En Defensa del S&OP (con Eric Wilson) - Ep 171

00:00:00 Introduction to the interview
00:02:08 S&OP book and debate
00:08:01 S&OP as a business process
00:13:25 Strategic decisions in aviation
00:18:12 S&OP’s link to company maturity
00:23:51 Strategic briefs and Amazon’s success
00:30:23 S&OP decision dilution and ownership
00:37:23 Software-centric information flow in S&OP
00:44:13 Executive reliance on system advice
00:50:11 S&OP meeting cycles and efficiency
00:55:33 Market share strategy and decision-making
01:01:46 S&OP as a journey of maturity
01:07:04 Costs and benefits of S&OP implementation
01:13:15 Overstaffing toxicity and lean teams
01:19:04 Microsoft’s S&OP and innovation
01:24:47 S&OP’s rigidity versus flexibility
01:30:22 S&OP’s future and technology trajectory
01:36:36 Job evolution and digitalization’s impact
01:43:28 Challenging traditional operations with S&OP

Resumen

En una reciente entrevista en LokadTV, Conor Doherty moderó una discusión entre Joannes Vermorel, CEO de Lokad, y Eric Wilson, Director of Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF), centrada en Sales & Operations Planning (S&OP). Wilson, defensor de S&OP, destacó su papel en alinear las funciones de la empresa para una toma de decisiones coordinada y sus beneficios para las empresas maduras. Vermorel criticó S&OP por estar desfasado, abogando por un enfoque centrado en el software para mejorar la eficiencia y reducir la intervención humana. El debate abarcó la efectividad de las reuniones, los cambios incrementales versus los radicales, el costo de oportunidad y el futuro de S&OP, acordando ambos en la necesidad de importantes avances tecnológicos.

Resumen Ampliado

En un reciente episodio de LokadTV, Conor Doherty, Jefe de Comunicación en Lokad, moderó una conversación entre Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, y Eric Wilson, Director of Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF). La discusión se centró en Sales & Operations Planning (S&OP), su papel en la gestión de supply chain, y su viabilidad a largo plazo como práctica empresarial. Esta conversación sirvió como seguimiento a un debate previo sobre el mismo tema.

Eric Wilson, con décadas de experiencia en supply chain y S&OP, compartió ideas de su carrera y de su reciente libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Enfatizó que S&OP es un proceso empresarial diseñado para alinear todas las áreas funcionales de una compañía en torno a un conjunto unificado de supuestos para la toma de decisiones coordinada. Argumentó que, si bien muchas empresas aún se encuentran en las primeras etapas de madurez de S&OP, aquellas que alcanzan niveles superiores de madurez ven beneficios significativos, incluyendo mejores resultados finales y reducción de la incertidumbre.

Por otro lado, Joannes Vermorel criticó S&OP como un proceso ineficiente y desfasado. Argumentó que el proceso tradicional de S&OP depende demasiado del flujo de información mediado por personas, lo cual considera obsoleto en la era digital. Vermorel abogó por un enfoque más centrado en el software, donde las variables económicas estén incorporadas en los procesos de toma de decisiones, permitiendo ajustes en tiempo real sin la necesidad de reuniones frecuentes. Él cree que este enfoque puede reducir significativamente la necesidad de intervención humana y aumentar la eficiencia.

La conversación abordó varios puntos clave de controversia:

1. Rol de las Reuniones en la Toma de Decisiones: Vermorel argumentó que las reuniones grandes a menudo diluyen la responsabilidad y no contribuyen de manera significativa a la toma de decisiones estratégicas. Señaló ejemplos de compañías en las que las decisiones estratégicas eran tomadas por unos pocos individuos clave en lugar de mediante un consenso en comité. Wilson replicó que los procesos estructurados de S&OP, cuando se realizan correctamente, pueden mejorar la rendición de cuentas y la comunicación dentro de una organización.

2. Cambio Incremental vs. Radical: Vermorel expresó escepticismo acerca de las mejoras incrementales, argumentando que los verdaderos avances provienen de cambios radicales. Señaló ejemplos de empresas que han automatizado con éxito grandes partes de su gestión de supply chain, resultando en reducciones significativas de plantilla y mayor eficiencia. Wilson reconoció el potencial de la automatización pero enfatizó que muchas empresas aún no están preparadas para tal salto y necesitan pasar por un camino de mejoras incrementales.

3. Costo de Oportunidad de S&OP: Vermorel destacó el costo de oportunidad de mantener procesos tradicionales de S&OP, argumentando que impiden a las empresas adoptar enfoques más innovadores y centrados en el software. Wilson respondió señalando los beneficios medibles que los procesos de S&OP maduros pueden aportar a las empresas, incluyendo una mejora en el rendimiento financiero y la eficiencia operativa.

4. Futuro de S&OP: Ambos ponentes estuvieron de acuerdo en que el futuro de S&OP implicará cambios significativos, impulsados por avances en la tecnología y la automatización. Wilson sugirió que los procesos futuros de S&OP se centrarán más en la eficiencia empresarial y la toma de decisiones estratégicas, mientras que Vermorel enfatizó la necesidad de simplificar y optimizar los procesos para lograr una mayor eficiencia.

En conclusión, la conversación puso de manifiesto el debate en curso sobre el papel y la efectividad de S&OP en la gestión de supply chain moderna. Mientras Wilson defendía el valor de los procesos estructurados de S&OP, Vermorel abogaba por un enfoque más radical y centrado en el software. Ambos coincidieron en que el futuro de S&OP implicará cambios significativos, aunque discrepaban en cuál es el mejor camino para lograr tales cambios.

Transcripción Completa

Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a LokadTV. Hoy, tengo el placer de moderar una conversación entre Eric Wilson y Joannes Vermorel. Eric es el Director of Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF) y el anfitrión del podcast IBF On Demand. Eric es un defensor enérgico de S&OP, y esta conversación pretende ser una continuación matizada del debate que Joannes Vermorel sostuvo con Milos Vrzic hace varios meses. Como siempre, si te gusta lo que escuchas, suscríbete al canal de YouTube y síguenos en LinkedIn. Dicho esto, les presento la conversación de hoy entre Eric Wilson y Joannes Vermorel.

Conor Doherty: Bueno, ante todo, Eric, muchas gracias por acompañarnos. Eres un hombre que lleva muchos sombreros. Eres escritor, podcaster, director de thought leadership, consultor y conferenciante. Son muchos títulos. ¿Podrías, quizás, para nuestra audiencia que quizá no esté tan familiarizada, darnos más información sobre quién es el hombre detrás de esos títulos?

Eric Wilson: Bueno, el hombre detrás de los títulos en realidad cuenta con varias décadas de experiencia como practicante. Tengo cicatrices que lo demuestran. Realicé muchos proyectos de transformación con múltiples organizaciones, trabajé en supply chain, S&OP, y llevé todos los sombreros diferentes. Ahora, actualmente soy el Director of Thought Leadership en IBF. También hago consultoría, que es una manera elegante de decir que sirvo de enlace entre lo que las empresas están haciendo actualmente y lo comparto con otras organizaciones. Trabajo con organizaciones, realizo formación interna, conferencias, redacción y facilito discusiones, al igual que se hace con las organizaciones sobre lo que vemos en la industria y hacia dónde nos dirigimos.

Conor Doherty: Bueno, gracias. Y de nuevo, mencionando la escritura, fue en realidad más o menos así como nos pusimos en contacto por primera vez para esta discusión. Mencionaste que habías escrito un libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Nos enviaste una copia, muchas gracias. Tengo curiosidad, ¿volcaste todas tus cicatrices en ese libro? ¿Cómo fue el proceso?

Eric Wilson: Sí, en realidad fue mi segundo libro profesional. Tuve “Predictive Analytics for Business Forecasting” hace unos tres años. Mi libro más reciente, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”, surgió porque realmente existe un vacío cuando se trata de un texto modernizado en la era de los datos y la IA, post-COVID, que explique en qué consiste ese proceso. Así que, cuando digo que derramé mis cicatrices, sí, lo hice, pero también incorporé las cicatrices de todos los demás.

La belleza de ese libro es que no lo escribí en un 40%. Tuve un coautor que me ayudó a escribir gran parte del libro. Gran parte del libro fue curado a partir del IBF, que lleva 42 años en funcionamiento. Es una organización profesional creada por practicantes para practicantes. Tenemos una revista trimestral de Business Forecasting con excelentes artículos de profesionales, artículos revisados por pares. Aproximadamente el 40% de este libro fue curado de esos artículos, junto con otros expertos en la materia y thought leaders en el campo. Sintetizamos esa información para disponer de una única fuente que muestra dónde se encuentra S&OP hoy, hacia dónde se dirige y sus matices desde múltiples perspectivas. Eso es lo que lo hace especial.

Conor Doherty: Bueno, en realidad, ese es un punto realmente relevante de mencionar, ya que una de las razones por las que quisimos invitarte en particular fue que Joannes, hace varios meses, había realizado un debate sobre S&OP con Milos Vrzic, un amigo del canal. Queríamos reexaminar algunas de las afirmaciones que se hicieron en una estructura menos formal, menos cronometrada y rigurosa. Ponernos en contacto contigo significó también acceder a todas esas perspectivas que acabas de describir. Así que, una de las razones por las que espero con interés esto es que no se trata solo de tu perspectiva, sino de que habiendo curado ese libro, puedes citar las experiencias de muchos otros profesionales.

En ese sentido, entremos en materia. Como mencioné en mi introducción, la idea aquí es dar continuidad de manera más matizada y libre al debate que realizó Joannes. Lo que quería hacer era tomar algunas de las afirmaciones clave que Joannes había hecho, algunas provocadoras, no tan a tu estilo pero algo provocativas.

Joannes Vermorel: Puede suceder accidentalmente, ya sabes.

Conor Doherty: Puede suceder. Y luego, ir y venir para ver en qué estamos de acuerdo o en desacuerdo, en lugar de una discusión general dispersa en la que todos se dirigen en diferentes direcciones. Entonces, antes de entrar en eso, les preguntaré a ambos, comenzando con Joannes, su resumen ejecutivo en lo que respecta a S&OP. ¿Qué es lo que no te gusta? ¿Qué es lo que te gusta? ¿Cuál es tu postura hoy sobre S&OP?

Joannes Vermorel: Pues bien, primero, la manera en que pienso en S&OP es pensando en el problema. El problema es que las grandes empresas que operan grandes supply chains tienen un gran problema de sincronización. Esto significa que tienes miles, potencialmente decenas de miles de personas haciendo cosas diferentes al mismo tiempo, y en última instancia, deseas orquestar todo eso para atender a tus clientes de manera mejor y más rentable.

Esta sincronización, el hecho de que lo que se está promoviendo, lo que vas a vender, que fabriques lo que vas a vender, que tengas en stock lo que la gente quiere comprar, no es algo dado. Necesitas una manera de lograr este tipo de sincronización a nivel de toda la empresa entre la demanda y la oferta y muchas otras fuerzas. Entonces, ese es el problema, y veo a S&OP como una solución, una solución candidata para este problema.

Conor Doherty: ¿Entonces, te gusta?

Joannes Vermorel: No, digo que es una solución. No digo que sea la mejor solución. Creo que no es una buena solución. En cuanto a la caracterización, pienso que es una solución que surgió de un paradigma muy centrado en las personas. Esto significa que la información fluye a través de las personas, y la idea es tener una serie de reuniones para que esta información fluya a lo largo de la empresa. Y luego, mediante este proceso, ya que está muy orientado al papel, se logrará la sincronización.

Veo eso como el mayor defecto, en contraposición a un paradigma alternativo que diría “machine-first”, donde la información fluye desde las computadoras y las personas solo se encargan de estructurar el flujo de información y definir dónde se calculan las decisiones, en lugar de estar involucradas en el flujo y en la toma de decisiones. Ese sería el meollo de mi postura.

Conor Doherty: Bien, y Eric, has escuchado mucho. Nuevamente, entraremos en los detalles de algunas de esas afirmaciones más adelante, pero ya has oído el resumen de Joannes. ¿Qué opinas?

