00:00:00 インタビューの紹介
00:02:08 S＆OPの本と討論
00:08:01 ビジネスプロセスとしてのS＆OP
00:13:25 航空業界における戦略的な意思決定
00:18:12 S＆OPと企業の成熟度の関連性
00:23:51 戦略的なブリーフィングとAmazonの成功
00:30:23 S＆OPの意思決定の希釈と所有権
00:37:23 S＆OPにおけるソフトウェア中心の情報フロー
00:44:13 システムのアドバイスに対する経営陣の依存度
00:50:11 S＆OPの会議サイクルと効率
00:55:33 市場シェアの戦略と意思決定
01:01:46 S＆OPの成熟の旅
01:07:04 S＆OPの導入のコストと利益
01:13:15 人員過剰とリーンチーム
01:19:04 MicrosoftのS＆OPとイノベーション
01:24:47 S＆OPの柔軟性と剛性
01:30:22 S＆OPの将来と技術の進化
01:36:36 仕事の進化とデジタル化の影響
01:43:28 S＆OPによる従来のオペレーションへの挑戦
要約
最近のLokadTVのインタビューで、Conor DohertyがLokadのCEOであるJoannes Vermorelとビジネス予測研究所（IBF）のシニアディレクターであるエリック・ウィルソンとの間で、セールス＆オペレーションズプランニング（S＆OP）に焦点を当てたディスカッションを行いました。ウィルソンはS＆OPを擁護し、企業の機能を調整して協調した意思決定を行う役割や成熟した企業に対する利点を強調しました。一方、VermorelはS＆OPを時代遅れと批判し、効率を向上させ人間の介入を減らすためのソフトウェア中心のアプローチを提唱しました。この討論では、会議の効果、漸進的な変化と根本的な変化、機会費用、S＆OPの将来について議論が行われ、両者が重要な技術革新の必要性について合意しました。
詳細な要約
最近のLokadTVのエピソードで、Lokadのコミュニケーション責任者であるConor Dohertyが、LokadのCEO兼創設者であるJoannes Vermorelとビジネス予測研究所（IBF）のシニアディレクターであるエリック・ウィルソンとの間での会話を主催しました。このディスカッションは、セールス＆オペレーションズプランニング（S＆OP）に焦点を当て、現代のサプライチェーン管理におけるその役割と長期的な持続可能性について議論しました。この会話は、以前の同じトピックに関する討論の続きとして行われました。
エリック・ウィルソンは、サプライチェーンとS＆OPの数十年にわたる経験から、自身のキャリアと最近の著書「セールス＆オペレーションズプランニングの実践ガイド」についての洞察を共有しました。彼は、S＆OPが会社のすべての機能領域を統一された前提条件に沿って調整された意思決定のためのビジネスプロセスであると強調しました。彼は、多くの企業がまだS＆OPの成熟度の初期段階にある一方で、成熟度の高い企業は、改善された収益と不確実性の削減などの重要な利益を得ると主張しました。
一方、ジョアネス・ヴェルモレルは、S＆OPを非効率で時代遅れのプロセスとして批判しました。彼は、伝統的なS＆OPプロセスが人間を介した情報フローに過度に依存していると見なし、デジタル時代では時代遅れであると考えています。ヴェルモレルは、経済変数が意思決定プロセスに組み込まれ、頻繁な会議の必要性なしにリアルタイムの調整が可能になる、よりソフトウェア中心のアプローチを提唱しました。彼は、このアプローチによって人間の介入の必要性が大幅に減少し、効率が向上すると信じています。
この会話では、いくつかの論点に触れました：
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意思決定における会議の役割：ヴェルモレルは、大規模な会議は責任を希釈し、戦略的な意思決定に有意義な貢献をしないと主張しました。彼は、戦略的な意思決定が委員会の合意ではなく、一部の重要な個人によって行われた企業の例を挙げました。ウィルソンは、適切に行われた構造化されたS＆OPプロセスは、組織内の責任とコミュニケーションを向上させることができると反論しました。
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漸進的な変化と根本的な変化：ヴェルモレルは、漸進的な改善に懐疑的であり、真の突破口は根本的な変化から生まれると主張しました。彼は、サプライチェーン管理の大部分を自動化した企業の例を挙げ、労働力の削減と効率の向上をもたらしたと述べました。ウィルソンは自動化の可能性を認めつつも、多くの企業がまだそのような飛躍には準備ができておらず、漸進的な改善の過程を経る必要があると強調しました。
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S＆OPの機会費用：ヴェルモレルは、伝統的なS＆OPプロセスを維持することの機会費用を強調し、より革新的でソフトウェア中心のアプローチを追求する企業の妨げになると主張しました。ウィルソンは、成熟したS＆OPプロセスが企業にもたらす測定可能な利益、改善された財務パフォーマンス、運用効率の向上などを指摘して反論しました。
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S＆OPの将来：両者は、技術と自動化の進歩によって大きな変化がもたらされるという点でS＆OPの将来について合意しました。ウィルソンは、将来のS＆OPプロセスはビジネスの効率と戦略的な意思決定に重点を置くと提案し、ヴェルモレルは、より効率的な達成のためにプロセスを簡素化し、合理化する必要性を強調しました。
結論として、この会話は、現代のサプライチェーン管理におけるS＆OPの役割と効果についての継続的な議論を浮き彫りにしました。ウィルソンは構造化されたS＆OPプロセスの価値を擁護し、ヴェルモレルはより根本的なソフトウェア中心のアプローチを主張しました。両者は、S＆OPの将来は大きな変化を伴うと合意しましたが、その変化を実現するための最良の方法については意見が異なりました。
フルトランスクリプト
Conor Doherty: LokadTVへようこそ。今日は、エリック・ウィルソンとジョアネス・ヴェルモレルの間の会話を主催します。エリックは、ビジネス予測研究所（IBF）のシニアディレクターであり、IBF On Demandポッドキャストのホストです。エリックはS＆OPの熱心な支持者であり、この会話は、ジョアネス・ヴェルモレルが数か月前にミロス・ヴルジッチと行った討論の続きとして行われます。いつものように、聞いていただいた内容が気に入った場合は、YouTubeチャンネルを購読し、LinkedInでフォローしてください。それでは、エリック・ウィルソンとジョアネス・ヴェルモレルの今日の会話をお楽しみください。
まず、エリック、参加していただきありがとうございます。あなたは多くの役職を持つ人です。ライター、ポッドキャスター、シニアディレクター、コンサルタント、パブリックスピーカーです。それはたくさんの肩書きですね。もしかしたら、私たちの視聴者にはあまり馴染みがないかもしれませんが、それらの肩書きの背後にいる人物について、もう少し詳しく教えていただけますか？
エリック・ウィルソン: 実際のところ、これらの肩書きの背後には数十年にわたる実践経験があります。私にはそれを証明する傷跡があります。私は多くの組織で変革プロジェクトを行い、サプライチェーンやS＆OPで働き、さまざまな役割を果たしてきました。現在はIBFのシニアディレクターです。また、コンサルティングも行っており、これは他の組織との連絡役という洒落た言い方です。組織と一緒に仕事をし、社内トレーニング、カンファレンス、執筆、そしてあなたが組織と行うようなディスカッションを促進します。業界で見ていることや将来の展望について話し合います。
Conor Doherty: それでは、ありがとうございます。また、執筆に触れたことを再度言及しますが、実際にはそれが私たちがこのディスカッションについて最初に連絡を取ったきっかけでした。あなたは「A Practical Guide to Sales and Operations Planning」という本を書いたとおっしゃいました。コピーを送っていただき、ありがとうございます。ただ疑問なのですが、その本にはあなたの傷跡をすべて注ぎ込んだのでしょうか？その旅路はどうでしたか？
エリック・ウィルソン: そうですね、実際には私の2冊目の専門書です。3年前に「Predictive Analytics for Business Forecasting」という本を出版しました。私の最新の本である「A Practical Guide to Sales and Operations Planning」は、データとAIの時代、COVID後の現代のテキストには実際には欠落があるということが理由で生まれました。だから、私が傷跡を注ぎ込んだと言ったら、そうですが、他の人たちの傷跡も同様に注ぎ込みました。
その本の素晴らしいところは、私が40％しか書いていないということです。共著者がいて、その本の多くを一緒に書いてくれました。その本の多くはIBFからキュレーションされたもので、IBFは42年前に設立された専門家による専門家のための組織です。私たちは優れた実践者の記事や査読付きの記事を掲載した季刊のビジネス予測ジャーナルを持っています。この本の約40％は、その記事からキュレーションされたものであり、他の専門家や思想リーダーとの協力もあります。私たちはその情報を統合し、S＆OPの現在と将来、そしてそれに対する多角的な視点を示すための一つの情報源を作りました。それがこの本の特徴です。
Conor Doherty: 実際、それは非常に重要なポイントです。なぜなら、私たちが特にあなたを招待した理由の一つは、数か月前にジョアネスがS＆OPについてミロス・ヴルジッチと討論したことです。私たちは、その討論でなされた主張のいくつかを、より形式的で時間制約のない、厳格な構造の中で再検討したかったのです。あなたに連絡することで、さきほど説明したようなさまざまな視点にアクセスすることもできました。だから、私がこれを楽しみにしている理由の一つは、あなたの視点だけでなく、その本をキュレーションしたことで、多くの他の実践者の経験を引用できることです。
それでは、本題に入りましょう。私の紹介で述べたように、ここではジョアネスが行った討論に対してより微妙で自由なフォローアップを行いたいと考えています。ジョアネスが行ったいくつかの重要な主張、いくつかは挑発的なものもありますが、あなたのスタイルとは異なりますが、少し挑発的です。
ジョアネス・ヴェルモレル: 偶然にでも起こるかもしれませんね。
コナー・ドハティ: そうですね。そして、単に一般的な議論にならず、お互いが同意または異議を述べることを見ていきましょう。では、その前に、S&OPについて、ジョアネスから始めて、エグゼクティブサマリーをお聞かせください。S&OPについて、どのような点が好きですか？どのような点が嫌いですか？今日のS&OPに対する立場はどうですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まず、私がS&OPについて考える方法は、問題について考えることです。問題は、大規模な企業が大規模なサプライチェーンを運営している場合、大きな同期化の問題が発生するということです。つまり、同時に異なることを行っている数千、おそらく数万人の人々がいるため、それらをすべて調整して、より良く、より利益を上げるために顧客に提供したいということです。
