00:00:00 Introducción y definición de escasez
00:01:33 Escasez y usos alternativos de recursos
00:04:22 Crítica de la teoría dominante de supply chain
00:07:37 Restricciones y dimensión del tiempo en supply chain
00:10:32 Evaluación de inventario y usos alternativos
00:13:21 Limitaciones de la visión dominante y forecast de series temporales
00:16:37 Asignación de mano de obra y problemas de capacidad de los camiones
00:19:33 El tiempo como activo desechable en la asignación
00:22:53 Estrategias de precios y escasez en supply chain
00:26:41 Escasez en marcas de lujo y capacidad de catálogo limitada
00:29:27 La lucha de las cadenas minoristas con los puntos de reorden
00:32:39 Deficiencias en los KPIs y métricas en supply chain
00:35:41 La mala planificación de la URSS y las similitudes con el supply chain dominante
00:38:42 La ausencia de impulsores económicos en la teoría de supply chain
00:42:37 Comparando supply chain con la gestión del riesgo financiero
00:46:04 El enfoque pos-Segunda Guerra Mundial en la producción en supply chain
00:49:30 Cambio de paradigma en la producción y el enfoque de Lokad
00:52:36 Modos de entrega y su impacto en la escasez
00:55:40 Limitaciones de la teoría dominante de supply chain
00:58:11 Importancia de la evaluación financiera en supply chain
Resumen
En un diálogo con Conor Doherty, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, critica la teoría dominante de supply chain por pasar por alto la escasez de recursos y los usos alternativos. Joannes Vermorel sostiene que la teoría tradicional asume un futuro conocido, eliminando la necesidad de tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Enfatiza la importancia del tiempo en supply chain management, afirmando que ningún recurso es verdaderamente escaso si se dispone de suficiente tiempo. Joannes Vermorel también critica la visión dominante por ignorar las complejidades de las decisiones de asignación y la importancia de las evaluaciones financieras. Sugiere que la optimización de supply chain debería involucrar forecast probabilístico y optimización estocástica, evaluando todos los futuros posibles y tomando decisiones basadas en los retornos esperados.
Resumen Ampliado
En una conversación que invita a la reflexión entre Conor Doherty, el presentador, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain, el dúo profundiza en el concepto de recursos escasos en el contexto de la gestión de supply chain. Joannes Vermorel, un emprendedor francés, critica la perspectiva dominante de supply chain por eludir el problema de la escasez de recursos y los usos alternativos. Sostiene que la teoría convencional asume un futuro conocido, eliminando así la necesidad de tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Esta perspectiva, según él, ignora la realidad de la escasez y los usos alternativos de los recursos.
Vermorel critica además la teoría dominante de supply chain por asumir implícitamente que las empresas tienen el efectivo para comprar safety stock y que ese dinero se invierte de mejor manera en safety stock que en cualquier otra parte. Argumenta que esta perspectiva ignora el concepto de escasez y los usos alternativos. Explica que la dimensión del tiempo es lo que diferencia a supply chain de la economía en general. Sostiene que ningún recurso es verdaderamente escaso si se dispone de suficiente tiempo, pero mientras más rápidamente se quiera aumentar la capacidad, mayor será el costo. Enfatiza que la escasez refleja la idea de que, si se quiere presionar cualquiera de las dimensiones, será muy costoso debido a que se alcanzan límites dependientes del tiempo.
En el contexto de la disponibilidad de inventario, el recurso escaso es el inventario que ya se posee. Argumenta que cada unidad de inventario tiene múltiples usos alternativos, como ser enviada a diferentes tiendas, las cuales compiten entre sí. Joannes Vermorel está de acuerdo y ofrece el ejemplo de una pieza que contribuye a dos listas de materiales. Explica que, cada vez que se decide asignar una de esas piezas a un producto en lugar de a otro, se incurre en un costo de oportunidad.
Joannes Vermorel critica la visión dominante por ignorar estos problemas. Sostiene que dicha perspectiva asume que se conoce el futuro y que se puede simplemente pedir al banco un cheque que cubra, en términos de capital de trabajo, lo que sea necesario asignar. El enfoque de Lokad para la optimización de supply chain implica forecast probabilístico y optimización estocástica. Esto consiste en evaluar todos los futuros posibles en cuanto a la demanda, lead time, devoluciones y otras incertidumbres, y luego evaluar cada decisión, como asignar una unidad a una tienda, en función de los retornos esperados promedios.
Para productos perishable como las fresas, las decisiones de asignación se toman en función de dónde se venderá el producto más rápidamente. El primer paquete de fresas podría ir a una tienda, mientras que el segundo paquete podría ir a otra tienda que se beneficiaría más de él. También menciona que el valor de un producto para el día siguiente tiene en cuenta las posibles pérdidas entre el momento actual y el futuro, tales como carrying costs o el deterioro de productos perecederos.
Joannes Vermorel analiza cómo las estrategias de precios pueden generar escasez en supply chain, y cómo la escasez puede existir incluso sin fijación de precios. Enfatiza la importancia de las evaluaciones financieras en supply chain decisions, que según él son frecuentemente pasadas por alto en la teoría dominante de supply chain. Incluso bienes de lujo, como autos caros, compiten por las mismas piezas, y se deben tomar decisiones sobre a qué clientes atender primero. Critica la teoría dominante de supply chain por ignorar estas complejidades y subraya la importancia de las evaluaciones financieras al tomar estas decisiones.
