00:00:00 Введение в интервью
00:02:08 Книга о S&OP и дебаты
00:08:01 S&OP как бизнес-процесс
00:13:25 Стратегические решения в авиации
00:18:12 Связь S&OP с зрелостью компании
00:23:51 Стратегические дайджесты и успех Amazon
00:30:23 Размытие решений в S&OP и владение ими
00:37:23 Программно-ориентированный поток информации в S&OP
00:44:13 Зависимость руководства от советов системы
00:50:11 Циклы встреч S&OP и эффективность
00:55:33 Стратегия рыночной доли и принятие решений
01:01:46 S&OP как путь к зрелости
01:07:04 Затраты и выгоды от внедрения S&OP
01:13:15 Токсичность персонала и эффективные команды
01:19:04 S&OP в Microsoft и инновации
01:24:47 Гибкость и жесткость S&OP
01:30:22 Будущее S&OP и траектория технологий
01:36:36 Эволюция рабочих мест и влияние цифровизации
01:43:28 Вызовы традиционным операциям с помощью S&OP

Резюме

В недавнем интервью для LokadTV Конор Доэрти провел дискуссию между Йоаннесом Верморелем, генеральным директором Lokad, и Эриком Уилсоном, директором по стратегическому развитию в Институте бизнес-прогнозирования (IBF), с акцентом на планировании продаж и операций (S&OP). Уилсон, отстаивая S&OP, подчеркнул его роль в выстраивании согласованности функций компании для принятия согласованных решений и его преимущества для зрелых компаний. Верморел критиковал S&OP как устаревшую, отстаивая программно-ориентированный подход для повышения эффективности и снижения человеческого вмешательства. В ходе дебатов обсуждались эффективность встреч, постепенные и радикальные изменения, альтернативные затраты и будущее S&OP, при этом оба согласились в необходимости значительных технологических прорывов.

Расширенное резюме

В недавнем выпуске LokadTV Конор Доэрти, руководитель отдела коммуникации в Lokad, провел беседу между Йоаннесом Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad, и Эриком Уилсоном, директором по стратегическому мышлению в Институте бизнес-прогнозирования (IBF). Обсуждение было посвящено планированию продаж и операций (S&OP), его роли в современном управлении цепями поставок и его долгосрочной жизнеспособности как бизнес-практики. Эта беседа была продолжением предыдущего дебата на ту же тему.

Эрик Уилсон, обладающий десятилетиями опыта в области цепей поставок и S&OP, поделился своими знаниями из своей карьеры и своей недавней книги “Практическое руководство по планированию продаж и операций”. Он подчеркнул, что S&OP - это бизнес-процесс, разработанный для согласования всех функциональных областей компании вокруг единого набора предположений для согласованного принятия решений. Он утверждал, что хотя многие компании все еще находятся на ранних стадиях зрелости S&OP, те, которые достигают более высоких уровней зрелости, получают значительные преимущества, включая улучшение финансовых показателей и снижение неопределенности.

Йоаннес Верморел, с другой стороны, критиковал S&OP как неэффективный и устаревший процесс. Он утверждал, что традиционный процесс S&OP слишком сильно полагается на информационный поток, осуществляемый людьми, что, по его мнению, устарело в цифровую эпоху. Верморел выступал за более программно-ориентированный подход, в котором экономические переменные встраиваются в процессы принятия решений, позволяя вносить корректировки в режиме реального времени без необходимости частых встреч. Он считает, что такой подход может значительно сократить необходимость в человеческом вмешательстве и повысить эффективность.

В ходе беседы были затронуты несколько ключевых моментов противоречия:

  1. Роль встреч в принятии решений: Верморел утверждал, что большие встречи часто размывают ответственность и не вносят существенный вклад в стратегическое принятие решений. Он привел примеры компаний, где стратегические решения принимались несколькими ключевыми лицами, а не путем консенсуса комитета. Уилсон возразил, что структурированные процессы S&OP, если они выполняются правильно, могут улучшить ответственность и коммуникацию внутри организации.

  2. Постепенные изменения против радикальных: Верморел выразил скептическое отношение к постепенным улучшениям, утверждая, что настоящие прорывы происходят благодаря радикальным изменениям. Он привел примеры компаний, которые успешно автоматизировали большую часть своего управления цепями поставок, что привело к сокращению рабочей силы и повышению эффективности. Уилсон признал потенциал автоматизации, но подчеркнул, что многие компании еще не готовы к такому скачку и должны пройти путь постепенных улучшений.

  3. Стоимость возможности S&OP: Верморел подчеркнул стоимость возможности поддержания традиционных процессов S&OP, утверждая, что они мешают компаниям преследовать более инновационные, программно-ориентированные подходы. Уилсон ответил, указав на измеримые преимущества, которые зрелые процессы S&OP могут принести компаниям, включая улучшение финансовых показателей и операционную эффективность.

  4. Будущее S&OP: Оба спикера согласились, что будущее S&OP будет включать значительные изменения, обусловленные прогрессом в области технологий и автоматизации. Уилсон предположил, что будущие процессы S&OP будут больше сосредоточены на бизнес-эффективности и стратегическом принятии решений, в то время как Верморел подчеркнул необходимость упрощения и оптимизации процессов для достижения большей эффективности.

В заключение, беседа подчеркнула продолжающийся дебат о роли и эффективности S&OP в современном управлении цепями поставок. В то время как Уилсон защищал ценность структурированных процессов S&OP, Верморел выступал за более радикальный, программно-ориентированный подход. Оба согласились, что будущее S&OP будет включать значительные изменения, но они различались в выборе наилучшего пути для достижения этих изменений.

Полный текст

Конор Доэрти: Добро пожаловать на LokadTV. Сегодня у меня есть удовольствие провести беседу между Эриком Уилсоном и Жоаннесом Верморелем. Эрик является директором по развитию мысли в Институте бизнес-прогнозирования (IBF) и ведущим подкаста IBF On Demand. Эрик является громким сторонником S&OP, и эта беседа предназначена для сложного продолжения дебатов, которые Жоаннес Верморел вел с Милошем Вржичем несколько месяцев назад. Как всегда, если вам нравится то, что вы слышите, подпишитесь на наш канал на YouTube и следите за нами в LinkedIn. С этим я передаю вам сегодняшнюю беседу между Эриком Уилсоном и Жоаннесом Верморелем.

Ну, прежде всего, Эрик, большое спасибо за то, что присоединились к нам. Вы человек, который носит много шляп. Вы писатель, подкастер, директор по развитию мысли, консультант и публичный оратор. Это много титулов. Можете ли вы, возможно, для нашей аудитории, которая может быть не так хорошо знакома, дать больше информации о том, кто на самом деле стоит за этими титулами?

Эрик Уилсон: Ну, человек, стоящий за этими титулами, на самом деле имеет несколько десятилетий практического опыта. У меня есть шрамы, чтобы это подтвердить. Я провел много трансформационных проектов с различными организациями, работал в сфере цепей поставок, S&OP и также носил все эти разные шляпы. В настоящее время я являюсь директором по развитию мысли в IBF. Я также занимаюсь консалтингом, что просто означает, что я связываюсь с тем, что компании делают сейчас, и делюсь этим с другими организациями. Я работаю с организациями, провожу внутреннее обучение, конференции, пишу и организую обсуждения, подобные вашим, с организациями о том, что мы видим в отрасли и куда она движется.

Конор Доэрти: Ну, спасибо. И снова, упоминая писательство, это было, по сути, то, как мы первый раз связались для этой дискуссии. Вы упомянули, что написали книгу “Практическое руководство по продажам и планированию операций”. Вы прислали нам копию, большое спасибо. Меня просто интересует, вы вложили все свои шрамы в эту книгу? Каков был путь?

Эрик Уилсон: Да, это была моя вторая профессиональная книга. У меня была “Предиктивная аналитика для бизнес-прогнозирования” около трех лет назад. Моя последняя книга, “Практическое руководство по продажам и планированию операций”, появилась потому, что на самом деле существует пустота, когда речь идет о современном тексте в эпоху данных и искусственного интеллекта, после COVID, о том, что это за процесс. Так что, когда я говорю, что я вложил свои шрамы, да, я сделал это, но я также вложил в это и шрамы всех остальных.

Красота этой книги заключается в том, что я не написал 40% ее. У меня был соавтор, который помог мне написать большую часть книги. Большая часть этой книги была отобрана из материалов IBF, которая существует уже 42 года. Это профессиональная организация, созданная практиками для практиков. У нас есть квартальный журнал бизнес-прогнозирования с отличными статьями практиков, рецензируемыми статьями. Около 40% этой книги составляют отобранные из этих статей материалы, с участием других экспертов и мыслителей в этой области. Мы синтезировали эту информацию, чтобы создать единственный источник, который показывает, где сегодня находится S&OP, куда он движется и его нюансы с разных точек зрения. В этом заключается его особенность.

Конор Доэрти: Ну, на самом деле, это очень важный момент, потому что одной из причин, по которой мы хотели пригласить вас именно вас, было то, что несколько месяцев назад Жоаннес провел дебаты по S&OP с Милошем Вржичем, другом нашего канала. Мы хотели пересмотреть некоторые утверждения, сделанные в менее формальной, менее ограниченной по времени и строгой структуре. Обратившись к вам, мы также получили доступ ко всем тем точкам зрения, о которых вы только что рассказали. Так что одна из причин, по которой я с нетерпением жду этого, заключается в том, что это не только ваша точка зрения, но и опыт многих других практиков.

На этом моменте давайте перейдем к делу. Как я сказал в своем вступлении, идея здесь заключается в том, чтобы иметь более тонкое, свободное продолжение дебатов, которые провел Жоанн. Что я хотел сделать, так это взять некоторые ключевые утверждения, которые сделал Жоанн, некоторые провокационные, не такие, как ваш стиль, но немного провокационные.

Жоанн Верморель: Это может случиться случайно, знаете ли.

Конор Доэрти: Это может случиться. И тогда просто обсудим и посмотрим, где мы согласны или не согласны, вместо того, чтобы просто обсуждать в общих чертах, когда каждый уходит в разные направления. Итак, прежде чем мы перейдем к этому, я хотел бы спросить вас обоих, начиная с Жоанна, ваше краткое изложение в отношении S&OP. Что вам не нравится? Что вам нравится? Какова ваша позиция здесь сегодня относительно S&OP?

Жоанн Верморель: Итак, во-первых, я думаю о S&OP как о проблеме. Проблема заключается в том, что у крупных компаний, управляющих большими цепями поставок, есть большая проблема с синхронизацией. Это означает, что у вас есть тысячи, потенциально десятки тысяч людей, занимающихся разными вещами одновременно, и в конечном итоге вы хотите оркестрировать все это так, чтобы вы лучше и более прибыльно обслуживали своих клиентов.

Эта синхронизация, факт того, что то, что вы продвигаете, то, что вы собираетесь продавать, то, что вы производите для продажи, то, что у вас есть в наличии, то, что люди хотят купить, все это не дано. Вам нужен способ достичь такой комплексной синхронизации между спросом и предложением и многими другими силами. Итак, это проблема, и я вижу S&OP как одно из решений, кандидатское решение для этой проблемы.

Конор Доэрти: Итак, вам нравится это?

Жоанн Верморель: Нет, я говорю, что это одно из решений. Я не говорю, что это лучшее решение. Я думаю, что это не хорошее решение. В терминах характеристики я думаю, что это решение, возникшее из парадигмы, которая очень ориентирована на людей. Это означает, что информация передается через людей, и идея заключается в том, чтобы провести ряд встреч, чтобы эта информация протекала через компанию. И затем, благодаря этому процессу, так как он очень ориентирован на бумагу, мы достигнем синхронизации.