Eric Wilson: Lo que acabo de escuchar fue gestión de supply chain. Creo que eso es lo que describiste. El problema es la gestión de supply chain. Es complejo, y tratamos de simplificarlo en exceso. En cuanto introduces el aspecto humano, vas a tener limitaciones. Nosotros nos centramos en el flujo, y cuando se trata de la gestión de supply chain según el libro, se trata del flujo de bienes y del flujo de información. Cuando añades personas para tratar de gestionarlo, surgen problemas.

Mi perspectiva, y lo que noté al analizar S&OP de manera más holística, es que Sales and Operations Planning, IBP, no me importa cómo lo llamemos, es lo mismo. Es un proceso empresarial que alinea todas las áreas funcionales en torno a un conjunto unificado de supuestos para la toma de decisiones coordinada. Lo clave es que es un proceso empresarial. No es gestión de supply chain; es un proceso empresarial. Estamos alineando todas las áreas funcionales.

No se trata de equilibrar la oferta y la demanda; estamos alineando la empresa. Estamos alineando todas las áreas funcionales en torno a un conjunto unificado de supuestos. No estoy hablando de un único número, sino que estamos alineados con los supuestos y la estrategia de la organización. Eso es clave, y es para la toma de decisiones coordinada. Es un foro para la toma de decisiones. No es transaccional; no intenta crear un plan desde un punto de vista operativo táctico. Es un foro para la toma de decisiones empresariales. Eso es realmente lo que es.

Conor Doherty: Joannes, ¿te resuena algo de eso?

Joannes Vermorel: Entiendo tu postura. Mi opinión es que la distinción entre supply chain y negocio, para mí, tiene fronteras muy difusas. Nuevamente, prefiero optar por cosas que sean un poco más fácticas, como contar las decisiones. Examinemos las decisiones. Por cada producto, ¿invierto, y cuánto, en publicidad y dónde? ¿Cuál será mi punto de precio? ¿Compro materiales para producirlos? ¿Dónde los produzco, en qué cantidad, según qué cronograma? Podemos enumerar todas esas decisiones.

Algunas decisiones pertenecen a lo que la gente llamaría planificación de la oferta y la demanda, como la compra de materiales. Algunas, como la fijación de precios, normalmente no pertenecen a esta área; pertenecen a otras áreas, típicamente marketing. Las inversiones presupuestarias, por ejemplo, presupuestar cuánto se gastará en publicidad, es otra cosa. Mi opinión es que, a gran escala, cuando hablamos de esas decisiones, estamos hablando de decisiones a gran escala. Una empresa de gran escala tiene decenas de miles de decisiones diarias, potencialmente millones si hablamos de una empresa de más de $10 billion.

Mi opinión es que cuando las personas describen un proceso de negocio para generar esas decisiones, diría que sí, obviamente, se toman esas decisiones. Pero el reto es: ¿el proceso de negocio que describes contribuye a tomar mejores decisiones? Mi contra-propuesta a eso serían esos comités, porque así es como se ve cada vez que observo un proceso S&OP en acción, es como una serie de reuniones que parecen comités. Esos comités no contribuyen de manera significativa a mejorar esos procesos de toma de decisiones cuando se trata de generar decenas de miles de decisiones diarias.

Eric Wilson: Estás observando aquellas miles o, ya sabes, millones de decisiones diferentes que se toman a diario. Estoy totalmente de acuerdo. Y cuando se trata de automatizar, tienes la capacidad de automatizar esas decisiones porque todo de lo que hablaste era pricing transaccional, ya sabes, dónde debería estar el inventario, decisiones de manufactura. Esas son decisiones transaccionales, y estoy 100% de acuerdo en que muchas de ellas deberían automatizarse. Puedes crear eficiencias y mayor precisión con algo de automatización allí.

Lo que no puedes automatizar en este momento es el lado estratégico de las cosas. Cuando se trata de un comité de producto, de una revisión de producto, el resultado de eso no es “este es el SKU que voy a hacer” o “este es el SKU que voy a descontinuar.” El resultado es una estrategia de marca. La estrategia de marca impulsa los sistemas, impulsa a las personas. Ahora mismo, en lo que respecta a la ejecución táctica y a las decisiones transaccionales que surgen de una revisión de demanda, el resultado no es un forecast. El resultado es “¿cuál es mi estrategia de canal?” “¿Cuál es mi estrategia de cliente?” Ese es el resultado de una revisión de demanda o de ese comité de demanda.

Las decisiones transaccionales al respecto son “¿qué vamos a pedir?” “¿Qué vamos a hacer?” “¿Dónde vamos a colocar la información?” “¿Cómo vamos a fijar su precio?” Esos son los resultados transaccionales. Lo mismo con la supply. La supply, en última instancia, no se trata solo de equilibrar y transaccionar; es una estrategia de optimización o de fulfillment, y se basa en lo que será correcto no solo para el cliente, sino también para la empresa. Cuando llegas al lado estratégico de las cosas, eso es lo que realmente impulsa un proceso S&OP maduro que va más allá de lo transaccional, y esa es la parte que aún no estás automatizando.

Joannes Vermorel: Estoy totalmente de acuerdo en que la estrategia no forma parte del ámbito de aquello que todavía podemos automatizar. Estoy de acuerdo con eso. Ahora, mi contraargumento es que nunca he visto una reunión con más de, digamos, 10 personas hacer algo de relevancia estratégica. Ya sabes, y ahí radica el problema. El problema es que la mayoría de las decisiones estratégicas son aterradoras. Son brutales. La gente terminará reducida a polvo durante el proceso.

Para darte un ejemplo, imaginemos que tenemos una reunión estratégica con Boeing. ¿En qué consistiría? Sería una discusión sobre qué pasaría si tuviéramos dos aviones que se estrellan la próxima semana, matando a 500 personas. ¿Y luego? ¿Qué hacemos? Y esa es una posibilidad muy real. No estoy diciendo que sea probable; de verdad rezo para que no ocurra. Pero, ¿existe cada semana una posibilidad del 0.1% de que pueda suceder? Sí.

Ahora, no es mucho, pero no es cero. Y así ves, nunca he presenciado ninguna de esas discusiones brutales, de vida o muerte, llevadas a cabo en un comité. A veces es necesario tomar decisiones muy difíciles. Por ejemplo, Boeing ha estado enfrentando una serie de problemas. Estoy usando a Boeing solo para mantener la continuidad del ejemplo. Boeing había estado adormecido en términos de cultura de ingeniería durante dos décadas. No sé si fue SpaceX la que simplemente contrató a todos los buenos ingenieros de Boeing o lo que sea, pero ese es un problema muy difícil que debe abordarse.

Entonces, en cuanto a tu estrategia, ahí es donde dije que no veo que se tomen decisiones estratégicas en ese tipo de empresa. Si miramos otro ejemplo histórico, sería Nokia, que pasó de la producción de papel—porque Nokia se dedicaba al papel—a teléfonos, y luego lo perdió todo porque nunca hicieron la transición a smartphones frente a Apple. Pero ves, ese tipo de inflexiones estratégicas, no las veo ocurriendo en un comité.

En un comité, lo típico es el bike-shedding. No estoy seguro de que estés familiarizado con este concepto de bike-shedding. Proviene de las leyes de Parkinson, donde las personas se fijan en un tema fácil y se dedican al bike-shedding, como: “Oh, esta categoría de producto súper estable, ¿crecerá un 3% el próximo año o se contraerá un 2%?” Esas son preguntas suaves; no desafían nada. No veo en un comité que se discutan cosas como: “Chicos, todos ustedes deberían ser despedidos.”

Es muy… Imagina, nuevamente, solo mira a Elon Musk, lo que hizo en Twitter. En el transcurso de un año y medio, despidió al 90% de su empresa. Algunos se fueron, otros fueron despedidos. Este no es el tipo de cosa que es muy estratégico, pero, ¿realísticamente puedes tener una discusión en una reunión con 20 personas en la que se discuta: “Vamos a despedir a la mitad de nosotros. Votemos.”? Quiero decir, perdón, es solo…

Conor Doherty: Bueno, si puedo profundizar en ese punto, ya que también quiero demostrar que leí tu libro, Eric. Fui directamente a la tabla de contenidos porque sabía que había leído sobre lo que es una toma de decisiones eficiente. Entonces, tienes una sección en tu libro, hay seis elementos de lo que tú… Sé que más adelante hay un ensayo escrito por otra persona, pero supongo que las secciones sin etiquetar son de ti. Y hay una sección sobre toma de decisiones eficiente en la que discutes la planificación de escenarios. Voy a citar y luego viene la pregunta.

Así que, dada la incertidumbre inherente, como Joannes mencionó en su ejemplo de Boeing, la incertidumbre inherente en los entornos de negocio, la toma de decisiones en S&OP a menudo involucra la planificación de escenarios. Los planificadores desarrollan múltiples escenarios basados en diferentes supuestos sobre la demanda, supply chain disrupciones, aviones cayéndose del cielo—tú no escribiste eso—y otras variables. Al simular estos escenarios y evaluar su impacto potencial, los responsables de la toma de decisiones pueden evaluar varios cursos de acción y desarrollar robustos planes de contingencia para mitigar riesgos.

Entonces, habiendo leído eso, y sonando genial, estoy totalmente de acuerdo. Volviendo al ejemplo que Joannes acaba de dar de, bueno, si estás en una empresa enorme como Boeing, existen eventos de baja probabilidad pero potencialmente catastróficos que podrían ocurrir. ¿Te levantarías en una reunión de S&OP y dirías: “Muy bien, pues, si un avión se cae del cielo, aquí está nuestro riesgo financiero?” Quiero decir, eso es algo impopular y muy complicado de abordar en tiempo real, cara a cara con muchas personas. Así que, nuevamente, mi pregunta es: ¿ves que esos tipos de escenarios, de baja probabilidad pero que suceden, sean abarcados en los tipos de procesos y reuniones de S&OP que tú defiendes?

Eric Wilson: Depende. Depende de la empresa, depende de en qué necesitan centrarse, en qué deberían centrarse, pero también depende en gran medida de la madurez de la organización y del proceso. Porque incluso las afirmaciones que acabas de leer de mi libro, al hablar de planificación de escenarios, eso en sí mismo refleja una madurez dentro de una organización. Y la mitad de las organizaciones, probablemente cerca del 60%, dos tercios de las organizaciones que existen, encajan dentro de la definición exacta que estabas describiendo, diciendo que se centran en las cosas equivocadas. Están haciendo planificación de escenarios porque no tienen la capacidad de habilitar los datos y la tecnología para hacerlo por ellos.

Entonces, tienen esto como un recurso y un proceso para ayudar a posibilitar esa toma de decisiones para ese nivel de madurez en esa organización. Y para ellos, absolutamente, están hablando de equilibrar la oferta y la demanda, están discutiendo qué pasaría si hacemos pricing, qué pasaría si hacemos… y están hablando exactamente de esas cosas que mencionaste que podríamos automatizar, pero no lo hacen. Tienen esto como su recurso para poder tomar esas decisiones.

Conforme las organizaciones continúan madurando, hemos visto que existen organizaciones que sí toman decisiones más estratégicas. Target es un gran ejemplo. Target se enfoca en poder planificar su huella a largo plazo basada en decisiones sobre hacia dónde quieren ir al mercado, cash, y muchas otras decisiones estratégicas ejecutivas que ahora se están compilando y diciendo: “Oye, en base a esto, esto es lo que queremos hacer.” Vemos lo mismo con Microsoft. Estas organizaciones tienen procesos S&OP más maduros que ahora están incorporando la estrategia en su organización. Así que, incluso los escenarios del “qué pasaría si” se convierten en un indicador de madurez, y adquieren un significado algo diferente a medida que madura la organización.

Conor Doherty: Gracias, Eric. Y quiero volver a retomar tu opinión sobre esto, pero quiero añadir un poco, porque un término que usaste ahí, Eric, es madurez. Así que, las empresas tienen procesos más maduros. Entonces, Joannes, en tu respuesta, ¿estás de acuerdo con la idea de que para lograr esos cambios en la toma de decisiones que tú propondrías, la madurez es un aspecto? Porque sé que anteriormente hiciste una bonita distinción. Usaste palabras que nunca había escuchado: precocial y altricial. Así que, algunos animales nacen precociales, es decir…

Eric Wilson: Ni siquiera conozco exactamente esas palabras. Es una palabra grande.