この同期化、つまり、あなたが宣伝しようとしているもの、販売するものを製造し、人々が購入したいものを在庫していることは、当然のことではありません。需要と供給、および他の多くの要素の間で、このような企業全体の同期化を実現する方法が必要です。それが問題であり、私はS&OPをこの問題の一つの解決策、候補解決策と見ています。
コナー・ドハティ: なるほど、それが好きなんですね。
ジョアネス・ヴェルモレル: いいえ、私はそれが一つの解決策であると言っています。最善の解決策ではないと思います。特徴づけに関しては、非常に人間中心のパラダイムから生まれた解決策だと思います。つまり、情報は人々を通じて流れ、会社全体に情報が流れるように、一連の会議を行うことがアイデアです。そして、このプロセスを通じて、非常に紙ベースの方法で、同期化を達成するのです。
それが私の立場の最大の欠点だと見ています。情報がコンピュータから流れ、人々は情報の流れを構造化し、意思決定が計算される場所を構造化するだけで関与する、マシンファーストという代替のパラダイムとは対照的です。情報の流れや意思決定に関与するのではなく、それに関与するのではなく、それが私の立場の核心です。
コナー・ドハティ: わかりました。エリック、たくさんのことを聞きました。後ほどいくつかの主張の詳細について話し合いますが、ジョアネスの概要を聞きました。あなたの考えはどうですか？
エリック・ウィルソン: 私が聞いたのはサプライチェーンマネジメントです。それがあなたが説明したものだと思います。問題はサプライチェーンマネジメントです。それは複雑で、私たちはそれを過度に単純化しようとします。人間の要素が加わると、制約が生じます。私たちはすべてフローについて考えており、テキストブックのサプライチェーンマネジメントでは、商品の流れと情報の流れです。それを管理しようとして人間を加えると、問題が発生します。
私の視点、そしてS&OPをより包括的に見たときに感じたことは、セールスアンドオペレーションズプランニング、IBP、何と呼んでも同じです。それは調整された意思決定のための統一された前提条件を中心に、すべての機能領域を調整するビジネスプロセスです。重要なのは、それがビジネスプロセスであることです。私たちはすべての機能領域を調整しています。
それは供給と需要のバランスではなく、会社全体を調整しています。すべての機能領域を統一された前提条件に合わせています。一つの数字を言っているわけではありませんが、私たちは組織の前提条件と戦略に合わせて調整されています。それが重要であり、調整された意思決定のための意思決定フォーラムです。それはトランザクションではなく、戦術的な運用の計画を作成しようとするものではありません。それはビジネスのための意思決定フォーラムです。それが本当の意味です。
コナー・ドハティ: ジョアネス、それに共感しますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はあなたの立場を理解しています。私の考えでは、サプライチェーンとビジネスの区別は非常に曖昧です。再び、私は意思決定の数を数えるなど、より具体的なことに取り組むことを好みます。すべての製品について、広告にどれだけ投資し、どこで、どの価格で販売するか、材料を購入して製造するか、どこで、どの数量で、どのタイムラインで製造するか、すべての意思決定を列挙することができます。
材料の購入など、一部の意思決定はサプライとデマンドの計画に属すると人々が言うかもしれません。価格設定などは通常この領域には属しません。通常はマーケティングなど他の領域に属します。予算投資、たとえば広告にいくら費やすかの予算編成は別の問題です。私の考えでは、スケールの大きな意思決定について話すとき、私たちは大規模な意思決定について話しています。大規模な企業は、1日に何万もの意思決定を行います。10億ドル以上の企業について話す場合、それは潜在的に何百万もの意思決定になります。
私の考えでは、人々がそれらの意思決定を生成するためのビジネスプロセスを説明するとき、もちろん、それらの意思決定は行われます。しかし、課題は、あなたが説明するビジネスプロセスがより良い意思決定をするのに貢献しているかどうかです。私の反対提案は、委員会です。私がS＆OPプロセスを実行しているときに見るのは、委員会のような一連の会議です。これらの委員会は、1日に何万もの意思決定を生成する際に、意味のある貢献をしていません。
エリック・ウィルソン: 1日に何千も、あるいは何百万もの異なる意思決定を見ているわけですね。完全に同意します。自動化を検討する際には、価格設定、在庫の配置場所、製造の意思決定など、すべての意思決定を自動化する能力があります。これらはトランザクションの意思決定であり、私は完全に同意します。自動化によって効率を上げ、より正確な結果を得ることができます。
現時点では自動化できないのは戦略の側面です。製品委員会や製品レビューを見ると、その結果は「これをやる」とか「これを中止する」ということではありません。その結果はブランド戦略です。ブランド戦略がシステムや人々を導きます。現時点では、需要レビューや需要委員会から出てくる戦術的な実行やトランザクションの意思決定の結果は予測ではありません。その結果は「私のチャネル戦略は何ですか？」、「私の顧客戦略は何ですか？」です。それが需要レビューや需要委員会の結果です。
そのトランザクションの意思決定は、「何を注文するか？」、「何をするか？」、「情報をどこに配置するか？」、「どのように価格を設定するか？」です。これらはトランザクションの結果です。サプライも同様です。サプライは単にバランスを取り、トランザクションを行うだけではありません。それは最適化または履行戦略であり、それは顧客だけでなく会社にとっても適切なものです。戦略の側面に入ると、それがトランザクションを超えた成熟したS＆OPプロセスを推進するものであり、まだ自動化されていない部分です。
ジョアネス・ヴェルモレル: 戦略はまだ自動化できないものだと非常に同意します。それに同意します。ただし、私は10人以上の参加者が関与するミーティングが戦略的に重要なことをしたことを見たことがありません。問題がわかりますよね。問題は、戦略的な意思決定のほとんどが恐ろしいものであるということです。それらは残酷です。人々はそのプロセスを通じて粉々にされるでしょう。
たとえば、ボーイングとの戦略ミーティングを想像してみましょう。それは、もしも来週に2つの飛行機が墜落し、500人が亡くなった場合についての議論になるでしょう。そして、その次はどうなるのでしょうか？私はそれが起こる可能性があると言っているわけではありません。本当にそれが起こらないことを祈っています。しかし、毎週0.1%の確率でそれが起こる可能性はありますか？はい。
今はそれほど多くはありませんが、ゼロではありません。だからこそ、私はそのような命と死の問題についての残酷な議論が委員会の中で行われることを見たことがありません。時には非常に困難な決定をしなければならないこともあります。たとえば、ボーイングは一連の問題に直面しています。私はただ例の連続性のためにボーイングを取り上げていますが、ボーイングは20年間、エンジニアリングの文化について眠っていました。おそらくスペースXがボーイングの優秀なエンジニアを全員雇ったのかもしれませんが、それは解決すべき非常に困難な問題です。
だからこそ、戦略は私が言ったように、このような会社で決定されることはないと思います。別の歴史的な例を見てみましょう。ノキアは紙の製造をしていましたが、その後、携帯電話を作り、そしてアップルに対抗するためのスマートフォンへの移行を行わなかったため、すべてを失いました。しかし、そのような戦略的な転換が委員会で起こることはないと思います。
委員会では、典型的なことはバイクシェッディングです。バイクシェッディングという概念についてご存知でしょうか。それはパーキンソンの法則から来ており、人々が簡単な問題を取り上げ、例えば「この非常に安定した製品カテゴリは、来年には3%成長するのか、2%縮小するのか？」といったことについて議論することです。これらは穏やかな質問です。何も挑戦しません。私は委員会で「あなたたちはみんなクビにすべきだ」といったことを議論している人々を見たことはありません。
それは非常に… もう一度考えてみてください。イーロン・マスクがTwitterで行ったことを見てください。1年半の間に、彼は会社の90%を解雇しました。一部は辞めたし、一部は解雇されました。これは非常に戦略的なことではありませんが、20人の人々とのミーティングで「私たちは私たちの半分を解雇することになります。投票しましょう。」と議論することは現実的ですか？すみません、ただ…
コナー・ドハーティ: それについて補足できればと思います。私もあなたの本を読んだことを示したいので、エリック。私はまず目次に行きました。なぜなら、効率的な意思決定について読んだことがあるからです。あなたの本には、あなたが書いたものと思われるラベルのないセクションがあります。そして、そこには効率的な意思決定についてのセクションがあります。引用してから質問が出ます。
ですから、Joannesがボーイングの例で述べたように、ビジネス環境における固有の不確実性を考慮すると、S&OPの意思決定はしばしばシナリオプランニングを含みます。プランナーは需要やサプライチェーンの異常、空から飛行機が落ちるなど、さまざまな仮定に基づいた複数のシナリオを作成します。これらのシナリオをシミュレーションし、その潜在的な影響を評価することで、意思決定者はさまざまな行動計画を評価し、リスクを軽減するための堅牢な予備計画を立案することができます。
それを読んだ後、それは素晴らしいと思います。Joannesが述べたような、ボーイングのような巨大な企業で、低い確率ですが潜在的に壊滅的な出来事が起こる可能性があります。S&OPのミーティングで立ち上がって、「さて、もしも飛行機が1機空から落ちたら、私たちの財務リスクはこうなります」と言うのでしょうか？それは人気のない、非常に難しいカバーしなければならないことです。ですから、私の質問は、あなたが提唱するプロセスやS&OPのミーティングで、そのようなシナリオがカバーされていると思いますか、低い確率ですが実際に起こる可能性があるシナリオは？
エリック・ウィルソン: それは場合によります。会社によりますし、彼らが焦点を当てる必要があること、焦点を当てるべきことによりますが、組織の成熟度とプロセスの成熟度にも大いに依存します。私の本から読んだステートメントでさえも、シナリオプランニングを見ていると、それ自体が組織内での成熟度を持っています。そして、組織の約60%、おそらく2/3は、まさにあなたが説明していた定義に当てはまり、間違ったことに焦点を当てていると言っています。彼らはデータとテクノロジーを活用する能力がないため、シナリオプランニングを行っています。