Я вижу это как самый большой недостаток, в отличие от альтернативной парадигмы, которая бы говорила о машине в первую очередь, где информация поступает от компьютеров, и люди занимаются только структурированием потока информации и структурированием того, где принимаются решения, вместо того чтобы быть замешанными на потоке и решении. Вот суть моей позиции.

Конор Доэрти: Хорошо, а Эрик, вы многое услышали. Опять же, мы подробнее рассмотрим некоторые из этих утверждений позже, но вы услышали обзор Жоанна. Ваши мысли?

Эрик Уилсон: Я только что услышал управление цепями поставок. Я думаю, что это то, что вы описали. Проблема заключается в управлении цепями поставок. Это сложно, и мы пытаемся упростить это. Как только включаются люди, у вас возникают ограничения. Мы все о потоке, и когда вы применяете учебниковое управление цепями поставок, это поток товаров и поток информации. Когда вы добавляете людей для управления этим, возникают проблемы.

Мое видение и то, что я понял, когда рассматривал S&OP более глобально, заключается в том, что планирование продаж и операций, IBP, мне все равно, как мы это называем, это все одно и то же. Это бизнес-процесс, который выстраивает все функциональные области вокруг единого набора предположений для согласованного принятия решений. Ключевое здесь - это бизнес-процесс. Это не управление цепями поставок; это бизнес-процесс. Мы выстраиваем все функциональные области.

Это не сбалансирование предложения и спроса; мы выстраиваем компанию. Мы выстраиваем все функциональные области вокруг единого набора предположений. Я не говорю о конкретном числе, но мы выстраиваемся в соответствии с предположениями и стратегией организации. Вот ключевой момент, и это для согласованного принятия решений. Это форум для принятия решений. Это не транзакционный процесс; это не попытка создать план с тактической операционной точки зрения. Это форум для принятия решений для бизнеса. Вот что это на самом деле.

Конор Доэрти: Жоанн, что-то из этого звучит для вас знакомо?

Жоанн Верморель: Я понимаю вашу позицию. Я считаю, что разграничение между цепочкой поставок и бизнесом для меня неясно. Опять же, я предпочитаю ориентироваться на более фактические вещи, такие как подсчет принимаемых решений. Давайте проведем исследование решений. Для каждого продукта я решаю, и насколько, в какую рекламу и где я инвестирую? Какая будет цена? Покупаю ли я материалы для их производства? Где я их произвожу, в каком количестве, в соответствии с каким графиком? Мы можем перечислить все эти решения.

Некоторые решения относятся к тому, что люди называют планированием спроса и предложения, например, закупка материалов. Некоторые, например, ценообразование, обычно не относятся к этой области; они относятся к другим областям, обычно маркетингу. Бюджетные инвестиции, например, определение того, сколько будет потрачено на рекламу, это уже другое. Я считаю, что в масштабе, когда мы говорим об этих решениях, мы говорим о решениях крупномасштабного характера. У крупной компании есть десятки тысяч ежедневных решений, потенциально миллионы, если речь идет о компании с оборотом более 10 миллиардов долларов.

Я считаю, что когда люди описывают бизнес-процесс для генерации этих решений, я бы сказал, что, очевидно, эти решения принимаются. Но вопрос в том, способствует ли описываемый вами бизнес-процесс принятию лучших решений? Мое противопредложение заключается в том, что это комитеты, потому что именно так это выглядит, когда я вижу процесс S&OP в действии, это похоже на серию встреч, которые напоминают комитеты. Эти комитеты не вносят существенный вклад в улучшение процессов принятия решений, когда речь идет о генерации десятков тысяч ежедневных решений.

Эрик Уилсон: Вы смотрите на тысячи или, знаете, миллионы разных решений, которые принимаются ежедневно. Я полностью согласен. И когда вы смотрите на автоматизацию, у вас есть возможность автоматизировать эти решения, потому что все, о чем вы говорили, является транзакционным ценообразованием, знаете, где должны быть запасы, производственные решения. Это транзакционные решения, и я полностью согласен, что многие из них должны быть автоматизированы. Вы можете создать эффективность и большую точность с помощью автоматизации.

То, что вы не можете автоматизировать прямо сейчас, это стратегическая сторона вещей. Когда вы смотрите на комитет по продукту, обзор продукта, результатом этого не является “вот SKU, которую я собираюсь сделать” или “вот SKU, которую я собираюсь прекратить производить”. Результатом этого является стратегия бренда. Стратегия бренда определяет системы, определяет людей. В настоящее время, что касается тактической реализации и транзакционных решений, выходом не является прогноз. Выходом является “какова моя стратегия канала?” “Какова моя стратегия клиента?” Это результат обзора спроса или комитета по спросу.

Транзакционные решения включают “что мы собираемся заказать?” “Что мы собираемся делать?” “Где мы разместим информацию?” “Как мы будем ценообразовывать?” Это транзакционные результаты. То же самое с поставкой. Поставка в конечном итоге не сводится только к балансировке и транзакциям; это стратегия оптимизации или выполнения, и она основана на том, что будет правильным не только для клиента, но и для компании. Когда речь идет о стратегической стороне вещей, это то, что действительно определяет зрелый процесс S&OP, который выходит за рамки транзакционного, и это то, что вы пока не автоматизируете.

Жоанн Верморель: Я полностью согласен с тем, что стратегия не является частью того, что мы можем автоматизировать пока. Я согласен с этим. Теперь мое контраргументом будет то, что я никогда не видел, чтобы встреча с более чем, скажем, 10 людьми что-то сделала стратегически значимое. Вы знаете, и вы видите проблему. Проблема в том, что большинство стратегических решений вызывают страх. Они беспощадны. Люди будут превращены в пыль в процессе.

Приведу вам пример. Представьте, что у нас есть стратегическая встреча с Boeing. Что она будет включать? Это будет обсуждение того, что произойдет, если на следующей неделе разобьются два самолета, погибнут 500 человек. И что дальше? Что мы делаем? И это очень реальная возможность. Я не говорю, что это вероятно; я искренне молюсь, чтобы этого не произошло. Но есть ли каждую неделю 0,1% шанс, что это может произойти? Да.

Теперь, это не так много, но это не ноль. И вы видите, я никогда не видел, чтобы все эти жизненно важные, жестокие дискуссии происходили в комитете. Иногда вам нужно принимать очень сложные решения. Например, у Boeing было несколько проблем. Я привожу пример с Boeing для непрерывности. Boeing спал в плане инженерной культуры два десятилетия. Я не знаю, может, SpaceX просто случайно наняла всех хороших инженеров Boeing или что-то в этом роде, но это очень сложная проблема, которую нужно решить.

Итак, ваша стратегия, вот где я говорю, что я никогда не вижу стратегических решений, принимаемых в такой компании. Если мы посмотрим на другой исторический пример, это будет Nokia, которая перешла от производства бумаги, потому что Nokia занималась бумагой, затем они делали телефоны, а затем потеряли все, потому что они никогда не перешли на смартфоны, как Apple. Но вы видите, я не вижу, чтобы такие стратегические изменения происходили в комитете.

В комитете типичная вещь - это обсуждение пустяков. Я не уверен, знакомы ли вы с этой концепцией bike-shedding. Это из законов Паркинсона, когда люди берут простую проблему и обсуждают ее, как, “О, этот супер стабильный продукт, будет ли он расти на 3% в следующем году или уменьшится на 2% в следующем году?” Это мягкие вопросы, они ничего не вызывают. Я не вижу, чтобы в комитете когда-либо обсуждались вещи вроде “Все вы должны быть уволены”.

Это очень… Представьте себе снова, посмотрите на то, что сделал Илон Маск в Twitter. За полтора года он уволил 90% своей компании. Некоторые ушли, некоторые были уволены. Это не очень стратегическая вещь, но вы реалистично можете обсудить это на встрече с 20 людьми, где вы собираетесь обсудить: “Мы собираемся уволить половину из нас. Давайте проголосуем”. Извините, это просто…

Конор Доэрти: Хорошо, если я могу продолжить эту мысль, потому что я также хочу продемонстрировать, что я прочитал вашу книгу, Эрик. Я сразу перешел к оглавлению, потому что знал, что я прочитал о том, что такое эффективное принятие решений. Итак, у вас есть раздел в вашей книге, где вы говорите о шести элементах того, что вы… Я знаю, что позже есть эссе, написанное кем-то другим, но я предполагаю, что неназванные разделы - это ваше. И есть один раздел об эффективном принятии решений, где вы обсуждаете сценарное планирование. И я процитирую вас, и затем будет вопрос.

Итак, учитывая неопределенность, как упомянул Йоаннес в своем примере с Boeing, неопределенность в деловой среде, принятие решений в рамках S&OP часто включает сценарное планирование. Планировщики разрабатывают несколько сценариев на основе разных предположений о спросе, устойчивости цепочки поставок, падении самолетов с неба - вы не писали об этом - и других переменных. Путем моделирования этих сценариев и оценки их потенциального влияния принимающие решения могут оценить различные варианты действий и разработать надежные планы контрмер для снижения рисков.

Итак, прочитав это, и это звучит круто, я полностью согласен. Вернемся к примеру, который только что привел Йоаннес, хорошо, если вы находитесь в огромной компании, например, как Boeing, есть низкая вероятность, но потенциально катастрофические события, которые могут произойти. Вы будете вставать на S&OP встрече и говорить: “Хорошо, если один самолет упадет с неба, вот наш финансовый риск?” Я имею в виду, это непопулярно и очень сложно обсуждать в режиме реального времени, лицом к лицу с многими людьми. Итак, мой вопрос снова заключается в том, видите ли вы, что такие сценарии, с низкой вероятностью, но все же возможные, рассматриваются в типах процессов и встреч S&OP, которые вы поддерживаете?

Эрик Уилсон: Это зависит. Это зависит от компании, от того, на что им нужно сосредоточиться, на что они должны сосредоточиться, но это также в значительной степени зависит от зрелости организации и зрелости процесса. Потому что даже утверждения, которые вы только что прочитали из моей книги, когда вы рассматриваете сценарное планирование, оно само по себе имеет зрелость внутри организации. И половина организаций, вероятно, около 60%, две трети организаций там подпадают под точное определение, которое вы описывали, говоря, что они сосредоточены на неправильных вещах. Они занимаются сценарным планированием, потому что у них нет возможности использовать данные и технологии для этого.

Итак, у них есть это как ресурс и процесс, чтобы помочь принимать решения на этом уровне зрелости в организации. И для них абсолютно важно говорить о балансировке предложения и спроса, говорить о том, что если мы установим цены, что если мы сделаем… и они говорят о тех самых вещах, о которых вы упомянули, что мы могли бы автоматизировать, но они этого не делают. У них есть этот ресурс, чтобы принимать такие решения.

По мере того как организации становятся более зрелыми, мы видим, что существуют организации, которые имеют более стратегические решения. Target - отличный пример. Target рассматривает возможность долгосрочного планирования своего присутствия на рынке на основе решений о том, куда они хотят идти, наличности и многих других стратегических решений руководства, которые теперь собираются и говорят: “Основываясь на этом, это то, что мы хотим сделать”. Мы видим то же самое с Microsoft. У этих организаций более зрелые процессы S&OP, которые теперь внедряют стратегию в свою организацию. Так что даже сценарии “что если” приобретают зрелость и приобретают немного другой смысл по мере роста зрелости.