Conor Doherty: Él habla inglés mejor que yo. Es ridículo. Los animales precociales nacen y son capaces de caminar casi de inmediato. Así que, ciertos animales, como los caballos, por ejemplo, nacen, pueden correr y retozar de inmediato. En cambio, los humanos, que son altricial, tienen una enorme fase de madurez. Nacés y no caminas hasta, ¿dos, tres? De todos modos…

Eric Wilson: Eso suena como la mayoría de los procesos de S&OP.

Conor Doherty: Ahí, ese es mi punto. De nuevo, no necesitamos usar las palabras precocial y altricial, pero ¿estás de acuerdo con la idea de que el tipo de cambio que defenderías se basa en algún tipo de madurez? ¿O es algo que simplemente puede ser…

Joannes Vermorel: Soy muy práctico en los negocios, y soy extremadamente escéptico respecto a todo lo que implique incrementalismo. Ese es un término que uso con un tono peyorativo. La mayoría de los cambios son siempre un salto gigante hacia lo desconocido. No te conviertes de manera incremental en lo que aspiras a ser. No te conviertes de manera incremental en un jugador de e-commerce. O lo eres, o no lo eres. Nokia no se convirtió de manera incremental en un fabricante de teléfonos. Ellos se dedicaban al papel, y en cierto punto, se dedicaron a los smartphones.

Si piensas que existe un camino en el que, paso a paso, logran eso, es simplemente… lo mismo incluso con Apple. Ellos tampoco se convirtieron de manera incremental en un fabricante de teléfonos. Creo que ese es un error muy peligroso, porque fomenta esa especie de falacia de “oh, primero hay que aprender a caminar antes de correr” y demás. Eso funciona para los humanos y en los deportes, pero no funciona para los negocios.

Y si volvemos, por ejemplo, a tu estrategia, yo observaba que no se discutían las contingencias. Ese fue un ejemplo de ello. Pero, ¿cuál sería una producción estratégica final que representara el mayor nivel de madurez? Un ejemplo público y muy conocido es un documento, un documento de 20 páginas llamado “El Testamento de un Comerciante de Muebles,” que fue escrito en 1970 por Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA. Este documento es un resumen estratégico de 20 páginas que, 50 años después, sigue siendo de máxima relevancia. Lo leí; es increíble. Este documento es increíblemente visionario. Cincuenta años después, sigue siendo increíblemente relevante para IKEA. ¡Vaya!

Hubo, por ejemplo, Jeff Bezos, que envió un memo en 2002 diciendo que todos tenían, como, dos semanas para tener un plan para optar por API first, o los gerentes serían despedidos. Ese también es ese tipo de resumen estratégico súper importante que explica gran parte del éxito de Amazon que siguió. Pero mi opinión es que, de nuevo, nunca he visto que empresas especialmente maduras produzcan este tipo de documentos de altísima calidad. Usualmente, producen una especie de sopa insípida. Producen un documento que yo llamo “corporate happy talk”, donde simplemente se intenta complacer a todo el mundo. En cada frase dices: “Oh, deberíamos considerar esto, pero también deberíamos considerar lo contrario.” Todo será de una suavidad extrema. No habrá una conclusión radical. Nadie será amenazado con el despido en uno de esos memos estratégicos. No habrá una asignación de culpa súper directa, diciendo que esta persona es la culpable, que esa persona debe ser despedida, y quizá con litigio añadido porque hubo, literalmente, negligencia fraudulenta. Y, sin embargo, a veces es literalmente el diagnóstico estratégico más honesto que existe.

Así que ves, mi opinión es, de nuevo, que cuando miro S&OP y los entregables producidos por esos comités, porque así son esas reuniones, ya sabes, 10 personas o más, ¿producen entregables que son realmente, realmente buenos? Y a veces, hasta el punto de convertirse en hitos históricos. Y lo digo en serio. ¿Tienes la oportunidad, a partir de esos comités, de producir un documento tan bueno que dentro de 50 años los historiadores lo miren y digan, “Este fue un tiempo en el que esta empresa realizó la verdadera inflexión estratégica que terminó convirtiéndose en uno de sus valores corporativos”? Justo como, digamos, Apple antes del iPhone, después del iPhone.

Conor Doherty: Eric, llegaré a ti en un momento, pero solo quiero aclarar. ¿Estás diciendo, solo para entenderlo yo y presumiblemente también la audiencia, que si una reunión determinada no produce una nueva Biblia o un nuevo versículo, es una pérdida de tiempo?

Joannes Vermorel: Digo que si este tipo de reuniones nunca lo hacen, es un problema. Si en promedio nunca lo hacen. Obviamente, estoy bastante seguro de que, en promedio, el memorando producido por Steve Jobs era más o menos regular, ya sabes, bateando a mil. Así que no me refiero al promedio. Simplemente estoy diciendo que si quieres ver si un proceso puede producir grandeza, deberías fijarte al menos en el tipo de… ¿tienes un ejemplo de grandeza en el pasado? Yo puedo encontrar toneladas. Sí, literalmente puedo encontrar toneladas de grandes memorandos estratégicos. Especialmente, me encanta Silicon Valley. La gente es muy abierta; los memorandos se filtran, probablemente de manera intencionada. Pero diría que una vez a la semana, hay una empresa de EE. UU. en la que se filtra un memorando estratégico, y pienso, “Caray, esto es bueno. Esto es realmente bueno.” Ojalá pudiera producir este tipo de percepciones estratégicas súper agudas, concisas y bien redactadas y lograr que toda mi empresa se sume.

He asistido a docenas de procesos de S&OP, lo que probablemente suma más de 100 reuniones. Nunca he visto que surja algo remotamente cercano a eso de ellos. En promedio, el resultado en términos de entregables es, como dije, súper insípido.

Conor Doherty: Si se me permite seguir, pero también si puedo decir algo, porque, para ser justos, esa es tu observación casual.

Joannes Vermorel: No tengo estadísticas de miles de empresas.

Conor Doherty: También eres consultor, Eric. Siéntete libre de referenciar tu propia experiencia como consultor, por favor.

Eric Wilson: Primero, quiero decir que estoy de acuerdo en que lo promedio es insípido. Estoy de acuerdo en eso. Sabes, el 50% de las organizaciones, o casi, en algunos casos, dos tercios, son insípidas. Claro que existen excepciones. Puede que no alcance el nivel del documento que perdurará durante 50 años como la estrategia ideal para la mayoría de las organizaciones, pero se abordan temas tan amplios como las fusiones y adquisiciones, tan amplios como las adquisiciones. Hubo una gran empresa de CPG que tomó la decisión de prescindir de más de 100 de sus planificadores para poder llegar a una planificación casi de tipo lights-out, porque integraron AI y pudieron facilitar el aspecto de la demanda. Prescindieron de más de 100 planificadores a raíz de las decisiones tomadas en el proceso de S&OP.

Así que hay esas decisiones difíciles que se toman, pero la mayoría de las decisiones, dije, incluso las promedio de las empresas más maduras, no alcanzan el nivel del que estás hablando. Es más el nivel de adquisiciones, nuevos mercados, ese tipo de estrategias que realmente se están definiendo. Marca, ¿dónde vamos a estar? ¿Qué tipo de jugador seremos? ¿Cómo nos vamos a posicionar en el mercado? Esos tipos de estrategias son los que vemos discutirse.

Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo en que se discutan esos temas. Estoy de acuerdo con eso. Pero también, veo que, de hecho, la decisión ya se ha tomado de antemano con un número menor de personas. Y mi contraproposición es que veo, y ahí es donde detecto un anti-patrón, que la reunión es una forma de diluir la responsabilidad de la decisión. Así que ves, había como dos o tres personas que realmente impulsaban algo, pero había una gran burocracia, gran empresa, grande todo eso. Entonces tienen esa reunión. Mucha gente en la reunión está mal informada, no sigue realmente, revisa su teléfono durante la reunión y demás. Y luego la decisión se ejecuta en conjunto porque, de hecho, hay tres personas que realmente lo impulsan, y al resto básicamente no le importa.

Y ahora, el problema que veo es que, debido al hecho de que esta reunión tuvo lugar y que la decisión fue de alguna manera reconocida en la reunión, tenemos esta gran dilución de responsabilidad, donde en lugar de tener un nombre que respalde esta decisión, tenemos 10 o posiblemente 20. Y por eso digo que no estoy nada convencido de que esas reuniones, que son una de las características principales del S&OP tal como lo practican la mayoría de las empresas —ya sabes, es una serie programada de grandes reuniones—, realmente contribuyan a tomar mejores decisiones. Porque he visto que cuando hay una decisión estratégica, se toma de antemano, y luego lo que sale de la reunión es simplemente una dilución de la responsabilidad. Así que es la misma decisión, pero no se mejora, sino que se empeora al tener ahora esta niebla de opacidad sobre quién es realmente el responsable.

Conor Doherty: Para ser justo, Eric, solo quiero señalar que en la misma sección “Efficient Decision-Making” de tu libro, identificas definir la titularidad de la decisión como una característica de la toma de decisiones eficiente. Quizás podrías elaborar sobre eso en referencia al desafío que Joannes acaba de mencionar.

Eric Wilson: Sí, porque quiero decir, cuanto mejor definas roles y responsabilidades, mejor entiendo lo que aporto a los comités y reuniones. Cuanto mejor entiendo lo que obtengo de ello, mejor puedo definir roles y responsabilidades. Cuanto más eficiente es el proceso de reuniones y toma de decisiones. Eso es a lo que me refería.

Según mi experiencia, generalmente hay individuos que impulsan la mayor parte de la decisión. ¿Se está diluyendo? No estoy seguro. Lo que he visto es que el consenso en realidad genera más responsabilidad. Cuando tienes planes y decisiones individuales que las personas impulsan, terminas con menos responsabilidad porque, si algo sale mal, se empieza a buscar culpables. “A ellos no me lo dijeron.” Eso es, generalmente, lo que he observado en la mayoría de las organizaciones.

El consenso, esa actitud de un solo número que surge de las revisiones facilitadas y comités, en realidad genera más rendición de cuentas. La gente ahora se suma. Tienes a los impulsores, pero ahora todos tenemos un consenso. Lo que se obtiene es más responsabilidad en lugar de menos. Eso es lo que típicamente veo.

Lo otro que facilitan esas revisiones es una mejor comunicación. Las empresas tienen problemas de comunicación, y estas revisiones ayudan a facilitarla. No solo tienes al impulsor y la aprobación, sino que también tienes a los consultados y a los informados en la reunión. Eso es lo que compone el comité. Tienes al impulsor responsable de presentar y conducir la decisión. Tienes la aprobación, que a veces no es la misma persona que necesita aprobar la decisión. Tienes a los consultados, que necesitan que se escuche su voz antes de finalizar la decisión o estrategia. Y tienes a los informados, que entienden lo que se está haciendo y cómo les impacta. Eso es lo que realmente compone el comité.

Conor Doherty: Bueno, de nuevo, gracias, Eric. Eso toca un punto en el que quería transicionar, que es más acerca de las afirmaciones específicas. Joannes, mencionaste anteriormente, y algunas de estas son citas y otras paráfrasis, que el S&OP es ineficiente por diseño, ya que depende de que la información fluya a través de las personas. Esencialmente, la comunicación, como Eric acaba de describir. Te has referido a esto como una forma obsoleta de transmitir información en una empresa moderna. Entonces, dos preguntas: una, ¿puedes ampliar lo que quieres decir con eso? Y cuando lo hagas, por favor aclara a qué clases de información te refieres.

Joannes Vermorel: La información a la que me refiero es, en última instancia, toda la información transaccional. Primero, digamos que no existe una fuente mayor de información sobre la empresa que su historial transaccional. Si observas la información según la teoría de la información, que es relativamente moderna, se puede cuantificar. Puedes cuantificar la cantidad de información que tienes, así como puedes cuantificar cuántos kilogramos tienes de algo. En términos de masa de información, la información transaccional representa el 99,9% de la información que se tiene sobre una empresa. Eso es masivo.