ですから、彼らはこのリソースとプロセスを持っており、その組織の成熟度のレベルでの意思決定を支援するために使用しています。そして、彼らは供給と需要のバランスについて話し合っていますし、価格設定を行った場合、何をすればいいのか、といったことについても話し合っていますが、自動化できると言われていることを実際には行っていません。彼らはこれを意思決定をするためのリソースとして持っています。
組織がより成熟していくにつれて、私たちは組織の中で戦略的な意思決定を行っている組織を見てきました。ターゲットは素晴らしい例です。ターゲットは、市場に出る場所、キャッシュ、その他の経営戦略的な意思決定に基づいて、長期的な計画を立てることを考えています。マイクロソフトでも同じようなことが見られます。これらの組織は、戦略を組織に取り入れるために、より成熟したS&OPプロセスを持っています。ですから、仮説的なシナリオでさえも、それは成熟度を持つことになり、成熟度が高くなるにつれて少し異なる意味を持つようになります。
コナー・ドハティ: ありがとうございます、エリック。これについてもう少し話を聞きたいと思いますが、ちょっと補足を加えたいと思います。エリック、あなたがそこで使った言葉、成熟度。より成熟したプロセスを持つ企業。では、ジョアネス、あなたの回答では、より良い意思決定をするための転換をするためには、成熟度が重要な要素だという考えに賛成ですか？なぜなら、以前にあなたが使った言葉、precocialとaltricialという言葉を使っていました。一部の動物はprecocialという意味で生まれ、ほとんどすぐに歩くことができます。例えば、馬のような一部の動物は生まれてすぐに走り回ることができます。altricialというのは、人間のように、非常に成熟するまでの期間があります。生まれてから歩くまでには、2、3年かかりますよね。とにかく…
エリック・ウィルソン: それは私も正確には知りません。大きな言葉ですね。
コナー・ドハティ: 彼は私よりも英語が上手です。ばかげています。precocialな動物は生まれてすぐに歩くことができます。ですから、馬のような一部の動物は生まれてすぐに走り回ることができます。altricialな動物、人間のように、非常に成熟するまでの期間があります。生まれてから歩くまでには、2、3年かかりますよね。
エリック・ウィルソン: それはほとんどのS&OPプロセスのようですね。
コナー・ドハティ: そうですね、それが私のポイントです。ですから、precocialとaltricialという言葉を使う必要はありませんが、あなたは、あなたが提唱するような転換は、ある種の成熟度に基づいているという考えに賛成ですか？それとも、ただ単に…
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は非常にビジネス的な観点から、徐々に進化するものには非常に懐疑的です。それは私が軽蔑的なトーンで使う言葉です。ほとんどの転換は常に未知の領域への大きな飛躍です。徐々に目標になるわけではありません。徐々に電子商取引事業者になるわけではありません。やるか、やらないかです。ノキアは徐々に携帯電話メーカーになったわけではありません。彼らは紙をやっていて、ある時点でスマートフォンをやっていました。
もし、ステップバイステップでそうなったと思うなら、それは…Appleも同じです。彼らも徐々に携帯電話メーカーになったわけではありません。私はそれが非常に危険な間違いだと思います。なぜなら、それは「走る前に歩くことを学ばなければならない」という誤った考えを与えるからです。それは人間やスポーツには当てはまりますが、ビジネスには当てはまりません。
例えば、あなたの戦略に戻ると、私は議論されていない予備策を見ていました。それはその例です。しかし、最も成熟度の高い戦略的なプロダクションは何でしょうか？一つの公開されて非常によく知られている例は、1970年にIKEAの創設者であるイングヴァル・カンプラッドによって書かれた20ページの文書、「家具ディーラーの遺言」という文書です。この文書は、50年後もなお重要な意味を持つ20ページの戦略的な要約です。私はそれを読みました。信じられないです。このものは非常に先見的です。50年後も、IKEAにとってはまだ非常に関連性のあるものです。すごいですね。
そして、驚くべきことに、その半分は私のソフトウェア会社にとっても関連性があります。それはIKEAとは何の関係もない会社にとっても関連性があるということです。しかし、IKEAにとっては、50年後も完全に関連性があります。そして、これは美しく書かれ、非常に洞察力があり、短く簡潔です。私は何度も戦略的な要約を作成する人々を見てきましたが、このようなものは見たことがありません。これはある意味で歴史的なランドマークのようなものです。
例えば、2002年にジェフ・ベゾスがメモを送り、全員がAPIファーストに取り組む計画を2週間以内に持つように言ったということもあります。それもまた、アマゾンの成功の多くを説明する非常に重要な戦略的な要約です。しかし、私の意見では、特に成熟した企業がこのような非常に高品質な文書を作成するのを見たことがありません。通常、彼らは味気ないスープを作ります。彼らは、誰もが幸せになるような企業のハッピートークと呼ばれる文書を作成します。言うことごとに、「それを考慮すべきですが、逆も考慮すべきです」と言います。すべてに対して非常に穏やかな温度になるでしょう。根本的な結論はありません。誰もがこのような戦略的なメモの中で解雇の脅威にさらされることはありません。誰かが責められることもなく、訴訟もなく、文字通り詐欺的な過失があったために倍増します。それにもかかわらず、それは文字通り最も正直な戦略的な診断です。
だから、私の意見では、S&OPでその委員会が生み出す成果物を見るとき、それらの会議は、本当に本当に優れた成果物を生み出していますか？そして、時には歴史的なランドマークになるまでになります。本当にそう思います。その委員会から、50年後に歴史家がそれを見て、「この会社が本当の戦略的な転換を行い、彼らの企業価値の一つを実現した時代だった」と言うような素晴らしい文書を作成するチャンスはありますか？例えば、iPhoneの前のApple、iPhoneの後のAppleのように。
コナー・ドハティ: エリック、少し待ってからあなたに来てもらいますが、私が理解し、おそらく聴衆も理解するために、特定の会議が新しい聖書や新しい節を生み出さない場合、それは時間の無駄だと言っているのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: この種の会議がそれを決してしない場合、それは問題です。平均的にはそうだと思います。明らかに、スティーブ・ジョブズが作成した平均的なメモはまあまあだったと思います。完璧ではありません。平均的なものには言及していません。ただ、プロセスが素晴らしさを生み出すことができるかどうかを見るためには、過去に素晴らしいものがあるかどうかを見る必要があります。私はたくさんの素晴らしい戦略的なメモを見つけることができます。特に、私はシリコンバレーが好きです。人々は非常にオープンです。メモは意図的にリークされている可能性があります。しかし、私は週に一度、アメリカの企業で戦略的なメモがリークされるのを見かけます。「これはすごい。本当に素晴らしい」と思います。私もこのような超鋭い、簡潔でよく書かれた戦略的な洞察を作成し、私の会社全体を巻き込むことができればと思います。
私は数十のS&OPプロセスに参加しました。それはおそらく100以上の会議になります。しかし、それらからはそれに匹敵するものは一度も生まれていません。平均的には、成果物の平均的な出力は非常に平凡です。
コナー・ドハティ: それはあなたの主観的な観察ですよね。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は何千もの企業の統計を持っていません。
コナー・ドハティ: あなたはコンサルタントでもありますから、自分自身の経験についても言及してください。
エリック・ウィルソン: まず、平均的なものは平凡です。そこに同意します。組織の50%、場合によっては2/3は平凡です。しかし、例外もあります。それがほとんどの組織にとって理想的な戦略として50年間生き続けるような論文にはならないかもしれませんが、M&Aや買収に関する議論があります。ある大手CPG企業は、AIを統合し需要を促進するために、100人以上のプランナーを解雇するという決定を行いました。それはS&OPプロセスで行われた決定の一部です。
つまり、厳しい決断はありますが、ほとんどの決断、特に成熟した組織の平均的な決断は、あなたが話しているレベルには達していません。それは新しい市場、新しい戦略、ブランドの位置づけ、市場での自社の位置づけなど、本当に定義されている戦略のレベルです。
ジョアネス・ヴェルモレル: それらが議論されていることには同意します。それには同意します。しかし、実際には、決定は事前に少数の人々によって行われています。そして、私が反対提案と見なしているのは、その会議が意思決定の責任を希釈する手段であるということです。つまり、本当に何かを推進しているのは2、3人の人々ですが、大きな官僚主義、大企業、それらのために会議が開かれます。会議には多くの人々が参加しており、情報が不足しており、会議中に携帯電話をチェックしているなどです。そして、実際には、3人がそれを推進しているため、残りの人々は基本的に関心がありません。
そして、問題は、この会議が行われ、意思決定が会議で認識されたことにより、この意思決定の責任が希釈されてしまったことです。この意思決定を支持するための名前が1つではなく、10人または20人になってしまったため、非常に納得できないと言っています。これが、ほとんどの企業で実践されているS＆OPの主な特徴である会議が、より良い意思決定に貢献しているのか疑問です。なぜなら、戦略的な意思決定が事前に行われ、会議の結果が責任の希釈によって悪化するだけであり、より良くなるわけではないからです。つまり、同じ意思決定がなされるが、誰が本当にその責任を負うのかが不透明になってしまうのです。
コナー・ドハティ: 公平を期すために、エリック、あなたの本の「効率的な意思決定」というセクションでも、意思決定の所有権を定義することが効率的な意思決定の特徴として指摘しています。したがって、ジョアネスが言及した課題に関連して、それについて詳しく説明できるか教えていただけますか？
エリック・ウィルソン: そうですね、なぜなら、役割と責任をより良く定義すればするほど、私は委員会や会議に持ち込むものや得るものをより良く理解できるからです。私がそれによって得るものをより良く理解すればするほど、会議や意思決定プロセスはより効率的になります。それが私が言及していたことです。
私の経験から言えば、意思決定の大部分を推進しているのは一般的に個々の人物です。希釈されているのでしょうか？よくわかりません。私が見てきたのは、合意が実際にはより多くの責任を生み出すということです。個々の計画や意思決定を推進している場合、何か問題が発生した場合、責任転嫁が起こります。「それを教えてくれなかった」ということが一般的です。それがほとんどの組織で見られることです。
ファシリテートされたレビューや委員会から生まれる一致した意見は、実際にはより多くの責任を生み出します。人々は同じ方向に向かっています。推進者がいますが、私たちは皆一致した意見を持っています。結果として、より多くの責任が生まれます。それが私が通常見るものです。