Конор Доэрти: Спасибо, Эрик. И я хочу вернуться, чтобы услышать ваше мнение по этому поводу, но я хочу добавить немного, потому что термин, который вы использовали, Эрик, - зрелость. Так что, компании, у которых более зрелые процессы. Итак, Йоаннес, в вашем ответе вы согласны с идеей, что для осуществления таких изменений в лучшую сторону в принятии решений, которые вы бы поддерживали, зрелость является аспектом? Потому что я знаю, что вы раньше сделали хорошую разницу. Вы использовали слова, которые я никогда раньше не слышал: прекокиальный и альтрициальный. Так что, некоторые животные рождаются прекокиальными, что означает…

Эрик Уилсон: Я даже не знаю точное значение этих слов. Это большое слово.

Конор Доэрти: Он говорит по-английски лучше меня. Это нереально. Прекокиальные животные рождаются и могут почти сразу ходить. Так что, некоторые животные, например, лошади, они рождаются, они могут бегать и прыгать сразу же. Альтрициальные, люди, у них есть огромный период зрелости. Вы рождаетесь и не ходите до двух, трех лет? В любом случае…

Эрик Уилсон: Это похоже на большинство процессов S&OP.

Конор Доэрти: Вот именно, и это мой посыл. Итак, нам не нужно использовать слова прекокиальный и альтрициальный, но вы согласны с идеей, что вид изменений, которые вы бы поддерживали, зависит от какой-то зрелости? Или это что-то, что может быть просто…

Йоаннес Верморель: Я очень скептически отношусь к чему-либо, что связано с инкрементализмом. Это термин, который я использую с презрительным оттенком. Большинство поворотов всегда являются гигантским прыжком в неизвестность. Вы не постепенно становитесь таким же, как ваша цель. Вы не постепенно становитесь игроком электронной коммерции. Либо вы это делаете, либо нет. Nokia не стала постепенно производителем телефонов. Они занимались бумагой, и в какой-то момент они стали делать смартфоны.

Если вы думаете, что есть путь, где они делали это постепенно, это просто… то же самое с Apple. Они тоже не стали постепенно производителем телефонов. Я думаю, что это очень опасная ошибка, потому что это создает ложное представление о том, что “о, вы должны научиться ходить, прежде чем бежать” и так далее. Это работает для людей и спорта, но не работает для бизнеса.

И если мы вернемся, например, к вашей стратегии, то я рассматривал необсуждаемые контингенты. Это был пример этого. Но каким было бы очень конечное стратегическое производство, которое бы представляло самую высокую зрелость? Один общеизвестный пример - это документ, 20-страничный документ под названием “Завещание мебельного дилера”, написанный в 1970 году Ингваром Кампрадом, основателем IKEA. Этот документ - это 20-страничный стратегический документ, который через 50 лет по-прежнему является актуальным. Я его прочитал; это невероятно. Этот документ невероятно видение. Через 50 лет он по-прежнему является полностью актуальным для IKEA. Вау.

И волшебство заключается в том, что половина из него даже актуальна для моей программной компании, которая не имеет ничего общего с IKEA. Так что, я имею в виду, это свидетельство того, насколько хорош документ, если половина из него актуальна для компании, которая никак не связана с IKEA. Но для IKEA он по-прежнему, через 50 лет, полностью актуален сейчас. И это красиво написано, чрезвычайно проницательно, кратко и лаконично. Опять же, я никогда не видел, чтобы комитеты производили такие вещи. Я видел снова и снова, как люди создают стратегические документы очень высокого качества. Этот - это как исторический памятник в некотором смысле.

Было много примеров, например, Джефф Безос отправил меморандум в 2002 году, в котором говорилось, что у всех есть две недели, чтобы разработать план для перехода к API, иначе менеджеры будут уволены. Это также сверхважный стратегический документ, который объясняет многое из успеха Amazon, который последовал. Но мое мнение заключается в том, что я никогда не видел, чтобы особенно зрелые компании создавали такие высококачественные документы. Обычно они создают безвкусный суп. Они создают документ, который я называю корпоративной пустой болтовней, где вы просто делаете всех счастливыми. Каждое предложение, которое вы говорите, “О, мы должны рассмотреть это, но мы также должны рассмотреть противоположное”. Это будет только супермягкой температурой для всего. Не будет радикальных выводов. Никто никогда не будет угрожать увольнением в одном из таких стратегических меморандумов. Не будет суперпрямого обвинения, говоря, что этот человек виноват, этот человек должен быть уволен, и, возможно, с судебным разбирательством в качестве дополнительного мероприятия, потому что там буквально было мошенническое халатное отношение. И все же, иногда это буквально самый честный стратегический диагноз.

Так что вы видите, мое мнение снова, потому что когда я смотрю на S&OP, результаты, полученные этими комитетами, потому что так выглядят эти встречи, знаете, 10 человек или больше, они производят результаты, которые действительно, действительно хороши? И иногда до такой степени, что становятся историческими памятниками. И я действительно имею в виду это. Есть ли у вас шанс из этих комитетов создать документ, который через 50 лет историки будут рассматривать и говорить: “Это было время, когда эта компания сделала настоящий стратегический поворот, который привел к одному из их корпоративных ценностей”? Как, скажем, Apple до iPhone, после iPhone.

Конор Доэрти: Эрик, я к вам вернусь через минуту, но я просто хочу прояснить. Вы утверждаете, чтобы я понял и, вероятно, аудитория тоже, что если данная встреча не приводит к новой Библии или новому стиху, это пустая трата времени?

Йоанн Верморель: Я говорю, что если эта категория встреч никогда этого не делает, это проблема. Если это никогда не происходит в среднем. Очевидно, я уверен, что в среднем средний меморандум, созданный Стивом Джобсом, был так себе, знаете, бейсбол тысяча. Так что я не говорю о среднем. Я просто говорю, что если вы хотите узнать, может ли процесс создавать великое, вы бы посмотрели, по крайней мере, на такого рода… есть ли пример великого, который можно найти в прошлом? Я могу найти тонны. Да, я могу найти буквально тонны великих стратегических меморандумов. Особенно я люблю Силиконовую долину. Люди очень открыты; меморандумы утекают, вероятно, намеренно. Но я бы сказал, что раз в неделю есть компания из США, где утекает стратегический меморандум, и я думаю: “Черт, это хорошо. Это действительно хорошо.” Я бы хотел создавать такие суперпонятные, лаконичные, хорошо написанные стратегические идеи и привлекать всю свою компанию к этому.

Я посетил десятки процессов S&OP, что, вероятно, привело к более чем 100 встречам. Я никогда не видел, чтобы из них что-то похожее на это появлялось. В среднем, средний результат в терминах результатов просто, как я сказал, очень скучный.

Conor Doherty: Если можно добавить, но также, если я могу сказать, потому что, я имею в виду, честно говоря, это ваше поверхностное наблюдение.

Joannes Vermorel: У меня нет статистики по тысячам компаний.

Conor Doherty: Вы также консультант, Эрик. Пожалуйста, не стесняйтесь ссылаться на свой собственный опыт в качестве консультанта.

Eric Wilson: Во-первых, я согласен, что средний результат скучный. Я согласен с этим. Вы знаете, 50% организаций, я сказал, что в некоторых случаях, это почти две трети, скучные. Есть исключения. Это может не достигать уровня документа, который будет существовать 50 лет как идеальная стратегия для большинства организаций, но обсуждаются вопросы, связанные с слияниями и поглощениями. Было большое потребительское товарищество, которое приняло решение практически отказаться от более 100 своих планировщиков, чтобы почти полностью перейти к планированию типа “выключить свет”, потому что они интегрировали искусственный интеллект и смогли облегчить аспект спроса. Они отказались от более 100 планировщиков из решений, принятых в процессе S&OP.

Таким образом, есть те сложные решения, которые принимаются, но большинство решений, я сказал бы, даже средних для более зрелых, не достигают уровня, о котором вы говорите. Это скорее уровень слияний и поглощений, новых рынков, тех стратегий, которые действительно определяются. Бренд, где мы будем? Каким игроком мы будем? Как мы позиционируем себя на рынке? Эти типы стратегий обсуждаются нами.

Joannes Vermorel: Я согласен с тем, что они обсуждаются. Я согласен с этим. Но я также вижу, что на самом деле решение было принято заранее небольшим числом людей. И где я вижу свою контр-предложение, это то, что я вижу, и вот где я вижу анти-паттерн, это то, что встреча является способом размыть ответственность за решение. Таким образом, было два или три человека, которые действительно поддерживали что-то, но большая бюрократия, большая компания, большая вот это все. Итак, они проводят эту встречу. Многие люди на встрече плохо информированы, не следят за происходящим, проверяют свои телефоны во время встречи и тому подобное. И затем решение принимается вместе, потому что, на самом деле, есть три человека, которые действительно поддерживают это, и остальные, по сути, не заботятся.

И теперь проблема, которую я вижу, заключается в том, что из-за того, что эта встреча состоялась и решение было как бы признано на встрече, у нас есть такое большое размытие ответственности, где вместо того, чтобы иметь одно имя, поддерживающее это решение, у нас есть 10 или, возможно, 20. И вот почему я говорю, что я очень не убежден в том, что эти встречи, которые являются одной из основных характеристических черт S&OP, как это практикуется большинством компаний, знаете ли, это запланированная серия больших встреч, действительно способствуют принятию лучших решений. Потому что я видел, что когда есть стратегическое решение, оно принимается заранее, и то, что происходит на встрече, это просто размытие ответственности. Такое же решение, но не сделанное лучше, а сделанное хуже только из-за того, что теперь есть эта туманность непрозрачности относительно того, кто действительно несет ответственность за это.

Conor Doherty: Чтобы быть справедливым, Эрик, я хотел бы указать, что в той же секции “Эффективное принятие решений” вашей книги вы определяете определение владения решением как характеристику эффективного принятия решений. Так что, возможно, вы могли бы разъяснить это с учетом вызова, который только что упомянул Жоаннес?

Eric Wilson: Да, потому что, я имею в виду, чем лучше вы определяете роли и обязанности, тем лучше я понимаю, что я приношу на комитеты и встречи. Тем лучше я понимаю, что я получаю от этого, тем лучше я могу определить роли и обязанности. Тем более эффективным является процесс встреч и принятия решений. Вот о чем я говорил.

Исходя из моего опыта, обычно есть отдельные лица, которые определяют основную часть решения. Размывается ли это? Я не уверен. То, что я видел, на самом деле создает больше ответственности. Когда у вас есть отдельные планы и решения, которыми люди руководят, вы в конечном итоге имеете меньше ответственности, потому что если что-то идет не так, вы начинаете перекладывать ответственность. “Они мне не сказали об этом”. Это, как правило, то, что я видел в большинстве организаций.

Консенсус, который возникает в результате проведения обзоров и комитетов, на самом деле способствует большей ответственности. Люди теперь на одной волне. У нас есть руководители, но теперь у нас всех есть консенсус. В результате у нас возникает больше ответственности, а не меньше. Это обычно то, что я вижу.

Другая вещь, которую облегчают эти обзоры, - это лучшая коммуникация. У компаний есть проблемы с коммуникацией, и эти обзоры помогают с этим. У вас есть руководитель и утверждение, но у вас также есть консультирование и информирование на встрече. Вот что составляет комитет. У вас есть руководитель, ответственный за принятие и реализацию решения. У вас есть утверждение, которое иногда не является той же самой персоной, которая должна утвердить решение. У вас есть консультант, который должен высказать свое мнение перед окончательным принятием решения или стратегии. И у вас есть информированные лица, которые понимают, что делается и как это влияет на них. Это и есть комитет.