Joannes Vermorel critica la teoría dominante de supply chain por no reconocer las complejidades de las decisiones de asignación, lo que conduce a problemas como flujos de entrega erráticos. Sostiene que esta teoría no ofrece una forma de decidir cuál debería ser la próxima unidad a producir, especialmente en el caso de bienes de lujo que pueden ser altamente hechos a la medida. Está de acuerdo en que estos KPIs son defectuosos y argumenta que las empresas logran operar a pesar de ello porque las personas corrigen manualmente estas deficiencias. Critica la situación actual en la que el software y los procesos ignoran la escasez y los usos alternativos, lo que conduce a una gran cantidad de micromanagement.
Joannes Vermorel argumenta que la teoría y las prácticas dominantes de supply chain no se alinean con la idea de maximizar el retorno de la inversión, ya que economic drivers y las finanzas a menudo están ausentes en estas teorías. Explica que el uso alternativo consiste en comprender las opciones disponibles, no en cuantificarlas. Se trata de evaluar el resultado financiero esperado asociado a cada opción. Joannes Vermorel está de acuerdo, afirmando que el costo de oportunidad se calcula analizando los usos alternativos y su retorno de inversión esperado.
Joannes Vermorel no está de acuerdo, afirmando que, aunque las finanzas han estado utilizando métodos sofisticados durante décadas, estas prácticas no han sido adoptadas en la gestión de supply chain. Critica el enfoque simplista que a menudo se usa en supply chain, argumentando que ignora el problema por completo. Explica que la mentalidad de la teoría dominante de supply chain se formó en una época en la que el principal problema era producir más. Sin embargo, la mayoría de las empresas ahora tienen la capacidad de producir más de lo que el mercado necesita, haciendo que esta mentalidad esté desfasada.
Joannes Vermorel está de acuerdo en que la gama de productos se ha inflado y esto crea una complejidad adicional. Critica los libros clásicos de supply chain por no abordar el costo de esta complejidad. También menciona que las empresas con frecuencia subestiman la canibalización que ocurre cuando se introducen new products. Joannes Vermorel está de acuerdo y critica a la teoría dominante de supply chain por ignorar este aspecto de la economía moderna.
Joannes Vermorel sugiere comenzar por apreciar los impulsores económicos, incluyendo el costo de oportunidad y los usos alternativos. Aconseja realizar una evaluación financiera, incluso si es aproximada, ya que es mejor que ignorar el problema. Doherty concluye la entrevista al estar de acuerdo con el punto de Joannes Vermorel sobre estar aproximadamente en lo cierto versus estar perfectamente equivocado.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a Lokad TV. Supply chain, al igual que la economía, es la asignación de recursos escasos que tienen usos alternativos. Es precisamente debido a que son tan escasos que debemos aprender a asignarlos de la mejor manera. Aquí para explicar por qué se encuentra el fundador de Lokad, Joannes Vermorel.
Así que, Joannes, creo que la mayoría de las personas tiene una comprensión intuitiva de qué son los recursos, y en particular los recursos escasos. Pero les costaría explicarlo. Entonces, para empezar, ¿podrías explicar qué significan ambos términos en el contexto de supply chain?
Joannes Vermorel: Lo que la economía nos dice es que todo tiene un precio prohibitivo. Es literalmente la idea misma de que algo tiene un precio, lo que significa que te impide obtener más de ello, y eso es cierto para casi todo. La idea de, por ejemplo, tener algo ilimitado, es algo falso o al menos desafía la comprensión moderna de la economía.
Lo desconcertante es que todos los recursos son finitos. Los economistas van más allá; dicen que no solo estás limitado, sino que esos recursos tienen usos alternativos. Eso es lo que realmente pone un límite a lo que se puede hacer con cualquier recurso en particular. Así que, en cierto sentido, siempre se podría obtener más. No hay ninguna empresa que se enfrente a un límite estricto en la cantidad de arrabio que puede adquirir, pero en algún momento, si adquieren aun más arrabio, el dinero se invertiría mejor en hacer otra cosa, como invertir en software, maquinaria, o lo que sea. Así que, fundamentalmente, son los usos alternativos los que importan.
Lo interesante es que la perspectiva dominante de supply chain en su mayoría pasa por alto eso. Elude todo el problema y, por lo tanto, la visión dominante de supply chain no discute la economía en absoluto, o lo hace de manera muy superficial. La idea de que exista algún tipo de escasez en el recurso o que haya usos alternativos que compitan entre sí, está completamente ausente.
La forma en que se aborda todo esto para eludir esas ideas es si se conoce el futuro. Si sabes eso, y esa es prácticamente la piedra angular de la teoría dominante moderna de supply chain, es que si se conoce el futuro, entonces realmente no se tiene ninguna opción para tomar decisiones sobre esos recursos. Todas las elecciones, todas las asignaciones que se hagan serán un reflejo directo de ese futuro que supuestamente se conoce, potencialmente con un pequeño margen, ya sabes, los safety stocks en todas partes, y eso es todo.
Lo interesante es que si se asume que el futuro es conocido dentro de cierto margen de tolerancia, entonces no se manifiestan los problemas de la escasez ni los usos alternativos. Por ejemplo, la teoría dominante de supply chain realmente no te dice nada sobre qué pasaría si se preve una gran demanda pero no se dispone del efectivo para satisfacerla. No, la teoría dominante de supply chain ni siquiera plantea esa pregunta.