これらのレビューが促進するもう一つのことは、より良いコミュニケーションです。企業はコミュニケーションに問題を抱えており、これらのレビューはそれを促進するのに役立ちます。承認者と運転者だけでなく、意思決定や戦略を最終決定する前に声を聞かせる必要がある相談者と情報を受ける人々も会議の一部です。それが委員会を構成する要素です。意思決定をもたらし、推進する責任を持つ運転者がいます。意思決定を承認する人物は、意思決定を承認する必要がある人物とは限りません。意思決定や戦略がどのように影響を与えるかを理解する必要がある相談者がいます。それが委員会を構成する要素です。
コナー・ドハティ: さて、再び、エリック、ありがとうございます。それは私が話し始めたかったポイントに触れています。それは、具体的な主張についてです。ジョアネス、以前に述べたように、S＆OPは情報が人々を通じて流れるという点で設計上非効率であり、エリックが説明したように、実質的にはコミュニケーションです。あなたはこれを現代の企業における情報の伝達の古い方法として言及しています。ですので、2つの質問です。まず、それがどういう意味かを詳しく説明していただけますか？そして、その際に、どのような情報のクラスについて言及しているのかを明確にしてください。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私が言及している情報は、最終的にはすべてのトランザクション情報です。まず、会社に関する情報の最大の情報源は、そのトランザクションの履歴です。比較的最近の情報理論によれば、情報は量化できます。何キログラムの情報を持っているかと同様に、情報の量を量化することができます。情報の質量として、トランザクション情報は会社に関する情報の99.9%を占めます。それは膨大な量です。
私が言っているのは、1人のオーナーと3つの製品で運営されるベーカリーではありません。私が言っているのは、数十億ドル以上の企業で、広範なサプライチェーン、多くの現場、多くの製品、多くの人々を持つものです。私たちはスケールで動いているものについて話しています。情報は本当に存在しています。人々が会社の状態について持っている意見や追加の洞察があるとしても、それはこの情報のごく一部に過ぎません。
現在のソフトウェアでは、非常に詳細な一般的なインテリジェンス分析を行う能力はありません。私たちが持っているのは、在庫の制御などの狭い問題を解決するための特定の数値レシピを書く可能性です。私が自分の売上データについてどのように考えるべきかについては、ソフトウェアではまだできることを超えています。私の考えでは、この情報の流れを現代的な方法で考え、整理するためには、その情報がほぼすべてデジタル形式であることを認識する必要があります。その細かい点に関わる人々が関与する意味はありません。情報はただ流れるだけです。
人々は数値レシピの層を通じて間接的にこの情報に触れます。一部の数値レシピは意思決定を生成し、一部はレポートを生成し、一部は人間に必要なさまざまなインストゥルメンツを生成します。仲介があります。技術的には、領収書を行ごとに見ることは可能ですが、スケールでは意味がありません。私が提唱するよりソフトウェア中心の現代的な視点は、この情報の流れが私たち自身が作成したソフトウェアのインストゥルメンツを通じて流れることを受け入れるものです。これらのインストゥルメンツは空から降ってくるものではありません。人々がどのようなソフトウェアインストゥルメンツが必要であり、なぜ、どのように作られるかについて考えたからです。
もし私たちが一緒に会うなら、「この製品の売上が急増していることに気づいていなかった」と言うことさえ許されません。この情報は誰にでも利用可能です。知らないのなら、注意を払っていないのです。別の部署があなたの手を取って、皆が利用できるデータを見るようにする役割ではありません。誰もが会社のほぼすべてのデータにアクセスできます。それがベゾスの2002年のメモのポイントであり、彼は「あちこちにAPIを配置せよ」と言いました。ベゾスは、AmazonのすべてのデータはAmazonの他のすべての人に利用可能であるべきだと述べました。あなたが部門の一員である場合、あなたの責任は、会社内で自分自身の政治的な力を拡大するためにデータを秘密にすることはないことを確認することだけです。ベゾスは、このゲームをする人は2週間以内に解雇されると述べました。
今ではデータが利用可能な状況になっています。もちろん、たくさんの問題があります。必ずしもクリーンなデータではなく、完全なデータでもありませんが、アクセス可能にすることはただのスタートです。人々が会う必要があるのは、意思決定をするためではなく、会社の全体的な理解を向上させるためです。会議は、何らかの成果物があるべきという考えに負担をかけるものではありません。
私の経験では、委員会レベルに達した場合、時間を限定し、形式を非常に自由にするのが最善です。情報はできるだけ妨げられずに流れるべきです。会議から離れているときには、自分自身の責任を持ち、どのような意思決定をするかを決めることができます。今回は、委員会のせいで遅れたり、延期したり、責任を希釈したりする言い訳はありません。
コナー・ドハティ: わかりました、エリック、あなたに反応の機会を与えたいと思います。たくさんのことがありましたので、いくつかの重要なポイントについて反応していただきたいと思います。はいかいいえで十分です。ソフトウェア中心のアプローチは、すでに会社内の情報フローの99.9%をカバーしているという主張をしたように聞こえました。それはすでに事実ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、実際にはすでにそのような状況です。会議では人々がただ話し始めることはありません…私は一部の歴史的な文書を読んだことがあります。General Electricの出現についてです。19世紀末、人々は何が売れたかを会議で声に出して読むしか選択肢がありませんでした。それを見直すのに何時間もかかりました。当時、彼らは約150の製品を持っていて、手作業で数日かかりました。他の選択肢がなかったからです。それはデジタル前の時代でした。現在、General Electricのような会社は150の製品を持っていません。おそらく15万以上、50万を超える製品を持っているでしょう。この情報は人間の頭を通過することさえできません。それは理解し難いほど大きいです。人々がそれを認めるかどうかに関わらず、すでにそのような状況です。
コナー・ドハティ: それなら、それは「はい」ということですね。ありがとうございます。2つ目のポイントは、S&OPは組織内で政治的権威を拡大する機会を提供するということでした。それによって人々は自分の立場を示す機会を得ることができます。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、それは単により多くの官僚主義を育むだけのものです。官僚主義は自己を増やすだけで、抑えるのは非常に難しいです。それはパーキンソンの法則のもう一つです。官僚組織は常に成長します。Salesforceは売り上げが増える場合にのみ成長します。工場は生産を増やす必要がある場合にのみ成長します。しかし、会社内の官僚組織はどんな状況でも成長します。ビジネスが縮小していても成長します。
エリック・ウィルソン: その部分には同意します。その発言には同意します。さて、彼の最初のポイントについては、彼が話していたことの90%については同意します。実際に彼が言ったことをサポートするために、私は物語を提供します。他の部分については、会議や委員会の目的について興味深いことを言っていました。それについても少し話し合いましょう。まず、彼が言った最初の部分については、90%同意し、物語を紹介します。これは私の本に書かれている物語ですので、興味がある方はぜひ読んでみてください。それはVanguardセクションにあり、S&OPの進化とAI、データ、情報がより良いS&OPプロセスを可能にする方法について語っています。
それはキムという女性からのもので、彼女はこの物語を教えてくれました。取締役会のエグゼクティブS&OPでは、内部および一部の外部データを使用した生成型AIを使用していました。それをエグゼクティブS&OPのシステムに組み込みました。エグゼクティブは質問をしました。「何をすべきか？」部屋にはたくさんのエグゼクティブがいました。システムに入力し、システムは「ここが選択肢です。こうすべきです。なぜこうするか」という回答を出しました。エグゼクティブは他の人々を見回しました。彼らはお互いを見つめ合い、彼は「わかりました、それをやりましょう」と言いました。私たちはそのCEOにインタビューし、「それが最善の解決策だと思いますか？」と尋ねました。彼は「わかりません」と答えました。
それでは、フォローアップの質問は「なぜそれを選んだのですか？」となりました。彼は「まず第一に、それは私の言葉で話してくれました。エグゼクティブとして理解できる言葉で話してくれましたし、理にかなった解決策を提供してくれました」と言いました。彼は「さらに、それに私の注意が向いていました。通常、私はこれらの会議で質問をするのですが、このテーブルの周りにはたくさんの知識と経験を持った人々がいます。彼らは部屋を出て、何かをして、数時間または数日後に戻ってきて、『こうすべきです』と言います。その時には、私は既に2、3つの問題を抱えています。それに私の注意が向いていました」と述べました。
それが本当に重要です。ビジネスのスピードに追いつくために、ほぼリアルタイムで意思決定を行うために、利用可能な膨大な情報を統合し、処理する必要があります。私たちは、システムやテクノロジーがそれを私たちのために行うことができるようにする必要があります。私はそれに明確な必要性を見ており、私たちはそのためのユースケースを持っています。私は本の中でもその1つを強調していますので、あなたが話していることを確かに理解しています。さて、あなたが言っているもう一つのポイントは、それに移行すると、それは単なる報告や情報の流れになるか、個々の意思決定を行うために全員を同じレベルにすることができるのかということです。それは興味深い概念であり、私はそれを考慮に入れます。しかし、私が見てきた成熟した組織には、効率的なタイプのミーティングには3つの側面があります。
第一は、「ここでみんなが決めたこと、私たちが進めている決定」です。これはまさにあなたが話していることであり、システムによるものであろうと人によるものであろうと関係ありません。それが最初の部分です。
第二の部分は、常に合意が得られるわけではありません。システムや人々が決定を下すことができないこともあります。そのような側面を真剣に考えるためには、委員会が必要です。例外に基づいた意思決定です。それは素晴らしい部分です。すべての意思決定を例外に基づいたものとして行うわけではありません。私たちが進んでいる世界でも、それが維持されると見ています。
第三の要素は、将来の戦略に必要な変更を明確に表現することです。これは、例えば「私たちはこれらの契約を持っており、経済の低迷が見られるため、より現金に焦点を当てる必要があります。したがって、戦略はこれでしたが、今後はより現金に焦点を当てる必要があります」といった単純なものかもしれません。ですので、これを人々に直接伝えるか、後でシステムにフィードする意思決定と一緒に考えてください。
