esa manera, construimos un ambiente seguro, una organización sin miedo en la que está bien tener opiniones diferentes, porque cuando observamos el fracaso organizacional, creo que la mayoría del tiempo se puede atribuir a esa falta de fomento de esa forma de participación.

Dennis Tourish: Escuché una charla recientemente de un general de alto rango en el Ejército Británico. Estaba investigando las muertes de reclutas durante ejercicios de entrenamiento, y recuerdo que dijo que hasta ahora, en cada incidente que había examinado, había descubierto que siempre hubo un momento durante el ejercicio en el que era obvio que algo iba a salir mal, pero nadie había hablado. Y la tarea que veía frente a él era tratar de crear un ambiente en el que, cuando la gente viera que algo estaba fundamentalmente mal, hablara sin miedo a represalias. Bueno, creo que hay analogías allí con el mundo de las organizaciones empresariales también. Y con demasiada frecuencia, las personas que señalan que algo va mal son consideradas contrarias y que deben ser castigadas, en lugar de ser personas que deberían ser valoradas, recompensadas y promovidas. Hay un cambio de mentalidad que tiene que ocurrir en las organizaciones para lograr eso.

Kieran Chandler: Sí, y Joannes, ¿ves esto como algo que podría cambiar o que cambiará en el futuro? ¿O sientes que las empresas continuarán en esta dirección de ambiente feliz?

Joannes Vermorel: O sea, espero que cambie, pero lo que veo en las redes sociales no pinta muy bien, ya sabes. Incluso, cuando veo grandes empresas estadounidenses que directamente se vuelven completamente “woke” al impulsar una única forma de ver el mundo. Y el problema es que, precisamente, cuando dices eso, especialmente, por ejemplo, he visto grandes empresas norteamericanas tomar posiciones súper fuertes a favor de un candidato presidencial en lugar de otro. Desde mi propia perspectiva, me horrorizaría. Quiero decir, ¿quién soy yo como CEO para juzgar la opinión política de los empleados? Eso es lo que significa ser “decente”. Significa que, sea cual sea tu opinión política, tienes que ser muy tolerante. Nuevamente, la tolerancia no es que estés de acuerdo, es simplemente que toleres cosas que van en contra de lo que crees. No significa que apruebes o respaldes.

Y cuando veo eso en los medios, cuando básicamente algunos empleados de algunas empresas hacen algo horrible, un acto que va en contra de los valores mayoritarios, el problema que veo es que de repente se declara culpable a la empresa, como si la empresa tuviera que estar alineada monolíticamente con la opinión de sus empleados. Para mí, eso es muy preocupante a tantos niveles, porque si de repente los medios pueden culparme por las opiniones de mis empleados, entonces necesito ser cauteloso.

Kieran Chandler: Para hacer una caza de brujas y deshacerse de las personas que tienen opiniones que considero peligrosas, y eso, ya ves, es una pendiente muy resbaladiza. Bueno, Dennis, dejaremos la última palabra para ti. ¿Qué sigue para los estudios de gestión? ¿Crees que recuperarán su reputación? ¿Qué ves que viene después?

Dennis Tourish: Bueno, aún les queda un poco por recorrer, porque los estudios de gestión como disciplina implican una gran cantidad de seguir modas pasajeras. Identificamos este, aquel u otro modismo o una nueva palabra de moda, y luego nos lanzamos sobre ello a warp factor 10, usualmente sin ningún efecto productivo. Pero, si puedo tener la última palabra, me gustaría decir algo de nuevo sobre la importancia de la disidencia. Verás, creo que solo hay un contexto organizacional en el que puedo imaginar que todo el mundo está de acuerdo con todo el mundo todo el tiempo en todos los temas importantes, y ese es un cementerio. En el mundo real en el que el resto de nosotros vivimos, la gente tiene opiniones disidentes todo el tiempo de todas formas. Si el CEO o las personas de alto rango no las están escuchando, eso solo significa que se están expresando a sus espaldas. Es mucho mejor sacar estas opiniones a la luz y luego tratar de aprovecharlas positivamente. Si hay alguna manera de avanzar en los estudios de gestión, entonces espero –y realmente creo– que es definitivamente que cada vez más personas están insatisfechas con el status quo. Los propios académicos están cada vez más insatisfechos con esto, y la publicación de mi libro forma parte de esa tendencia de expresar opiniones escépticas. Están apareciendo piezas más críticas en nuestras revistas académicas, y están surgiendo más revistas académicas que intentan abordar este tipo de cuestiones de una manera más productiva y sistemática de lo que es la norma. Me alegra ser parte de ello, y espero que más personas se unan a nosotros en el futuro.

Kieran Chandler: Bien, brillante. Tendremos que terminar ahí, pero muchas gracias a ambos por su tiempo. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Gracias por ver.