No estoy hablando de una panadería que opera con un solo dueño y tres productos. Estoy hablando de una empresa de más de mil millones de dólares con un supply chain abarcador, muchos sitios, muchos productos y muchas personas. Estamos hablando de algo que opera a gran escala. La información realmente está ahí. Cualquiera que sea la opinión que tenga la gente y cualquier percepción extra que tengan sobre el estado de la empresa, es solo una pequeña fracción de esta información.

El software que tenemos hoy en día no tiene la capacidad de realizar análisis de inteligencia general realmente elaborados. Lo que tenemos es la posibilidad de escribir recetas numéricas de propósito especial para resolver problemas estrechos, como controlar inventory replenishments. Tener un punto de vista completamente diferente sobre cómo debería siquiera pensar en mis datos de ventas aún está más allá de lo que podemos hacer con software. Mi postura es que, si queremos considerar este flujo de información y organizarlo de manera moderna, debemos reconocer que la información está en formato digital en casi su totalidad. No tiene sentido involucrar a las personas en los detalles minuciosos de eso. Simplemente va a fluir.

La gente va a interactuar con esta información de manera indirecta a través de capas de recetas numéricas. Algunas recetas numéricas generan decisiones, otras generan reportes, y otras generan todo tipo de instrumentos que los humanos necesitan. Existe una mediación. Es técnicamente posible revisar el recibo línea por línea, pero es inútil a gran escala. Una visión moderna que yo abogo, que es más centrada en el software, abrazaría el hecho de que este flujo de información va a transitar a través de instrumentos de software de nuestra propia creación. Estos instrumentos no caen del cielo; se crean porque la gente ha pensado en qué tipo de instrumentos de software se necesitan, por qué y cómo se hacen.

Si nos reunimos, ni siquiera se te debería permitir decir, “No sabía que las ventas de este producto estaban en aumento.” Esta información está disponible para todos. Si no lo sabes, no estás prestando atención. No es función de otro departamento tomarte de la mano para que consultes los datos disponibles para todos. Todos tienen acceso prácticamente a todos los datos de la empresa. Ese fue el punto del memo de Bezos en 2002, donde dijo, “API en todos lados.” Bezos estaba diciendo que todos los datos de Amazon deberían estar disponibles para todas las demás personas en Amazon, punto. Tu única responsabilidad, cuando formas parte de una división, es asegurarte de que no haya datos que te reserves para magnificar tu poder político dentro de la empresa. Bezos dijo que cualquiera que jugara este juego sería despedido en dos semanas.

Ahora tienes un escenario donde los datos están disponibles. Obviamente, hay muchos problemas. No son necesariamente datos limpios, no son datos completos, pero hacerlos accesibles es solo el comienzo. Si la gente debe reunirse, es para debatir no cualquier tipo de toma de decisiones, sino para mejorar su comprensión general de la empresa. La reunión no está cargada con la idea de que debe haber algún tipo de entregable.

En mi experiencia, cuando se alcanza el nivel de comité, es mejor que esto se mantenga con un número limitado de horas y que el formato sea muy libre. La información debe fluir sin impedimentos. Cuando las personas están fuera de la reunión, pueden asumir su propia responsabilidad y decidir lo que iban a decidir de todas formas. En ese momento, no tienen la excusa del comité para retrasar, postergar o diluir la responsabilidad.

Conor Doherty: Bien, Eric, quiero darte la oportunidad de responder. Hubo mucho allí, así que quiero identificar algunos puntos clave para la respuesta. Un sí o no es suficiente. Parecía que afirmaste que un enfoque más centrado en el software abarcaría básicamente el 99,9% del flujo de información dentro de una empresa. ¿Es ya el caso?

Joannes Vermorel: Sí, ya es de facto. En ninguna reunión las personas comienzan a simplemente… He leído algunos documentos históricos sobre el surgimiento de General Electric. A finales del siglo XIX, la gente no tenía más opción que leer en voz alta en una reunión cuánto se vendía, haciendo tal o cual cosa. Tomaba horas y horas solo para revisar. En ese entonces, tenían algo como 150 productos, y les tomaba días hacerlo manualmente porque no había otra opción. Era la era pre-digital. Hoy en día, una empresa como General Electric no tiene 150 productos; probablemente tenga 150,000 productos, si no medio millón. Estamos muy por encima de la etapa en que esta información pudiera siquiera pasar por la mente humana. Es incomprensiblemente grande. Ya ha sido el caso, ya sea que la gente lo reconozca o no.

Conor Doherty: Entonces, eso es un sí. Gracias. Y el segundo punto fue, que el S&OP esencialmente presenta una oportunidad para magnificar la autoridad política dentro de una organización. Un elemento del mismo brinda a las personas oportunidades para señalar su posición.

Joannes Vermorel: Sí, sabes, eso es algo que simplemente fomentará más burocracia. La burocracia simplemente engendra más de sí misma; es muy difícil de contener. Eso es también otra de las leyes de Parkinson: las burocracias siempre crecen. Salesforce solo crecerá si la gente vende más; las fábricas solo crecerán si necesitan producir más. Pero las burocracias dentro de una empresa crecerán sin importar qué, incluso si el negocio se reduce.

Eric Wilson: Con esa parte estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo con esa afirmación. Ahora, en cuanto a su primer punto, me tiene de acuerdo en aproximadamente el 90% de lo que estaba hablando allí. De hecho, voy a contar una historia para ayudar a respaldar lo que dijo. La otra parte, es interesante lo que decías acerca del propósito de las reuniones y comités. Tomaré eso en cuenta para el futuro. Veo otros usos para ello, así que hablaremos un poco de eso también. Primero, en cuanto a la primera parte de lo que dijiste, estoy de acuerdo en un 90% y te daré una historia para respaldarlo. Esta es una historia que está en mi libro, así que si alguien quiere conseguir mi libro, puede leerlo por sí mismo. Está en la sección Vanguard, hablando sobre hacia dónde se dirige el S&OP y cómo la IA, los datos y la información pueden ser utilizados para habilitar un mejor proceso de S&OP.

Vino de una mujer llamada Kim, y ella contó esta historia. En una sala de juntas ejecutiva de S&OP, estaban utilizando algún tipo de IA generativa, utilizando datos internos y algunos externos. Lo integraron en sus sistemas en el S&OP ejecutivo. El ejecutivo hizo una pregunta: “¿Qué deberíamos hacer?” Había muchos ejecutivos en la sala. Lo introdujeron en el sistema, y el sistema ofreció una respuesta que decía: “Aquí están tus opciones. Esto es lo que yo haría. Y esta es la razón por la que lo haría.” El ejecutivo miró a los otros presentes en la sala. Simplemente se miraron entre sí, y él dijo: “De acuerdo, vamos a hacer eso.” Entrevistamos a ese CEO y le preguntamos: “¿Crees que es la mejor solución?” Y él respondió: “No lo sé.”

Entonces, la siguiente pregunta fue: “¿Por qué elegiste eso?” Él dijo: “Bueno, en primer lugar, hablaba mi idioma. Pudo comunicarse en el lenguaje que yo entendía como ejecutivo y operativo, y me ofreció una solución que tenía sentido.” Dijo: “En segundo lugar, captó mi atención. Generalmente, lo que hacía en estas reuniones era formular estas preguntas, y tenemos muchas personas inteligentes ganando mucho dinero alrededor de esta mesa. Salían de la sala, hacían cosas, regresaban horas o días después, y decían, ‘Esto es lo que deberíamos hacer.’ Para entonces, ya estaba trabajando en dos o tres problemas más. Captó mi atención.”

Esa es realmente la clave. Creo que a lo que te refieres cuando hablas de sintetizar información, procesar la inmensa cantidad de información disponible para tomar decisiones casi en tiempo real, para seguir el ritmo del negocio, es que necesitamos habilitar sistemas y tecnología para hacer eso por nosotros, incluso en las salas de juntas. Veo una necesidad definitiva de ello, y tenemos casos de uso para ello. Resalto uno de ellos en el libro también, así que definitivamente comprendo a lo que te refieres. Ahora, el otro punto que mencionas es que, si llegamos a eso, se trataría simplemente de informar o de generar un flujo de información, o de poder poner a todos en la misma sintonía sobre hacia dónde nos dirigimos para que puedan tomar sus decisiones individuales. Es un concepto interesante, y lo consideraré. Pero lo que he observado en las organizaciones maduras es que, generalmente, tienen tres aspectos en una reunión madura, que es un tipo de reunión eficiente.

Número uno es: “Esto es lo que todos han decidido, las decisiones que vamos a impulsar”, y es una especie de asentimiento a: “Sí, consenso, todos han estado de acuerdo, a eso nos vamos a dirigir.” Así que eso es exactamente a lo que te refieres, ya sea impulsado por sistemas o por personas. Esa es la primera parte.

La segunda parte es que no siempre hay consenso. Hay algunas cosas que deben surgir, en las que ni los sistemas ni las personas pueden tomar la decisión. Realmente necesitamos un comité para examinar ese aspecto. Así que existe la toma de decisiones basada en excepciones. Esa es una gran parte; no estás tomando cada decisión como una decisión basada en excepciones. Veo que, incluso en el mundo al que nos dirigimos, ambos estamos de acuerdo en que esto está migrando.

La tercera parte es poder articular cualquier cambio que deba hacerse a la estrategia en el futuro. Podría ser algo tan simple como: “Necesitamos estar más enfocados en el efectivo porque tenemos estos convenios y observamos una recesión en la economía. Sé que las estrategias eran estas, pero necesitamos estar más enfocados en el efectivo en nuestras estrategias de aquí en adelante.” Considera eso junto con las decisiones que se alimentarán, ya sea en las personas ahora o en los sistemas más adelante.

Así que los tres aspectos son: este es nuestro plan, estas son las decisiones basadas en excepciones que debemos tomar, y estos son los cambios que necesitamos realizar. Ahora, si esas decisiones son impulsadas por sistemas y tecnología o por personas, lo concedo. Pero pienso que las otras dos partes siguen siendo de carácter humano.

Conor Doherty: Gracias. Si puedo continuar, y me dirigiré a ti, Joannes, en un momento. Anoté los tres puntos que mencionaste. De nuevo, parafraseando, pero: uno, consenso; dos, resolución de conflictos; y tres, articular cambios a las estrategias. Es un punto interesante y algo a lo que iba a llegar más adelante, pero es una buena transición a algo que Joannes había mencionado. Pero te preguntaré primero, Eric. Anteriormente, Joannes afirmó que los planes de S&OP son ineficaces dado lo despacio que se actualizan o revisan. Por ejemplo, las personas podrían reunirse solo una vez al mes o, para algunas estrategias, una vez al trimestre. Esto hace que los procesos sean ineficaces en entornos empresariales de ritmo acelerado, donde las condiciones pueden cambiar en un instante.

Entonces, mi pregunta de vuelta para ti, y luego para Joannes, te haré la misma pregunta. Con lo que acabas de describir, entiendo los pasos uno y dos, simplemente los aceptamos para la discusión. Pero el paso tres, si estás articulando cambios a las estrategias una vez al mes o como 10 a 12 veces al año, ¿qué tan efectivo es eso cuando las cosas pueden cambiar, como cuando un barco portacontenedores se vuelca en el Canal de Suez? Necesitamos esa decisión hoy. Necesitamos saber qué estamos haciendo ahora. No podemos esperar tres semanas y media más. Eric está de vacaciones, es un día festivo para nosotros. ¿Qué hacemos ahora?

Eric Wilson: Creo que se remonta a lo que él estaba diciendo. Incluso si tenemos un sistema o la capacidad de crear, “Aquí está la información, esto es lo que deberíamos hacer”, y luego los individuos toman decisiones, no es diferente cuando se trata de una estrategia. No debería cambiar cada día con las sutilezas de una huelga en un puerto o con algo que suceda en otra región y te impacte. Esas son decisiones individuales que, ya sea por personas o por sistemas, deberían poder tomarse. Son decisiones de tipo operativo o de gestión.