ですので、3つの側面は次のとおりです。私たちの計画はここにあります。例外に基づいた意思決定を行う必要があります。そして、私たちが行う必要がある変更です。これらの意思決定がシステムやテクノロジーによってもたらされるのか、人々によってもたらされるのかは譲歩します。しかし、他の2つの側面は依然として人々の側面です。
Conor Doherty: ありがとうございます。もしよろしければ、フォローアップさせていただきます。そして、Joannesさんにもすぐにお話しいただきます。私はあなたが述べた3つのポイントを書き留めました。再度、私が言い換えますが、1つ目は合意、2つ目は紛争解決、そして3つ目は戦略の変更を明確に表現することです。それは興味深いポイントであり、私は後でそれについて話す予定でしたが、それはJoannesさんが言ったことにスムーズに移行します。しかし、まずはあなたにお聞きします、Ericさん。以前、Joannesさんは、S&OP計画は更新や改訂が遅いために効果がないと主張しました。例えば、人々は月に1回しか会わないか、一部の戦略では四半期に1回しか会わないことがあります。これは、瞬時に状況が変わるような高速なビジネス環境では、プロセスが効果的ではなくなります。
ですので、私の質問はあなたに戻りますし、Joannesさんにも同じ質問をします。あなたが説明した内容については、ステップ1と2は理解しましたので、議論のためにそれらを譲歩しましょう。しかし、ステップ3については、戦略の変更を月に1回、年に10〜12回の頻度で明確に表現することは、コンテナ船がスエズ運河で転覆するような状況でどれだけ効果的でしょうか？私たちは今日その決定を必要としています。私たちは今何をすべきかを知る必要があります。3週間半も待つことはできません。Ericさんは休暇中で、私たちにとっては祝日です。今、私たちはどうすればいいのでしょうか？
Eric Wilson: 私は彼が話していたことに戻ると思います。私たちにはシステムがあるか、私たちがすべきことを作成する能力があるかもしれませんが、最終的には個人が決定を下します。戦略を見るときも同じです。港のストライキや他の地域で起こっている出来事など、日々変化するニュアンスによって毎日変わるべきではありません。それらは個々の決定であり、人々またはシステムが行うべきです。それらは操作上または管理上の決定です。
S&OPが最も効率的に機能するのは、計画の階層で、ビジネスの意思決定が行われる拡張計画の範囲です。それは単なるトレードオフではなく、拡張計画の範囲でのビジネスの意思決定です。それらは毎日変わるべきではありません。それらは私たちの組織の長期戦略によって実際に推進されるものです。私たちにはキャッシュ戦略があり、顧客の親密性戦略があります。私たちの組織の戦略は、拡張計画の範囲での意思決定を本当に推進しているものです。
COVIDの間、私たちは混乱と不確実性を目の当たりにしました。何が起こったのでしょうか？私たちが調査した企業のうち60％以上が、事態が急速に変化しているため、週ごとの戦闘室のような形態に移行しました。しかし、彼らが発見したのは、それは非効率であるということでした。あなたの指摘によれば、それをすばやく変更することはできませんでした。したがって、これらの組織のほとんどは、S&OPの月次サイクルに戻りました。ただし、多くの組織はS&OEまたはマスタープランニングの週次サイクルを維持しました。それについて自動化について話したいのであれば、私は完全に賛成です。それは管理の階層です。それは新しい情報が提示されたときに行うべき意思決定です。それらは委員会で行うべきではありません。私はそれに同意します。
しかし、それらの多くの企業はS&OEまたはマスタープランニングを維持しましたが、それらの多くの企業は月次サイクルに戻りました。それが効率を見つけた場所です。私たちにはまだ戦略があり、週ごとの基礎で何をするかを維持する必要があります。
Conor Doherty: それでは、ありがとうございます、Ericさん。そして、Joannesさん、同じ質問をお聞かせください。
Joannes Vermorel: 発表された内容について触れると、視点に微妙な違いがあると思います。私は意思決定に取り組む方法さえも異なります。Lokadがそれをどのように行っているかを伝えるために、お金のコストについて話し合っていました。従来の会議では、私たちは運転資本を減らすべきか、拡大させるべきかについて議論が行われます。
Lokadはまったく異なるアプローチを取っています。私たちは、お金のコストという経済変数があり、Lokadが在庫の補充や生産オーダーのために生成する意思決定には、これが暗黙的にコーディングされています。つまり、これらの変数が変化するたびに、自動的に生成されるすべての意思決定がこの経済変数の新しい現実を反映しています。
もしもファイナンスがこの値を維持することになっていると決めた場合、彼らは毎日お金のコストを変更することができ、同じ日に生成されるすべての意思決定がそれを反映します。彼らは生産や購買に話す必要はありません。同期はソフトウェアを介して行われます。お金のコストが会社全体で認識される経済ドライバーであることについての議論は1回だけ行われます。それがあれば、不要な議論のクラスがあります。ファイナンスがお金のコストを上げたり下げたりすることを決定した場合、それは彼らだけの責任です。他の部門はファイナンスによって設定されたルールに従います。ファイナンスが高い利率を設定した場合、在庫はその経済的な仮定の結果として犠牲になります。彼らはそれを望むだけの頻度で見直すことができます。
ほとんどの議論の対象となるものは、ある種の経済ドライバーとして一度だけ分離することができます。その後、各部門はそれらの戦略的変数を独立して制御します。ソフトウェアによって、人々がこれらのことを話し合う必要がなくなります。同期と調整はソフトウェアレイヤーを介して行われます。リアルタイムではありませんが、数分という非常に低いレイテンシーで行われます。ほとんどの委員会は、多くのことが人間を介して流れなければならないという認識に固執していますが、より注意深く行えば、最初からこれらのことを議論する必要はなくなります。
エリック・ウィルソン: お金のコストや在庫保有などの意思決定をする際には、コストの影響を考慮します。景気後退に向かっており、金利が上昇する可能性がある場合、お金のコストについてどうするかを決める必要があります。一方、私たちはこの時期に市場シェアを獲得したいと考えているかもしれません。需要がたまっていると思われるため、在庫を作成し、顧客との親密さを確保して市場シェアを増やすことができます。景気後退から抜け出すと、市場での立ち位置が良くなります。また、現金を保護し、利益率に重点を置くことを決めるかもしれません。これらは、人や委員会が推進する必要がある、どちらかの選択肢です。システムは数学と効率を処理できますが、戦略の部分には人間の入力が依然として必要です。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は異議を唱えます。市場シェアの例に固執しましょう。私たちのやり方は、新しい顧客から得られる1ドルが古い顧客から得られる1ドルよりも価値があると言っているだけです。それだけです。
コナー・ドハティ: それを具体的に説明してください。私は理解していますが、他の人は理解していません。
ジョアネス・ヴェルモレル: 新しい顧客からの1ドルが既存の顧客からの1ドルよりも価値があるという経済変数を導入すると、意思決定プロセスを実際には新しい顧客が現れるように導くことになります。そして、それが実現すると、それらは追加のドルを持つことになります。なぜなら、それは新しい市場シェアを獲得するために投資していることをモデル化する方法だからです。
それは問題ありません。しかし、あなたが1ドルがどれだけ価値があるか、新しい顧客の1ドルがどの期間にどれだけの追加ボーナスをもたらすかということを非常に簡潔にまとめることができます。そして、それが人々がどちらかを選ばなければならないと言うことです。私は違います。経済ドライバーがある場合、お金のコストのためのドライバー、新しい顧客の価値のためのドライバーがあります。異なる部門はそれらのドライバーを独自の方法で制御できます。彼らはお互いに話す必要さえありません。そして、あなたが持つ結果的な意思決定は、すべてのドライバー、コスト、報酬のバランスです。
そして、もう一度言いますが、実際には、市場シェアを拡大するために人々がお互いに話し合う必要のないプッシュを含めて、すべてを取り除くことができます。それが問題です。それがまさに私が言うことです。人々は、経済ドライバーを持っていれば、議論するべきではないことに時間を費やすのです。それから、人々は正確にどれだけの価値があるかを主張することができます。そして、新しい顧客の収益の1ドルが1ドルよりも価値があると言うと、それは仮想的なものではありません。それは、マーケティングが実際にこのお金をどのように使うか、または他の機能を通じて使うことを意味し、それは、追加のコストが発生することを意味します。たとえば、5000万ドルの追加収益を生み出すために、2000万ドルの追加コストが発生するでしょう。
ですので、興味深いことは、経済ドライバーさえ持っていればいいのです。顧客を獲得するために投資される追加の2000万ドルの詳細は、潜在的に何百万もの意思決定に分散されることになりますが、それはあまり気にする必要はありません。構造的な理解があるので、実際に何が起こっているかを正確に見るためにすべての行に入る必要はありません。違いがわかる程度です。
そして、それが私の本当の苛立ちです。ほとんどの議論は、適切なセットアップ（私が言う適切なセットアップとは、そのような意思決定を推進するためのモダンなソフトウェアセットアップ）があれば、カテゴリ的に議論する必要のないことについて話しているのです。それは自動的に処理されるべきです。だから、それは大きな時間の浪費です。
Conor Doherty: エリック、そこにはたくさんのカバーするべきことがあります。どうぞ、あなたの回答をお願いします。
Eric Wilson: 私は、私たちが以前に話した議論の一部に戻ると思います。私は成熟度と旅について話しましたが、それは本当にS＆OPプロセスで見られるものです。私の本は、組織が経験する旅として本当に構築されています。私は組織と一緒にこの旅を経験しました。私は数え切れないほどの企業と一緒に働いてきましたが、彼らがこの旅を通じて見てきたのです。それは本当に段階的なプロセスであり、私たちは企業の成熟度を測定しています。その旅の途中で彼らがどこにいるかを数量化することもでき、彼らが旅を進むにつれて測定可能な結果を見ることもできます。だから、私はこのプロセスには段階性があると本当に思います。このプロセスには旅があります。
その点については、私は60％の企業がそうであると言いましたし、同じことを示す他の研究もたくさんあります。60％の企業は効率的ではないことをしているか、または会議で他の方法を取ることができますが、彼らにはエンエーブラーがありません。彼らには他のプロセスがないので、これは彼らが行う必要のある意思決定のエンエーブラーとして使用されています。旅を進めるにつれて、彼らはギャップを埋めるか、旅を進めるためのこの段階的な改善の一部として、より戦略的になることができ、将来の会議でより効率的で適切なことを見ています。