Конор Доэрти: Хорошо, еще раз спасибо, Эрик. Это касается того, о чем я хотел перейти, а именно о конкретных утверждениях. Джоаннес, вы ранее сказали, и некоторые из них являются цитатами, а некоторые - перефразировками, что S&OP неэффективна по своей природе, так как она полагается на передачу информации через людей. По сути, это коммуникация, как только описал Эрик. Вы называли это устаревшим способом передачи информации в современной компании. Итак, два вопроса: первый, можете ли вы разъяснить, что вы имеете в виду под этим? И когда вы это делаете, пожалуйста, уточните, о каких классах информации вы говорите.

Джоаннес Верморель: Информация, на которую я ссылался, в конечном счете, это всю транзакционную информацию. Во-первых, скажем, что нет большего источника информации о компании, чем ее транзакционная история. Если вы посмотрите на информацию с точки зрения теории информации, которая является относительно современной, ее можно количественно оценить. Вы можете количественно оценить количество информации, которым вы располагаете, так же, как вы можете количественно оценить, сколько килограммов у вас есть чего-то. В терминах массы информации транзакционная информация составляет 99,9% информации, которой вы располагаете о компании. Это огромное количество.

Я не говорю о пекарне, которая работает с одним владельцем и тремя продуктами. Я говорю о компании с оборотом более миллиарда долларов, с огромной цепочкой поставок, множеством объектов, множеством продуктов и множеством людей. Мы говорим о чем-то, что работает в масштабе. Информация действительно есть. Какое бы мнение ни имели люди и какие бы дополнительные идеи о состоянии компании у них ни были, это всего лишь небольшая доля этой информации.

У нас сейчас нет возможности делать действительно сложный анализ общего интеллекта. У нас есть возможность написать специализированные численные алгоритмы для решения узких проблем, таких как управление запасами пополнения. Иметь совершенно другую точку зрения на то, как я должен даже мыслить о своих данных о продажах, все еще выходит за рамки того, что мы можем делать с помощью программного обеспечения. Я считаю, что если мы хотим мыслить об этом потоке информации и организовывать его современным образом, нам нужно признать, что информация находится в цифровой форме для практически всех ее аспектов. Нет смысла в том, чтобы люди занимались мелочами. Она будет просто течь.

Люди будут косвенно касаться этой информации через слои численных алгоритмов. Некоторые численные алгоритмы принимают решения, некоторые генерируют отчеты, а некоторые генерируют все виды инструментов, необходимых для людей. Есть посредничество. Технически возможно рассмотреть строку чека построчно, но это бессмысленно в масштабе. Современный взгляд, который я поддерживаю и который больше ориентирован на программное обеспечение, должен принять тот факт, что этот поток информации будет протекать через программные инструменты, созданные нами сами. Эти инструменты не падают с неба; они создаются, потому что люди задумываются о том, какие программные инструменты нужны, почему и как они создаются.

Если мы встретимся вместе, вам не следует говорить: “Я не знал, что продажи этого продукта растут”. Эта информация доступна каждому. Если вы не знаете, значит, вы не обращаете внимания. Не входит в обязанности другого отдела держать вас за руку и показывать вам данные, доступные каждому. У каждого есть доступ к практически всем данным компании. В этом заключалась суть меморандума Безоса в 2002 году, где он сказал: “API повсюду”. Безос говорил о том, что все данные Amazon должны быть доступны всем остальным людям в Amazon, без исключения. Ваша единственная ответственность, когда вы являетесь частью отдела, - убедиться, что у вас нет данных, которые вы удерживаете для себя, чтобы увеличить свою политическую власть внутри компании. Безос сказал, что любой, кто играет в эту игру, будет уволен в течение двух недель.

Теперь у вас есть ситуация, когда данные доступны. Очевидно, есть множество проблем. Это не обязательно чистые данные, это не полные данные, но сделать их доступными - это только начало. Если люди должны встречаться, то это для обсуждения не принятия решений, а для улучшения их общего понимания компании. Встреча не обременена идеей о том, что должен быть какой-то результат.

По моему опыту, когда вы достигаете уровня комитета, лучше всего, если это делается в ограниченное количество часов и формат очень свободный. Информация должна течь как можно более свободно. Когда люди находятся вне встречи, они могут взять на себя ответственность и решить то, что они все равно собирались решить. В этот раз у них нет оправдания комитета для отсрочки, откладывания или размывания ответственности.

Conor Doherty: Хорошо, Эрик, я хочу дать вам возможность ответить. Было сказано многое, поэтому я хочу выделить несколько ключевых моментов для ответа. Достаточно ответить “да” или “нет”. Похоже, вы утверждали, что более программно-ориентированный подход будет учитывать примерно 99,9% потока информации внутри компании. Это уже так?

Joannes Vermorel: Да, это уже так по факту. На встречах люди не начинают просто… Я прочитал некоторые исторические документы о возникновении General Electric. В конце 19-го века людям не оставалось выбора, кроме как вслух читать на встрече, сколько было продано, делая это и то. Это занимало часы и часы только для обзора. В то время у них было около 150 продуктов, и им требовались дни, чтобы пройти вручную, потому что другого варианта не было. Это была предцифровая эпоха. В настоящее время компания вроде General Electric не имеет 150 продуктов; у них, вероятно, есть 150 000 продуктов, если не полмиллиона. Мы давно перешли этап, когда эта информация может проходить через человеческий разум. Она непостижимо большая. Это уже было так, независимо от того, признают ли люди это или нет.

Conor Doherty: Итак, это да. Спасибо. Второй момент был в том, что S&OP в основном представляет собой возможность увеличить политическую власть внутри организации. Он предоставляет людям возможности сигнализировать о своем положении.

Joannes Vermorel: Да, вы знаете, это просто способствует большей бюрократии. Бюрократия создает еще больше бюрократии; ее очень сложно ограничить. Это также еще один из законов Паркинсона: бюрократии всегда растут. Salesforce будет расти только если люди будут продавать больше; заводы будут расти только если им нужно производить больше. Но бюрократии внутри компании будут расти в любом случае, даже если бизнес сокращается.

Eric Wilson: В этом я согласен. Я согласен с этим утверждением. Теперь, что касается его первого момента, он меня убедил на 90% относительно того, о чем он говорил. Я даже расскажу историю, чтобы подтвердить его слова. Другая часть, интересно то, что вы говорили о цели встреч и комитетов. Я приму это во внимание на будущее. Я вижу другие возможности для этого, поэтому мы также поговорим об этом. Сначала, первая часть того, что вы сказали, я согласен на 90% и я расскажу историю, чтобы подтвердить это. Это история, которая есть в моей книге, поэтому если кто-то хочет прочитать мою книгу, вы можете прочитать это самостоятельно. Она находится в разделе Vanguard и рассказывает о том, куда движется S&OP и как искусственный интеллект, данные и информация могут быть использованы для улучшения процесса S&OP.

Она пришла от женщины по имени Ким, и она рассказала эту историю. В исполнительном комитете S&OP они использовали некоторый вид генеративного искусственного интеллекта, используя внутренние и некоторые внешние данные. Они внедрили его в свои системы в исполнительном комитете S&OP. Исполнитель задал вопрос: “Что нам следует делать?” В комнате было много руководителей. Они внедрили это в систему, и система дала ответ: “Вот ваши варианты. Вот что я бы сделал. Вот почему я бы сделал это”. Исполнитель огляделся по комнате на других людей. Они просто посмотрели друг на друга, и он сказал: “Хорошо, мы сделаем это”. Мы провели интервью с этим генеральным директором и спросили его: “Вы считаете, что это лучшее решение?” Он ответил: “Я не знаю”.

Затем последовал вопрос: “Почему вы выбрали это?” Он сказал: “Во-первых, оно говорило на моем языке. Оно могло говорить на языке, который я понимал как руководитель и операционный работник, и оно дало мне решение, которое имело смысл”. Он сказал: “Во-вторых, оно привлекло мое внимание. Обычно я задавал эти вопросы на совещаниях, и у нас было много умных людей, зарабатывающих много денег за этим столом. Они уходили из комнаты, делали свои дела, возвращались через несколько часов или дней и говорили: ‘Вот что мы должны сделать’. К тому времени я уже занят двумя или тремя другими проблемами. Оно привлекло мое внимание”.

В этом и заключается ключевой момент. Я думаю, о чем вы говорите, когда речь идет о синтезе информации, обработке огромного объема информации, доступной для принятия решений практически в режиме реального времени, чтобы соответствовать скорости бизнеса, нам нужно иметь возможность позволить системам и технологиям делать это за нас, даже в зале заседаний. Я вижу определенную потребность в этом, и у нас есть примеры использования для этого. Я также подчеркиваю один из них в книге, поэтому я точно понимаю, о чем вы говорите. Теперь, другой момент, о котором вы говорите, - если мы перейдем к этому, то это будет просто отчет или поток информации, или возможность выровнять всех нашего направления, чтобы они могли принимать свои индивидуальные решения. Это интересная концепция, и я обдумаю ее. Но то, что я видел в зрелых организациях, это обычно три аспекта зрелого совещания.

Первый - “Вот что все решили, решения, которые мы продвигаем”, и это своего рода подтверждение того, что “да, консенсус, все согласны, это то, куда мы идем”. Именно о том, о чем вы говорите, будь то система или люди, которые движут этим. Это первая часть.

Вторая часть заключается в том, что всегда нет согласия. Есть некоторые вещи, которые должны подняться, поскольку системы или люди не могут принять решение. Нам действительно нужен комитет, чтобы рассмотреть этот аспект. Таким образом, принятие решений на основе исключений. Это отличная часть; вы не принимаете каждое решение как решение на основе исключений. Я вижу, что это сохраняется даже в мире, к которому мы оба, похоже, движемся.

Третья часть заключается в том, чтобы быть в состоянии сформулировать любые изменения, которые необходимо внести в стратегию на будущее. Это может быть что-то такое простое, как “Нам нужно больше сосредоточиться на наличности, потому что у нас есть эти условия, и мы видим спад в экономике. Так что я знаю, что стратегии были такие, но нам нужно больше сосредоточиться на наличности в наших стратегиях на будущее”. Так что учтите это с решениями, которые будут либо поданы людям сейчас, либо системам позже.

Итак, три аспекта: вот наш план, вот решения на основе исключений, которые нам нужно принять, и вот изменения, которые нам нужно внести. Теперь, будут ли эти решения приниматься системами и технологиями или людьми, на этом я готов согласиться. Но я думаю, что другие два аспекта все же являются аспектами, связанными с людьми.

Conor Doherty: Спасибо. Если я могу продолжить, и я обращусь к вам, Йоаннес, через мгновение. Я записал три пункта, которые вы назвали. Опять же, я перефразирую, но первый: консенсус; второй: разрешение конфликтов; и третий: формулировка изменений в стратегии. Это интересный момент и что-то, о чем я собирался говорить позже, но это хороший переход к тому, что сказал Йоаннес. Но сначала я задам вопрос вам, Эрик. Ранее Йоаннес заявил, что планы S&OP неэффективны из-за того, что они обновляются или пересматриваются очень медленно. Например, люди могут встречаться только раз в месяц или для некоторых стратегий только раз в квартал. Это делает процессы неэффективными в быстро меняющихся деловых средах, где условия могут измениться в любую минуту.