Donde S&OP opera de manera más eficiente es en la jerarquía de planificación, donde tienes el horizonte de planificación extendido en el que se pueden tomar decisiones, no solo trade-offs, donde se toman decisiones de negocio a horizontes prolongados. Esas no deberían cambiar a diario. Realmente están impulsadas por estrategias a largo plazo de nuestra organización. Tenemos una estrategia de efectivo, tenemos una estrategia de intimidad con el cliente. ¿Cuáles son las estrategias de nuestra organización que realmente impulsan ese tipo de decisiones a horizontes extendidos?

Durante el COVID, vimos exactamente eso: había mucho caos, mucha incertidumbre. ¿Qué ocurrió? Más del 60% de las empresas que investigamos adoptaron una mentalidad de sala de guerra semanal con ejecutivos en estas salas porque las cosas cambiaban tan rápido y estaban tratando de adelantarse. Pero lo que descubrieron fue que era ineficiente. Según tu punto, no se podía cambiar tan rápido. Así que la mayoría de esas organizaciones volvieron a los ciclos mensuales con S&OP. Ahora bien, muchas de ellas mantuvieron un ciclo semanal para S&OE o planificación maestra. Si queremos hablar de automatizar eso, estoy totalmente a favor. Esa es la jerarquía de gestión, son las decisiones que se deben tomar cuando se presenta la nueva información. Esas son las decisiones que no deberían tomarse por comité. Estoy de acuerdo con eso.

Pero muchas de esas empresas mantuvieron un S&OE o planificación maestra, aunque la mayoría regresó a un ciclo mensual porque allí encontraron eficiencia. Todavía tenemos una estrategia, todavía necesitamos mantener lo que es nuestra estrategia y luego ejecutarla o gestionarla, en esencia, en lo que hacemos de una semana a otra.

Conor Doherty: Bien, gracias, Eric. Y Joannes, la misma pregunta para ti.

Joannes Vermorel: Si tengo que responder a lo presentado, creo que hay una diferencia sutil en la perspectiva. Ni siquiera abordo las decisiones de la misma manera. Solo para dar un ejemplo de cómo se hace tradicionalmente y cómo lo hace Lokad: estábamos discutiendo el costo del dinero. En una reunión tradicional, habría una discusión sobre si deberíamos reducir nuestro capital de trabajo o permitir que se expanda.

Lokad adopta un enfoque radicalmente diferente. Simplemente decimos que existe un costo del dinero, una variable económica, y en las decisiones que Lokad genera para el reabastecimiento de inventario o las órdenes de producción, este es uno de los muchos impulsores económicos que están codificados de manera implícita. Esto significa que, cada vez que estas variables cambian, todas las decisiones generadas reflejan automáticamente la nueva realidad de esta variable económica.

Si decidimos que Finanzas estará a cargo de mantener este valor, pueden cambiar el costo del dinero cada día, y todas las decisiones generadas el mismo día reflejarán eso. No necesitan hablar con producción o compras para lograr ese efecto. La sincronización se media a través del software. Solo habrá una discusión sobre el hecho de que debemos estar de acuerdo en que el costo del dinero es un impulsor económico a nivel de toda la empresa y debe ser reconocido por todos. Una vez logrado eso, hay clases de discusiones que no son necesarias. Si Finanzas decide aumentar o disminuir el costo del dinero, será solo responsabilidad de ellos. Otros departamentos seguirán la regla establecida por Finanzas. Si Finanzas establece una tasa de interés alta, entonces, naturalmente, se sacrificará inventario como consecuencia de esa asunción económica. Pueden revisarlo tan frecuentemente como deseen.

La gran mayoría de las cosas que se discuten pueden aislarse una vez como un impulsor económico de algún tipo. Entonces, cada departamento controla esas variables estratégicas de forma independiente. El software elimina la necesidad de que las personas se reúnan y discutan estos temas, ya que la sincronización y coordinación se realizan a través de la capa del software. No es exactamente en tiempo real, pero tiene una latencia muy baja, como minutos, y eso está perfectamente. La mayoría de los comités se quedan con la percepción de que muchas cosas deben pasar por manos humanas, cuando, si se hace con mayor cuidado, se puede eliminar la necesidad de discutir estos asuntos desde el principio.

Eric Wilson: Cuando analizas decisiones como el costo del dinero y el mantenimiento de inventario, consideras las implicaciones de costo. Si nos dirigimos hacia una recesión y las tasas de interés van a aumentar, debemos decidir qué hacer con el costo del dinero. Por otro lado, podríamos querer ganar cuota de mercado durante este tiempo porque pensamos que hay una demanda reprimida. Podemos generar inventario y asegurar la intimidad con el cliente para aumentar nuestra cuota de mercado. Cuando salgamos de la recesión, estaremos bien posicionados en el mercado. Alternativamente, podríamos decidir proteger nuestro efectivo y enfocarnos en los márgenes. Estas son decisiones de “o esto u aquello” que a menudo requieren que una persona o un comité las impulse. El sistema puede manejar las matemáticas y la eficiencia, pero la parte estratégica aún necesita aporte humano.

Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo. Mantengámonos en el ejemplo que has dado de la cuota de mercado. La forma en que lo hacemos es que decimos que $1 que obtienes de un cliente nuevo vale más que $1 de un cliente antiguo. Eso es todo.

Conor Doherty: Por favor, explica eso en detalle. Yo entiendo a lo que te refieres, pero otros no lo harán.

Joannes Vermorel: Si introduces una variable económica que dice que $1 de un cliente nuevo vale más que solo un dólar de un cliente existente, lo que efectivamente estás orientando en tus procesos de toma de decisiones es todo lo que puedas hacer para que esos nuevos clientes surjan. Y cuando lo hagan, tendrán dólares extra asociados, porque esa es la manera de modelar el hecho de que estás invirtiendo para ganar cuota de mercado extra.

Y eso está bien. Pero verás, la forma en que puedes resumir todo de manera super concisa es simplemente cuánto vale $1, cuál es el bono extra que $1 de un cliente nuevo aporta y por qué período, y eso es todo. Y ves, ahí es donde la gente dice que tienes que elegir una opción u otra. Yo digo que no. Cuando tienes impulsores económicos, puedes tener un impulsor para el costo del dinero, un impulsor para el valor de los clientes nuevos, y cuentas con esos impulsores. Diferentes departamentos pueden dirigir esos impulsores de manera independiente; ni siquiera necesitan hablar entre sí, y la decisión resultante es simplemente el balance de todos esos impulsores, costos y recompensas.

Y de nuevo, simplemente eliminas, incluso para un empuje, la necesidad de expandir tu cuota de mercado, lo cual no requiere que las personas hablen entre sí sobre cada detalle. Verás, eso es lo que ocurre. Es precisamente el tipo de cosas sobre las que digo que la gente pasa el tiempo discutiendo asuntos que ni siquiera deberían debatirse si se cuenta con la configuración adecuada con esos impulsores económicos. Entonces, las personas pueden asumir la responsabilidad de determinar exactamente cuánto vale. Y cuando afirmas que $1 de ingresos de un cliente nuevo vale más que $1, no es algo virtual. Significa que el área de marketing gastará ese dinero de alguna manera o a través de otras funciones, y significa que incurrirás en un costo extra, ya que habrás generado, digamos, $50 millones en ingresos extra. Pero para lograr eso, habrás generado $20 millones en costos adicionales.

Así que, ves, lo interesante es que solo necesitas tener los impulsores económicos. Los pormenores de esos extra $20 millones invertidos para conseguir esos clientes se distribuirán en potencialmente millones de decisiones, y realmente no te importa. Tienes ese entendimiento de la estructura de cómo se desarrollará la mecánica. No necesitas revisar cada línea para ver exactamente lo que está sucediendo. Ves un poco dónde está la diferencia.

Y creo que esa es realmente mi frustración. En la mayoría de esas discusiones, he asistido a esos comités, están hablando de cosas que, con una configuración adecuada —y cuando digo configuración adecuada, me refiero a una configuración de software moderno para impulsar ese tipo de decisiones—, en su mayoría están comentando temas que ni siquiera necesitarían discutir de manera categórica, ya que eso se resolvería por sí solo. Por lo tanto, es una gran pérdida de tiempo.

Conor Doherty: Eric, hay mucho que cubrir ahí. Por favor, tu respuesta.

Eric Wilson: Creo que se remonta a una parte anterior de nuestra discusión sobre la que realmente no profundicé en ese momento, porque hablé sobre la madurez y el viaje, y dijiste que te oponías a cualquier cosa que fuera incremental. Pero eso es verdaderamente lo que vemos en un proceso de S&OP. Todo mi libro se construye como un viaje que atraviesan las organizaciones. He recorrido ese viaje con diversas organizaciones. He trabajado con incontables empresas que han pasado por este camino. Realmente es un proceso incremental, y lo planteamos y hemos medido a las empresas en función de dónde se encuentran en su madurez. Podemos cuantificar en qué punto están en ese viaje y ver resultados medibles a medida que avanzan. Así que realmente creo que hay una incrementalidad en este proceso. Es un viaje de este proceso.

En ese sentido, dije entonces que el 60% de las empresas, y ves muchas otras investigaciones que muestran exactamente lo mismo. Sabes, el 60% de las empresas, estoy de acuerdo, están haciendo cosas que son ineficientes o, ya sabes, se podrían hacer de otra manera en las reuniones en las que participan, pero no cuentan con los habilitadores. No tienen otros procesos, así que están utilizando esto como habilitador para esas decisiones que deben tomarse. Así que, a medida que avanzan en el camino, ya sea llenando un vacío o atravesando un proceso, esto forma parte de esa mejora incremental para llegar a un lugar donde puedan ser más estratégicos y estén mirando las cosas de manera más eficiente y las cosas correctas en las reuniones futuras.

Conor Doherty: Bueno, gracias, Eric. Y para retomar ese punto y, de nuevo, avanzar un poco más, usaste algunas de las palabras al decir que el proceso de S&OP es, de hecho, un camino, es un proceso de madurez, que existe un grado de crecimiento incremental. Digamos eso por un momento. Nuevamente, ya lo hemos cubierto, así que no retrocedamos. Pero avanzando, tengo curiosidad por hablar o vincular lo que acabas de decir sobre el incrementalismo y tu discusión sobre el costo, y hablar de algo que dijiste antes, que es el potencial costo de oportunidad del S&OP. Así que, anteriormente, cuando hablaste sobre, obviamente, la automatización de decisiones de supply chain, cómo esa es básicamente la única forma para que los supply chain sobrevivan y para que las empresas prosperen, y S&OP es un costo de oportunidad en ese sentido. Entonces, ¿de qué manera, asumiendo que aún piensas así, o por favor delimita los costos de oportunidad del proceso incremental de madurez de S&OP del que Eric está hablando?

Joannes Vermorel: El problema con esto es que la alta dirección de una empresa no puede estar persiguiendo un número infinito de proyectos, de iniciativas, de cosas. Así que, básicamente, deben concentrarse. Quiero decir, por necesidad, en realidad no pueden perseguir más de quizás unas pocas decenas de prioridades, y eso es todo. Ya sabes, había una broma antigua sobre Microsoft que estaba enfocada en todo. Pero la realidad es que es muy, muy difícil para un equipo directivo impulsar quizás más de dos docenas de iniciativas. Ahora, lo que significa que S&OP va a consumir uno de esos espacios. Ese es mi punto.

Y lo que digo es que, a pesar de que lo que propongo, la alternativa al S&OP que propongo, es una reducción masiva en términos de la fuerza laboral de oficina, porque la alternativa que propongo simplemente la mecaniza al máximo. La mecanización, el ahorro en términos de fuerza laboral, es solo la punta del iceberg. El verdadero beneficio es tener una versión superior de supply chain para tu empresa y también una versión superior de lo que significa la estrategia en un entorno digital-first. Eso es lo que estoy diciendo.