Cuando calculas tu safety stock, se da por sentado que la empresa tiene el efectivo para comprar ese inventario y también se supone que, al calcular el safety stock, el dinero que se destina aquí es mejor que asignarlo en cualquier otro lugar. Así que ves, se están haciendo muchas suposiciones de manera implícita. Por eso, desde la perspectiva clásica, o mejor dicho, de la teoría dominante de supply chain, lo realmente extraño es que la escasez no existe, ya que en ningún momento se asume que hay algo que impida aumentar aún más el safety stock.
Esos usos alternativos también están simplemente ausentes. Así que la teoría moderna de supply chain opera de forma lateral en comparación con la economía moderna.
Conor Doherty: Si hablamos de recursos que son escasos en un contexto natural, podemos mencionar cosas como petróleo o agua, dependiendo de dónde te encuentres geográficamente, y la gente entiende eso. Cuando hablamos de supply chain, no quiero ser demasiado impreciso. Específicamente, cuando hablamos de recursos en el contexto de supply chain que tienen usos alternativos, ¿se trata solo de dinero de lo que estamos hablando?
Joannes Vermorel: La mayoría de los economistas abordan la economía como un sistema con una perspectiva algo estacionaria donde la dimensión del tiempo está prácticamente ausente. Creo que lo que diferencia a supply chain de la economía en general, y se podría ver a supply chain como un subconjunto de la microeconomía, es la dimensión del tiempo en la que están tus recursos. Ningún recurso es verdaderamente escaso si se dispone de suficiente tiempo. Eso es lo que pasa: si tienes una cantidad ilimitada de tiempo, tu superficie de almacenamiento, siempre puedes construir un segundo almacén, rentar un almacén adicional, etc. Así que, si el dinero no es un problema, siempre se puede obtener más de cualquier cosa, ya sean personas, espacio de almacenamiento, capacidad de transporte con más trucks, más conductores, todo. Pero todo toma tiempo y, cuanto más rápido quieras aumentar la capacidad, mayor será el costo.
Entonces, si deseas que algo se entregue dentro de una semana a partir de ahora, eso puede ser mucho más caro que recibir lo mismo, digamos, en 15 semanas, porque la gente tendrá que enviarlo por transporte aéreo en lugar de transporte marítimo, siendo este último mucho más barato. Así, la escasez refleja la idea de que si realmente quieres presionar cualquiera de las dimensiones, va a ser muy costoso porque estás alcanzando límites que dependen realmente del tiempo. Todas esas restricciones que tienes en supply chain, con respecto al tiempo y al dinero, pueden desaparecer. Hay muy pocos elementos en términos de oferta que sean verdaderos límites rígidos dentro del campo de supply chain.
Los recursos son escasos y, si observas esta restricción de tiempo, por ejemplo, si consideras lo que podrías hacer en términos de disponibilidad de inventario para mañana, pues para mañana tienes clientes a los que deseas atender. La realidad es que es un plazo muy corto para producir o reabastecer stock dentro de ese lapso. Así que, lo más probable es que, si deseas poder atender a tu cliente mañana, operes con el inventario que ya tienes. Entonces, tu recurso escaso es el inventario que ya posees en este momento.
Y ahora, ¿cuáles son los usos alternativos? Bueno, los usos alternativos, si tienes múltiples tiendas y cuentas con, digamos, depósitos, puedes decidir para cada unidad a dónde quieres enviarla y, tal vez, decidas no enviarla a ningún sitio. Así que, ves, tienes una unidad que está en stock; esta unidad es escasa en el sentido de que, en el plazo relevante, realmente no puedes asignar más porque el costo sería muy elevado. Quiero decir, sí, potencialmente podrías solicitar una entrega al día siguiente de tu proveedor directo a la tienda, etc. Pero el costo probablemente se dispararía. Aun así, solo tienes una cosa en este momento que puedes asignar. Es muy similar a gastar un dólar.
Así que ahora terminas con este recurso escaso y éste tiene múltiples usos, como para cada tienda en la que podrías ubicarlo. Esa es una opción y, por lo tanto, tienes esos usos alternativos que compiten entre sí. Y eso es interesante, porque eso es economía 101. Tengo mi recurso escaso, esas son las cosas que tengo en stock en este momento. Depende del plazo. En la economía en general, la gente normalmente no pasa por alto este aspecto. En supply chain, debido a que todo debe planearse con antelación, la dimensión temporal es muy importante.
Más allá de eso, tenemos esos usos alternativos y, nuevamente, desde la perspectiva del mainstream supply chain, esos usos alternativos típicamente ni siquiera se mencionan. La perspectiva de stock de seguridad solo discute acerca de traer más o menos unidades a un solo SKU. No se discute que cada unidad que ya está en stock para este SKU deba ser evaluada por separado y que puede tener un valor diferente al ser ubicada en un lugar u otro.
Conor Doherty: Quiero profundizar en ese punto porque es una idea bastante profunda. Una vez que has adquirido algo, y nuevamente estamos hablando del stock que ya tienes, puedes seguir manteniéndolo –incurriendo en costos de mantenimiento–, puedes asignarlo a cualquiera o dividirlo entre tus tiendas, y nuevamente, ese es otro uso alternativo. Si no crees que lo vas a vender, puedes liquidarlo, venderlo con descuento y puedes intentar devolverlo. Estos son todos los usos alternativos y tienen consecuencias financieras.