Итак, мой вопрос вам, а затем вам, Йоаннес, я задам вам тот же вопрос. С учетом того, что вы только что описали, я понимаю первый и второй шаги, давайте просто согласимся с ними для обсуждения. Но третий шаг, если вы формулируете изменения в стратегии раз в месяц или около 10-12 раз в год, насколько это эффективно, когда вещи могут меняться, например, когда контейнерный корабль переворачивается в Суэцком канале? Нам нужно это решение сегодня. Нам нужно знать, что мы делаем сейчас. Мы не можем ждать еще три с половиной недели. Эрик в отпуске, для нас праздник. Что мы делаем сейчас?

Eric Wilson: Я думаю, это связано с тем, о чем он говорил. Даже если у нас есть система или мы имеем возможность создавать “Вот информация, вот что мы должны делать”, затем люди принимают решения. Это ничем не отличается, когда вы смотрите на стратегию. Она не должна меняться каждый день из-за тонкостей портовой забастовки или чего-то происходящего в другом регионе, что влияет на вас. Это индивидуальные решения, которые должны принимать либо люди, либо системы. Это либо операционные, либо управленческие решения.

Там, где S&OP работает наиболее эффективно, это иерархия планирования, где вы имеете расширенный плановый горизонт, где можно принимать решения, а не только компромиссы, где вы принимаете деловые решения на расширенных плановых горизонтах. Они не должны меняться ежедневно. Они действительно определяются долгосрочными стратегиями нашей организации. У нас есть стратегия по денежным средствам, у нас есть стратегия по взаимоотношениям с клиентами. Какие стратегии нашей организации действительно определяют эти решения на расширенных плановых горизонтах?

Во время COVID мы видели именно это - много хаоса, много неопределенности. Что произошло? Более 60% компаний, которые мы исследовали, перешли к недельной работе в режиме “военной комнаты” с руководителями в этих комнатах, потому что все менялось так быстро, и они пытались опережать события. Но они обнаружили, что это было неэффективно. Как вы сказали, вы не могли меняться так быстро. Поэтому большинство этих организаций вернулись к ежемесячным циклам с S&OP. Теперь многие из них сохраняют недельный цикл для S&OE или мастер-планирования. Если мы хотим говорить об автоматизации этого, я только за это. Это иерархия управления, это решения, которые должны быть приняты, когда у вас есть новая информация. Это решения, которые не следует принимать коллективно. Я согласен с этим.

Но многие из этих компаний сохраняют S&OE или мастер-планирование, но большинство из них вернулись к ежемесячному циклу, потому что именно там они нашли эффективность. У нас все еще есть стратегия, нам все еще нужно поддерживать то, что является нашей стратегией, а затем выполнять или управлять этими стратегиями в соответствии с тем, что мы делаем из недели в неделю.

Conor Doherty: Хорошо, спасибо, Эрик. И Йоаннес, тот же вопрос вам.

Joannes Vermorel: Если я могу вернуться к тому, что было представлено, я думаю, что здесь есть тонкая разница в перспективе. Я даже не подхожу к решениям таким же образом. Просто чтобы дать пример того, как это делается традиционно и как это делает Lokad: мы обсуждали стоимость денег. На традиционном совещании было бы обсуждение о том, следует ли сократить оборотный капитал или позволить ему расширяться.

Lokad идет радикально другим путем. Мы просто говорим, что есть стоимость денег, экономическая переменная, и в решениях, которые генерирует Lokad для пополнения запасов или производственных заказов, это один из многих экономических факторов, который неявно закодирован. Это означает, что при изменении этих переменных все автоматически сгенерированные решения отражают новую реальность этой экономической переменной.

Если мы решим, что Финансы будут отвечать за поддержание этой стоимости, они могут менять стоимость денег каждый день, и все решения, сгенерированные в тот же день, отражают это. Им не нужно общаться с производством или закупками, чтобы получить эффект от этого. Синхронизация осуществляется через программное обеспечение. Будет только одно обсуждение о том, что мы должны согласиться с тем, что стоимость денег является экономическим фактором, который распространяется на всю компанию и должен быть признан всеми. После этого есть классы обсуждений, которые не требуются. Если Финансы решают повысить или понизить стоимость денег, это только их решение. Другие отделы будут следовать правилам, установленным Финансами. Если Финансы устанавливают высокую процентную ставку, то естественно, запасы будут пожертвованы в результате этого экономического предположения. Они могут пересматривать это так часто, как им нужно.

Большинство вещей, которые обсуждаются, могут быть выделены как экономический фактор какого-то вида. Затем каждый отдел контролирует эти стратегические переменные независимо. Программное обеспечение устраняет необходимость встреч и обсуждения этих вещей, потому что синхронизация и координация происходят через программный уровень. Это не совсем реальное время, но это очень низкая задержка, в минутах, и это вполне нормально. Большинство комитетов застряли в представлении, что многое должно проходить через людей, в то время как, если делать это более внимательно, можно избежать необходимости обсуждать эти вещи в первую очередь.

Eric Wilson: Когда вы принимаете решения, такие как стоимость денег и удержание запасов, вы учитываете стоимостные последствия. Если мы входим в рецессию и процентные ставки будут расти, нам нужно решить, что делать со стоимостью денег. С другой стороны, мы можем захотеть увеличить долю рынка в этот период, потому что мы считаем, что есть накопленный спрос. Мы можем создать запасы и обеспечить близость к клиенту, чтобы увеличить нашу долю рынка. Когда мы выйдем из рецессии, мы будем хорошо позиционированы на рынке. В качестве альтернативы мы можем решить защитить нашу наличность и сосредоточиться на маржинальности. Это решения либо-либо, которые часто требуют участия человека или комитета. Система может обрабатывать математику и эффективность, но стратегическая составляющая все еще требует вмешательства человека.

Joannes Vermorel: Я не согласен. Давайте остановимся на примере, который вы привели, о доле рынка. Так, как мы делаем это, мы говорим, что $1, который вы получаете от нового клиента, стоит больше, чем $1 от старого клиента. Вот и все.

Conor Doherty: Пожалуйста, разъясните это. Я знаю, что вы имеете в виду, но другие могут не понять.

Joannes Vermorel: Если вы вводите экономическую переменную, которая говорит, что $1 от нового клиента стоит больше, чем просто доллар от существующего клиента, то вы фактически направляете свои процессы принятия решений на все, что вы можете сделать, чтобы эти новые клиенты появились. И когда они появятся, у них будут дополнительные доллары, потому что это способ моделирования того факта, что вы инвестируете, чтобы получить дополнительную долю рынка.

И это нормально. Но видите ли, вы можете очень кратко упаковать все в то, сколько стоит $1, какой дополнительный бонус приносит $1 нового клиента на определенный период, и вот. И видите ли, вот то, что люди говорят, что вы должны выбирать либо-либо. Я говорю нет. Когда у вас есть экономические факторы, у вас может быть фактор для стоимости денег, один фактор для стоимости новых клиентов, и у вас есть эти факторы. Разные отделы могут управлять этими факторами по-разному независимо друг от друга. Им даже не нужно общаться друг с другом, и результирующее решение, которое у вас есть, является просто балансом всех этих факторов, затрат и вознаграждений.

И снова, вы просто удаляете, включая для продвижения, чтобы фактически расширить свою долю рынка, что не требует общения между людьми по каждой детали. Вот, в чем дело. Вот именно такие вещи я говорю, что люди тратят свое время на обсуждение вещей, о которых им даже не следовало бы говорить, если у них есть правильная настройка с этими экономическими факторами. Тогда люди могут брать на себя ответственность за то, сколько это стоит. И когда вы говорите, что $1 дохода от нового клиента стоит больше, чем $1, это не виртуально. Это означает, что маркетинг фактически потратит эти деньги каким-то образом или через другие функции, и это означает, что у вас будет дополнительная стоимость, которая будет возникать, потому что вы сгенерировали, скажем, $50 миллионов дополнительных доходов. Но для этого вы сгенерируете $20 миллионов дополнительных затрат.

Итак, вы видите, интересная вещь заключается в том, что вам нужно только иметь экономические факторы. Детали этих дополнительных $20 миллионов, вложенных в привлечение этих клиентов, будут рассеяны по потенциально миллионам решений, и вам на самом деле все равно. Вы видите, у вас есть понимание структуры того, как будет развиваться механизм. Вам не нужно вдаваться в каждую деталь, чтобы понять, что происходит. Вы видите небольшую разницу.

И я думаю, что это действительно мое разочарование. Большая часть этих обсуждений, я присутствовал на этих комитетах, они обсуждают вещи, которые с правильной настройкой, когда я говорю о правильной настройке, я имею в виду современную программную настройку для принятия таких решений, в основном они говорят о вещах, о которых им даже не нужно категорически обсуждать. Это будет позаботиться. Так что это большая трата времени.

Conor Doherty: Эрик, здесь многое нужно рассмотреть. Пожалуйста, ваш ответ.

Eric Wilson: Я думаю, что это возвращается к ранней части нашего обсуждения, о которой я не касался тогда, потому что говорил о зрелости и пути, и вы сказали, что вы против всего, что является пошаговым. Но это действительно то, что мы видим в процессе S&OP. Вся моя книга построена как путь, по которому проходят организации. Я прошел этот путь с организациями. Я работал с бесчисленным количеством компаний, которые прошли через этот путь. Это действительно пошаговый процесс, и мы описываем его и измеряем компании по степени зрелости. Мы можем количественно определить, на каком этапе они находятся в этом пути, и мы можем видеть измеримые результаты по мере их продвижения по этому пути. Так что я действительно думаю, что в этом процессе есть пошаговость. Есть путь этого процесса.

В связи с этим я сказал, что 60% компаний, и вы видите много других исследований, которые показывают то же самое. Знаете, 60% компаний, согласен, они делают вещи, которые неэффективны или, знаете, можно делать иначе на встречах, которые они проводят, но у них нет возможностей. У них нет других процессов, поэтому они используют это как средство для принятия тех решений, которые действительно нужно принимать. По мере продвижения по пути они либо заполняют пробел, либо проходят путь, и это является частью этого пошагового улучшения, чтобы достичь места, где они могут быть более стратегическими, и они будут рассматривать встречи в будущем более эффективно и правильно.

Conor Doherty: Хорошо, спасибо, Эрик. И чтобы продолжить этот момент и еще немного продвинуться вперед, вы говорите о некоторых словах, которые вы использовали, что процесс S&OP на самом деле является путешествием, это процесс зрелости, что есть степень пошагового роста. Давайте просто предположим, что это так. Опять же, мы уже обсудили это, поэтому не будем возвращаться назад. Но двигаясь вперед, я хотел бы поговорить о том, что вы только что сказали о пошаговости и вашем обсуждении стоимости и поговорить о том, что вы ранее сказали о потенциальной возможной стоимости S&OP. Ранее, как вы говорили, автоматизация принятия решений в цепи поставок является практически единственным способом для выживания цепей поставок и процветания компаний, и S&OP является потенциальной стоимостью в этом отношении. Таким образом, в каком смысле, предполагая, что вы все еще так думаете, в каком смысле или пожалуйста определите возможные затраты на пошаговый процесс зрелости S&OP, о котором говорит Эрик.

Joannes Vermorel: Проблема в том, что высшее руководство компании не может заниматься бесконечным количеством проектов, инициатив и всего такого. Они должны сосредоточиться. Я имею в виду, по необходимости они не могут преследовать более, чем несколько десятков приоритетов, и все. Вы знаете, была такая старая шутка о Microsoft, которая была сфокусирована на всем. Но реальность в том, что для команды управления очень трудно продвигать более двадцати инициатив. Теперь, это означает, что S&OP займет одно из этих мест. Вот мой поинт.

И то, что я говорю, это то, что несмотря на то, что то, что я предлагаю, альтернатива S&OP, которую я предлагаю, является массовым сокращением белых воротничков, потому что альтернатива, которую я предлагаю, просто механизирует все это. Механизация, сэкономленные рабочие ресурсы - это только вершина айсберга. Реальная выгода заключается в наличии более совершенной версии цепочки поставок для вашей компании и также более совершенной версии того, что означает стратегия в цифровой среде. Вот что я говорю.

И здесь я вижу эти встречи как некую антитезу этому, потому что они не являются, видите ли, такие вещи, как S&OP, существуют уже десятилетия. Они не станут в 10 раз лучше через десять лет. Они фундаментально ограничены тем, что люди могут достичь. Я думаю, что такие практики зрелы или известны. Они не революционны. Нет, и просто опровергните меня, если вы считаете, что я неправильно представляю то, что представлено, но я бы сказал, что сейчас, после прочтения нескольких книг о S&OP, существует общее согласие с различными вариантами того, как это делается. Это не радикально отличается. Это скорее вопрос предпочтений.

И какие бы выгоды мы ни ожидали, к сожалению, они относительно ограничены. Лучший S&OP не приведет к созданию следующей SpaceX. Он не приведет к созданию следующего Amazon. Эти вещи будут иметь очень, я бы сказал, ограниченные преимущества. И я сказал, что возможностью, переходя к альтернативной парадигме, которая очень сильно зависит от программного обеспечения, является то, что это то, что может дать вам 10-кратный эффект. Это то, где вы можете сделать с двумя людьми то, что в противном случае займет тысячу человек, и иметь реактивность, которая позволяет реагировать на следующий день, а не на следующий месяц.

И я знаю, что, например, возможность реагировать на следующую неделю из недели в неделю была в повестке дня всех компаний, насколько я знаю, по крайней мере два десятилетия. Они так и не добились этого, и поэтому они все еще застряли. Многие компании застряли с квартальными планами, и они даже не могут перейти к ежемесячным, и они застряли на этом уже одно, два десятилетия. Так что вы видите, я вижу альтернативы, которые являются достоверными, потому что их можно заставить работать, просто дают вам то, что мы уже знаем, что S&OP никогда не достигнет в плане реактивности, в плане способности работать с неограниченным количеством информации, способности использовать все преимущества компьютерных наук, LLM и прочего. Вот мой поинт.

И суть в том, что эта возможность стоит огромных денег, и, следуя классическому S&OP, вы просто мешаете себе сделать настоящие прорывы в альтернативных вариантах. Вот суть аргумента, когда я говорю, что возможные потери превышают сэкономленные затраты на сокращение рабочей силы.

Conor Doherty: Итак, Эрик, чтобы подвести итог для всех, прямые и косвенные затраты процесса. Прямые затраты - это то, сколько это реально стоит в терминах зарплаты, а косвенные затраты - это время, усилия и то, что вы могли бы сделать со всем остальным. Ваш ответ?

Eric Wilson: Итак, глядя на затраты, то, что мы можем количественно оценить. Мы оценили. Фактически, это в книге. Я говорю о том, каковы реальные затраты на внедрение S&OP, каковы измеримые преимущества S&OP, ROI. Это фактически часть книги, которую у меня есть. Так что мы можем количественно оценить, мы провели исследование по этому в IBF. Мы рассмотрели около 23 различных атрибутов, таких как структура, ритм, кто вовлечен, уровень агрегации, горизонт времени, горизонт планирования. Мы рассмотрели различные виды, то, о чем вы говорили, люди называют это по-разному, но какие являются стандартными элементами процесса S&OP. Мы измеряем их, согласованность, и мы также смотрим, как компании производят результаты по мере продвижения по пути.

И то, что мы обнаружили, заключается в том, что мы теперь можем разделить людей на четыре широкие категории: начинающие, только начинающие; основные, это первая половина; следующий уровень, более 50%; и затем авангард, топ-15%. И то, что мы обнаружили, заключается в том, что компании следующего уровня и выше будут превосходить нижнюю линию на 2-3% улучшения, которое они видят в ходе путешествия S&OP. Это реальные деньги для организаций. 1-2% роста верхней линии. Они видят снижение неопределенности, будь то поставки или другие виды неопределенности, их можно снизить на 15 пунктов. Мы видим улучшение маржи. Мы видим улучшение денежных средств в запасах. Таким образом, они видят измеримые результаты. 2-3% к нижней линии для следующего уровня и выше. Есть реальные затраты, и полная прозрачность, большинство начинающих тратят деньги на это. Большинство основных получают минимальную выгоду, если вообще получают, когда вы находитесь на этом основном уровне, который составляет половину компаний.

Так что я полностью согласен, что половина компаний не получает выгоды от процесса S&OP. Но то, что мы видим, компании, которые проходят через этот путь, обычно получают возврат инвестиций в течение 18-24 месяцев после начальных вложений, если они проходят этот процесс и начинают видеть выгоды от него. Вы действительно видите возврат своих инвестиций, и у меня есть бесчисленное количество примеров использования, чтобы это показать.

Conor Doherty: Так что, чтобы прояснить, я не хочу искажать это. Вы сказали, что 50% компаний в настоящее время не получают выгоды от своих процессов S&OP?

Eric Wilson: 15% определенно нет, и большинство из оставшихся 35% тоже нет. Многие компании в категориях начинающих и основных едва окупаются, если вообще окупаются.

Conor Doherty: Джоаннес, соответствует ли это вашему мнению?

Joannes Vermorel: Мое мнение, опять же, заключается в том, что я буду намного более пессимистичным, потому что, опять же, проблема заключается в том, что вы говорите мне о возврате инвестиций, это… вернемся к этой старой аналогии с лошадьми и автомобилями. Да, вы можете улучшить свою лошадь, заботясь о ней, имея лучшую седло для лошади и т. д. Вот проблема с этими постепенными улучшениями. Они реальны, но столь большая стоимость упущенной выгоды. Вы видите, вот… люди, которые делают это, “Смотрите, мы улучшили седло для лошади, и мы получаем 5% улучшение в том, что мы можем перевозить на лошади”, или “лошадь менее уставшая, менее подвержена травмам” и так далее. Это реально, но у вас есть автомобиль рядом, и это то, что меняет игру.

Вы видите, людям трудно понять, но представьте себе, как быстрый анекдот, я уже упоминал об этом на этом канале, но во время блокировок один из наших клиентов, у которого был более миллиарда евро на складе, крупная европейская компания, у них было 900 пользователей, и все эти люди ушли в отпуск, оплачиваемый государством, потому что, знаете, европейские государства были очень щедрыми, платили людям за то, чтобы они оставались дома и не работали в течение 14 месяцев. Так что у нас были люди, которые находились дома 14 месяцев и им было запрещено работать, потому что иначе государство не предоставляло субсидии для этих людей, находящихся дома. Так что если вы находились дома, вы не могли работать удаленно; вам действительно нужно было быть в отпуске.

И тогда мы оказались в ситуации с автоматизацией. У нас была команда из трех человек со стороны Lokad, пять человек со стороны клиента, вместо 900, чтобы управлять запасами на сумму более миллиарда евро с полным производственным потоком, и они работали в течение 14 месяцев. Вы видите, я вижу это так, как оно есть. Масштаб изменений просто огромен, и идея того, что вы должны гнаться за несколькими дополнительными процентами, где вы даже не уверены, что окупаетесь, это… вы видите, для меня это не правильный уровень амбиций.

Аналогично, у нас был еще один клиент, который, из-за блокировки, буквально, это была модная компания, они буквально оказались в эквиваленте международного аудитория Chapter 11. Так что они попали, в 2020 году, под Chapter 11, а затем, когда они вышли, мы автоматизировали несколько из их функций, и они сократили свой штат до 90%. И вы видите, это действительно меняет способ работы. Вы можете делать больше.

Опять же, если вы хотите увидеть пример того, как выглядит сокращение штата на 90%, посмотрите на Twitter в год, который последовал. Знаете, эти 90% сокращения, Twitter ввел видео, они ввели полдюжины функций, которых не хватало уже более десятилетия, потому что они сократили штат своих программистов на 90%. И здесь действительно есть причинно-следственная связь. Видите ли, я не думаю, что люди осознают, насколько токсично иметь слишком много людей при решении некоторых проблем.

И я вижу, наоборот, моя глубокая убежденность заключается в том, что вопрос в том, можете ли вы иметь одного человека, который может делать столько же, сколько 10% раньше? И если вы сможете это сделать, результат, я не имею противоположных наблюдений в своем опыте. Если вы сможете достичь этого, вы получите вещи, которые невероятно хороши. Не просто хорошие в том, что вы могли бы сделать с 10 людьми, но у вас также будет что-то, что в целом будет лучшего качества. Это очень странно. Вдруг у вас появляется больше свободы, больше реактивности, меньше бюрократии. Все проще и т.д. Итак, это немного мое мнение об этом. И да, вы можете иметь улучшения, но вы отказываетесь от такой огромной возможности, а что насчет переосмысления вашей компании с уменьшением числа белых воротничков в 10 раз?

Эрик Уилсон: Когда вы рассматриваете возможные затраты, я упоминал ранее крупную компанию CPG, расположенную в США, которая прошла процесс и решила уволить более ста своих специалистов по цепям поставок. Они им не нужны; они могут управлять этим с помощью системы. Они понимали, что при таком решении их точность, скорее всего, будет ниже, но затраты на всех этих людей, в целом, принесут пользу организации. Сейчас они снова нанимают большинство из них. Из-за этой точности они потеряли миллионы долларов, не имея людей. Не говоря уже о том, что они не реализовали некоторые вещи правильно; технологии еще не настолько развиты, чтобы автоматизировать планирование для такого типа организации или большинства организаций. Так что мы еще не на этом уровне. В настоящее время менее 3% всех проектов по искусственному интеллекту действительно реализуются. Есть бесчисленное количество примеров использования, но компании пока не внедряют их. Это реальность, с которой мы сейчас сталкиваемся.

Другая реальность, с которой мы сейчас сталкиваемся, - это исследование IBF, показывающее, что 42% компаний используют Excel в качестве своей основной системы планирования. Они не собираются сразу переходить туда, куда нам нужно идти. Я знаю, что вам не нравится слово “постепенный”, но вы не можете просто сказать: “Вот этот искусственный интеллект, мы начнем делать это”. Они должны перейти к этому. В настоящее время S&OP - это миллиардный бизнес. Я сейчас работаю с Microsoft; они разрабатывают свои процессы S&OP. Крупные организации, такие как P&G, уже установили и вкладывают все больше денег каждый год. Мы видим, что раньше 15% компаний принимали S&OP, а теперь это число составляет более 20% после COVID.

Так что сейчас все больше компаний принимают S&OP. Это растущий рынок, поэтому это не только миллиардный рынок, но и растущий. Реальность, с которой мы сейчас сталкиваемся, заключается в том, что это процесс, будь то заполнение пробела или предоставление преимуществ в размере 2-3% от прибыли. Это реальные сбережения и реальная ценность для зрелых организаций. Это жизнеспособно в настоящее время, и в ближайшие годы мы не сможем от него избавиться.

Конор Доэрти: Спасибо, Эрик, потому что вы представили идеальный переход, который я испортил, признавая его. Это вопрос, на который я ждал ответа, и это вопрос, который я хотел задать, а именно, Джоаннес, вы утверждали исторически, что компании могут устранить S&OP без негативных последствий и должны просто сосредоточиться на улучшении потока данных через программное обеспечение. Чтобы процитировать вас: “Я встречался с некоторыми крупными компаниями, которые решили полностью ликвидировать свое подразделение S&OP; ничего плохого не произошло”. Итак, Эрик только что упомянул Microsoft. У них есть деньги; они довольно крупные. Если бы они сегодня ночью устранили процесс S&OP, вы говорите мне, что ничего плохого не произошло бы?

Joannes Vermorel: Microsoft - такая странная компания во многих отношениях. У нее есть прибыльность, которая почти беспрецедентна в истории. Это, вероятно, единственная компания, кроме производителей товаров роскоши, у которой более 50% чистой прибыли. Это очень странная компания. Они производят отличное программное обеспечение, но все еще используют SAP, который является их конкурентом для собственной ERP. Это странно.

Так что я бы не брал Microsoft в качестве эталона, потому что это компания по разработке программного обеспечения. 90% их доходов приходится на цифровые активы, которые они продают, а не на физические активы. У них все еще есть довольно большая поставочная цепочка с Xbox и всей аппаратной частью Microsoft, поэтому, даже если она небольшая из-за большого размера Microsoft, активы, вероятно, составляют более 10 миллиардов долларов в год. Так что это все еще очень крупная компания. Но к основному вопросу я очень скептически отношусь к тому, что это действительно помешает им в чем-то. Я не вижу многих успехов Microsoft, даже в отношении аппаратной части, которые были бы связаны с очень хорошими инновациями, очень красиво упакованными продуктами, обычно с превосходными программными технологиями и лучше, чем у них.

Например, это Surface, который был создан за одну ночь. Миллиардный бизнес, который появился примерно пять лет назад, когда они создали Surface, большие планшеты для корпоративных встреч. Так что, вы видите, то, что я говорю, это не игра, где эти встречи действительно создают ценность. Я не вижу очень превосходного исполнения в этом. Это больше похоже на то, что у них очень обширный ассортимент, у них достаточно хорошие программные технологии. Я знаю, что люди из лагеря Linux будут ужасаться и говорить, что все, что производит Microsoft, - это полная ерунда, но я бы сказал, что это достаточно хорошо. Эквивалент того, что есть на Linux, обычно просто не существует, или когда оно существует, оно не такое хорошее. Опять же, эквивалент Excel на Linux - это просто мусор.

Conor Doherty: Но еще раз, чтобы немного поддержать вашу общую точку зрения о любой другой компании с оборотом более миллиарда долларов…

Joannes Vermorel: Опять же, я видел, что, хотя условия были относительно экстремальными, это обычно происходило, когда Chapter 11 или квази-Chapter 11 заставляли людей делать это. Но опять же, я видел, как компании нанимали обратно людей после увольнения многих сотрудников. Как вы упомянули в своем анекдоте, они нанимали планировщиков и людей, занимающихся ежедневными решениями по запасам и тому подобному. Я тоже видел это. Я не говорю, что эти компании могут просто убрать людей, которые фактически управляют запасами или планированием производства. Я говорю о том, чтобы убрать людей, которые занимаются только S&OP, тех, чья функция заключается в поддержке этих встреч, поддержке прогнозов на всю компанию и которые делают только это. Если вы убираете того, кто управляет графиком производства на заводе ежедневно, у вас возникают большие проблемы, если у вас нет полноценной замены на месте.

Eric Wilson: Даже у компаний, у которых нет структурированного процесса S&OP, все равно есть что-то. Будут приниматься решения, так что они могут называть это не S&OP. Они могут решить назвать это по-другому. У нас есть много аббревиатур, которые нравятся людям, но внутри этих организаций все равно происходят встречи. Вы не устраняете процесс; вы устраняете структурированный процесс S&OP. Я гарантирую вам, что вы заменяете его чем-то другим. Теперь вы предлагаете заменить его поддержкой принятия решений, потоком данных и информацией. Если они могут это сделать, замечательно. Но вернемся к реальности, 42% используют Excel. Большинство организаций не имеют достаточной зрелости. Они заменяют структурированный процесс, который доказал свою эффективность и имеет преимущества, чем-то другим.

Conor Doherty: Спасибо. Просто для ясности, Джоаннес, как предложил Эрик, вы выступаете за замену S&OP чем-то другим? Я не был до конца уверен.

Joannes Vermorel: Я согласен с тем, что будет что-то другое, но моя точка зрения заключается в том, что структура не всегда хороша. Наличие процесса не гарантирует хороший результат. Иногда лучшие результаты достигаются, когда нет процесса и вещи развиваются самостоятельно. Я вижу, что вы создаете много жесткости, и это не тот вид жесткости, который способствует достижению лучших результатов.

Во многих отраслях, например, в музыкальной индустрии, вы не получите фантастически успешную песню, следуя очень осторожному процессу от идеи до готового продукта. Обычно все это крайне хаотично. Эти люди ведут очень странную жизнь, и это обычно приводит к хорошим результатам. Я считаю, что здесь играет рационализм, когда вы хотите добавить структуру, чтобы это не выглядело глупо, чтобы придать вид смысла, упаковав все в аккуратные коробки, чтобы казалось, что все под контролем.

Я считаю, что нужно отказаться от S&OP и позволить менеджерам умно управлять своим временем. Если они не умеют управлять своим временем, просто увольняйте людей, которые ничего не делают. Эти люди сами поймут, что действительно служит им хорошо, а что нет. Вам не нужно иметь этот единый процесс, который навязывает эти встречи по всей организации. Я не очень верю в такие инфраструктуры, которые гарантируют превосходные результаты.

Eric Wilson: Вы в целом пессимистичны. Вы оптимистичны в том, что люди сами смогут разобраться, как работать и что делать. Мне кажется, это немного оптимистично. Мы обнаружили, что есть корреляция между структурой и результатами, которые вы получаете. Больше структуры создает большую эффективность и принятие лучших решений. Теперь, я согласен, что есть разница между структурой и жесткостью. Вы не хотите быть настолько жесткими, чтобы у вас не было гибкости. Вам нужна гибкость, но вы все равно можете иметь структуру и гибкость. Я думаю, что эти два аспекта могут работать параллельно.

Joannes Vermorel: Да, я имею в виду, чтобы дать вам еще один пример, который исходит от младшего брата, который работал в очень крупной датской компании. Я не буду называть название компании, но люди могут найти ее на LinkedIn, если хотят.

Просто представьте себе, как выглядел S&OP в процессе, потому что это была, опять же, компания с 40 000 сотрудниками, крупная промышленная компания. Он работал в отделе продаж. Каждый год проходил процесс S&OP. Так что каждый сотрудник отдела продаж давал свой прогноз продаж. Это было утомительное занятие, которое занимало две недели для каждого сотрудника команды продаж.

И, очевидно, потому что они хотят превзойти ожидания, они снижали свои цели. Так что они значительно недооценивали. Затем начальник агрегировал. Так что первый уровень агрегировал, и они видят, что это слишком низко, и им придется значительно повысить число, но не слишком высоко, потому что иначе это просто смешно. Они не собираются потерять 30% своей доли рынка на каждом рынке, на котором они работают в следующем году.

Итак, они просто повышали это число, но все равно хотели превзойти ожидания, поэтому они все равно снижали его. И затем это проходило через слои, и люди повторяли этот процесс агрегирования. Это слишком низко, повышайте, но не слишком высоко. И в итоге у вас получаются какие-то странные числа. И в конце этого процесса, который занимал месяцы и повторялся каждый квартал, у вас были эти совершенно бессмысленные прогнозы продаж.

И затем люди на производстве делали то же самое, но делали это наоборот. Они завышали свои цифры, потому что если они прогнозируют больше производства, они получат больше денег для увеличения производственных мощностей. Так что это был противоположный процесс, полная ерунда, также полностью подстроенный. И затем на самом верху у них была бесконечная серия комитетов, которые ставили эти числа друг против друга. И после долгих обсуждений они, наконец, приходили к соглашению о чем-то.

И затем люди возвращались. Продажи соглашались полностью игнорировать то, о чем было договорено, потому что это была просто полная ерунда, и производство делало то же самое. И вы видите, что это происходит с зрелым S&OP. У них был зрелый S&OP, достигший своей зрелости как минимум 10 лет назад. Может быть, вы скажете, что это сделано неправильно, как очень неправильная версия этого. Но мое мнение заключается в том, что проблема бюрократии заключается в том, что бюрократия имеет тенденцию к разложению. Даже если в начале что-то было сделано правильно, общее понимание бюрократий заключается в том, что они разлагаются, и они разлагаются быстро. Очень сложно предотвратить разложение бюрократии. Вот, знаете, это мое мнение об этом.

Эрик Уилсон: Я думаю, вы посмотрели один из моих подкастов, потому что я сделал целый подкаст о том, о чем вы говорили, особенно во время бюджетного цикла. Люди тратят так много денег на это. Именно то, о чем вы говорили, приводит к огромным потерям ресурсов и времени. Они не пытаются разработать реальную стратегию; они играют в игры и проходят через циклы этого плана, чтобы получить выгоду для себя. Это абсолютная трата времени и усилий без попытки получить от этого пользу. Я полностью согласен, и я видел это. Я видел то, о чем вы говорите, в процессе S&OP, но даже вне процесса S&OP я видел то же самое. Так что я согласен, то, что вы описали, является неэффективным и делается неправильно. Да, это не правильный способ делать вещи.

Но то, что вы видите в организациях, у которых есть более зрелые процессы S&OP, я упомянул Dr. Pepper, я упомянул Coca-Cola, некоторые из этих организаций, они не проходят через этот бюджетный цикл или ежегодный цикл, о котором вы говорите. Теперь это интегрировано в ежемесячный цикл, и все дело в сотрудничестве, в том, чтобы правильные люди работали вместе, в достижении консенсуса и единого числа, по крайней мере, люди выровнены. Другой ключевой момент - прозрачность. Есть прозрачный процесс, и это действительно делает организацию зрелой. Когда вы начинаете пытаться обмануть его, когда вы пытаетесь делать что-то в свою пользу, тогда все быстро разрушается.

Конор Доэрти: Я хочу немного продолжить эту тему, потому что, как мне сообщил продюсер, мы уже идем около 90 минут. Но это весело, это абсолютно весело, но я уверен, что у нас всех тоже есть дела. Итак, снова, слушая вас, Эрик, я очень рад, что вы пришли, и спасибо за то, что пришли. Во-первых, с вами приятно поговорить, но, во-вторых, вы довольно открытый человек и неоднократно упоминали будущее S&OP во время разговора. Фактически, вы упомянули это ранее. Я думаю, вы сказали “неизбежная миграция”, это могли быть ваши слова, к автоматизации, механизации и роботизации. Вы сказали, что Йоаннес очень оптимистичен относительно того, что люди могут сделать, и я интересуюсь, как вы удерживаете оба этих мысли в голове одновременно? Что S&OP - это здорово, нам нужно использовать это, и вы также оптимистичны относительно будущего S&OP, учитывая ваше понимание общей траектории технологий и механизации?

Эрик Уилсон: Да, я все еще оптимистичен. Вещи будут фундаментально меняться, безусловно. Я не отрицаю это. В следующей неделе я буду в Европе, где буду выступать с ключевым докладом, и это будет суть того, о чем я говорю. Вещи будут фундаментально меняться относительно того, где мы находимся сейчас, поэтому мы не можем продолжать текущий процесс и траекторию и думать, что это будет поддерживать нас в будущем. По мере развития технологий, по мере появления новых возможностей, нам придется фундаментально измениться и создать новые процессы и новые аспекты. Они, безусловно, появятся. Какими они будут выглядеть, я не уверен.

Что я предполагаю, так это то, что мы будем двигаться от стратегий, более специфичных для функциональности, к более бизнес-ориентированным стратегиям, где мы находимся сейчас, к более эффективности бизнеса, а не функциональной эффективности. Я думаю, что мы будем двигаться в этом направлении, потому что у нас есть возможность синтезировать и видеть, как вещи взаимосвязаны в будущем. Так что я думаю, что у нас будет больше таких аспектов.

Другая вещь, о которой я говорил, заключается в том, что когда одна вещь становится товаром, что-то другое становится премиумом. Кодирование данных будет становиться все более коммодитизированным. То, что станет премиумом, это коммуникация, объективность, которая находится вне систем, которую нам нужно начать ценить. Умение смотреть на вещи и даже сомневаться в том, что говорят выводы, и какие вопросы задавать и когда задавать, будут навыками, которые будут включены в планирование бизнес-эффективности или S&OP будущего. Это будет то, для чего мы будем разработаны. Но, конечно, я думаю, что мы движемся. Мы определенно видим изменения, и я не буду игнорировать это. Это не произойдет в ближайшие несколько лет, но мы увидим, как это будет мигрировать, и мы увидим фундаментальную разницу в том, что у нас будет в будущем.

Conor Doherty: Спасибо. И Джоаннес, прежде чем вы ответите, я просто хочу подчеркнуть определенный момент, который был упомянут. Эрик, вы говорили о том, что со временем естественно возникают новые процессы, это общая тенденция. Но то, что вы сказали ранее, Джоаннес, в основном заключается в том, что есть ограничение на инновации в общении между людьми или на то, насколько хорошо информация может передаваться через людей. Исходя из этого, каков ваш ответ на то, что только что сказал Эрик о будущем S&OP?

Joannes Vermorel: Я считаю, что когда вы идете по инкрементальной перспективе, вы всегда добавляете. Вы видите это как фундаментально добавочный процесс. И там, где я вижу настоящее нарушение и настоящий прорыв, это когда вы вычитаете. Это очень абстрактный способ думать об этом, но если вы хотите прекрасный пример, посмотрите на три ракетных двигателя, первого, второго и третьего поколения, разработанных SpaceX.

Я имею в виду, я приглашаю аудиторию посмотреть от первого поколения до третьего, где они находятся. Третье поколение намного проще. Там буквально на порядок меньше труб, трубок. Первое выглядит как эксперимент безумного ученого. У него сотни трубок. У третьего поколения есть что-то вроде полудюжины видимых трубок. Это… одно выглядит как… у него есть такая атмосфера пылесоса Dyson, очень элегантная, простая, все было удалено. Первый был просто как эксперимент безумного ученого с атмосферой стимпанк с такой сложностью.

Так что вы видите, мой аргумент к этой эволюции, я говорю, что это будет… Я не знаю, куда мы движемся. Я действительно не знаю. Я просто говорю, что легко представить, что нужно просто добавить, но настоящий прорыв, настоящий прорыв вещей, где вы делаете огромный прогресс, это когда вы вычитаете. Так что мой вопрос заключается в том, подумайте долго и тщательно о том, что будет удалено и как из S&OP 2.0, даже если мое мнение неверно. Может быть, мнение будет заключаться в том, что это будет S&OP 2.0 не с большим количеством, а с меньшим, потому что это делается умнее, по-другому, что-то другое.

Conor Doherty: На данный момент у меня нет ничего дополнительного. Есть ли какой-то вопрос, который вы хотите задать друг другу без моего посредничества? Есть ли что-то, что вас интересует и о чем вы хотите спросить, Джоаннес?

Eric Wilson: Что касается Джоаннеса, я думаю, мы пришли к согласию. Ни один из нас полностью не знает. Может быть, это будет более простая версия. Я полностью согласен с этим, но это будет другая версия в будущем. Я думаю, мы достигли консенсуса по этому вопросу. Мы построили консенсус. Так что у нас есть согласие на это. Когда вы смотрите на будущее планирования спроса, вы сказали, что 90% можно устранить. Ваше мнение состоит в том, что мы действительно можем устранить множество людей и автоматизировать большую часть бизнеса в будущем? И если это так, как мы сбалансируем равновесие между заработной платой и потребителем? Потому что нам все равно нужны люди, чтобы покупать вещи, а бизнесы не являются потребителями. Как мы будем сбалансировать это в будущем?

Joannes Vermorel: Итак, здесь моя точка зрения очень согласуется с перспективой Шумпетера на экономику, которая заключается в творческом разрушении. Знаете, 200 лет назад здесь, в Париже, главной задачей было, и это было четвертью населения, люди, которые разносили воду. Это было четвертью населения. Очевидно, что водопровод устраняет эти работы, и люди, те… та часть населения просто не умирала от голода, потому что у них больше не было работы.

Знаете, когда что-то механизируется, тогда эти люди освобождаются на рынке труда, и рынок труда находит свой путь. Знаете, нет ограничений в том, сколько… У меня есть дочь в школе. У них в классах по 30, иногда 35 детей. Знаете, я был бы очень доволен, если бы в классах было по 15 детей. Когда вы идете в больницу, вам иногда приходится ждать в Париже несколько часов, потому что не хватает людей. Знаете, нет дефицита медсестер, учителей, всего.

Компании, которые управляют цепями поставок, где сейчас количество белых воротничков превышает количество синих воротничков, это очень странно. Знаете, механизация работает так хорошо, что фабрики почти пусты. И теперь у меня много клиентов, где фабрику можно управлять 20 человеками, но вам нужно 100 человек, которые делают таблицы Excel на стороне фабрики, чтобы поддерживать работу фабрики. Это очень странно.

Если мы вернемся в прошлое столетие, люди были бы полностью озадачены. Они бы подумали: “О, нам нужно трех инженеров на 100 рабочих”, а сейчас все наоборот. У вас есть буквально толпы людей, занимающихся таблицами. Я полностью согласен, таблицы управляют цепями поставок. В отличие от этого, синий воротничок был широко механизирован.

Итак, у нас есть все эти люди, которые занимаются административной работой. Я считаю, что, да, для тех, я бы сказал, административных работников, вы знаете, я очень конкретен в отношении такого рода работы: административная работа. То есть это не люди, которые не видят клиента, люди, которые не видят поставщика, люди, которые физически ничего не делают для компании. Вероятно, эти люди будут сокращены на 90% с помощью программных технологий через 20 лет. Это означает миллионы людей.

Рынок найдет свой путь. Не думайте о таких дистопических сценариях, где эти люди просто остаются голодными, не имея ресурсов. Они просто найдут путь. Потому что, снова же, это красота общей экономики, свободного рынка, в том, что нет ограничений на то, сколько вещей люди хотят. Так что если у вас есть свободные ресурсы, рынок найдет способ просто распределить этих людей на самые высокооплачиваемые работы, которые будут совсем другими вещами.

Я думаю, что интересно, заключительно, в том, что это впервые происходит с белыми воротничками. Цифровизация началась в конце 70-х годов, но никогда не устраняла белых воротничков. У нас сейчас больше белых воротничков, чем когда-либо. Но теперь я думаю, что мы живем в обществе пузыря белых воротничков, где люди считают нормальным, если 90% населения сидит за столом, а не занимается физическим трудом. Я считаю это очень странным. Это что-то очень похожее на первую часть взгляда на 21 век. Исторически такого никогда не было.

Моя точка зрения заключается в том, что это может вернуться к другому виду общества, где мы вернемся к более сбалансированному состоянию, где синие воротнички, и я говорю это без пренебрежения, знаете, я знаю, что в США сантехники могут зарабатывать до 150 000 долларов в год. Эти люди не бедны; они хорошо зарабатывают. Все вернется к тому, что будет гораздо меньше таких административных работников. Это просто мое мнение на ближайшие 20 лет.

Conor Doherty: Удовлетворяет ли это ваше любопытство?

Eric Wilson: Частично. Я смотрю на это немного иначе, потому что я не уверен, что в случае автоматизации белых воротничков мы механизируем. Мы разрабатываем новые формы принятия решений и искусственного интеллекта. Я думаю, что это будет радикально отличаться в будущем. Это может быть отличным от других видов инноваций, которые мы видели в истории.

Механизация определенных задач и процессов, которые выполняют люди, может потребовать пересмотра способа организации рабочей силы. Мы можем заняться философией, но мы можем рассмотреть сценарии с минимальным доходом, потому что бизнесы становятся более эффективными, они зарабатывают больше денег и имеют налоговую базу. Есть много способов, которыми мы можем рассмотреть это, но я не уверен, что в будущем у нас будет такое общество, какое было в прошлом.

Joannes Vermorel: Страны меняются очень сильно, и я думаю, что США не является исключением. США сильно изменились за последние два десятилетия.

Conor Doherty: за 24 часа.

Eric Wilson: Ты видел наши выборы пару дней назад?

Conor Doherty: Все сделали одну и ту же шутку одновременно.

Joannes Vermorel: Я думаю, что ожидание перемен - это нормально. С самого начала Промышленной революции происходят постоянные изменения. 300 лет назад было так же, как 3000 лет назад. В этом и заключается интересное.

До 300 лет назад вы могли вернуться в прошлое на 3000 лет назад, и это было бы в основном то же самое. Затем с Промышленной революцией мы оказались в спирали увеличения знаний, которая просто улучшала все. Так что да, я думаю, что мы все можем ожидать изменений. Я думаю, что худшее, чего мы можем ожидать, это полное застой. Это, вероятно, самое худшее, чего может ожидать страна.

Conor Doherty: Итак, Джоаннес, чтобы создать некую симметрию повествования, если бы вы свели все это в меморандум, который, я знаю, вам нравится, каким был бы меморандум для этого долгого подкаста с Эриком? И Эрик, я также спрошу вас.

Joannes Vermorel: Если мы хотим суммировать и быть справедливыми к позиции Эрика, то это будет: есть методы, с помощью которых вы можете достичь синхронизации на уровне всей компании, согласия на уровне всей компании, которые менее расточительны, чем, вероятно, то, что вы делаете. В этом я согласен. Мой контраргумент, и это утверждение, и я не собираюсь вдаваться в подробности, чтобы подтвердить это утверждение, заключается в том, что, хотя вы можете получить эти преимущества, есть еще большие преимущества и возможности, вызывая сомнения в идее того, что вы работаете через людей, и переходя к программно-ориентированной парадигме. Но я оставлю это утверждение без поддержки, потому что иначе мне потребуется еще один час, чтобы вдаваться в это.

Conor Doherty: Спасибо. А Эрик, ваш меморандум в стиле “Джерри Магуайр”?

Eric Wilson: Моя реальность, где мы сейчас находимся, заключается в том, что S&OP все больше принимается. В настоящее время он заполняет пробел в том, что у нас есть. Вы видите преимущества, по мере постепенного улучшения процесса. Если вы хотите понять, что это такое и пройти этот путь постепенного улучшения, купите мою книгу.

Conor Doherty: Джоаннес, спасибо за ваше время. И Эрик, большое спасибо, что так долго присоединялись к нам. Было здорово с вами поговорить.

Joannes Vermorel: Большое спасибо, было приятно.

Conor Doherty: И спасибо всем за просмотр. Увидимся в следующий раз.