Y aquí veo esas reuniones como algo de la antítesis de eso, porque no lo son, ves, cosas como el S&OP han existido durante décadas. No serán 10x mejores dentro de una década. Están fundamentalmente limitados por lo que la gente puede lograr. Creo que las prácticas están maduras o son conocidas. No son revolucionarias. No hay nada, y contradíceme si piensas que estoy tergiversando lo presentado, pero diría que hoy en día, después de haber leído varios libros sobre S&OP, existe un consenso general con varios matices sobre cómo se hace. No es radicalmente diferente. Es más una cuestión de preferencias.

Y cualesquiera beneficios que podamos esperar, desafortunadamente, están relativamente limitados. El mejor S&OP no va a producir el próximo SpaceX. No va a producir el próximo Amazon. Esas cosas tendrán beneficios muy, diría yo, limitados. Y dije que el costo de oportunidad al adoptar un paradigma alternativo, fuertemente impulsado por software, es que eso es lo que puede darte el 10x. Es algo en lo que puedes hacer con dos personas lo que de otra manera llevaría a mil, y luego tener una reactividad en la que reaccionas al día siguiente en lugar de reaccionar el mes siguiente.

Y sé que, por ejemplo, que los S&OP sean capaces de reaccionar de una semana a otra ha estado en la agenda de todas las empresas, al menos hasta donde yo sé, durante dos décadas. Nunca lo han logrado, y por eso siguen atascadas. Muchas empresas están atrapadas con planes trimestrales, y ni siquiera pueden pasar a los mensuales, y han estado atascadas durante, nuevamente, una o dos décadas. Así que, ves, veo las alternativas que son creíbles, porque, al hacerlas funcionar, simplemente te ofrecen cosas que ya sabemos que el S&OP nunca alcanzará en términos de reactividad, en términos de capacidad para manejar cantidades ilimitadas de información, la habilidad para aprovechar todas las ventajas de la informática, de LLMs y demás. Ves, ese es mi punto.

Y el punto es que este costo de oportunidad es masivo, y al perseguir este S&OP clásico, simplemente te impides lograr verdaderos avances en las opciones alternativas. Esa es la esencia del argumento cuando dije que los costos de oportunidad eclipsan los ahorros que puedes obtener simplemente reduciendo la mano de obra.

Conor Doherty: Entonces, Eric, solo para resumirlo para todos, los costos directos e indirectos del proceso. Los costos directos son lo que realmente cuesta en términos de salario, y los costos indirectos son el tiempo, el esfuerzo y lo que podrías haber hecho con todo lo demás. ¿Tu respuesta?

Eric Wilson: Entonces, mirando el costo, quiero decir que lo podemos cuantificar. Lo hemos cuantificado. De hecho, está en el libro. Yo hablo en él sobre cuáles son los costos reales de implementar un S&OP, cuáles son los beneficios medibles del S&OP, el ROI. Es, de hecho, parte del libro que tengo. Así que podemos cuantificarlo; hemos investigado esto en IBF. Examinamos alrededor de 23 atributos diferentes en cuanto a la estructura, la cadencia, quiénes participan, el nivel de agregación, el horizonte temporal, el horizonte de planificación. Observamos diferentes tipos, de lo que hablaste—la gente lo llama de diferentes maneras—pero cuáles son los elementos estándar de un proceso de S&OP. Medimos esos elementos, las consistencias, y también observamos cómo se desempeñan las empresas a medida que avanzan en el proceso.

Y lo que encontramos es que ahora podemos clasificar a las empresas en cuatro grandes categorías: emerging, que apenas están empezando; essential, que son la primera mitad; next level, por encima del 50%; y luego vanguard, el 15% superior. Y lo que encontramos es que las empresas de next level y superiores obtienen una mejora en el resultado final del 2 al 3% a lo largo del proceso de S&OP. Eso es dinero real para las organizaciones. Un crecimiento en la línea superior del 1 al 2%. Ven una reducción en la incertidumbre, ya sea en el suministro o en otros tipos de incertidumbre, pudiendo reducirlas en 15 puntos. Vemos una mejora en el margen. Vemos una mejora en el efectivo del inventario. Así que, en general, obtienen resultados medibles: un 2 al 3% en el resultado final para next level y superiores. Hay un costo real, y para ser totalmente honesto, la mayoría de las empresas emerging les está costando dinero hacerlo. La mayoría de las empresas essential obtienen un beneficio mínimo, o ninguno, cuando están en ese nivel essential, que es la mitad de las empresas.

Así que estoy totalmente de acuerdo, la mitad de las empresas no están obteniendo beneficios de un proceso de S&OP. Pero lo que vemos es que las empresas que avanzan en el proceso, típicamente, tienen un ROI de 18 a 24 meses sobre la inversión inicial, si pasan por el proceso en el que comienzan a alcanzar esos niveles next level y empiezan a ver los beneficios. Realmente ves un retorno de tu inversión, y tengo innumerables casos de uso para demostrarlo.

Conor Doherty: Entonces, solo para aclarar, no quiero malinterpretarlo. ¿Dijiste que el 50% de las empresas no se benefician actualmente de sus procesos de S&OP?

Eric Wilson: Definitivamente, el 15% no lo hace, y una gran mayoría del otro 35% tampoco. Muchas empresas en las categorías emerging y essential están, en el mejor de los casos, en punto de equilibrio.

Conor Doherty: Joannes, ¿está eso en línea con tu opinión?

Joannes Vermorel: Mi opinión, nuevamente, es que seré mucho más pesimista porque, de nuevo, el problema es que ves, cuando me hablas del ROI, es… volvamos a esa antigua analogía de, ya sabes, caballos versus autos. Sí, puedes mejorar a tu caballo cuidándolo, teniendo una montura para caballos mejor, etcétera. Ese es el problema con esas mejoras incrementales. Son reales, pero el costo de oportunidad es tan grande. Ves, es… la gente que dice, “Mira, hemos mejorado la montura para el caballo, y obtenemos un 5% de mejora en lo que el caballo puede transportar”, o “el caballo está menos cansado, es menos propenso a lesionarse”, y así sucesivamente. Esto es real, pero tienes un automóvil de por medio, y eso es lo que cambia las reglas del juego.

Ves, a la gente le cuesta entender, pero imagina, como una anécdota rápida, que ya la mencioné en este canal, que durante los confinamientos, uno de nuestros clientes, que tenía más de mil millones de euros en inventario, una gran empresa europea, contaba con 900 usuarios, y todas esas personas se fueron de vacaciones pagadas por el estado porque, ya sabes, los estados europeos eran muy generosos, pagando a la gente para que se quedara en casa y no trabajara durante 14 meses. Así que tuvimos personas que se quedaron en casa durante 14 meses, y les estaba prohibido trabajar porque, de lo contrario, el estado no otorgaría subsidios a quienes permanecen en casa. Así que, si te quedabas en casa, no podías trabajar de forma remota; tenías que estar realmente de vacaciones.

Y luego, terminamos en una situación con automatización. Terminamos con un equipo de como tres personas del lado de Lokad, cinco personas del lado del cliente, en lugar de las 900, para gestionar un inventario de más de mil millones de euros con todo el flujo de manufactura encima, trabajando durante 14 meses. Ves, yo lo veo tal como es. Quiero decir, el orden de magnitud del cambio es simplemente enorme, y la idea de que deberías perseguir unos pocos por ciento extra, cuando ni siquiera estás seguro de haber alcanzado el punto de equilibrio, es… ves, para mí, no es el nivel de ambición adecuado.

De manera similar, tuvimos otro cliente que, debido al confinamiento, literalmente, era una empresa de moda, que se acogió al equivalente—para la audiencia internacional—del Chapter 11. Así que en 2020 se acogieron al Chapter 11, y luego, cuando salieron, robotizamos varias de sus funciones, y redujeron su fuerza laboral en un 90%. Y ves, eso realmente cambió la forma en que operas. Puedes hacer más.

De nuevo, si quieres tener un ejemplo de cómo se ve una reducción del 90% en la fuerza laboral, mira a Twitter en el año siguiente. Sabes, con esa reducción del 90%, Twitter introdujo videos, introdujo media docena de funciones que habían estado ausentes por más de una década, porque redujeron su fuerza laboral de ingenieros de software en un 90%. Y realmente hay una causalidad. Ves, no creo que la gente se dé cuenta de lo tóxico que es tener demasiadas personas en algunos problemas.

Y veo que, por el contrario, mi profunda convicción es que la pregunta es: ¿puedes tener a una persona que haga tanto como el 10% que hacía antes? Y si puedes lograr eso, el resultado—en mi experiencia no tengo ninguna observación en contra—es que obtendrás cosas increíblemente buenas. No solo lograrás ahorros respecto a lo que podrías hacer con 10 personas, sino que también tendrás algo de una calidad general superior. Es algo muy extraño. De repente, tienes más libertad, más reactividad, menos burocracia. Es más simple, etcétera, etcétera. Así que, de nuevo, ese es, en parte, mi punto de vista. Y sí, puedes tener mejoras, pero estás renunciando a este costo de oportunidad masivo, que es: ¿qué hay de reimaginar tu empresa con diez veces menos trabajadores de oficina?

Eric Wilson: Cuando miras el costo de oportunidad, mencioné anteriormente a una gran empresa de CPG ubicada en Estados Unidos que pasó por un proceso y decidió eliminar a más de cien de sus demand planners. No los necesitaban; podían gestionarlo por sistema. Entendieron, al tomar esa decisión, que su precisión probablemente sería menor, pero que el costo de todas esas personas, en términos netos, representaría un beneficio para la organización. Ahora están recontratando a la mayoría de ellos. Terminaron perdiendo millones de dólares debido a esa precisión, al no contar con la gente. No quiero decir que no implementaran algunas cosas correctamente; la tecnología aún no está preparada para hacer lights-out planning para ese tipo de organización o para la mayoría de las organizaciones. Así que aún no hemos llegado allí. En este momento, menos del 3% de todos los proyectos de AI se implementan realmente. Hay innumerables casos de uso, pero las empresas aún no los están implementando. Esa es la realidad con la que lidiamos actualmente.

La otra realidad con la que tenemos que lidiar ahora es la investigación del IBF que muestra que el 42% de las empresas utilizan Excel como su sistema principal de planificación operativa. No darán el salto ahora mismo hacia donde necesitamos ir. Sé que no te gusta la palabra incremental, pero no puedes simplemente decir, “Aquí está esta AI, vamos a empezar a hacer esto.” Tienen que hacer la transición hacia ella. En este momento, S&OP es una operación de miles de millones de dólares. Actualmente estoy trabajando con Microsoft; ellos están desarrollando sus procesos de S&OP. Grandes organizaciones como P&G se han establecido y están invirtiendo cada vez más cada año. Solía ser que el 15% de las empresas adoptaban el S&OP; ahora ese número supera el 20% en la era post-COVID.

Así que cada vez más empresas están adoptando más procesos de S&OP. Es un mercado en crecimiento, así que no solo es un mercado de miles de millones de dólares, sino que también está en expansión. Las realidades con las que lidiamos ahora es que se trata de un proceso, ya sea llenando un vacío o proporcionando beneficios del 2 al 3% en el resultado final. Esos son ahorros reales y un valor real para las organizaciones maduras. Es viable en este momento, y en los próximos años, no vamos a poder eliminarlo.

Conor Doherty: Gracias, Eric, porque has presentado una transición perfecta que arruiné al reconocerla. Es la pregunta a la que he estado esperando llegar, que es: Joannes, históricamente has afirmado que las empresas pueden eliminar el S&OP sin consecuencias negativas y simplemente deberían centrarse en mejorar el flujo de datos a través del software. Para citarte, “He conocido a algunas grandes empresas que decidieron simplemente terminar con su división de S&OP por completo; no les pasó nada malo.” Entonces, ahora, Eric acaba de mencionar a Microsoft. Tienen algo de dinero; son bastante grandes. Si eliminaran el proceso de S&OP esta noche, ¿me estás diciendo que no pasaría nada malo?

Joannes Vermorel: Microsoft es una compañía tan extraña en muchos sentidos. Tiene una rentabilidad que es casi sin precedentes en la historia. Probablemente sea la única compañía fuera de los lujos duros que tiene más de un 50% de margen neto. Es una compañía muy extraña. Producen software excelente, pero todavía están usando SAP, que es un competidor suyo para su propio ERP. Es bizarro.