Conor Doherty: それでは、エリックが議論している段階的なS＆OP成熟度プロセスの潜在的な機会費用について、前に話したように、少し進めてみましょう。以前に、サプライチェーンの意思決定の自動化について話しましたが、それがサプライチェーンの生存と企業の繁栄の唯一の方法であり、S＆OPはその点での機会費用です。それなら、まだそう思っていると仮定して、エリックが話した段階的なS＆OP成熟度プロセスの機会費用をどのように区別しますか。
Joannes Vermorel: 問題は、企業のトップマネジメントが無限のプロジェクトやイニシアチブ、物事を追いかけることはできないということです。ですから、彼らは基本的に焦点を絞る必要があります。必然的に、数十の優先事項以上を追いかけることはできません。Microsoftについては、すべてに焦点を当てているという古いジョークがありましたが、実際のところ、マネジメントチームが追いかけることができるイニシアチブは非常に限られています。つまり、S＆OPはそのスロットの1つを消費することになります。それが私のポイントです。
そして私が言っているのは、私が提案するS＆OPの代替案は、白衣労働者の労働力を大幅に削減するということです。私が提案する代替案は、それを完全に機械化することです。労働力の節約は氷山の一角に過ぎません。本当の利益は、企業のための優れたサプライチェーンのバージョンと、デジタルファーストの環境での戦略の意味の優れたバージョンを持つことです。それが私が言っていることです。
そしてここで私は、それらのミーティングをそれとは少し異なるものと見ています。S＆OPのようなものは何十年も前から存在しています。10年後には10倍になることはありません。それらは人々が達成できる限界によって根本的に制約されています。私はそのようなプラクティスが成熟しているか、または既知であると考えています。それらは革命的ではありません。一般的な合意があり、さまざまなフレーバーで行われていると言えます。それは根本的に異なるものではありません。それは好みの問題です。
そして期待できる利益は、残念ながら比較的限定されています。最高のS＆OPでも次のSpaceXを生み出すことはありません。次のAmazonを生み出すこともありません。それらは非常に限定的な利益をもたらすでしょう。そして私が言ったように、ソフトウェア駆動の代替パラダイムに移行することによる機会費用は、10倍の効果をもたらすものです。それは、2人でできることを、それ以外には1000人が必要で、翌日に反応できる能力を持つものです。
例えば、S＆OPが1週間から次の週に反応できるようになることは、少なくとも20年以上にわたってすべての企業の議題になっています。しかし、それを実現することはできず、まだ四半期計画にとどまっている企業が多くあります。月次計画に移行することさえできないのです。そして、それにはまた、コンピュータサイエンスやLLMなどの素晴らしいものを活用する能力、情報の無制限な量に対処する能力があります。それが私のポイントです。
そして、この機会費用は膨大です。従来のS＆OPを追求することで、人件費の削減による節約を阻止しているのです。
Conor Doherty: では、プロセスの直接的および間接的なコストについてまとめると、直接的なコストは給与として実際にかかる費用であり、間接的なコストは時間、労力、および他のすべてで何ができたかです。あなたの回答は？
Eric Wilson: コストを見てみると、私たちは定量化できます。実際に定量化しています。実際、それは本に書かれています。私は実際にS＆OPの導入にかかる実際のコスト、S＆OPの測定可能な利益、ROIについて話しています。それは私が持っている本の一部です。ですので、私たちは定量化できますし、IBFでこれについて研究を行ってきました。構造、リズム、関与する人々、集約レベル、時間軸、計画の時間軸など、約23の異なる属性を調査しました。私たちは異なる種類を見ています。人々はそれをさまざまなことと呼びますが、S＆OPプロセスの標準的な要素は何ですか。私たちはそれらを測定し、一貫性を調べ、企業が旅を進むにつれてどのようにパフォーマンスしているかも調べています。
そして、私たちが見つけたのは、人々を4つの大きなカテゴリに分類できるということです：新興、始めたばかりの企業；必要なもの、最初の半分；次のレベル、50％以上；そしてヴァンガード、トップ15％です。そして、次のレベル以上の企業は、S＆OPの旅を通じてボトムラインを2〜3％改善することができます。それは組織にとって実際のお金です。トップラインの成長は1〜2％。供給やその他の不確実性を15ポイント減らすことができます。マージンの改善が見られます。在庫のキャッシュ改善が見られます。全体的に、測定可能な結果が得られます。次のレベル以上の場合、ボトムラインに2〜3％の改善があります。実際のコストがかかりますし、全開示しますが、ほとんどの新興企業はそれに費用がかかります。必要なものの場合、そのレベルでは最小限の利益を得ているか、ほとんど得ていません。それは市場に存在する企業の半分です。
ですので、私は完全に同意します。市場に存在する企業の半分はS＆OPプロセスから利益を得ていません。しかし、私たちが見ているのは、企業が旅を進むと、初期投資に対する18か月から24か月のROIが通常あります。次のレベルに到達し、その利益を見始めるプロセスを経ると、実際に投資対効果が見られます。私は実際にそれを示すための無数のユースケースを持っています。
Conor Doherty: では、誤解を招かないようにするために確認しますが、50％の企業が現在、S＆OPプロセスから利益を得ていないとおっしゃいましたか？
Eric Wilson: 15％は確かにそうですし、その他の35％の大多数も同様です。新興企業や必要なものの多くの企業は、せいぜい黒字になっている状態です。
Conor Doherty: Joannesさん、それはあなたの考え方と一致しますか？
Joannes Vermorel: 私の考え方は、もう少し悲観的になるということです。なぜなら、ROIについて話すときに問題なのは、古い例え話である馬と自動車の比較です。はい、馬を改善することはできます。馬の鞍を改善したりすることで、馬の運搬能力を5％向上させたり、馬が疲れにくくなったり、けがをしにくくなったりすることができます。これは実際のことですが、機会費用が非常に大きいのです。自動車があるからです。これがゲームチェンジングなものです。
見てください、人々は理解するのが難しいですが、ちょっとした逸話として、ロックダウン中に、私たちのクライアントの1つで、在庫が10億ユーロ以上ある大手ヨーロッパ企業の従業員900人が、ヨーロッパの国々が非常に寛大で、14か月間働かずに自宅にいる人々に給付金を支給していたため、国の支援で有給休暇を取りました。ですので、自宅にいる人々は14か月間働くことが禁止されていました。自宅にいる場合はリモートで働くことはできず、本当に休暇を取る必要がありました。
そして、その結果、自動化による状況になりました。ロックダウン中、Lokad側には3人のチーム、クライアント側には5人のチームがいました。900人の代わりに、10億ユーロ以上の在庫とそれに伴うすべての製造フローを管理していました。私にとって、これは現実です。変化の規模は膨大であり、わずかなパーセントを追い求めることが、黒字になっているかどうかさえわからない場合に、適切な野心のレベルではないと思います。
同様に、別のクライアントもありました。ロックダウンの影響で、実際にはファッション会社で、国際的な視点ではChapter 11に相当する状態に陥りました。2020年にChapter 11になり、その後、いくつかの機能をロボット化し、従業員数を90％に減らしました。これにより、運営方法が大きく変わりました。もっと多くのことができるようになりました。
もう一つ例を挙げると、90％の従業員削減がどのようなものかを知りたい場合は、Twitterを見てください。90％の削減により、Twitterはビデオを導入し、10年以上欠けていた半ダースの機能を導入しました。ソフトウェアエンジニアの労働力を90％削減した結果、本当に因果関係があります。人々はあまりにも多くの人々が関与することがどれほど有害であるかを理解していないと思います。
逆に、私の深い信念は、1人の人間が以前の10％と同じだけのことができるかどうかということです。それができるなら、私の経験では何の反証もありません。それができれば、非常に優れた結果を得ることができます。10人でできることだけでなく、全体的な品質も向上します。非常に奇妙なことです。突然、より自由で、より反応性があり、より簡素で、より少ないバイロクラシーです。これが私の考えです。そして、改善はできますが、10倍少ないホワイトカラー労働者で会社を再構築することについてはどうでしょうか？
Eric Wilson: 機会費用を考えると、以前に言及したアメリカの大手CPG企業は、プロセスを経て、100人以上の需要予測担当者を削減することを決定しました。彼らはそれらを必要としなかった。システムでそれを推進することができました。彼らはその決定に入る前に、その精度はおそらく低くなるだろうと理解していましたが、それらの人々のコストは組織にとって利益になるでしょう。彼らは今、それらのほとんどを再雇用しています。それは精度のために失った何百万ドルでした。人々がいないことによるものです。彼らはいくつかのことを正しく実施したと言っても、まだそのような組織やほとんどの組織に対してライトアウトプランニングを行うための技術はまだ存在しません。まだそこには至っていません。現在、AIプロジェクトのうち実際に実施されるのは3％未満です。無数のユースケースがありますが、企業はまだそれらを実装していません。それが現在私たちが扱っている現実です。
現在私たちが扱わなければならないもう1つの現実は、IBFの調査によると、企業の42％がExcelを主要なオペレーティングシステム計画システムとして使用していることです。私たちは今すぐに必要な方向に飛躍することはできません。あなたは「増分」という言葉が好きではないと言っていますが、「ここにAIがあります、これを始めましょう」とは言えません。それに移行する必要があります。現在、S＆OPは数十億ドルの事業です。私は現在Microsoftと協力しています。彼らはS＆OPプロセスを開発しています。P＆Gなどの大企業は、毎年ますます多くの投資を行っています。S＆OPを採用している企業の割合は、COVID後に20％を超えました。
したがって、より多くの企業がS＆OPプロセスを採用しています。それは成長している市場です。それは数十億ドルの市場だけでなく、成熟した組織にとっては実際の節約と実際の価値です。それは現在実現可能であり、数年以内には廃止することはできません。
Conor Doherty: ありがとうございます、Eric。なぜなら、私が認めたことで台無しにしてしまった完璧なセグウェイを提示してくれたからです。私が質問したかったのは、Joannes、あなたは過去に企業はS＆OPを削除しても何の悪影響もなく、単にソフトウェアを介したデータフローの改善に焦点を当てるべきだと主張してきました。あなたの言葉を引用すると、「S＆OP部門を完全に廃止することを決定した大企業に出会ったことがありますが、何も悪いことはありませんでした」と言っています。それでは、EricがちょうどMicrosoftについて言及しました。彼らはいくらかの資金を持っています。かなり大きいです。もし彼らが今夜S＆OPプロセスを廃止した場合、何も悪いことは起こらないと言っているのですか？
Joannes Vermorel: Microsoftは多くの点で非常に奇妙な会社です。利益率はほぼ前例のないものです。ハードラグジュアリーを除いて、50％以上の純利益を上げているのはおそらく唯一の会社です。非常に奇妙な会社です。彼らは優れたソフトウェアを生産していますが、彼ら自身のERPの競合他社であるSAPをまだ使用しています。それは奇妙です。
そこで、私はMicrosoftを参考にすることはしないでしょう。なぜなら、それはソフトウェア会社だからです。彼らの収益の90％は彼らが販売しているデジタル資産から得られており、物理的な資産ではありません。XboxやすべてのMicrosoftハードウェアを持つかなり大きなサプライチェーンがまだありますので、Microsoftが非常に大きいために小さくなっているとしても、資産はおそらく年間100億ドル以上のビジネスです。それでも非常に大きな会社です。しかし、根本的なポイントについては、彼らがやっていることを実際に妨げるものはないと非常に懐疑的です。Microsoftの進展は、ハードウェアに関してさえ、非常に素晴らしいイノベーション、非常に素晴らしくパッケージ化された製品、通常は優れたソフトウェア技術、そしてそれらよりも優れているものからは見られません。
たとえば、Surfaceは一夜にして作られたものです。ビジネスは5年前くらいに作られたもので、大企業の会議用の大型製品です。ですから、私が言っているのは、それらの会議が本当に価値を生み出しているゲームではないということです。私はそれに非常に優れた実行力を見ていません。これはむしろ彼らが非常に幅広い範囲を持っていて、十分に良いソフトウェア技術を持っているということです。Linux陣営の人々は恐ろしく思い、Microsoftが生み出すものは純粋なクソだと言うかもしれませんが、私はそれが十分に良いと言います。通常、Linux上のものの相当するものは存在しないか、存在してもそれほど良くありません。再び、Linux上のExcelの相当するものはただのクソです。
Conor Doherty: ただし、10億ドル以上の他の企業についての全体的なポイントについて少し追及させてください…
Joannes Vermorel: 再び、条件が比較的極端な場合には、通常、Chapter 11または準Chapter 11が人々にそれを強制する場合でした。しかし、私は多くの人々が解雇した後に人々を再雇用しているのを見てきました。あなたが話したように、彼らはプランナーや在庫管理などの日々の意思決定を扱う人々を雇っていました。それも私は見てきました。私は、在庫管理や生産計画を担当している人々をただ排除することはできないと言っているのではありません。私は、S&OPに焦点を当てている人々、会社全体の予測をサポートし、それだけを行っている人々を排除することを議論しています。もし、工場の生産スケジュールを管理している人を排除すると、完全な代替の生産体制がない場合には大きな問題が発生します。
Eric Wilson: 構造化されたS&OPプロセスを持たない企業でも何らかのプロセスが存在することになります。意思決定は行われるでしょうが、それをS&OPとは呼ばないかもしれません。人々が好きな略語はたくさんありますが、それらの組織内でも会議が行われています。プロセスを排除するのではなく、構造化されたS&OPプロセスを排除しているのです。それを他の何かに置き換えていることを保証します。今、あなたはそれを意思決定支援やデータフロー、情報フローと置き換えることを提唱しています。それができれば素晴らしいです。しかし、現実に戻ると、42％はExcelで行われています。ほとんどの組織は成熟度を持っていません。彼らは証明された利点のある構造化されたプロセスを他の何かで置き換えています。
Conor Doherty: ありがとうございます。Joannes、Ericが提案したように、S&OPを他の何かに置き換えることを提唱していましたか？私は完全にはわかりませんでした。
Joannes Vermorel: 何か他のものがあることには同意しますが、私のポイントは、構造は自然に良いものではないということです。プロセスがあるからといって、必ずしも良い結果が得られるわけではありません。時にはプロセスを持たずに物事を自然にさせることで最良の結果が得られることもあります。私が見ているのは、多くの硬直性を強制していることであり、それは最良の結果をもたらすものではありません。
たとえば、音楽業界のような業界では、最初のアイデアから完成品まで非常に注意深いプロセスを持っていることで素晴らしい成功を収めることはありません。通常、非常に混沌としたものです。これらの人々は非常に奇妙な生活を送り、良い製品を生み出す傾向があります。私はこれが合理主義が働いていると考えています。物事が愚かに見えないようにするために構造を追加し、物事を整然とした箱に入れて管理されているように見せるためです。
私の意見は、S&OPを削除し、そのマネージャーたちが自分の時間を賢く管理するようにさせることです。時間を賢く管理しない場合は、何もしていない人々を解雇するだけです。これらの人々は、自分にとって本当に役立つものとそうでないものを見つけるでしょう。組織全体にわたってこれらのミーティングを強制するための均一なプロセスは必要ありません。私は優れた結果を保証するこのようなインフラストラクチャにはあまり信じていません。
エリック・ウィルソン: あなたは一般的に悲観的ですね。人々が自分自身で仕事のやり方や物事の進め方を見つけることができるというのは、私にとっては少し楽観的に思えます。私たちが見つけたのは、構造と結果の間に相関関係があるということです。構造があると、より効率的な意思決定ができます。ただし、構造と硬直性の違いがあります。柔軟性を失わないようにする必要があります。柔軟性は必要ですが、構造と柔軟性を両立させることができます。私はこれらの2つが同時に機能すると思います。
ジョアネス・ヴェルモレル: そうですね、例を挙げると、非常に大きなデンマークの企業で働いている弟からの例を挙げましょう。会社の名前は言いませんが、LinkedInで調べることができます。
そのプロセスがどのように見えたか、それはまた、4万人の従業員を抱える大規模な産業企業でした。彼は営業部門の一員でした。毎年、S&OPプロセスが行われます。だから、誰もが自分の販売予測を提出します。すべての営業担当者が予測を提出します。それは営業チームの各人にとって2週間かかる非常に退屈な作業でした。
そして明らかに、彼らは期待を上回りたいと思っているので、彼らは自分の目標を下げます。だから彼らは大幅に見積もりを低くします。それから上司が集計します。最初のレイヤーが集計し、そして彼らはそれが非常に低いことを見て、数字をはるかに高く再調整する必要があることに気付きますが、あまりにも高くするわけにはいかないので、それはばかげています。彼らは来年、彼らが提供するすべての市場で市場シェアの30％を失うわけではありません。
そして、彼らはそれを再調整するだけでなく、それでも期待を上回りたいと思っているので、それを下げます。そして、それはレイヤーを通過し、人々はこの集計プロセスを繰り返します。低すぎるので、それを上げるが、あまりにも高くしない。そして、最終的には非常に奇妙な数字になります。そして、数ヶ月かかり、毎四半期繰り返されるこのプロセスの結果、完全に無意味な販売予測が得られます。
そして、生産部門の人々も同じことをしていましたが、逆の方法で行っていました。彼らは数字を膨らませるのです。なぜなら、もっと生産を予測すれば、より多くの生産能力を持つためのお金を得ることができるからです。それは逆のプロセスであり、完全に無意味であり、完全にゲームされています。そして、最上位では、それらの数字を互いに比較するための無限の委員会がありました。そして、非常に長い時間をかけて、最終的に何かに合意することになります。
そして、人々は戻ってきます。営業は合意に完全に無視することに同意し、生産も同じことをします。そして、それが成熟したS&OPで起こることです。そして、彼らは少なくとも10年前に成熟点に達した成熟したS&OPを持っていました。おそらくそれは間違って行われたと言うかもしれませんが、私の意見は、それが官僚制度の問題であり、官僚制度は腐敗する傾向があるということです。それが最初に正しく行われたものであっても、官僚制度は腐敗すると一般的に理解されており、腐敗が非常に速いです。官僚制度を腐敗から守るのは非常に困難です。それが、あなたが知っている、私の意見です。
エリック・ウィルソン: たぶん、私のポッドキャストの1つを見たのかもしれません。私はまさにあなたが話したことについてのポッドキャストをやりました。特に予算サイクル中に。人々はこれに入ると、会社に多くのお金がかかります。まさにあなたが話したことによって、人々のリソースと時間を無駄にしています。彼らは実際の戦略的な結果を出そうとしていません。彼らはゲームをして、このゲームプランのサイクルを通じて、自分たちに利益をもたらすものを考え出そうとしています。それはまったく価値のない時間と努力の浪費です。私は完全に同意しますし、それを見てきました。S&OPプロセスであなたが話しているまさにそのケースを見てきましたが、S&OPプロセスの外でも同じことが起こっています。ですので、あなたが説明したことは非効率で間違っています。はい、それは正しいやり方ではありません。
しかし、より成熟したS&OPプロセスを持つ組織では、Dr. PepperやCoca-Colaなどを挙げましたが、あなたが話している予算サイクルや年次サイクルを経ていません。実際には、それが月次サイクルに統合されており、すべては協力と適切な人々の協力によって推進されています。少なくとも人々は合意しています。もう1つの重要な要素は透明性です。透明なプロセスがあり、それが本当に成熟した組織を作り出しています。それをゲームにしようとしたり、自分に利益をもたらすためのことをしようとすると、すぐに崩れてしまいます。
コナー・ドハティ: ちょっとこの点について少し追求してみます。なぜなら、プロデューサーが私に伝えてくれたところによると、私たちはすでに90分以上話しているようです。でも、楽しいですし、本当に楽しいですが、私たちにもやることがあると思います。ですので、エリック、あなたの話を聞いて、本当に来てくれてうれしいし、来てくれてありがとうと言いたいです。一つは、あなたと話すのが楽しいですが、二つ目に、あなたは非常に心の広い人であり、会話の中で何度もS&OPの未来について言及しています。実際、それについて以前触れましたね。私は、あなたが「必然的な移行」と言ったかもしれませんが、自動化、機械化、ロボット化への未来について非常に楽観的です。あなたは、ジョアネスが人々ができることに非常に楽観的だと言いましたが、S&OPの将来についても楽観的ですか？技術と機械化の一般的な軌道を考慮に入れると、どう思いますか？
エリック・ウィルソン: はい、まだ楽観的です。もちろん、物事は根本的に変わります。それを否定しません。来週、私はヨーロッパに行って基調講演を行いますが、それが私が話す本質になります。物事は現状のプロセスと軌道を続けていても、将来にわたって私たちを維持するとは思えません。技術がより多くの可能性を提供し、私たちがより多くの能力を持つようになるにつれて、私たちは根本的に変わり、新しいプロセスと新しい側面を可能にする必要があります。それらは確実に現れるでしょう。それらがどのように見えるかは、まだ完全にはわかりません。
私が予測するのは、現在のより機能特化型の戦略から、ビジネスの側面、機能的な効率性ではなく、ビジネスの効率性により移行していくことです。私たちは、より相互に関連することを合成し、将来的にどのように事物が結びついていくかを見る能力を持っているからです。ですので、私たちはそれらの側面をより多く持つことになると思います。
私が話したもう一つのことは、あるものが商品化されると、別のものがプレミアムになるということです。コーディングデータはますます商品化されていくでしょう。その後のプレミアムとなるのは、システムの外部にあるコミュニケーション、客観性です。出力が示していることを見て、疑問を持ち、何を疑問視するか、いつ疑問を持つか、それらが将来のビジネス効率計画や将来のS＆OPに組み込まれるスキルセットになるでしょう。それらが私たちが設計されるものです。しかし、確かに、私たちは移行しています。変化が起こっていることは間違いありませんし、私はそれを無視するつもりはありません。数年以内には起こりませんが、私たちは移行を見るでしょうし、将来においては根本的な違いが見られるでしょう。
Conor Doherty: ありがとうございます。ジョアネス、あなたが反応する前に、ちょっとしたポイントに触れたいと思います。エリック、自然に新しいプロセスが時間とともに現れるというのは、一般的な傾向です。しかし、ジョアネス、あなたが先ほど言ったことは、人間と人間のコミュニケーションの革新には限界がある、情報が人々を通じてどれだけうまく流れるかについてです。それを考慮に入れると、S＆OPの将来についてエリックが言ったことに対するあなたの反応は何ですか？
Joannes Vermorel: 私の考えは、増分的な視点で進むと常に追加されるということです。それは基本的に加算プロセスです。そして、真の破壊と真の進歩が見られるのは、減算するときです。非常に抽象的な考え方ですが、美しい例を見てみましょう。SpaceXによって設計された第一世代、第二世代、第三世代のロケットエンジンを見てみてください。
一世代から三世代まで、どのように進化しているかを見てみてください。第三世代ははるかにシンプルです。パイプやチューブは数量的には桁違いに少なくなっています。最初のものは、狂気じみた科学実験のように見えます。何百本ものチューブがあります。三世代目には、数本の見えるチューブがあります。それは…まるでダイソンの掃除機のような雰囲気で、非常にエレガントでシンプルで、すべてが取り除かれています。最初のものは、複雑さが非常に多いスチームパンクのような雰囲気の狂気じみた科学実験のようなものでした。
ですので、私のポイントは、この進化に戻ると、私は私たちがどこに向かっているのかわかりません。本当にわかりません。ただ、考えられる簡単なことは追加するだけですが、真の進歩は、大幅に進歩するときに減算することです。ですので、私の質問は、S＆OP 2.0から何を削除し、どのように削除するかについて、長くて困難なことを考えるべきだということです。私の意見が間違っているかもしれませんが、もしかしたら、もっと少なくてもっとスマートに行われるS＆OP 2.0になるかもしれません。
Conor Doherty: この時点では、私は追加することはありません。私を介さずにお互いに質問したいことはありますか？心に燃える何かを聞きたいことはありますか、ジョアネス？
Eric Wilson: ジョアネスに関しては、私たちは合意に達しました。私たちのどちらもが完全にはわかりません。よりシンプルなバージョンになるかもしれません。それには賛成ですが、将来は異なるバージョンになるでしょう。それについては合意に達しました。私たちは合意に達しました。需要計画の将来を見ると、90%が排除されると言いましたが、私たちは実際に多くの人々を排除し、ビジネスをより自動化することができると考えていますか？もしそうなら、賃金と消費者の均衡をどのように扱いますか？まだ人々が物を買う必要があり、ビジネスは物を買いませんが、ビジネスは消費者ではありません。将来においてそれをどのようにバランスさせるのでしょうか？
Joannes Vermorel: ここでは、私は経済におけるシュンペーターの視点である創造的破壊に非常に同意しています。200年前、パリでは1番の仕事は、人々が水を運んでいたことでした。それは人口の4分の1でした。明らかに、給水設備の導入により、これらの仕事はなくなり、人々は飢餓で死んでしまったわけではありませんでした。
何かが機械化されると、それによって解放された人々は就職市場に流れ込み、就職市場は自己解決します。私の娘が学校に通っていますが、彼らのクラスは30人、時には35人です。私はクラスが15人になったら非常に喜ぶでしょう。病院に行くと、時には数時間待たなければならないことがあります。なぜなら、人手不足だからです。看護師や教師など、もっと多くの人々が必要です。
現在、白衣の労働者の数が青衣の労働者の数を上回る供給チェーンを運営する企業は非常に珍しいです。工場はほとんど空っぽになりました。そして今では、工場を運営するためには20人の人々が必要ですが、工場の側でExcelのスプレッドシートを行うために100人の人々が必要です。非常に奇妙です。
100年前に戻れば、人々は完全に困惑していたでしょう。「100人の労働者に対して3人のエンジニアが必要だ」と思っていたでしょうが、今では逆です。スプレッドシートを行う人々がたくさんいます。私は完全に同意します。スプレッドシートは供給チェーンを統治しています。一方、青衣の労働力は広範に機械化されています。
ですから、バックオフィスの仕事をしている人々がいます。私の意見では、はい、それらのバックオフィスの事務的な仕事については、非常に具体的に言えば、バックオフィスの事務的な仕事です。つまり、顧客を見ない人、サプライヤーを見ない人、会社のために物理的な作業をしない人を指します。それらはおそらく、私の予想では、20年後にはソフトウェア技術によって90%削減されるでしょう。それは何百万人もの人々を意味します。
市場は自己解決します。これらの人々が資源のないまま飢え死にするというようなディストピア的なシナリオを考えないでください。彼らは方法を見つけるでしょう。なぜなら、それが一般経済、自由市場の美しさであり、人々が望むものには制限がないからです。ですから、もし自由なリソースがあれば、市場はただそれらの人々を最も報酬の高い仕事に割り当てる方法を見つけるでしょう。
興味深いことは、これが白衣の労働者に起こっている初めてのことです。デジタル化は70年代後半に始まりましたが、白衣の労働者は一度もなくなりませんでした。今では以前よりも白衣の労働者が多くいます。しかし、今では、90%の人口が机の後ろに座っていることが普通だと人々が考えている社会のバブルに住んでいると思います。歴史的には、そういうことはありませんでした。
私の意見では、それは異なる種類の社会に戻る可能性があると思います。そこでは、青衣の労働者がもっと多くなり、それを軽蔑的な意味で言っているわけではありません。アメリカでは年収15万ドルまで稼ぐ配管工がいます。彼らは貧しいわけではありません。非常に良い生活をしています。それは、バックオフィスの事務的な仕事がずっと少なくなるようにバランスが取れることを意味します。それが私の予想です。次の20年間についてです。
Conor Doherty: それで、あなたの好奇心は満たされましたか？
Eric Wilson: まあまあです。私は少し違う視点で見ています。なぜなら、白衣の労働者を自動化するという点では、私たちは機械化しているわけではありません。私たちは意思決定とAIの新しい形態を革新しています。これからは従来の他の種類の革新とは異なる可能性があります。
人々が行う特定のタスクやプロセスの機械化により、私たちは労働力のあり方を見直す必要があるかもしれません。哲学的な議論になるかもしれませんが、ビジネスはより効率的になり、より多くの利益を上げ、税金基盤を持っています。それを様々な視点から考える方法はたくさんありますが、私は将来の社会が過去と同じような社会になるかどうかはわかりません。
Joannes Vermorel: 国々は大きく変化してきましたし、アメリカも例外ではないと思います。アメリカは過去20年間で大きく進化してきました。
Conor Doherty: 24時間で。
Eric Wilson: 数日前の選挙を見ましたか？
Conor Doherty: みんな同じジョークを同時に言いました。
Joannes Vermorel: 変化を期待することは普通です。産業革命の初めから、常に変化がありました。300年前と3000年前は同じようなものでした。それが興味深いところです。
300年前まで遡ると、3000年前の過去に戻ることができましたが、産業革命により、知識の増加のスパイラルに入り、すべてが改善されました。ですので、私たちは皆、変化を期待できると思います。最悪の場合は完全な停滞です。それはおそらく国が期待する最悪の状況でしょう。
Conor Doherty: それでは、ジョアネス、この長いポッドキャストを要約するために、あなたが大好きなメモにまとめるとしたら、どんなメモになるでしょうか？それから、エリック、あなたにも同じ質問をします。
Joannes Vermorel: エリックの立場に公平であるために要約すると、おそらくあなたが行っているよりも無駄の少ない会社全体の同期、会社全体の合意を達成する方法があります。それには同意します。しかし、私の主張は、それらの利点を得ることができる一方で、ソフトウェアを介したパラダイムを通じて人々を通じて運営するという考えに疑問を投げかけることで、さらに大きな利点と機会があるということです。しかし、この主張は裏付けをする詳細には触れません。そうしないと、さらに1時間かかってしまいます。
Conor Doherty: ありがとうございます。エリック、あなたのジェリーマグワイア風のメモは？
Eric Wilson: 現在の私たちの現実は、S&OPが採用されていることです。それは現在の状況を埋めるものです。プロセスを段階的に改善することで利益が見えてきます。それが何かを理解し、その旅に乗り出し、段階的に改善するために、私の本を購入してください。
Conor Doherty: ジョアネス、お時間をいただきありがとうございました。そしてエリック、長い間参加してくれて本当にありがとうございました。楽しかったです。
Joannes Vermorel: どうもありがとうございました。光栄です。
Conor Doherty: そして、ご視聴いただきありがとうございました。次回をお楽しみに。
