00:00:00 Introducción de la idea
00:02:20 Desafíos de niveles de stock y política min-max
00:06:09 Control de supply chain y toma de decisiones
00:10:07 Estrategias de reabastecimiento y restricciones de proveedores
00:14:51 Evolución del seguimiento del inventario y orígenes de las decisiones
00:22:34 Problemas de stock perecedero y dinámicas B2B
00:30:02 Limitaciones de los métodos tradicionales de supply chain
00:36:35 Métricas de toma de decisiones y resumen ejecutivo
Resumen
En este episodio de LokadTV, Conor Doherty entrevistó a Joannes Vermorel sobre los conceptos erróneos en la planificación del inventario. Vermorel desmanteló la falacia de que los niveles de stock son una palanca directa para la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Argumentó que las empresas deberían centrarse en servir a los clientes de manera rentable, y no en la ilusión del control de stock. Vermorel criticó las políticas de inventario simplistas como la min-max, subrayando que los niveles de stock están influenciados por una miríada de factores que van más allá del control directo. Abogó por priorizar las decisiones de supply chain de calidad sobre los objetivos de nivel de stock, que a menudo no logran tener en cuenta las realidades dinámicas del negocio. La conversación destacó la necesidad de un enfoque matizado para la gestión de supply chain, enfatizando el control de las decisiones sobre los resultados que escapan al control.
Resumen Ampliado
En un diálogo reciente en LokadTV, Conor Doherty, el Head of Communication en Lokad, se reunió con Joannes Vermorel, el CEO y fundador de Lokad. La conversación giró en torno a las complejidades del control de inventario y las falacias que aquejan a la sabiduría convencional en el campo.
Doherty cuestionó la suposición de que los niveles de stock son manejables mediante las herramientas adecuadas, lo que llevó a Vermorel a dilucidar el objetivo principal de las empresas: servir a sus clientes de manera rentable, garantizando una alta calidad en el servicio. Esto, según sostuvo Vermorel, es la esencia de maximizar las ganancias y retener a los clientes.
La discusión luego se centró en los problemas inherentes a intentar controlar los niveles de stock. Vermorel destacó el clásico dilema al que se enfrentan las empresas: el riesgo de sobreabastecimiento, que inmoviliza capital y espacio, frente al subabastecimiento, que puede conducir a ventas perdidas y clientes insatisfechos. Cuestionó la idea de que los niveles de stock sean una palanca directa para garantizar la satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Cuando Doherty mencionó políticas simples de gestión de inventario como la min-max, Vermorel se apresuró a aclarar que los niveles de stock son el resultado de una miríada de factores, tanto controlables como incontrolables. Estos incluyen las compras de los clientes y la fiabilidad de los proveedores, los cuales no están directamente regidos por las políticas de inventario.
A medida que la conversación avanzaba, Vermorel enfatizó que las decisiones tangibles de supply chain, como las órdenes de compra y los ajustes de precios, están bajo el control de la empresa, y no los niveles de stock en sí. Coincidió con la sugerencia de Doherty de que las fuerzas del mercado y los competidores también desempeñan un papel, añadiendo que los objetivos de nivel de stock a menudo pasan por alto otros factores influyentes, como la logística de entrega, los incentivos a proveedores y las cantidades mínimas de pedido.
Vermorel criticó el esquema de niveles de stock por su falta de flexibilidad, un elemento crucial en las decisiones de supply chain. Argumentó que los niveles de stock son meramente artefactos numéricos que no reflejan con precisión las realidades dinámicas de los almacenes y tiendas.
Doherty y Vermorel discutieron las diferencias entre los sistemas de inventario permanentes e intermitentes, y Vermorel explicó que, si bien los sistemas modernos siguen los cambios en el inventario, aún pueden fallar en capturar el estado real del stock debido al comportamiento impredecible de los clientes.
Resumiendo la discusión, Vermorel señaló que, aunque el stock no es controlable directamente, las decisiones sobre el stock sí lo son. Comparó el control de stock con el control de la cuota de mercado, enfatizando que ninguno de los dos es controlable directamente y que el enfoque debería estar en las decisiones de supply chain.
Vermorel criticó el enfoque tradicional min-max y abogó por un cambio de foco de los niveles de stock a la calidad de las decisiones de supply chain. Utilizó ejemplos de diversas industrias para ilustrar cómo los niveles de stock no logran capturar aspectos críticos del negocio, tales como la perecibilidad, las horas de vuelo, los horarios de recolección y los pedidos de clientes B2B.
En el sector de Mantenimiento, Reparación y Reacondicionamiento (MRO), Vermorel destacó los altos costos asociados con niveles de stock incorrectos y la importancia de decisiones matizadas sobre el control de stock. Argumentó que las decisiones que afectan a los niveles de stock, como los tiempos de reparación, son las que se pueden gestionar.
Doherty y Vermorel discutieron la popularidad de las teorías simplistas en la gestión de supply chain, con Vermorel sugiriendo que estas teorías benefician a los profesores de supply chain y a los software vendors empresariales, al proporcionar soluciones fáciles de enseñar y fáciles de implementar. Sin embargo, reconoció que, aunque los niveles de stock objetivo calculados por software no son del todo irrazonables, a menudo no logran alinearse con lo que las empresas pueden ejecutar debido a diversas limitaciones.
Vermorel propuso evaluar la calidad de las decisiones históricas de órdenes de compra como una métrica alternativa a los niveles de stock. Enfatizó la importancia de atribuir la responsabilidad a los responsables de las decisiones y criticó a los proveedores de software empresariales por generar opacidad en la gestión de supply chain.
En conclusión, Vermorel argumentó que la optimización de supply chain debería centrarse en controlar y medir las decisiones, y no en los resultados que son influidos por factores fuera de control. Doherty agradeció a Vermorel por la discusión reveladora, y la entrevista concluyó con ambas partes afirmando la necesidad de un enfoque más matizado en el control del inventario.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Muchas empresas creen que, de hecho, pueden controlar los niveles de stock si simplemente encuentran las herramientas adecuadas. Ahora bien, esta suposición se basa en la misma idea de que los stocks pueden ser controlados. Pero, ¿es este el caso? Para discutirlo, contamos con la presencia del fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Entonces, Joannes, antes de entrar en la metodología o en algo más específico, pongamos las cartas sobre la mesa. Cuando los clientes toman decisiones relacionadas con el stock o el inventario, ¿cuál es el problema que intentan resolver?
Joannes Vermorel: En términos generales, el problema es que desean servir a sus clientes de manera rentable y contar con una alta calidad en el servicio para que sus propios clientes sigan siendo clientes. Quieren hacerlo de manera que maximicen su beneficio. Así que, el problema fundamental es muy simple.
Conor Doherty: Muy bien, ¿entonces, cuál es el problema de intentar controlar los niveles de stock?
Joannes Vermorel: El problema es que, a simple vista, no poder servir a tus clientes debido a un faltante de stock es un asunto obvio. Si te dedicas a operar supply chains donde existe un flujo de bienes físicos, tiene sentido pensar: “De acuerdo, si no tengo stock, no puedo servir al cliente, así que necesito tener algo.” Y, por ende, te gustaría tener ese “algo” bajo control para que los clientes sean atendidos.
El contrapunto es que no tienes ningún stock, lo cual es un problema, o, por el contrario, tienes toneladas de stock y no suficientes clientes para deshacerte de todo ese stock, lo que también constituye un problema. Parece que si pudieras tener esos niveles de stock bajo control, todo estaría bien, lo que significaría que los clientes estarían contentos y serías rentable.
Conor Doherty: Los clientes, esencialmente, buscan tener aproximadamente el nivel correcto en todo momento.
Joannes Vermorel: Sí, y esta perspectiva también ha dado lugar a recetas numéricas bastante sencillas. Así que, si consideras tu inventario de diversas maneras, probablemente la forma más fácil y simple sea la min-max. Cuando el inventario alcanza un cierto umbral, ese se convierte en tu mínimo, simplemente reordenas, y reordenas hasta llegar al máximo.
Esta es probablemente la política de gestión de inventario más simple posible, y por ello da la impresión de que controlar el inventario se trata principalmente de establecer esos niveles objetivos, tanto el mínimo como el máximo, además de, potencialmente, algunas particularidades si comienzas a considerar existencias de seguridad y demás, pero fundamentalmente da la impresión de que el inventario se controla mediante una serie muy corta de niveles de stock.
Conor Doherty: Pero, nuevamente, para cualquiera que esté escuchando, este es un punto filosófico muy abstracto que estás planteando. Yo no lo entiendo, y voy a hablar en nombre de todos los que escuchan, ¿cuál es el problema de intentar aprovechar estas herramientas y utilizarlas para tratar de controlar o conseguir nuevamente el nivel adecuado?
Joannes Vermorel: Si bien es cierto que tener muy poco stock es un problema y tener demasiado stock también lo es, la realidad es que el stock es algo que se obtiene de forma indirecta. No es algo que puedas controlar directamente. Es el resultado de las cosas que controlas, más aquellas que no controlas. Veamos: si tienes 100 unidades de inventario en existencia, eso significa que esas unidades no fueron compradas ayer por los clientes. Es decir, es solamente porque los clientes no realizaron esas compras previas que aún queda algo en el stock.
Cuando tienes algo en stock, es siempre porque tus propios clientes han sido lo suficientemente educados como para no abrumarte y liquidar todo lo que tenías, pero no está completamente bajo tu control. Lo que sí está en tu control es decidir que quieres traer más mercancía al almacén para atender a tus clientes, y aun así, no depende enteramente de ti, ya que si decides ahora que quieres 100 unidades extra en stock, normalmente cuentas con un lead time variable.
Así que, puedes decidir que quieres 100 unidades, pero eso no está completamente en tu control porque el retraso variará, y a veces tu proveedor podría no ser perfectamente confiable. Mientras ordenas 100, tal vez solo entreguen 80 unidades. Por lo tanto, tu intención fue clara, pero el resultado final viene con interferencias.
Conor Doherty: Entonces, el lado de la demanda, los clientes que no han comprado hoy, podrían comprar mañana; ese es el lado de la demanda de la ecuación correcta del stock, por lo que no está bajo control. Todo el mundo ya lo sabe. Así que, detalla, si puedes, ¿qué está bajo control?
Joannes Vermorel: Literalmente, lo único que está bajo tu control son las decisiones tangibles y mundanas de supply chain que puedes tomar. Puedes decidir emitir una orden de compra, puedes decidir realizar un pedido para movimientos de inventario, reubicando los inventarios que ya tienes en diferentes ubicaciones, por ejemplo.
Puedes decidir realizar una orden de producción, de modo que combines materias primas o algunos productos terminados para producir algo. Puedes decidir aumentar o disminuir el precio de algo que ya estás vendiendo. Puedes decidir simplemente desechar algo que tienes. ¿Por qué harías eso?
Bueno, si tienes un problema de espacio de almacenamiento, por ejemplo, no queda suficiente espacio libre para traer más mercancía que necesitas para atender a tus clientes. Quizás, en algún momento, puedas simplemente decidir liquidar ese inventario para hacer espacio a un inventario mejor.
Fundamentalmente, lo que está bajo tu control son aquellas decisiones de supply chain que son típicamente mundanas y repetitivas. El nivel de stock no es algo que esté directamente en tu poder. Es un reflejo de la combinación de las decisiones que has tomado y de otros eventos semi-aleatorios que simplemente ocurren, como las compras o solicitudes que realizan tus propios clientes.
Conor Doherty: No solo tus clientes, presumiblemente también otras fuerzas dentro del mercado. Quiero decir, las acciones de tus competidores también pueden influir en lo que hacen tus clientes.
Joannes Vermorel: Exactamente. Tomas una decisión, pero luego el resultado de esa decisión, ya sea bueno o malo, por ejemplo, te enfrentas a un faltante de stock, así que claramente, tu nivel de stock es demasiado bajo. Eso es cierto, pero lo que deberías haber hecho es emitir una orden de compra mayor anteriormente. Pero, fundamentalmente, nuevamente, no tienes control directo sobre el nivel de stock. Tienes control sobre las decisiones. Esto puede parecer una diferencia sutil, pero en la práctica, en entornos del mundo real, marca toda la diferencia. Las decisiones sobre tu inventario vienen en bloque.
Por ejemplo, si deseas reabastecer la tienda, podrías decir: “Este es mi nivel de stock objetivo para cada SKU que tengo en la tienda, y calculo de acuerdo con este nivel de stock ideal exactamente lo que necesito traer.” O, puedes decidir directamente qué traer. ¿Cuál es la diferencia entre ambas opciones? Parece que son exactamente lo mismo. De una manera, eliges tus niveles de stock, y eso te da una cantidad.
La otra opción es, pues, elegir directamente la cantidad. Resulta que, si deseas tener una entrega con camión completo, si miras directamente las cantidades a mover, entonces tienes control directo para ajustar esas cantidades de modo que coincidan con un camión completo. Pero si operas basándote en niveles de stock objetivo, entonces generarás indirectamente aquellas cantidades que necesitan ser reabastecidas, y te darás cuenta de que las cantidades que deseas reabastecer simplemente no coinciden con un camión completo.
Ese es el problema. Si abordas el problema de la reposición a través de los niveles de stock, estás ciego ante toda clase de otros elementos que entran en juego en la decisión final de pedido. A lo lejos, parece que el nivel de stock es una forma perfecta de controlar lo que se está ordenando, pero la realidad es que una decisión de pedido real tiene muchas más dimensiones. Podríamos enumerarlas.
Acababa de mencionar el caso del camión lleno para una tienda minorista, pero si añadimos el nivel de almacén, el proveedor podría ofrecer descuentos por volumen, por ejemplo, si pides más, obtienes un descuento. Nuevamente, si eliges un nivel de stock, no ves eso. Significa que pides exactamente lo que eleva tu stock hasta ese nivel, independientemente de los beneficios que puedas obtener al ordenar y alcanzar ciertos objetivos para lograr esos descuentos. Del mismo modo, el proveedor podría tener, y es muy común, cantidades mínimas de pedido (MOQ).
¿Qué pasa cuando dices, “Quiero una cantidad objetivo de 100”, y eso es para tu stock, pero entonces el MOQ de tu proveedor es de 200? ¿Qué haces? Te quedan 50 unidades en stock, por lo que estás muy por debajo de tu nivel de stock ideal, que es de 100, pero el MOQ del proveedor es de 200 unidades. ¿Pides esas 200 unidades ahora, lo que te eleva a 250 unidades, más del doble de tu objetivo original, o esperas hasta que casi hayas agotado tu stock y luego, en el último momento, haces el pedido, trayendo esas 200 unidades que aún te colocan casi al doble de tu objetivo de stock ideal?
El problema que tengo con la perspectiva del nivel de stock es que es una simplificación, y resulta simplista. No reconoce los tipos de restricciones y factores, sutiles o no tan sutiles, que intervienen en el mecanismo de pedido.
¿Y si tu proveedor puede acelerar la orden de compra por una pequeña tarifa? Esto podría ser interesante de vez en cuando, para decir, “Voy a pagar una prima para que esta orden de compra se agilice.” Pero nuevamente, si piensas en términos de niveles de stock, la idea de acelerar o retrasar un lote entrante de inventario simplemente no existe en ese marco.
Conor Doherty: Has realizado un análisis similar de atomizado versus holístico anteriormente cuando la gente habla de demand forecast y demand forecasting. Eso es ver solo una dimensión de este problema de supply chain. Entonces, ¿estás sugiriendo que pensar en los stocks como stocks también es defectuoso? Sí, y eso es bastante una desviación de la ortodoxia.
Joannes Vermorel: Los niveles de stock son artefactos numéricos; ni siquiera son reales. La gente dice, “Mi stock es obviamente real; puedo entrar a un almacén y ver las cosas.” Pero, ¿qué sucede en tu software? Cuando la gente dice que tiene cierta cantidad en stock, no quiere decir que disponga de un dispositivo detector de materia que cuente lo que hay en la estantería en tiempo real. No, así no funciona el software empresarial. Así no funciona un sistema de gestión de inventarios.
Los sistemas de gestión de inventarios funcionan contando los incrementos y decrementos. Cada vez que extraes algo del stock, debes asegurarte de crear un registro electrónico que diga, “Acabo de sacar una unidad.” Y cada vez que recibes stock, tienes que crear un registro electrónico que diga, “Acabo de recibir esta cantidad, este número de unidades,” y así se incrementa el stock.
El término técnico para esto se llama inventario permanente. Fue algo muy importante a principios de los años 70, en contraposición al inventario intermitente, donde la mayor parte del tiempo simplemente no conoces tus niveles de inventario. Tienes que contar, tienes que realizar esta operación de inventariado para conocer tu inventario.
Con el software moderno, llevas cuenta de todos los incrementos y decrementos, y luego asumes que tus niveles de stock, en el intermedio, son correctos. Pero nuevamente, esto es un artefacto numérico. Dependiendo de tus configuraciones, eso puede ser un artefacto numérico muy exacto. Esto es usualmente el caso en los almacenes, ya que todo está bajo control. Este es un ambiente profesional, por lo que existe un seguimiento casi perfecto de lo que entra y sale.
Pero si entras en una tienda minorista, los clientes pueden ser bastante desordenados. Pueden extraviar productos, dañarlos, perderlos, y a veces incluso algunas personas los roban. Así, esos hechos introducen discrepancias entre lo que tienes en los registros electrónicos y lo que tienes en el stock.
Así que, en resumen, el stock no está realmente bajo tu control. Lo que está en tu control son las decisiones que tomas respecto al stock. Y sí, esa es una sutileza, pero es como, de nuevo, un poco como, “¿Estás en control de tus cuotas de mercado?”
Claramente, si una empresa tiene éxito y gana ampliamente y aumenta sus cuotas de mercado, no es un accidente aleatorio. Así que la empresa ha estado haciendo muchas cosas para que eso suceda. Por lo tanto, las cuotas de mercado no son simplemente un acto de Dios o alguna casualidad al azar.
Obviamente, hay una intención, y hubo estrategia, hubo esfuerzos para lograrlo. Pero, en última instancia, ninguna empresa puede decir, “Estoy en total control de mi cuota de mercado.” Quiero decir, claramente, si haces algo absolutamente estúpido, estás en control en el sentido de que puedes perder toda tu cuota de mercado muy rápidamente si dejas de ser profesional y diligente, entre otras cosas. Pero, al final, no puedes simplemente decidir que las cosas saldrán bien o a tu favor solo porque lo deseas. Lo mismo ocurre con los niveles de stock.
Cuando te enfocas en el nivel de stock, estás confundiendo la causa raíz con el efecto. Te centras en el síntoma en lugar de buscar la fuente primaria del rendimiento, o la falta del mismo.
Conor Doherty: ¿Cuál sería la causa raíz? ¿A dónde deberíamos redirigir nuestro enfoque? Históricamente, las empresas aplican una fórmula min-max. Piensan que si el stock cae a cierto nivel, se activa una reposición automática, y entonces tienen la cantidad correcta en la estantería. Pero eso está mal. Entonces, ¿cómo pueden las empresas saber si sus decisiones de inventario son correctas, aproximadamente correctas, buenas o ideales, si no es mediante algún tipo de fórmula?
Joannes Vermorel: Lo que propongo es empezar a prestar atención a las decisiones de supply chain. Muchas empresas no prestan atención porque toda la atención se centra en indicadores sustitutos de la decisión de supply chain, tales como los niveles de stock. Asumen que el nivel de stock cuenta toda la historia sobre toda la optimización que necesita suceder, que si elegimos el nivel de stock adecuado, entonces se tomará la decisión de inventario adecuada.
Lo que propongo es que no, porque la decisión de inventario adecuada es algo de mayor dimensión en comparación con el nivel de stock. El nivel de stock es una visión simplista, y no existe tal cosa como el nivel de stock ideal porque no puede decirte todo lo que necesitas saber para obtener la mejor decisión de pedido.
Conor Doherty: Entonces, ¿existe en un vacío?
Joannes Vermorel: Por ejemplo, si tienes dos proveedores con dos puntos de precio distintos y diferentes tiempos de entrega, lo cual es el ejemplo más simple de multisourcing, entonces tu nivel de stock solo te indica que necesitas más. No te dice si deberías pedirle a un proveedor con un tiempo de entrega más corto a un punto de precio más alto o al otro proveedor. No importa qué nivel de stock elijas, no puede decirte eso.
No importa cómo abordes las políticas de reposición impulsadas por el nivel de stock, hay muchas maneras en que puedes inyectar stocks de seguridad, puedes tener min-max, puedes tener muchas cosas que son mucho más sofisticadas, todas asumen implícitamente que todo lo que se necesita saber para una buena orden de compra reside en elegir el nivel correcto. Pero eso no es cierto. Ese único nivel es solo una dimensión, pero las decisiones reales de supply chain involucran otras dimensiones.
No puedes expresar en su totalidad la decisión y las múltiples dimensiones, por lo que el multisourcing múltiple queda descartado, tratar con MQS también queda descartado, tratar con full tracks también está fuera. Incluso cosas básicas, como lidiar con la capacidad general de la tienda, están fuera. ¿Qué haces? Decides que este SKU necesita un nivel de stock más alto. Decides eso y luego pasas a otro SKU y tomas la misma decisión, un nivel de stock más alto.
Acabo de analizar eso y digo que necesito más. Luego, al final del día, una vez que has revisado, digamos, los 5,000 SKUs de la tienda, te das cuenta de que tu capacidad total excede la capacidad de la tienda. ¿Qué haces?
Ese es un problema de esos niveles de stock. No cuentan toda la historia. Esta es una visión muy local y simplista que simplemente omite matices mundanos. No estoy hablando de faltar consideraciones estadísticas matemáticas avanzadas. No se trata de tener un doctorado en estadística para poder detectar el problema. El problema es literalmente súper obvio. Prácticamente cada sector tiene sus problemas que simplemente no encajarían en la situación.
Por ejemplo, la comida fresca perecedera es muy básica. ¿Qué pasa si tengo 40 unidades en stock y mi nivel de stock ideal es de 40 unidades? Perfecto. Pero se trata de un producto perecedero y me doy cuenta de que 35 de esas 40 unidades se vencen al final del día. Así que mañana por la mañana, me quedan cinco unidades, esa es la que no se ha vencido. Eso significa que, de acuerdo con mi nivel de stock ideal, todo estaba bien.
Estaba en el objetivo, 40 unidades, 40 unidades, perfecto. Y hoy, acabo de darme cuenta de que no, solo me quedan cinco unidades, el resto se ha evaporado. Es súper predecible y, sin embargo, ese nivel de stock ideal no me dijo nada. Esta perspectiva simplista tiende a ignorar un montón de cosas.
Conor Doherty: Quiero volver a lo que acabas de decir sobre cualquiera que venda productos perecederos. Indica que la interpretación errónea sobre el control y los niveles de stock ideales y perfectos varía según el sector. Si vendes productos de lujo duro o bienes FMCG, no vas a ser tan vulnerable porque la dimensionalidad de la expiración está ausente allí, o al menos no es tan pronunciada como en los productos perecederos.
Joannes Vermorel: La realidad es que, sin importar en qué sector estés, cuando empieces a prestar mucha atención, te darás cuenta de que este nivel de stock idealizado y simplista, o el control de tu supply chain a través del nivel de stock, te está perjudicando por ser simplista y no reconocer un montón de aspectos importantes de tu negocio. ¿Qué aspectos se ignoran? Depende del sector, pero mi propuesta es que, sin importar el sector, seguirá siendo sustancial.
Para los alimentos frescos, se tratará de la perecibilidad. Para la aviación y el sector aeroespacial, serán las horas de vuelo y los ciclos de vuelo que se encuentran en tu stock de piezas rotable. Si vas por la moda, el problema será el calendario general de colecciones donde deseas consistencia en tu surtido: todos los colores, todas las tallas, etc. El nivel de stock simplemente no te dice si en la pared tienes algo consistente para toda la tienda; solo te dice si este artículo está bien abastecido o no.
No tiene en cuenta ningún tipo de sustitución, canibalización, y si entras en negocios B2B, entonces te das cuenta de que este nivel de stock no, por ejemplo, te permite abordar correctamente problemas básicos como que uno de tus clientes B2B haya realizado un pedido con antelación por una gran cantidad, dándote mucho tiempo para asegurarte de que todo esté listo para atender a este cliente en una fecha determinada.
Es algo que realmente ocurre con frecuencia en B2B. Supongamos que eres un mayorista de equipos eléctricos. Uno de tus clientes es una gran empresa de construcción y pedirán 2,000 interruptores para un edificio. Y dicen: no esperamos que tengas eso disponible en este momento, así que realizamos el pedido con tres meses de anticipación.
Pero en tres meses, esperamos que en esa fecha tengas todos esos interruptores listos para ser entregados donde queremos que se entreguen. Así que ese es solo un ejemplo, pero si piensas en términos de niveles de stock, esas dimensiones simplemente están ausentes.
Conor Doherty: Has mencionado MRO. Realmente quiero volver a eso porque fue un ejemplo muy interesante. Abre una respuesta inmediata de los detractores, que es, si estás operando un MRO y tienes rotables, partes costosas en sí mismas, pero no tener el nivel correcto de estas cuando las necesitas puede resultar en cientos de miles de dólares en un evento AOG.
Entonces, ¿qué le dices a alguien que dice, “Estoy de acuerdo con la filosofía, es fantástica, pero el costo de equivocarme basado en lo que estás diciendo es inmediatamente $300,000 por tener un 747 en tierra”?
Joannes Vermorel: La realidad es que no controlas el nivel de stock. Decir que el nivel de stock está mal es un deseo irreal. No controlas el nivel de stock; solo controlas las decisiones que, en última instancia, gobiernan, pero de manera incompleta, tu nivel de stock. Si vamos al sector aeroespacial, por ejemplo, el tiempo de respuesta (TAT) importa.
El stock podría ser bajo no porque no tengas suficiente equipo, sino simplemente porque se están retrasando en ser reparados y volverse operativos nuevamente. El problema podría no ser que no tengas suficientes partes en sentido absoluto, sino que quien o lo que esté a cargo de reparar esas partes es simplemente demasiado lento. Hay matices en esas decisiones que están bajo tu control y que simplemente están ausentes en el nivel de stock.
No puedes gobernar el inventario a través de la óptica de estos niveles de stock idealizados. Hay varias maneras de hacerlo, pero es increíblemente simplista. Creo que muchos libros de texto de supply chain convencionales han empeorado el problema al promover toneladas de técnicas que ponen este gobierno de la supply chain a través de los niveles de stock en un pedestal.
La razón es que si haces ciertas suposiciones, como una demanda estacionaria, tiempos de entrega estacionarios, que son un absoluto sinsentido, no existe nada en el mundo real que se acerque siquiera a algo estacionario. Pero si haces esas suposiciones, entonces bajo ciertas condiciones adicionales puedes obtener algo donde, efectivamente, el nivel de stock es un equivalente lógico estricto a las decisiones de compra.
Sin embargo, y ese es el gran pero, es solo si esas grandes suposiciones extravagantes son verdaderas, como una demanda estacionaria. Tan pronto como digas que no, la demanda no es estacionaria, verás que todos esos métodos colapsan porque son más como juguetes matemáticos que aproximaciones razonables de lo que sucede en las supply chain del mundo real.
Conor Doherty: Estoy de acuerdo, y quiero subrayar uno de los ejemplos que diste. Cuando hablas de no considerar los niveles de stock de forma aislada y para retomar el ejemplo de MRO que diste, tienes piezas. Algunas de esas piezas podrían tener el volumen correcto, pero podemos descomponerlas aún más.
Algunas serán reparables en línea, otras reparables en taller, y el tiempo de respuesta para las que son reparables en taller será mucho mayor que para las reparables en línea. Esto no está relacionado con el número de stock, pero son las variables periféricas que influyen en la disponibilidad.
Joannes Vermorel: Exactamente, pero el contrapunto sería que la gente diga que está bien porque podemos colapsar todos esos números en este nivel de stock ideal mediante analytics. Mi punto es que no, no se puede. Esa es la gran diferencia. Lo que estoy diciendo es que se trata de un problema dimensional.
Si tienes una pantalla en blanco y negro, no importa si puedes agregar más píxeles; te faltan los colores. Agregar píxeles no soluciona el hecho de que no tienes colores en la pantalla. Gobernar tu supply chain a través de niveles de stock es como abordar imágenes en blanco y negro, y te faltan varias dimensiones. Ningún grado de sofisticación al elegir el nivel de stock adecuado puede arreglar estas dimensiones faltantes.
¿Por qué crees que estas teorías se volvieron tan populares? Tener una teoría simplista es de gran interés para al menos dos grupos. Primero, los profesores de supply chain, porque les proporciona algo fácil de explicar, donde se pueden tener supuestos ridículos como una demanda estacionaria, lo que resulta muy conveniente a la hora de crear ejercicios que se espera que los estudiantes resuelvan en 30 minutos.
Si te das cuenta de que esos problemas son tan difíciles que tomaría semanas llegar al fondo del asunto, tienes un problema sobre cómo organizar un examen. Esto no es realmente un punto válido para enseñar, pero aun así, puedo ver por qué se volvió popular. Esa es la belleza de tener modelos matemáticos de juguete que son muy fáciles de enseñar y donde es muy sencillo hacer un examen rápido y hacer que la gente responda preguntas de opción múltiple solo para seleccionar las respuestas.
El segundo grupo que también se muestra muy complacido de tener esas recetas simplistas son los proveedores de software empresarial. ¿Por qué? Porque si puedes salirme con recetas numéricas baratas y fáciles de implementar y cobrar mucho por eso, ¿por qué no? Sin duda es más sencillo y algunas empresas todavía están dispuestas a pagarte buen dinero por ello. ¿Por qué decir que no? ¿Por qué deberías hacer algo que te va a resultar más costoso como proveedor de software empresarial? Para la mayoría de los proveedores de software empresarial, no Lokad sino la mayoría, la respuesta es que es suficientemente bueno.
El resultado neto es que el nivel de stock calculado por muchos programas de software empresarial no es del todo irrazonable. Si observamos el nivel de stock objetivo, es más o menos aceptable. Es burdo, y hay formas mejores de hacerlo, pero es aceptable.
El problema es que los practicantes de supply chain se dan cuenta de que las cantidades resultantes de esos niveles de stock objetivo son completamente incompatibles con lo que realmente pueden ejecutar. Tienen MOQs, restricciones de camiones completos, restricciones de capacidad de almacenamiento, y a veces cuentan con cronogramas de pedidos de los proveedores.
Si tu proveedor te dice que solo puedes hacer pedidos a ellos dos veces al mes, entonces tu nivel de stock objetivo se vuelve problemático. ¿Qué haces si te desvías de tu objetivo pero no en el día exacto en que se supone que debes realizar un pedido de reposición?
Es un problema muy mundano, y por eso muchas empresas terminan con niveles de stock idealizados quizá medianamente decentes. Pero cuando observas su historial de órdenes de compra o su historial de órdenes de producción, hay una desconexión completa porque los niveles de stock idealizados no pueden tener en cuenta las restricciones básicas que definen el supply chain.
Conor Doherty: Si tuviera que resumir la conversación hasta ahora, esencialmente sería, y corrígeme si me equivoco, que los niveles de stock, al igual que tus sentimientos—y fue un lapsus freudiano anteriormente cuando dijiste “service levels” en lugar de “stock levels”—son un KPI, y es algo en lo que la gente tiende a enfocar la atención de manera inapropiada.
Si eso es cierto, y no me has interrumpido, así que creo que es cierto, ¿qué métrica deberían usar las personas en lugar de un KPI para determinar si lo que sea que su proceso de toma de decisiones está haciendo una diferencia positiva?
Joannes Vermorel: Todo se reduce a dar un paso atrás y volver a la evaluación de las decisiones originales. No es muy difícil. Es solo un poco más técnico, pero solo hasta cierto punto. Ya no estamos en los años 70; la gente no tiene que operar con computadoras que tienen un kilobyte de memoria.
Acceder a cada una de las decisiones históricas de órdenes de compra para evaluar si fue una buena o mala decisión al observar cómo se desarrolló la situación posteriormente es un poco más difícil que evaluar la adecuación del nivel de stock, pero no es inmensamente más difícil. Es prácticamente del mismo orden de dificultad.
Tienes miles de SKUs, y quizás tengas 10,000 decisiones de órdenes de compra del año pasado, así que no es que por un lado tengas algo super trivial y por otro algo super complicado. Evaluar los niveles de stock no es tan difícil, y evaluar la calidad de esas decisiones de órdenes de compra es solo un poco más difícil, pero un poco más.
Mi opinión es dejar de mirar esos niveles de stock y empezar a observar las decisiones. Normalmente, todo el marco se orienta de manera que esas decisiones te resultan completamente invisibles. La gente se queja generalmente demasiado tarde, después de que ocurren los eventos en los que el inventario es demasiado alto o demasiado bajo, cuando en realidad, los problemas se podrían haber rastreado hasta decisiones que se tomaron meses antes. Esas decisiones se podrían haber cuestionado mucho antes. En muchos aspectos, esas decisiones son mucho más fáciles de impugnar.
Si digo que este nivel de stock es demasiado alto, hay muchas partes a las que se les podría culpar. Por ejemplo, podría decir que la última campaña del equipo de marketing fue realmente pobre, y por eso no obtuvimos suficiente demanda, así que es culpa de ellos. Pero si observamos la decisión, podríamos decir: “Esta es una decisión que tomaste, y realmente estuvo bajo tu control.”
Es mucho más fácil atribuir la responsabilidad a quien está gobernando esta decisión, mejorando en última instancia el proceso que rige esas decisiones, en lugar de mejorar este nivel de stock que es una mezcla de muchas cosas, algunas de las cuales están bajo tu control y otras no.
Conor Doherty: Eso suena a un cambio cultural porque, en muchos casos, hay una aversión a cualquier mecanismo que amplíe el alcance para asignar responsabilidad. Casi existe lo contrario, un mecanismo difusionario en juego.
Joannes Vermorel: Sí, creo que los proveedores de software empresarial han estado jugando esta carta de manera bastante inteligente durante las últimas dos décadas. Hacen que la situación sea muy opaca. En teoría, dirían que su software te brinda total transparencia, pero cuando observas lo que están promoviendo y el tipo de recetas numéricas que promocionan, esas recetas, especialmente las que se centran en service level, no fomentan la transparencia. Al contrario, están fomentando una enorme capa paradigmática de opacidad.
Conor Doherty: Así que, tal vez, comencemos a concluir. Pero cuando hablamos de cultura, ésta suele venir de arriba hacia abajo. Entonces, estamos hablando, digamos, de ejecutivos de nivel C y similares. ¿Cómo resumirías tu tesis general hoy a nivel C?
Joannes Vermorel: A nivel C, solo puedes optimizar lo que mides y lo que controlas. Si no controlas las cosas, entonces no es posible la optimización; es un resultado dejado al azar. Necesitas tener bajo control aquello que deseas optimizar, y obviamente, necesitas medirlo; de lo contrario, no sabes si lo que has hecho es mejor o peor que lo que solías hacer.
Aplica esta línea de pensamiento básica al supply chain, y eso significa que lo que controlas son las decisiones de supply chain, no el resultado de esas decisiones que mezclan toneladas de cosas que no están bajo tu control.
Solo di, “Optimizamos al enfocarnos en lo que controlamos y en lo que podemos medir.” Y, por cierto, lo “que podemos medir” es algo ligeramente peligroso, porque a veces hay cosas que no puedes medir y que siguen siendo muy, muy importantes.
Pero eso, diría yo, es una discusión para otro día. En lo que respecta a estos problemas de stock, está bien. Puedes medir lo relevante. La medición no es el mayor desafío. Es un pequeño desafío en comparación con otros desafíos.
Conor Doherty: Bueno, estoy convencido. Muchas gracias por tu tiempo, un placer como siempre. Y muchas gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.