Así que, no tomaría a Microsoft como referencia porque es una compañía de software. El 90% de sus ingresos proviene de activos digitales que venden, no de activos físicos. Todavía tienen una supply chain bastante grande con la Xbox y todo el hardware de Microsoft, así que, aunque sea pequeño debido a que Microsoft es tan grande, los activos probablemente representen un negocio de más de 10 mil millones cada año. Entonces, sigue siendo una compañía muy grande. Pero yendo al punto principal, soy muy escéptico de que realmente obstaculice algo de lo que están haciendo. No veo que gran parte del avance de Microsoft, incluso en lo que respecta a hardware, provenga de una innovación muy buena, de productos muy bien empaquetados, generalmente de tecnologías de software superiores y mejores que ellos.

Ese es, por ejemplo, el Surface que se creó de la noche a la mañana. Un negocio de mil millones de dólares que fue, hace algo así como cinco años, cuando crearon Surface, los grandes para reuniones corporativas. Así que, verás, lo que quiero decir es que no es un juego en el que esas reuniones realmente crean el valor. No veo una ejecución muy superior en eso. Esto es más bien que tienen una gama muy extensa, tienen tecnologías de software lo suficientemente decentes. Sé que la gente del ámbito de Linux se horrorizaría y diría que todo lo que produce Microsoft es pura basura, pero yo diría que es lo suficientemente bueno. Lo equivalente a lo que hay en Linux usualmente simplemente no existe, o, cuando existe, no es tan bueno. Nuevamente, lo equivalente a Excel en Linux es simplemente basura.

Conor Doherty: Pero, de nuevo, solo para presionarte un poco sobre el punto general acerca de cualquier otra empresa de mil millones de dólares o más…

Joannes Vermorel: De nuevo, vi que, aunque las condiciones eran relativamente extremas, generalmente era cuando el Capítulo 11 o un cuasi-Capítulo 11 forzaba a las personas a hacer eso. Pero, de nuevo, he visto empresas recontratando personas después de despedir a muchas. Como mencionaste en tu anécdota, estaban contratando planificadores y personas encargadas de las decisiones diarias para el inventario y demás. Eso también lo he visto. No estoy diciendo que esas empresas puedan simplemente eliminar a las personas que realmente gestionan el inventario o la planificación de la producción. Estoy hablando de eliminar a las personas que se enfocan únicamente en el S&OP, aquellos cuya función es apoyar esas reuniones, apoyar los forecast de toda la compañía y que se dedican solo a eso. Si suprimes a alguien que gestiona el cronograma de producción de la fábrica diariamente, terminas con un gran problema si no tienes un reemplazo completo en producción.

Eric Wilson: Incluso las empresas que no tienen un proceso estructurado de S&OP terminan teniendo algo. Se van a tomar decisiones, así que puede que no lo llamen S&OP. Pueden decidir llamarlo de otra manera. Tenemos muchos acrónimos por ahí que a la gente le gustan, pero hay reuniones sucediendo incluso dentro de esas organizaciones. No eliminas el proceso; eliminas el proceso estructurado de S&OP. Te garantizo que lo estarán reemplazando por otra cosa. Ahora, estás abogando por reemplazarlo con soporte de decisiones y flujo de datos y de información. Si pueden hacer eso, maravilloso. Pero volviendo a la realidad, un 42% está en Excel. La mayoría de las organizaciones no tienen la madurez. Están reemplazando un proceso estructurado que ha demostrado beneficios por otra cosa.

Conor Doherty: Gracias. Solo para aclarar, Joannes, como sugirió Eric, ¿estabas abogando por reemplazar el S&OP con algo más? No estaba completamente seguro.

Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo en que habrá algo más, pero mi punto es que la estructura no es inherentemente buena. No es porque tengas un proceso establecido que vas a obtener un buen resultado. A veces, no tener proceso y dejar que las cosas surjan te da los mejores resultados. Lo que veo es que se impone mucha rigidez, y no es el tipo de rigidez que favorece obtener los mejores resultados.

Hay muchas industrias, por ejemplo, la industria de la música, donde no se obtiene una canción fantásticamente exitosa mediante un proceso muy cuidadoso desde la idea original hasta el producto terminado. Generalmente es extremadamente caótico. Esas personas llevan vidas muy extrañas, y tienden a producir buenos productos. Creo que esto es racionalismo en acción cuando se quiere agregar estructura para que no se vea tonta, para dar una apariencia de sentido al poner las cosas en cajas ordenadas, de manera que parezca que está bajo control.

Mi opinión es que eliminen el S&OP, dejen que esos gerentes administren su tiempo de manera inteligente. Si no administran su tiempo de manera inteligente, simplemente despide a las personas que no están haciendo nada. Esas personas descubrirán lo que realmente les sirve y lo que no. No necesitas tener este proceso uniforme en toda la organización que imponga esas reuniones. No soy un gran creyente en esas infraestructuras que garantizan resultados superiores.

Eric Wilson: En general, eres pesimista. Eres optimista en que las personas por sí solas pueden descubrir cómo trabajar y hacer las cosas. Eso me parece un poco optimista. Lo que encontramos es que hay una correlación entre la estructura y los resultados que se obtienen. Crea más eficiencia y mejores decisiones con más estructura. Ahora, estoy de acuerdo en que hay una diferencia entre estructura y rigidez. No quieres ser tan rígido que no tengas flexibilidad. Necesitas flexibilidad, pero aún puedes tener estructura y flexibilidad. Creo que esos dos pueden funcionar concurrentemente.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, solo para darte nuevamente un ejemplo que proviene de un hermano menor que ha estado trabajando para una empresa danesa muy grande. No voy a dar el nombre de la empresa por años, pero la gente puede buscarla en LinkedIn si lo desean.

Simplemente, así era el proceso de S&OP, porque eran, de nuevo, 40,000 empleados, una gran compañía industrial. Él formaba parte del equipo de ventas. Cada año, se realizaba el proceso de S&OP. Así que todos daban su forecast de ventas. Cada vendedor de entrada daba su forecast. Era un ejercicio súper tedioso que le llevaba dos semanas a cada persona del equipo de ventas.

Y luego, obviamente, debido a que quieren superar las expectativas, bajaban sus metas. Así que subestimaban masivamente. Luego, el jefe agregaba. Entonces, la primera capa agregaba, y luego veían que era una subestimación, tan increíblemente baja, que tendrían que reajustar el número mucho más alto, pero no demasiado alto porque, de lo contrario, sería ridículo. No van a perder un 30% de su cuota de mercado en cada mercado en el que operen el próximo año.

Y así, simplemente lo volverían a subir, pero aún así, quieren superar las expectativas, así que lo volverían a bajar. Luego pasaba por las capas, y la gente repetía este proceso de agregar. Es demasiado bajo, súbelo, pero no demasiado. Y terminas con unos números súper extraños. Y al final de este proceso, que tomó meses y se repitió cada trimestre, tendrías esas proyecciones de ventas que eran un completo sinsentido.

Y luego, la gente de producción estaba haciendo lo mismo, pero a la inversa. Inflaban sus números porque si proyectaban más producción, obtendrían más dinero para tener mayor capacidad de producción. Así que ese era el proceso opuesto, un completo sinsentido, también completamente manipulado. Y luego, en la cima, tenían una interminable serie de comités que comparaban esos números entre sí. Y tras mucha discusión, finalmente se ponían de acuerdo en algo.

Y luego, la gente regresaba. Ventas se ponía de acuerdo en ignorar completamente lo acordado porque era un completo sinsentido, y producción hacía lo mismo. Y ves, ese era el tipo de cosa que ocurre con un S&OP maduro. Y tenían un S&OP maduro que alcanzó su punto de madurez hace al menos 10 años. Tal vez dirías que se hizo mal, como la versión muy equivocada de eso. Pero mi opinión es que ese es el problema con la burocracia, que la burocracia tiende a decaer. Así que, incluso si era algo que se hizo bien al principio, la comprensión general de las burocracias es que decaen, y decaen rápido. Es extremadamente difícil evitar que una burocracia decaiga. Ese es, ya sabes, mi punto de vista al respecto.

Eric Wilson: Creo que escuchaste uno de mis podcasts, porque hice un podcast completo sobre exactamente lo que mencionaste, especialmente durante el ciclo presupuestario. Que la gente se involucre en esto le cuesta a la empresa muchísimo dinero. Hay tanto desperdicio, exactamente en lo que mencionaste, porque se utilizan los recursos y el tiempo de las personas sin ningún beneficio. No se trata de intentar lograr un resultado estratégico real; entran a jugar juegos y a pasar por los ciclos de este plan de juego para llegar a lo que les beneficiará. Es absolutamente una pérdida de tiempo y esfuerzo sin siquiera intentar obtener valor de ello. Estoy totalmente de acuerdo, y lo he visto. He visto ese caso exacto del que hablas en el proceso de S&OP, pero incluso fuera del proceso de S&OP, he visto lo mismo suceder. Así que estoy de acuerdo, lo que describiste es ineficiente y se hace mal. Sí, esa no es la manera correcta de hacer las cosas.

Pero lo que ves en las organizaciones que tienen procesos de S&OP más maduros, mencioné a Dr. Pepper, mencioné a Coca-Cola, algunas de esas organizaciones, no están pasando por ese ciclo presupuestario o ese ciclo anual del que hablas. Ahora está integrado en el ciclo mensual, y se trata de colaboración, de tener a las personas correctas trabajando juntas, de impulsar un consenso basado en esa actitud de un único número, al menos para que las personas estén alineadas. La otra clave es la transparencia. Existe un proceso transparente, y eso es lo que realmente hace a esa organización madura. Cuando empiezas a intentar manipularlo, cuando tratas de hacer cosas para beneficiarte, se desmorona rápidamente.

Conor Doherty: Voy a insistir un poco desde este punto porque creo que el productor me está avisando que llevamos como 90 minutos. Pero es divertido, es absolutamente divertido, aunque estoy seguro de que todos tenemos cosas que hacer también. Así que, de nuevo, escuchándote, Eric, realmente me alegra que hayas venido, y gracias por venir. Primero, eres agradable para conversar, pero en segundo lugar, eres bastante de mente abierta y has aludido muchas veces durante la conversación al futuro del S&OP. De hecho, lo mencionaste anteriormente. Creo que dijiste la migración inevitable, esas podrían haber sido las palabras que usaste, hacia la automatización, la mecanización y la robotización. Dijiste que Joannes era muy optimista acerca de lo que la gente puede hacer, y tengo curiosidad, ¿cómo mantienes en tu mente simultáneamente estos dos pensamientos? Que el S&OP es genial, que necesitamos usarlo, ¿y también eres optimista acerca del futuro del S&OP, teniendo en cuenta tu apreciación de la trayectoria general de la tecnología y la mecanización?

Eric Wilson: Sí, sigo siendo optimista. Las cosas cambiarán fundamentalmente, absolutamente. No lo niego. Estaré en Europa la próxima semana dando una conferencia magistral, y esa será la esencia de lo que hablaré. Las cosas cambiarán fundamentalmente desde donde están, así que no podemos continuar con el proceso y la trayectoria actuales y pensar que eso nos mantendrá en el futuro. A medida que la tecnología permita más, a medida que obtengamos más capacidades, necesitaremos cambiar fundamentalmente y habilitar nuevos procesos y nuevos aspectos. Esos definitivamente emergerán. No estoy completamente seguro de cómo se verán.

Lo que proyecto es que pasaremos de estrategias, incluso estrategias más específicas funcionalmente, a aspectos más del lado empresarial, más de la eficiencia del negocio en lugar de las eficiencias funcionales. Creo que iremos más por ese camino porque tenemos la capacidad de sintetizar y de ver cómo se interconectan más las cosas en el futuro. Así que creo que tendremos más de esos aspectos.