Joannes Vermorel: Exactamente, e incluso otros que son muy básicos. Siempre que tengas listas de materiales, imagina que tienes una pieza que contribuye a dos listas de materiales. Así, tienes dos productos terminados que dependen de la misma pieza que alimenta a ambos productos. Ahora, siempre que decidas consumir una de esas piezas o asignar una de esas piezas a un producto en lugar de al otro, significa que el otro producto carecerá de una unidad si deseas producir más de esa unidad. Así que hay un costo de oportunidad allí.
Podrías decidir que, a pesar de ver demanda para un producto, no produces tanto como deseas. Esto podría deberse a que crees que al hacerlo pondrías en peligro tu capacidad para atender otro producto, el cual se considera superior en términos de criticidad para la rentabilidad del cliente. La idea es que, siempre que tienes una pieza que contribuye a ambos productos, llega un momento en el que debes decidir si ya no la venderás de forma independiente. Podrías tener unas pocas unidades restantes y decir, “No, ahora esta pieza está reservada para los mejores clientes que quieren comprar el bundle porque no quiero dejar de vender el bundle simplemente por el hecho de que me falta esta pieza que se puede vender de forma independiente.”
Conor Doherty: Se me ocurre que hay un plano horizontal en términos de las opciones que tienes. Puedes asignar, puedes liquidar, puedes vender con descuento, puedes mantener. Pero luego eso se agrupa de manera vertical en términos de cada unidad. Si las empaquetas, si las vendes de a tres, hay todas estas implicaciones y se requiere mucha capacidad computacional para procesarlas. ¿Cómo se maneja eso, generalmente, digamos, desde la visión mainstream?
Joannes Vermorel: No se maneja en absoluto. La perspectiva mainstream dice, “Está bien, tú conoces el futuro, así que aquí están todas las asignaciones que deben ocurrir. Luego ve a tu banco y simplemente pide un cheque que se ajuste, en términos de capital de trabajo, a lo que se debe asignar.” Eso es todo. La visión mainstream de supply chain, con forecast de series de tiempo, niveles de servicio, stocks de seguridad, es lo que considero la visión mainstream. Simplemente ignora por completo estas cosas. No se discuten.
Hemos discutido que las unidades de stock son escasas, pero tienes esta escasez que vuelve a aparecer. Es dependiente del tiempo en todas partes. Si solo puedes enviar un camión a una tienda para reabastecimiento, esa es tu capacidad. Así que, hoy, habrá una única entrega y esa es la capacidad del camión. La pregunta es, con la visión mainstream que asume que calculas tus stocks de seguridad y calculas tu reabastecimiento y luego colocas en el camión lo que necesita ser reabastecido, ¿qué pasa si eso excede la capacidad del camión? Entonces, en ese caso, necesitamos decidir qué unidades deberían entrar en el camión hoy.
Incluso si tu camión tiene mucha capacidad, el personal de la tienda tiene una cantidad limitada de mano de obra disponible en cualquier día para colocar la mercancía en los estantes. Por lo tanto, existe un recurso escaso, que es la mano de obra disponible en la tienda. Todas las unidades que envías compiten por la misma mano de obra en la tienda hoy, la cual estará disponible para colocar esos productos en los estantes de manera oportuna y ordenada.
Conor Doherty: Bien, como suele suceder, has mencionado al menos tres cosas a las que quiero volver y necesito tomar nota mentalmente. Pero primero, lo que acabas de decir sobre determinar qué cosas entran en el camión, ese es un punto realmente interesante. ¿Podrías ampliar un poco sobre eso?
Joannes Vermorel: La forma general en que lo hacemos para este tipo de problema es que literalmente observamos este forecast probabilístico seguido de una optimización estocástica. El forecast probabilístico incluiría todos los futuros posibles con respecto a la demanda, el tiempo de entrega, las devoluciones, todas aquellas cosas en las que hay incertidumbre. Y luego evaluamos cada decisión individual, como, “Coloco una unidad adicional en esta tienda, solo una.” Así, tomo la primera unidad y analizo, ¿cuál es el payback considerando, en promedio y en dólares, todos los futuros posibles? ¿Cuáles son los retornos? Así, tengo esta unidad que puedo asignar en esta tienda y le otorgué una cierta puntuación. Podría tener la misma unidad asignada en otra tienda o, tal vez, podría dejar que esa misma unidad se quede en el almacén, lo que tendría valor, porque quizá mañana pueda disponer de una unidad más para enviar a otra tienda.
Conor Doherty: Mencionaste que vale la pena profundizar en eso, y sugiere la idea del tiempo y la escasez. Dijiste que podemos tomar una unidad, asignarla aquí, asignarla allá o mantenerla en el almacén y posiblemente venderla de nuevo. Eso presupone que un activo es desechable en función del tiempo. Ahora, eso podría ser cierto para algunos verticales, digamos, si vendes ropa y tienes camisas blancas clásicas, que nunca pasan de moda. Si las vendo hoy o dentro de un mes, obtendré la misma cantidad de dinero. Si te ocupas de productos frescos, no sucede lo mismo. No puedes mantener la leche en el almacén, o si no está tratada con UHT, no puedes conservarla, ni tampoco la fruta fresca, etc. ¿Cómo influye entonces eso en la escasez, los usos alternativos y la asignación priorizada?
Joannes Vermorel: Cuando haces tu cálculo económico, digamos que tienes fresas, el arquetipo del producto súper perecedero. Tus usos alternativos son, primero, enviar esas fresas a una tienda hoy. Así, todas esas tiendas compiten por la misma fresa. Entonces, si tienes el primer paquete de fresas, podrías decir, “¿Cuál es la tienda en la que voy a vender esas fresas más rápidamente?” Asignas ese primer paquete de fresas a esa tienda. Ahora, ¿qué pasa con el segundo paquete? Bueno, tal vez el segundo paquete quieras asignarlo a otra tienda. ¿Por qué? Porque ya asignaste el primer paquete de fresas a la primera tienda, por lo que esa tienda ya tiene algo. Así que, lo más probable es que sea otra tienda la que se beneficie más de las fresas. Así ves, lo interesante es que, cuando piensas en el valor para mañana, también tomas en cuenta las cosas negativas que pueden ocurrir entre ahora y mañana. Puede ser simplemente el costo básico de mantenimiento, pero en el caso de productos perecederos, la penalización económica sería mucho más pronunciada. Las estrategias de precios pueden ser un impulsor de la escasez en supply chain. Si no tienes precios, no tienes escasez. Sin embargo, esto no es del todo cierto. Puedes tener escasez incluso si operas bajo un federalismo sin precios. Desde una perspectiva económica amplia, puedes tener escasez incluso sin precios. Pero esto es más bien un ejercicio mental, porque ese no es el tipo de economías en las que operamos. Entonces, en resumen, hay precios, asignaciones de costos y evaluaciones de oportunidad por todas partes. Esto es algo que está muy ausente en la teoría mainstream de supply chain. Si tu futuro no es incierto, entonces no tienes que hacer esas evaluaciones. Ya tienes esta gran visión semi-perfecta del futuro y es solo cuestión de orquestación. Si empiezas a pensar en esos usos competitivos, entonces necesitas hacer todas esas evaluaciones financieras. Eso significa hacer muchas estimaciones financieras en toneladas de cosas.
Conor Doherty: Se me ocurre que la escasez puede ser más aguda o menos aguda dependiendo de la naturaleza del bien que estás vendiendo. Por ejemplo, en este momento tienes muchos usos alternativos para bandejas de fresas, leche fresca y camisas. Diste el ejemplo anteriormente de empaquetarlos. Así, hay ciertas clases de producto que podemos empaquetar juntas. Esa es una opción en términos de los usos alternativos. En el contexto de bienes de lujo o bienes etiquetados, seguramente no puedes empaquetar Mercedes juntos, ¿verdad?
Joannes Vermorel: No, pero si estás vendiendo coches caros, tienes diferentes tipos de coches y compiten por las mismas piezas. No en todo, pero la mayoría de los coches tienen toneladas de piezas en común, por lo que compiten por la asignación de esas piezas. Tus redes de distribución también compiten. Por ejemplo, Mercedes sería un caso en el que se fabrica a pedido. Pero, aun así, tienes que decidir cómo atender a tus clientes. ¿Quién es atendido primero? La idea de que sea “el primero en ordenar, el primero en ser atendido” podría parecer atractiva, pero ¿por qué eso estaría completamente alineado con tu interés estratégico? Tal vez tengas algunos clientes VIP a los que deseas atender con mucha celeridad. Si alguien compra un coche escandalosamente caro de esta marca, ¿por qué esa persona no sería atendida con mayor rapidez que alguien que compra el modelo de entrada de la misma marca costosa? No estoy diciendo que eso deba hacer esta marca. Solo digo que hay decisiones que tomar. No se puede asumir simplemente que existe una solución canónica al problema. No existe. Así que, cuando decides atender a un cliente en lugar de a otro, nuevamente se toma una decisión. La teoría mainstream de supply chain tiende a ignorar todo esto y simplemente fingir que no existe. Pero sí existe. La única forma de racionalizarlo es asignar una especie de precio para poder comparar. Intentas hacer una evaluación financiera y eso te da un valor en euros o dólares, y luego puedes hacer una comparación.
Conor Doherty: Ese es, en realidad, un ejemplo potencialmente bueno, porque cuando di el ejemplo de coches y bienes de lujo, estaba hablando de ellos a nivel de producto. Luego, lo desglosaste desde la perspectiva de supply chain y dijiste que se compone de partes individuales, todas las cuales compiten por otras asignaciones.
Joannes Vermorel: Sí, y también hay otras cosas a considerar. Por ejemplo, como marca de lujo, tienes una capacidad limitada. Tu catálogo es limitado. Si tuvieras un catálogo con medio millón de productos, sería completamente ilógico para los clientes. Así que, incluso si el recurso escaso es la atención de tu cliente, sigue existiendo. En algún momento, podrías decidir que quieres acumular más stock para un producto o simplemente asignar ese dinero para otro producto y ampliar tu gama. Luego podrías encontrarte con otro recurso escaso, que es la atención de tus clientes o simplemente la comprensión general del mercado de lo que estás haciendo.
Conor Doherty: Si la teoría tradicional o lo que llamas la teoría mainstream de supply chain no reconoce explícitamente, como dijiste, “empujar el polvo bajo la alfombra”, pero luego también mencionas que existen mecanismos financieros para medir el valor de estas asignaciones, ¿cómo se hace eso? ¿Cómo puedes medir qué tan eficientemente estás asignando recursos escasos que tienen usos alternativos si no se reconoce que existen esos usos alternativos?
Joannes Vermorel: Es difícil. La visión tradicional no reconoce estas cosas, así que realmente no se puede hacer. Ni siquiera forma parte del paradigma. Está literalmente ausente, y por ello terminas con problemas muy extraños que no tienen soluciones. Por ejemplo, retail chains tienen dificultades con reorder points, los cuales tienen numerosos efectos indeseables, como generar flujos erráticos en términos de entregas. Después de un buen fin de semana, hay una gran demanda de envíos desde el almacén hacia las tiendas, y el paradigma no ofrece ninguna forma de suavizar este flujo. Lo mismo ocurre con los artículos de lujo. La teoría tradicional no te ofrece ninguna manera de pensar cuál debería ser la siguiente unidad producida. Si te dedicas al hard luxury, tienes series muy pequeñas, por lo que puedes permitirte pensar unidad por unidad. Pero, de nuevo, este tipo de cosas está literalmente ausente. Incluso podrías pensar en si necesitas más de algo que existe o algo que es novedoso. Si te dedicas al hard luxury, tu potencial para la novedad es enorme, porque casi podrías hacer única cada unidad que creas. Incluso si optas por algo que está un poco en el medio, como una empresa tal como Louis Vuitton, pueden hacer series muy cortas. Pueden decidir prácticamente cuándo quieren producir algo que sea un color novedoso, un patrón novedoso, una nueva textura, o una variante ligeramente diferente. La mayoría de esas empresas no hacen eso porque operan bajo el paradigma clásico, que es muy de arriba hacia abajo. Predices el futuro y luego haces tu gran ejercicio de planificación una o dos veces al año.
Conor Doherty: Entonces, cuando dices “bueno, todavía funciona”, eso implica que puedes medirlo y demostrar que efectivamente funciona. Mi pregunta es, si tu postura es que la teoría tradicional de supply chain ignora por completo los usos alternativos de los recursos, ¿significa eso entonces que los KPIs y las métricas que se utilizan para evaluar el retorno de la inversión están esencialmente defectuosos?
Joannes Vermorel: Sí, están defectuosos. La consecuencia de eso es que las empresas logran operar porque las personas, cuando tienen sus hojas de cálculo y realizan todas sus correcciones manuales sobre los sistemas, están teniendo en cuenta esos usos alternativos, riesgos y motores económicos. Tienen un sistema que ignora todo eso, pero luego se detienen, piensan un minuto, dicen “no, esto no puede estar bien” y luego hacen algún tipo de ajuste manual. Debido al hecho de que no encaja en el paradigma, hay mucho micromanagement del sistema. Tenemos una situación en la que el software finge que conocemos el futuro, los procesos están orientados en torno a la idea de que la escasez no es algo, de que esos usos alternativos no existen. El software y los KPIs reflejan eso, y luego, operacionalmente, la gente simplemente hace algo distinto. Evaluamos la métrica y no tiene sentido, pero dado que la empresa sigue avanzando, la farsa continúa. Se puede operar durante décadas con un sistema bastante disfuncional si la empresa tiene buenos productos y un buen branding.
Conor Doherty: Eso es algo de lo que hablamos antes en el contexto del ABC XYZ analysis. Alguien podría decir “bueno, a mí me funciona”, y la respuesta a eso es “¿comparado con qué exactamente? Algo podría funcionar mejor.”
Joannes Vermorel: El paradigma en el que operaba la URSS está muy alineado con el paradigma tradicional de supply chain, que es la idea del gran plan. Puedes elaborar un gran plan con cinco años de antelación en el que vas a conocer el futuro y luego simplemente orquestas el despliegue de la asignación de recursos. La mayoría de las empresas, con sus planes de S&OP y procesos tradicionales de forecast, están haciendo eso a una escala menor. Funciona de alguna manera, especialmente ya que haces el gran plan y luego la gente realiza todo tipo de ajustes constantemente con este pensamiento académico. Tenemos esta situación paradójica en la que el paradigma gobierna el software, los procesos, el diseño de la empresa, y luego la gente hace algo que está muy fuera de este paradigma. Pero es gracias a eso que la empresa realmente opera correctamente.
Conor Doherty: Si, a la hora de evaluar el impacto financiero de las decisiones de uno, ya sea que se adopte la perspectiva tradicional o la de los usos alternativos, y si KPIs como ROI, retorno sobre activos, etc., no son buenas métricas, entonces, ¿cuáles lo son?
Joannes Vermorel: El problema es que cuando dices retorno de la inversión, estás pensando en el uso competitivo. Vamos a evaluar cada uso alternativo basándonos en el retorno de la inversión. Pero la pregunta es, ¿está la teoría tradicional de supply chain y la mayoría de las prácticas verdaderamente alineadas con esta idea de maximizar el retorno de las inversiones? No realmente. Los motores económicos y las finanzas en general están ausentes en la teoría clásica de supply chain. Podrías leer libros enteros sobre la teoría de supply chain y no tienen ningún KPI en euros o dólares.
Conor Doherty: Para considerar en la discusión de los usos alternativos, quiero decir, ¿cómo cuantificas eso si se trata de un KPI?
Joannes Vermorel: No, el uso alternativo es solo para entender lo que está en juego. No cuantifica nada. Es más bien una categorización de las posibles opciones sobre la mesa. Esta unidad en su stock puede quedarse donde está, ser trasladada a otro lugar, ser desechada, o empaquetada o consumida de otras maneras, entre otras posibilidades. Así que, cuando hablamos de usos alternativos, se trata simplemente de encuestar las opciones. No dice nada sobre cómo evalúas el resultado financiero esperado asociado con esta opción. Eso es algo completamente diferente.
Conor Doherty: Entonces, para las personas que nunca han estudiado economía o que nunca han vuelto a oír acerca de recursos escasos que tienen usos alternativos, ¿sería una forma más sencilla de expresarlo simplemente como costo de oportunidad? Como, una vez que tienes algo, hay muchas cosas que puedes hacer con ello y, una vez que te comprometes con un curso de acción, impides la alternativa.
Joannes Vermorel: Sí, el costo de oportunidad es literalmente algo que calculas considerando los usos alternativos. Una vez que tengo una unidad en stock y la asigno a una tienda, entonces no puedo asignarla a ninguna otra y, por lo tanto, renuncio a todas las demás opciones. Renunciar a todas esas otras opciones tiene un costo, y ese es el costo de oportunidad. Pero este costo de oportunidad depende completamente del retorno de la inversión esperado para los usos alternativos. Si tengo una tienda que presenta un retorno de la inversión gigantesco porque la unidad está faltante de stock, entonces, si la coloco allí, va a ser la única. Así, se obtiene un retorno de la inversión esperado muy grande, y al ser una tienda grande, espero que esta unidad se venda muy rápidamente. Y todas mis otras tiendas están rebosantes de mercancía. Por lo tanto, los usos alternativos, en términos de retorno esperado, son muy pequeños y para esta tienda, el retorno de la inversión esperado es muy grande. Así, mi costo de oportunidad es muy pequeño, porque la diferencia entre la opción que elijo y la otra a la que renuncio es muy grande. Por el contrario, si todas mis tiendas estuvieran sin stock, entonces el costo de oportunidad sería algo grande, porque hay muchos otros lugares donde esas tiendas necesitan desesperadamente la misma unidad en stock. Así que, cuando dices que quieres pensar en los costos de oportunidad, el costo de oportunidad es literalmente lo que calculas una vez que has hecho una evaluación del retorno de la inversión que podrías obtener de esos usos alternativos.
Conor Doherty: Algunas empresas tienen divisiones enteras dedicadas a evaluar el riesgo financiero, y suena como si los dólares perdidos o los dólares adicionales de error, o los dólares reducidos de error, los usos alternativos, el costo de oportunidad, fueran, en última instancia, algo parecido a la gestión del riesgo financiero. Y hay especialistas en gestión del riesgo en las empresas. Así que, tal vez esto no encaje dentro de la teoría tradicional de supply chain, pero sí se relaciona con ello.
Joannes Vermorel: No realmente. Es un poco extraño. En el mundo de las finanzas, la gente ha estado haciendo cosas así durante literalmente más de cuatro décadas y utiliza métodos extremadamente sofisticados. Pero esas cosas se quedaron en el área financiera. El futuro ya está allí, solo que no se distribuye de manera uniforme. Así que, podemos tener prácticas en finanzas que están cuatro décadas adelantadas, simplemente adoptando principios básicos de economía, en comparación con lo que se hace en supply chain. Es muy extraño. Puedes tener personas en las mismas empresas que hacen ingeniería financiera increíblemente sofisticada para los aspectos puramente financieros, y luego, cuando volvemos a supply chain, volvemos a algo que estaría a nivel de matemáticas de secundaria. Y luego la gente dice que deberíamos mantenerlo simple. Pero la simplicidad no debe ser simplista. Si eres tan simple que ignoras el problema por completo, no obtendrás una buena solución para tu empresa.
Conor Doherty: ¿Cómo es posible que hoy en día existan empresas multimillonarias o multibillonarias que tienen múltiples divisiones con personas especializadas en todas estas disciplinas individuales y, sin embargo, lo que es el aspecto más fundamental de la economía, lo más básico, apenas se esté considerando ahora?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que, si retrocedemos unas décadas al pasado, esencialmente hasta la Segunda Guerra Mundial, el problema era simplemente producir más. Así que, toda la supply chain se trataba solo de producir más. Y para muchas empresas, ese era literalmente el único problema: producir más. Lo que era verdaderamente escaso era la capacidad de producir más y, por lo tanto, el resto no era un problema. Esa fue la mentalidad que se incorporó en la teoría tradicional de supply chain tal como la conocemos hoy. Pero ahora, la mayoría de las empresas podrían inundar el mercado con el doble o triple de lo que realmente necesita. Así que, tenemos esas cuatro décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, en las que a la gente le faltaba de todo, lo cual definió la mentalidad que se plasmó en el software producido en los años 80. Y luego, durante las últimas cuatro décadas, la gente ha continuado con el mismo paradigma. Y en la mayoría de las prácticas que se observan en las empresas, es simplemente una continuación de esas ideas. Y esas prácticas fueron muy exitosas cuando se trataba de producir más, ya que, sin importar lo que produjeras, se vendía. Pero ahora estamos en una era industrial algo diferente, donde el límite de la capacidad de producción no es la única restricción que lo domina todo.
Conor Doherty: Se me ocurre, porque te he oído contar esa anécdota antes, y, debido al contexto en el que la escucho ahora por primera vez, me di cuenta de que, en el contexto de la escasez y los usos alternativos, lo hemos discutido desde la perspectiva de vendedores o productores, pero en realidad no hemos analizado la idea de que existen usos alternativos desde la perspectiva del consumidor. Entonces, el ejemplo que diste fue el de tus padres comprando un cochecito de segunda mano, no uno nuevo. Fueron al mercado secundario y se lo compraron. ¿Cómo tienen en cuenta las empresas esta nueva restricción? Quiero decir, ese es un mundo completamente distinto con el que muchas empresas no se han confrontado.
Joannes Vermorel: De hecho, los rangos de productos se han inflado enormemente y siguen inflándose. Tener más diversidad en tu oferta es excelente para ser más competitivo, pero de repente tienes que considerar todos los costos asociados a ello. Si consultas un libro clásico de supply chain, la idea de incorporar el costo de la complejidad de tu oferta —cuánto estás dispuesto a asumir en términos de diversidad de productos y de modos de entrega— no está bien abordada. Hoy en día, hay muchísimas empresas que dicen: “Bueno, puedes comprarnos de muchas maneras. Puedes optar por entrega al día siguiente, entregas más lentas, o podemos dejar el producto en algún lugar para que tú lo recojas.” Los límites son más difusos que nunca. Incluso, por ejemplo, los Fabricantes de Equipos Originales (OEMs) están vendiendo cada vez más a través de múltiples canales, y no solo por ese camino súper clásico en el que el OEM solo vende a unos pocos grandes clientes que se encargan de la distribución y demás. Cada vez hay mayor diversidad en los canales de venta, y eso crea una complejidad extra. Esos usos alternativos significan que los clientes pueden elegir otra cosa. Muy frecuentemente, por ejemplo, las empresas no tienen una apreciación correcta de la canibalización real que ocurre. El uso alternativo, si tienes suerte, del dinero del cliente es simplemente el mismo dinero, los mismos clientes, que compran otro producto de ti, la misma oferta de la misma empresa. En este caso, para la empresa, sigue siendo bueno porque se concreta la venta, pero implica que aun incurre en el costo de la complejidad. Si lo único que logras al tener una oferta más amplia es generar canibalización interna —introduces productos pero terminan canibalizando los productos que ya vendes—, esta no es una gran propuesta. Eso, de alguna manera, vuelve a la idea del tiempo, porque puede haber canibalización inmediata o a largo plazo. Puedo introducir el producto A ahora mismo y que las ventas de A compitan inmediatamente con las de B, o puedo producir Rolex hoy, que la gente los compre hoy, los conserve durante 20-30 años, y luego los venda en el mercado secundario, y eso estaría canibalizando mucho más adelante. Pero, de nuevo, el tiempo como motor de la escasez, tu asignación alternativa de recursos, ahora se ve impactada no solo por las condiciones presentes, sino también por condiciones a largo plazo. Sí, si consideras condiciones a más largo plazo, las cosas que analizas con estadísticas pierden rápidamente relevancia. Pero lo esencial es que necesitas analizar también los usos alternativos que puedes crear entre tu base de clientes. Eso puede incluir hacer que tus productos sean reparables. Pero aquí lo interesante es —y ese será mi mensaje— que la teoría tradicional de supply chain ignora por completo este ángulo de la economía moderna. Y cuando digo economía moderna, simplemente me refiero a la economía definida por el estudio de recursos escasos que tienen usos alternativos, que es la definición moderna.
Conor Doherty: Sí, bueno, parece que estamos cerrando, pero hemos abarcado muchas ideas nuevas hoy. Y, de nuevo, sería irrazonable esperar que alguien que ha llegado a esta conversación desde la perspectiva tradicional basada en el safety stock, y a quien le decimos: “piensa en 30 años en el futuro, en una posible canibalización de segundo orden”, eso es demasiado. Pero en términos de hoy, ¿cuáles son algunas consideraciones que los profesionales de supply chain podrían tener en cuenta para empezar a afrontar los efectos de la escasez en supply chain?
Joannes Vermorel: Necesitas empezar a apreciar los impulsores económicos, y esos impulsores económicos incluyen el costo de oportunidad y los costos de oportunidad incluyen esos usos alternativos. No todos los usos alternativos son igualmente importantes. Está bien tomar una decisión y decir que esto es demasiado remoto para ser probablemente importante, y eso está bien. Será una ilusión tener este tipo de enfoque pseudocientífico donde dices que lo voy a tener todo. Es perfectamente válido decir, al principio, que solo voy a mencionar los usos alternativos para una unidad en stock es simplemente otra área, las otras ubicaciones donde podría tener la misma unidad en stock. Existen usos alternativos más allá de eso, pero podemos comenzar con esos y decir que son los más importantes.
Esa es una aproximación, y luego comienza a hacer una evaluación financiera. Tal vez vaya a ser tosco, y lo interesante es que la gente dice, “¡Vaya, no lo sé!” Yo digo, “Bueno, adivina.” Porque lo cierto es que es mejor tener una estimación financiera muy aproximada que no tener ninguna y pretender que el problema no existe en absoluto.
Conor Doherty: Entonces, aproximadamente correcto frente a perfectamente incorrecto. Bueno, Joannes, como siempre, he disfrutado muchísimo esto y he aprendido mucho. Muchas gracias por tu tiempo. Y muchas gracias a todos por ver. Nos vemos la próxima vez.