Lo otro de lo que he hablado es que cuando una cosa se vuelve commoditizada, algo más se vuelve un premium. La codificación de datos se va a commoditizar cada vez más. Lo que se convertirá en el premium, entonces, es la comunicación, la objetividad que está fuera de los sistemas y que necesitamos empezar a apreciar. Poder observar las cosas y cuestionar incluso lo que dicen los resultados, y cómo, qué y cuándo cuestionar, esas serán las habilidades que se incorporarán en el futuro a algún tipo de planificación de eficiencia empresarial o al S&OP del futuro. Esas serán realmente las capacidades para las que se nos diseñará. Pero, absolutamente, creo que estamos migrando. Definitivamente vemos que el cambio ocurre, y no voy a ignorarlo. No sucederá en los próximos años, pero lo veremos migrar y veremos una diferencia fundamental en lo que tendremos en el futuro.

Conor Doherty: Gracias. Y Joannes, antes de que respondas, solo quiero retomar un cierto punto que se mencionó allí. Eric, hablaste de cómo naturalmente surgirán nuevos procesos con el tiempo, esa es la tendencia general. Pero algo que dijiste antes, Joannes, fue esencialmente que hay un límite en la innovación de la comunicación de persona a persona o en qué tan bien puede fluir la información entre las personas. Así que, teniendo en cuenta lo que dijiste, ¿cuál es tu respuesta a lo que Eric acaba de decir sobre el futuro del S&OP?

Joannes Vermorel: Mi opinión es que cuando se aborda desde una perspectiva incremental, siempre se suma. Lo ves como, fundamentalmente, un proceso aditivo. Y donde veo la verdadera disrupción y, ya sabes, el salto hacia adelante, es cuando restas. Ya sabes, es una forma muy abstracta de pensar en eso, pero si quieres un ejemplo realmente hermoso, mira los tres motores de cohete, de primera generación, segunda y tercera, diseñados por SpaceX.

Quiero decir, invito a la audiencia a echar un vistazo desde la generación uno hasta la generación tres, para ver dónde se ubican. La Generación 3 es mucho más simple. Literalmente tiene una magnitud de orden inferior en tuberías y tubos. La primera parece un experimento de científico loco. Tiene cientos de tubos. La tercera generación tiene algo así como media docena de tubos visibles. Es… la primera parece… tiene esa especie de vibra de aspiradora Dyson, ya sabes, muy elegante, simple, se ha eliminado todo. La primera era como experimentos de ciencia loca con una vibra steampunk y tanta complicación.

Así que ya ves, mi punto respecto a esta evolución, digo que sería… no sé hacia dónde nos dirigimos. Realmente no lo sé. Solo digo que lo fácil que se te ocurre es sumar, pero el verdadero salto, ya sabes, el que permite un progreso masivo, es cuando se resta. Entonces, mi pregunta es: habría que pensar detenidamente en qué se eliminará y cómo en S&OP 2.0, incluso si, ya sabes, incluso si mi opinión es incorrecta. Tal vez la idea sea que S&OP 2.0 no se trate de tener más, sino de tener menos, porque se hace de una forma más inteligente, de manera diferente, algo distinto.

Conor Doherty: En este punto, no tengo nada más que añadir. ¿Hay algún tema que deseen plantearse mutuamente sin que yo medie? ¿Hay algo que les esté ardiendo en la mente y quieran preguntar, Joannes?

Eric Wilson: Bueno, en cuanto a Joannes, creo que hemos llegado a un acuerdo. Ninguno de nosotros lo sabe por completo. Puede que sea una versión más simple. Estoy totalmente de acuerdo con ello, pero será una versión diferente de aquí en adelante. Creo que hemos encontrado consenso en eso. Construimos consenso. Así que tenemos consenso al respecto. Cuando observas el futuro de la planificación de la demanda, dijiste que se puede eliminar el 90%. ¿Opinas que en realidad podemos eliminar a muchas personas y ser capaces de automatizar más el negocio en el futuro? Y si ese es el caso, ¿cómo lidiamos con el equilibrio entre el salario y el consumidor? Porque aún necesitamos a gente para comprar cosas, y las empresas no compran cosas, pero las empresas no son consumidores. ¿Cómo equilibramos eso de cara al futuro?

Joannes Vermorel: Entonces, lo que expongo es que estoy muy de acuerdo con la perspectiva schumpeteriana sobre la economía, que es la destrucción creativa. Sabes, hace 200 años aquí en París, el trabajo número uno era, y representaba una cuarta parte de la población, el de las personas que llevaban agua. Eso ocupaba una cuarta parte de la población. Obviamente, el agua corriente eliminó esos trabajos, y esa parte de la población simplemente no murió de inanición por no tener empleo.

Sabes, siempre que algo se mecaniza, esas personas se liberan al mercado laboral, y el mercado laboral encuentra su camino. Tengo una hija en la escuela. Tienen aulas de 30, a veces 35 niños. Me agradaría mucho si tuvieran aulas de 15 niños en su lugar. Es que… cuando vas al hospital, a veces tienes que esperar horas en París porque hay escasez de personal. Sabes, no hay faltante de stock para tener más enfermeras, más maestros y más de todo. Las empresas que operan supply chain en las que hoy en día los empleados de oficina superan en número a los obreros, es muy extraño. Sabes, la mecanización ha funcionado tan bien que las fábricas están casi vacías. Y ahora tengo muchos clientes en los que una fábrica se puede manejar con 20 personas, pero se requieren 100 personas elaborando hojas de cálculo de Excel al lado de la fábrica para mantenerla en funcionamiento. Es muy extraño. Si retrocedemos hace un siglo, la gente estaría completamente desconcertada. Pensarían, “Oh, necesitamos tres ingenieros para 100 trabajadores,” y hoy en día es al revés. Literalmente hay hordas de personas haciendo hojas de cálculo. Estoy completamente de acuerdo, las hojas de cálculo gobiernan las supply chain. En contraste, la mano de obra operativa ha sido mecanizada extensamente. Así que tenemos a todas esas personas que realizan trabajos de back-office. Mi opinión es que, sí, para esos trabajos administrativos de back-office, y siendo muy específico sobre el tipo de trabajo —administrativo de back-office—, es decir, personas que no ven a un cliente, que no ven a un proveedor, que no hacen algo físicamente para la empresa, probablemente en mi opinión, dentro de 20 años se reducirán hasta en un 90% gracias a las tecnologías de software. Eso significaría millones de personas. El mercado encontrará su camino. No pienses en esos escenarios distópicos donde esa gente se queda a morir de hambre, sin recursos. Ellos simplemente encontrarán una salida. Porque, de nuevo, esa es la belleza de la economía en general, del libre mercado: no hay límite en cuanto a la cantidad de cosas que la gente desea. Así que, si tienes recursos libres, el mercado encontrará la manera de asignar a esas personas a los trabajos mejor remunerados, que serán simplemente diferentes. Creo que lo interesante, en conclusión, es que es la primera vez que esto le sucede a los empleados de oficina. La digitalización comenzó a fines de los 70 y nunca eliminó a los empleados de oficina. Tenemos más empleados de oficina que nunca. Pero ahora creo que vivimos en una sociedad burbuja de empleados de oficina en la que la gente piensa que es normal que el 90% de la población se siente detrás de un escritorio en lugar de hacer algo físico. Me resulta muy extraño. Es algo muy parecido a la primera sección de la visión del siglo XXI. Históricamente, nunca había sido así. Mi opinión es que podría volver a fluir hacia un tipo diferente de sociedad, en la que se recupere algo mucho más equilibrado, donde los trabajadores operativos —y lo digo sin nada peyorativo, ya sabes, sé que en Estados Unidos hay fontaneros que ganan hasta 150,000 dólares al año—. Esa gente no es pobre; se están ganando la vida muy bien. Simplemente se equilibrará de nuevo hacia algo en lo que habrá muchos menos de esos trabajos burocráticos administrativos de back-office. Esa es solo mi opinión para los próximos 20 años. Conor Doherty: ¿Satisface eso tu curiosidad? Eric Wilson: Semi. Yo lo veo un poco diferente, porque no estoy seguro de que, al automatizar los trabajos de oficina, estemos mecanizando. Lo que estamos haciendo es innovar nuevas formas de toma de decisiones e inteligencia artificial. Creo que, de aquí en adelante, será radicalmente distinto. Eso tiene el potencial de ser diferente a otros tipos de innovaciones que hemos visto históricamente. La mecanización de ciertas tareas y procesos que la gente realiza nos puede llevar a replantear la forma en que estructuramos nuestras fuerzas laborales. Podemos volvernos filosóficos, pero también podríamos considerar escenarios de ingreso mínimo, ya que las empresas se están volviendo más eficientes, están ganando más dinero y cuentan con una base impositiva. Hay muchas formas de verlo, pero no estoy seguro de que tengamos en el futuro la sociedad que tuvimos en el pasado. Joannes Vermorel: Los países han estado cambiando mucho, y creo que Estados Unidos no es la excepción. Estados Unidos ha evolucionado de manera tremenda en las últimas dos décadas. Conor Doherty: en 24 horas. Eric Wilson: ¿Viste nuestra elección hace un par de días? Conor Doherty: Todos hicieron la misma broma al mismo tiempo. Joannes Vermorel: Creo que esperar cambios es normal. Desde el inicio de la Revolución Industrial, ha habido un cambio constante. Hace 300 años, era como hace 3,000 años. Eso es lo interesante. Hasta hace 300 años, si retrocedieras 3,000 años, sería casi lo mismo. Luego, con la Revolución Industrial, entramos en una espiral de conocimiento creciente que simplemente mejoró todo. Así que sí, creo que todos podemos esperar cambios. Pienso que lo peor que podemos esperar es un estancamiento total. Probablemente sea lo peor que un país pueda experimentar. Conor Doherty: Entonces, Joannes, para dar cierta simetría narrativa, si tuvieras que resumir todo esto en un memorando, que sé que te encanta, ¿cuál sería el memorando para este largo podcast con Eric? Y luego, Eric, yo te preguntaré también a ti. Joannes Vermorel: Si queremos resumir y ser justos con la postura de Eric, sería: existen métodos para lograr la sincronización y el consenso a nivel de toda la empresa que son menos derrochadores que, probablemente, lo que estás haciendo. Con eso estoy de acuerdo. Mi contrapunto, y eso es una afirmación que no voy a respaldar en detalle, es que, aunque puedes obtener esos beneficios, hay beneficios y oportunidades aún mayores al desafiar la idea de que operas a través de personas y, en cambio, adoptas un paradigma mediado por software. Pero dejaré esa afirmación sin respaldo, porque de lo contrario me tomaría otra hora explicarla. Conor Doherty: Gracias. Y Eric, ¿cuál es tu memorando al estilo Jerry Maguire? Eric Wilson: Mi realidad al estilo Jerry Maguire de donde estamos ahora es que S&OP está incrementando su adopción. Está llenando un vacío en lo que tenemos actualmente. Se observan beneficios a medida que mejoras el proceso de forma incremental. Si quieres entender de qué se trata y embarcarte en ese camino para mejorar de forma incremental, compra mi libro. Conor Doherty: Joannes, gracias por tu tiempo. Y Eric, muchas gracias por acompañarnos tanto tiempo. Ha sido genial tenerte. Joannes Vermorel: Muchas gracias, un placer. Conor Doherty: Y gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez.

Conor Doherty: Gracias. Y Eric, ¿cuál es tu memorando al estilo Jerry Maguire? Eric Wilson: Mi realidad al estilo Jerry Maguire de donde estamos ahora es que S&OP está incrementando su adopción. Está llenando un vacío en lo que tenemos actualmente. Se observan beneficios a medida que mejoras el proceso de forma incremental. Si quieres entender de qué se trata y embarcarte en ese camino para mejorar de forma incremental, compra mi libro. Conor Doherty: Joannes, gracias por tu tiempo. Y Eric, muchas gracias por acompañarnos tanto tiempo. Ha sido genial tenerte. Joannes Vermorel: Muchas gracias, un placer. Conor Doherty: Y gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez. Joannes Vermorel: Muchas gracias, un placer. Conor Doherty: Y gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez. Joannes Vermorel: Muchas gracias, un placer. Conor Doherty: Y gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez.