00:00:00 Bienvenue & Informations pratiques
00:01:30 Évolution des termes de la logistique et de la supply chain
00:03:31 Émergence du logiciel dans la supply chain
00:05:30 Exécution logistique vs. décisions de la supply chain
00:08:09 Logistique moderne : le logiciel fournit des itinéraires
00:10:25 Distinction entre supply chain et opérations
00:18:08 Conception grand public de la supply chain vs. logistique
00:23:11 Entreprises ne parvenant pas à distinguer la supply chain et la logistique
00:25:57 Optimisation de la supply chain et automatisation
00:28:50 Automatisation future des chauffeurs de camion
00:31:28 Exemple Air France : investissement à grande échelle dans l’automatisation
00:33:45 Automatisation par IA : idées reçues et réalités
00:36:29 Logistique : réduction des coûts grâce à l’automatisation
00:41:20 Exemple aérospatial : opportunité financière dans les décisions
00:45:01 Conflit potentiel : logistique vs. excellence de la supply chain
00:47:21 Coût des temps d’arrêt dans divers secteurs
00:52:05 Liste des ressources : pièces, personnel, outils
00:54:27 Importance de l’automatisation dans la supply chain
00:57:52 FIFO : pas toujours optimisé financièrement
01:03:55 Progrès de mécanisation dans la logistique
01:05:20 Disparition des emplois ouvriers : un avenir lointain
01:08:39 Exemple de le e-commerce : ouvriers vs. cols blancs
01:12:12 Mécaniser les décisions pour un investissement capitaliste
01:14:07 Conclusion et réflexions finales
Résumé
Conor Doherty et Joannes Vermorel se penchent sur les distinctions entre supply chain et logistique. Joannes retrace l’évolution historique de ces termes, notant que la logistique, à l’origine un concept militaire, se concentre sur l’exécution, tandis que supply chain management implique la prise de décision. L’avènement du logiciel à la fin des années 1970 a encore davantage séparé ces rôles, la logistique se chargeant de la mise en œuvre des décisions générées par les algorithmes de la supply chain. Joannes illustre cela avec des exemples tels que l’optimisation d’itinéraire et le problème du voyageur de commerce, soulignant que le supply chain management moderne s’appuie sur des outils dynamiques et en temps réel pour améliorer l’efficacité et la réactivité des opérations.
Résumé étendu
Dans un épisode récent de LokadTV, Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad, a engagé une discussion stimulante avec Joannes Vermorel, CEO et fondateur de Lokad. La conversation portait sur les distinctions cruciales entre supply chain et logistique, un sujet de plus en plus pertinent à mesure que l’automatisation continue de transformer les industries.
Joannes a commencé par retracer l’évolution historique des termes “logistics” et “supply chain”. À l’origine, un terme militaire du XIXe siècle, la logistique faisait référence à la gestion des déplacements de troupes, à l’hébergement et aux provisions. Ce concept fut ensuite adapté à un usage civil, notamment dans le cadre de la recherche opérationnelle après la Seconde Guerre mondiale. Avec le temps, le terme “supply chain” a émergé pour décrire les processus décisionnels plus larges et plus complexes impliqués dans la gestion du flux de biens et de services.
Joannes a souligné que, tandis que la logistique se concentre sur l’exécution des décisions — impliquant souvent des ouvriers — le supply chain management concerne l’art de la prise de décision, généralement assuré par des cadres. Cette distinction est devenue plus marquée avec l’avènement du logiciel à la fin des années 1970. Avant l’arrivée du logiciel, les superviseurs prenaient toutes les décisions, mais son introduction a permis des processus décisionnels plus complexes et dynamiques, menant à une séparation nette entre supply chain et logistique.
Conor a souligné que, même au sein de la logistique, le logiciel joue un rôle crucial, incitant Joannes à développer les nuances. Par exemple, bien qu’un directeur logistique puisse superviser les chauffeurs de camion et veiller à la sécurité des véhicules, l’optimisation réelle des itinéraires relève du supply chain management. L’équipe logistique exécute les décisions générées par les algorithmes de la supply chain, conçus pour optimiser les itinéraires, charger les camions de manière efficace et garantir des livraisons ponctuelles.
Joannes a en outre illustré ce point en abordant le problème du voyageur de commerce, un défi classique d’optimisation. Dans le supply chain management moderne, des solutions logicielles gèrent de tels problèmes complexes, fournissant aux équipes logistiques des itinéraires et des horaires préétablis. Cette répartition des tâches permet des opérations plus efficaces et efficientes, les personnels de la logistique se concentrant sur l’exécution tandis que les professionnels du supply chain prennent en charge les aspects analytiques et décisionnels.
La conversation a également abordé le rôle du logiciel dans la prise de décision dynamique. Joannes a souligné comment des outils en temps réel tels que Waze peuvent suggérer des itinéraires alternatifs en fonction des conditions de circulation actuelles, illustrant ainsi le type de prise de décision automatisée qui caractérise le supply chain management moderne. Cette capacité garantit que les opérations restent flexibles et réactives, réduisant ainsi la probabilité d’erreurs et d’inefficiences.
En résumé, la discussion a souligné l’importance de distinguer entre supply chain et logistique, notamment à une époque d’automatisation croissante. Alors que la logistique concerne l’exécution des décisions, le supply chain management implique des processus complexes, souvent automatisés, qui génèrent ces décisions. Cette séparation permet aux entreprises de tirer parti de compétences et de technologies spécialisées, menant finalement à des opérations plus efficientes et efficaces.
Transcription complète
Conor Doherty: Bon retour chez Lokad. Aujourd’hui, je vais m’entretenir avec le fondateur et CEO de Lokad, Joannes Vermorel, au sujet des différences cruciales entre supply chain et logistique. Comme vous l’entendrez, c’est un point très important pour les entreprises, surtout à une époque où le monde tend vers une automatisation accrue. Et comme toujours, si vous appréciez ce que nous faisons chez Lokad, envisagez de vous abonner à la chaîne YouTube et de nous suivre sur LinkedIn. Sur ce, je vous invite poliment à vous installer confortablement, vous détendre et profiter de la conversation.
Conor Doherty: Alors, Joannes, bienvenue dans le nouveau studio, le Black Lodge. Comment vous sentez-vous ?
Joannes Vermorel: C’est vraiment agréable. En fait, anecdote pour le public, c’est la première fois que nous ne sommes pas assis dans la cuisine, juste devant quelques appareils comme deux réfrigérateurs, une série de micro-ondes et autres. Donc, exactement, pour la première fois, nous avons notre propre espace privé. C’est très sympa.
Conor Doherty: C’est en réalité assez amusant. Maintenant, si vous y réfléchissez en termes de petites clins d’œil, sur ces sept dernières années, il y a eu quelques échanges animés entre vous et certains invités. Le contexte étant que, juste derrière la caméra, des personnes préparent leur déjeuner, font un café, etc., etc.
Bref, le studio n’est pas encore terminé, mais nous ne pouvons pas laisser cela entraver des affaires importantes, ce qui m’amène au sujet d’aujourd’hui : la supply chain n’est pas égale à la logistique. Alors, Joannes, pour une vue d’ensemble, pourquoi sommes-nous ici ?
Joannes Vermorel: La terminologie est assez compliquée dans ce domaine. Le fait est que ce que l’on appelait logistique jusqu’aux années 1970 est ce que l’on appelle aujourd’hui supply chain. Il y a donc eu une évolution graduelle du sens des termes. La logistique est apparue comme un terme militaire au XIXe siècle, et c’était en réalité un mot français qui se réfère à la spécialité du LOI. C’était littéralement un terme militaire, et à l’époque, le problème était de trouver un abri pour vos troupes.
Cela a été théorisé par deux généraux, l’un français et l’autre de Suisse, qui ont conceptualisé l’organisation des mouvements de troupes et la prise en charge de l’hébergement, de l’approvisionnement alimentaire, etc. C’était en quelque sorte le début de l’organisation à grande échelle, la synchronisation de grandes organisations. Avancez d’un siècle et demi, et voilà en quoi consistait essentiellement la logistique. Puis, nous avons vu naître la recherche opérationnelle en tant que discipline, qui est devenue très importante, je dirais, après la Seconde Guerre mondiale. De là sont nés la supply chain et la logistique, qui ont suivi des trajectoires différentes.
Donc, lorsque vous expliquez ce que signifient ces termes, cela dépend vraiment de la décennie que l’on considère. De nos jours, pour résumer, la supply chain est l’art de la prise de décision. Il s’agit donc vraiment de prendre des décisions, tandis que la logistique se concentre sur l’exécution de ces décisions. Il y a véritablement une division : la supply chain s’occupe des cadres et des processus décisionnels, alors que la logistique concerne principalement les ouvriers et concrétise les décisions une fois qu’elles ont été prises.
Conor Doherty: Historiquement, du moins jusqu’à très récemment, la supply chain et la logistique étaient considérées comme plus ou moins synonymes. Qu’est-ce qui a conduit à cette divergence, comme vous l’avez dit, la supply chain se concentrant davantage sur les cadres et la logistique sur les ouvriers ?
Joannes Vermorel: C’était principalement l’émergence du logiciel. Jusqu’à, je dirais, la fin des années 70, la seule entité capable de prendre n’importe quelle décision était une personne. Ce serait le superviseur qui supervisait les personnes qui faisaient le travail, qui donnait les ordres et prenait les décisions. Ainsi, jusqu’aux années 70, l’idée de séparer les deux n’avait pas vraiment de sens. Mais dès que vous avez commencé à introduire des couches de logiciel, la séparation est devenue de plus en plus évidente.
Tout d’abord, la complexité a énormément augmenté. Depuis la fin des années 70, les supply chains ont probablement multiplié le nombre de références de produits, de variantes et tout le reste par un facteur que j’estimerais probablement à 100. La situation est bien plus complexe qu’il y a 50 ans. Encore une fois, c’est vraiment le logiciel qui a rendu cela possible. Nous disposons désormais d’entrepôts pouvant contenir jusqu’à 100 000 articles distincts. C’est une complexité bien plus grande qu’auparavant.
En conséquence, gérer la complexité et les processus de prise de décision est devenu une compétence à part entière, très analytique, très axée sur les données, où les gens utilisent des outils, même si l’outil est aussi rudimentaire qu’une feuille de calcul Excel. Une feuille de calcul Excel vous permet de gérer des milliers de produits, et cela requiert également des compétences spécialisées.
C’est pourquoi il y a eu une divergence entre les compétences analytiques, que nous appelons aujourd’hui supply chain, qui impliquent la prévision, le réglage des paramètres de stocks, etc., et l’exécution pure. Les compétences purement liées à l’exécution concernent, par exemple, la gestion des chauffeurs de camion, veiller à ce qu’ils soient à l’heure, s’assurer que personne n’est ivre, que tout le monde conduit en toute sécurité, etc. Ainsi, les deux domaines ont réellement suivi des chemins différents, je dirais, dans le monde.
Conor Doherty: C’est vrai. Cela dit, si vous opérez uniquement dans le domaine de la logistique, c’est-à-dire, vous utilisez toujours du logiciel, et il y a encore des décisions à prendre. Pourriez-vous approfondir un peu cette distinction alors ?
Joannes Vermorel: Ainsi, si vous regardez, par exemple, la logistique et l’itinéraire que les camions suivront, même si certaines entreprises considèrent cela comme une fonction de la logistique, j’y vois une fonction de la supply chain. En effet, le directeur logistique, la personne qui supervise les chauffeurs de camion, qui veille à ce que les camions soient en bon état, qu’ils soient sûrs, etc., reçoit un logiciel qui lui indique l’itinéraire à suivre, et voilà.
Vous voyez, ce n’est pas au directeur logistique que l’on attendrait une certaine finesse dans l’algorithme d’optimisation des itinéraires. En effet, comme je l’ai dit, la logistique exécute les décisions qui ont été générées pour elle, et donc la génération de ces décisions relève du domaine de la supply chain. Ensuite, l’exécution relève de la logistique. Ainsi, il y a bien des décisions, mais je dirais que le directeur logistique n’intervient pas dans l’optimisation algorithmique qui détermine l’itinéraire. Si cet itinéraire s’avère inefficace, il demandera probablement à une autre partie d’intervenir ; il ne s’en occupera pas lui-même.
Conor Doherty: Cela me rappelle une discussion que nous avons eue il n’y a pas si longtemps avec, je crois, Meinolf Sellmann, où nous avons parlé du problème du voyageur de commerce. Pour être très concret, si l’on parle d’optimiser les itinéraires, je vous laisse m’expliquer le problème du voyageur de commerce de manière plus précise. Pouvez-vous délimiter les décisions relevant de la supply chain et indiquer où cela s’arrête et où la logistique prend le relais en termes de décisions ?
Joannes Vermorel: La logistique ne reprend donc pas les décisions. Il n’y a aucune décision à prendre du côté de la logistique. Les décisions sont déjà prises ; il s’agit uniquement de l’exécution. C’est une vision moderne. Il y a cinquante ans, les gens n’auraient pas analysé un problème de ce type. Du point de vue de la logistique, vous disposez déjà d’un logiciel, fourni par un tiers, qui vous donne les itinéraires. C’est acquis. De plus, ce que vous devez mettre dans les camions est également préétabli, et il incombe à ce tiers de s’assurer que, lorsqu’ils suggèrent de charger quelque chose dans le camion, cela correspond. Il en va de même pour ces tiers — qui peuvent être multiples — : s’ils vous donnent un itinéraire, celui-ci est correct et le délai suggéré est également réalisable, etc.
Vous voyez, la perspective serait que la supply chain prend en charge toutes les décisions, des décisions à court terme, comme choisir quel itinéraire emprunter ensuite, aux décisions à long terme, telles que les prévisions de capacité pour les cinq prochaines années. Il s’agit simplement d’une question d’horizon temporel. Mais tout cela, du court terme au long terme, relève de processus purement analytiques. C’est donc quelque chose qui peut être géré par un logiciel, indépendamment de l’exécution réelle. Naturellement, les modèles et les calculs doivent être adéquats par rapport aux contraintes du monde réel, mais néanmoins, il s’agit véritablement du plan décisionnel, et la logistique du plan d’exécution. On vous fournit un itinéraire, et il faut ensuite qu’il y ait un chauffeur apte à conduire le camion et à entamer l’itinéraire.
La même chose s’applique à l’intra-Logistics à l’intérieur d’une installation. Et lorsqu’on examine cette séparation, la distinction la plus significative de nos jours est très probablement Supply Chain versus Operations. Operations concernent la personne qui supervise tous les emplois d’ouvriers de l’entreprise. La logistique est une catégorie de ces emplois, mais il y en a d’autres, comme les ouvriers de production qui font fonctionner des machines dans une position statique, par opposition à déplacer des choses.
Conor Doherty: Je ne veux pas aller trop loin, mais vous m’avez fourni une belle transition pour un point sur lequel je veux insister. Vous avez parlé des contraintes physiques. Donc, vous avez un itinéraire, et la logistique s’assure que le chauffeur est présent ou sélectionne le chauffeur qui exécutera cette étape. Cela ressemble à ce que des entreprises comme Lokad font en matière de planification. Vous prenez des pièces, des outils et du personnel, et décidez, par exemple, de placer cette pièce là avec cet outil, et de faire appel à Joannes pour le faire parce qu’il possède les accréditations, compétences et disponibilités requises. Tout cela relève de la prise de décisions supply chain, que nous fournissons.
Joannes Vermorel: Oui.
Conor Doherty: Alors, où se situe la logistique dans tout ça ? Parce qu’il semble que la Supply Chain s’en soit occupée de tout.
Joannes Vermorel: Non. Vous voyez, si nous revenons à l’ère prélogicielle, la seule personne capable de prendre ces décisions était le superviseur sur site, proche de la personne qui exécutait la décision. Dans cette situation, il était impossible de répartir la responsabilité. La personne qui supervisait les chauffeurs de camion était également celle qui prenait les décisions. Ce n’est qu’avec l’avènement des logiciels interconnectés que nous pouvons répartir les décisions.
Votre supply chain peut être répartie sur de nombreux sites, mais des couches de logiciels connectent tout. La géographie devient sans importance car la vitesse de la lumière est suffisamment rapide pour transmettre l’information presque instantanément. Avec des logiciels interconnectés en place, vous pouvez dissocier le suivi de l’exécution des tâches de la prise de décisions. La supply chain prend les décisions, y compris tout ce qui est lié à la planification. Décider de l’heure d’arrivée de vos chauffeurs de camion, du nombre dont vous avez besoin, de ce que vous devez charger dans les camions, ou si vous avez besoin d’équipements spéciaux — tout cela relève de la supply chain.
Ce qui ne relève pas de la supply chain, c’est de s’assurer que les gens ne se blessent pas gravement avec des chariots élévateurs, que l’équipement est utilisé de manière appropriée, que les employés ne sont pas malades et que le moral est bon. Ce sont des tâches orientées sur les processus, et non des décisions. Par exemple, la vitesse maximale d’un chariot élévateur dans un entrepôt est une décision prise une fois en tant que question d’ingénierie. Elle ne changera pas pendant toute la durée de l’exploitation de l’entrepôt. Cela relève du domaine de la logistique, mais je ne qualifierais pas cela de décision. C’est simplement un processus établi qui ne nécessite pas une prise de décision continue.
Conor Doherty: Donc, pour résumer, la supply chain est soumise à une grande incertitude. Votre position est-elle que la logistique ne l’est pas ?
Joannes Vermorel: Oui, dans le sens où les gens disent, “Oh, mais il y a tant d’incertitude, et les choses varient tellement.” Oui, les conditions varient, et la planification qui vous est donnée varie. Cependant, la manière dont vous êtes censé exécuter ne varie pas. La conduite sécuritaire d’un camion ne dépend pas de la livraison. Il existe des politiques de sécurité en place, comme les limitations de vitesse et les règles de freinage, qui restent invariantes. Ces processus opérationnels sont toujours les mêmes, indépendamment du plan de la journée.
Ce qui nécessite des compétences spécialisées et autres, mais je m’égare. L’essentiel est que le défi en logistique est de maintenir une adhésion totale à vos politiques en tout temps. C’est le principal défi. Et cela est très difficile. Le défi de la supply chain est de proposer de bonnes décisions qui soient adéquates malgré le fait que tout change constamment. Ce sont donc des perspectives très différentes.
Conor Doherty: Cela a du sens tel que vous me l’expliquez, mais ce qui m’intrigue, c’est de savoir à quel point votre position diffère radicalement de la conception dominante des processus de prise de décision en supply chain et en logistique ?
Joannes Vermorel: Je pense que les entreprises ont progressivement convergé vers ce type de compréhension au cours des deux dernières décennies. Le processus était très empirique. Les entreprises ont réalisé qu’à mesure que la supply chain prenait de l’importance, elle entraînait avec elle un nombre croissant d’outils logiciels. Même les tableurs sont utilisés pour extraire des données de nombreux systèmes. Ainsi, même avec des analyses rudimentaires effectuées à l’aide de tableurs, vous disposez toujours de tonnes d’instruments.
La réalité est que si un directeur logistique passe beaucoup de temps sur le terrain dans les entrepôts, il peut ne pas développer les compétences nécessaires pour analyser toutes ces données et développer des compétences analytiques. Les entreprises, de manière empirique, ont compris qu’elles avaient besoin de personnes davantage axées sur l’analytique. Inversement, ceux qui font de l’analyse avaient souvent très peu de personnes à gérer, en particulier les ouvriers, ce qui est une compétence complètement différente de la gestion des cadres dans un bureau propre et sécurisé.
Les entreprises ont progressivement séparé la gestion des ouvriers sous la responsabilité des directeurs logistiques et la gestion des cadres sous celle des directeurs supply chain. Cependant, il subsiste une certaine confusion dans les entreprises qui n’ont pas entièrement retiré les tâches analytiques des responsabilités du directeur logistique, les obligeant ainsi à gérer des analyses pour lesquelles ils ne sont pas faits. Au lieu de cela, toutes les décisions analytiques, à court et à long terme, devraient relever du directeur supply chain. Cela comprend tout, depuis les objectifs à long terme jusqu’aux décisions en temps réel, comme celles prises en millisecondes lors de la conduite de robots dans un entrepôt automatisé.
Conor Doherty: Vous avez évoqué la digitalisation et les compétences en logiciels requises. Quelle serait la différence, en termes de maîtrise informatique, entre un directeur supply chain et un directeur logistique ?
Joannes Vermorel: Mon point de vue est qu’un directeur logistique peut presque ne rien savoir des systèmes informatiques. Il lui suffit d’être suffisamment avisé pour lire la planification et d’autres indicateurs de performance de base. Mais on ne s’attendra pas à ce qu’il programme ou qu’il gère quelque chose de plus complexe que de simples pourcentages pour surveiller la performance de l’équipe.
En revanche, un directeur supply chain occupe un poste hautement analytique. Bien qu’il soit encore possible pour quelqu’un sans compétence en programmation d’occuper ce rôle, je pense qu’à l’avenir, la programmation deviendra une compétence de base. Si vous souhaitez réaliser des analyses non triviales et traiter des données, il vous faudra savoir programmer.
Conor Doherty: Existe-t-il des exemples d’entreprises qui n’ont pas adopté la distinction dont vous parlez ? Ou des entreprises qui traitent la supply chain et la logistique comme synonymes ou comme un seul département ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est encore fréquent lorsque nous parlons à des prospects. Certaines entreprises à l’ancienne utilisent encore le terme “logistics” alors que le directeur logistique est en réalité un directeur supply chain de facto. Le problème est que cette personne se retrouve avec des exigences de poste divergentes — gérer des équipes d’ouvriers d’une part et affiner les prévisions d’autre part, ce qui est trop exigeant.
Dans d’autres cas, les directeurs logistiques peuvent changer leur titre sur LinkedIn en directeur supply chain, mais leurs compétences restent inadaptées. De nombreuses entreprises disposent désormais à la fois d’un directeur logistique et d’un directeur supply chain, mais elles n’ont pas complètement réorganisé les responsabilités. Certaines décisions à court terme, comme l’optimisation des itinéraires, restent sous la responsabilité du directeur logistique, alors qu’elles devraient être gérées par des équipes expertes en logiciels dans la supply chain.
La bonne manière d’organiser une entreprise, selon moi, est de regrouper des compétences qui vont ensemble. La prise de décisions en supply chain requiert des personnes très compétentes en logiciels, tandis que la logistique concerne davantage la gestion des personnes. Ce sont des mentalités très différentes.
Conor Doherty: Lorsque nous parlons d’optimisation de la supply chain, une grande partie de cela, du moins pour Lokad, repose sur l’automatisation. Si vous adoptez ce concept, il existe théoriquement une limite supérieure à la mesure dans laquelle vous pouvez optimiser la supply chain de la prise de décision, mais elle est très élevée car l’automatisation élimine les processus manuels. D’un autre côté, la logistique, comme vous l’avez dit, est presque exclusivement une entreprise physique. Dans quelle mesure peut-on optimiser la logistique par rapport à l’optimisation de la supply chain, financièrement parlant ?
Joannes Vermorel: La mécanisation du travail manuel se poursuit depuis deux siècles, voire trois, mais elle progresse beaucoup plus lentement par rapport aux avancées logicielles. Au cours de la dernière décennie, les entrepôts sont devenus de plus en plus robotisés, mais c’est un processus lent. Cela a commencé avec des entrepôts traitant une diversité limitée de petits produits car ils étaient plus faciles à automatiser, ainsi que des environnements difficiles comme le stockage des aliments surgelés, où personne ne veut travailler toute la journée à -20°C.
Ce processus prendra probablement 40 ans du début à la fin, en commençant vers le début des années 2000. L’automatisation des chauffeurs de camion est un autre domaine qui n’a pas encore vraiment commencé, mais cela arrivera. Je suppose que l’automatisation à grande échelle de la conduite de camions débutera avant la fin de cette décennie, mais qu’il faudra encore deux ou trois décennies pour la compléter en raison de la complexité impliquée. Vous pouvez retirer le chauffeur, mais il faut toujours quelqu’un pour charger et décharger le camion.
C’est un problème qui peut probablement être résolu car à un moment donné, il y aura des systèmes automatisés pour charger et décharger les camions. Vous voyez, la même chose s’est produite dans les usines. Ce qui était facile à automatiser a été automatisé il y a des décennies. Ainsi, ce qui reste comme tâches manuelles sont celles qui sont assez difficiles à automatiser. Vous voyez, c’est la situation. Je pense donc que du côté de la logistique, l’objectif est toujours d’automatiser tout, et que le processus se poursuivra probablement pendant la majeure partie du 21e siècle. Il est toujours en cours, mais le rythme est fixé, et les gens s’y attendent. Il continuera à progresser de quelques pourcentages par an pour l’avenir prévisible.
Donc, je dirais que c’est acquis, et les gens s’y attendent. Il n’y a aucune grande surprise, et encore une fois, cela fait très longtemps que c’est stable. Plus personne n’est surpris lorsque certaines choses sont automatisées. Tout est progressivement automatisé, et parfois, par exemple, un entrepôt est remplacé par un nouveau, et il faut 10 fois moins d’opérateurs. Mais à grande échelle, le processus est lent et constant.
Quant au côté logiciel, qui affecte davantage les décisions de la supply chain, je pense que la situation est très différente. Contrairement à l’espace physique, il s’agit beaucoup plus d’une question de technologie plutôt que d’un investissement en capital initial. L’une des raisons pour lesquelles tous les entrepôts ne sont pas robotisés immédiatement est que l’activité est extrêmement gourmande en capital. Je veux dire, il s’agit de centaines de millions d’euros pour rendre un grand entrepôt complètement automatisé.
Conor Doherty: Vous avez mentionné un exemple en privé concernant Air France, ce fameux concept du toit unique.
Joannes Vermorel: Oui, par exemple, Air France Industries a une initiative one roof où ils souhaitent connecter essentiellement deux grands bâtiments afin de s’assurer que toutes leurs activités MRO puissent être réalisées dans une grande unité. Avoir un seul toit simplifie tout, car cela signifie que les pièces ne sont jamais exposées à l’extérieur, se refroidissant, se bloquant, tombant, etc.
Conor Doherty: Oui, de plus il y a des tonnes de processus. Dès qu’une pièce quitte votre installation, elle doit être réadmise selon des critères très stricts. Cela complique tout simplement les choses. C’est plus simple.
Joannes Vermorel: Mais oui, si vous souhaitez investir dans la connexion de deux bâtiments déjà très grands et voulez ajouter quelque chose comme un toit à 200 millions d’euros, nous parlons de dizaines de millions d’euros d’investissement rien que pour que cela se réalise. Les choses prennent beaucoup de temps, et les entreprises, même si elles y sont enclines, leurs ressources les obligent à avancer à leur rythme. La plupart de nos clients dans l’aérospatiale investissent progressivement dans des entrepôts automatisés, mais cela prend du temps car c’est très coûteux.
Contrairement, disons, à Amazon, le retour sur investissement n’est pas aussi spectaculaire que pour le e-commerce comme Amazon. Donc, cela prend du temps. En ce qui concerne les logiciels, le problème est qu’en attendant que la technologie soit disponible, les gens peinent à automatiser quoi que ce soit. Une fois qu’elle est là, le déploiement peut se faire beaucoup plus rapidement car il n’y a pas autant d’investissement à réaliser. Oui, il y a des investissements, mais ils sont négligeables par rapport à ce qui doit être fait sur le plan physique.
Conor Doherty: Oui, cela remonte à un certain temps. C’était l’année dernière. Je ne me souviens plus de l’article dont nous parlions, mais nous discutions de la différence entre l’automatisation dans les logiciels et de la rapidité avec laquelle cela peut se produire une fois que la technologie existe. Si c’est basé sur des logiciels, cela peut se proliférer rapidement comparé à l’obtention d’une main robotique capable de reproduire la dextérité de la main humaine. C’est encore difficile, voire pas encore découvert. Les gens ont une idée fausse concernant l’automatisation par IA — c’est partout. Dans certains secteurs, oui, et dans des domaines très spécifiques, oui. Par exemple, des logiciels qui génèrent la prise de décision, oui. Mais la capacité à charger, décharger, faire des nœuds de manière agile, ce n’est pas encore le cas et probablement pas pour un certain temps d’après ce que vous dites.
Joannes Vermorel: Oui, si vous voulez manipuler des objets, nous disposons déjà de nombreuses technologies, mais elles ont toutes leurs limites. Vous avez des systèmes qui sont extrêmement rapides et précis, mais ils ne sont pas adaptatifs. Ainsi, la pièce doit être exactement dans la position initiale correcte. C’est ce que l’on trouve dans l’industrie automobile — des bras robotiques qui sont extrêmement rapides et précis mais pas intelligents. L’entrée du robot doit être parfaitement placée.
Ensuite, vous avez des systèmes qui peuvent gérer l’incertitude, mais ils sont lents et pas très puissants. Tout cela progresse graduellement, mais lorsque vous faites le calcul, les gens restent moins chers. Chaque année, le spectre des opérations où les machines sont moins coûteuses s’élargit. C’est exactement ce que je décrivais avec la mécanisation progressive du travail manuel. Le processus est toujours en cours.
Par exemple, la France perd encore environ 1 % de ses agriculteurs chaque année, et la production alimentaire en France augmente également d’environ 1 % chaque année. Ainsi, chaque année, nous comptons 1 % de personnes en moins, nous produisons 1 % de plus, et nous le faisons avec 1 % de terre en moins. Sur un siècle, cela représente un progrès énorme, mais c’est lent et constant, et personne n’attend une percée majeure.
Les logiciels sont très différents, et oui, l’innovation peut, je dirais, se proliférer beaucoup plus rapidement car le montant de l’investissement est bien moindre.
Conor Doherty: En parlant d’investissement en termes de mesurer le retour sur investissement, si vous investissez dans votre logiciel de prise de décisions supply chain, vous pouvez utiliser certains indicateurs financiers pour déterminer si cela a un impact positif ou non. Si la logistique est une activité purement, ou du moins majoritairement, physique, comment mesurez-vous l’impact ? Utilisez-vous les mêmes indicateurs ? Utilisez-vous le retour financier sur investissement pour la logistique et pour la supply chain, en comparant les deux ? Donc, la logistique est… comment savez-vous qu’elle s’améliore ? Excusez-moi, laissez-moi reformuler. Comment savez-vous qu’elle s’améliore ?
Joannes Vermorel: Ouais, comment savez-vous qu’elle s’améliore ? Pour la logistique, l’idée est que l’on vous confie une mission, et il n’est pas acceptable d’accomplir cette mission de manière à mettre en danger des personnes. C’est inenvisageable. Vous devez donc réaliser la mission en totale conformité avec, vous savez, tout ce qui pourrait passer pour de la raison. Et à présent, il ne s’agit plus que d’une question de coût. Pouvez-vous le faire moins cher ? Voilà.
Si quelqu’un commande un produit en ligne, la question sera : combien cela vous coûte-t-il d’expédier ce produit depuis votre entrepôt et de le faire parvenir à la porte du client dans ce délai ? Ainsi, le progrès en logistique consiste vraiment à réduire les coûts grâce à l’automatisation. Voilà.
Pour la supply chain, la question est beaucoup plus ouverte car, encore une fois, la supply chain n’est pas… c’est un défi très ouvert. Il n’y a pas de limite supérieure à l’amélioration de vos décisions. C’est ce que j’ai dit plus tôt. C’est un jeu complètement différent dans le sens où, par exemple, combien de variantes devriez-vous introduire ? Ce serait une question de supply chain.
Vous savez, vous avez un produit, vous pouvez proposer plus de variantes pour satisfaire un plus grand nombre de personnes, mais y a-t-il une limite au nombre de variantes ? Eh bien, chaque variante que vous introduisez crée une surcharge supplémentaire, et il y a des rendements décroissants, donc il faut trouver un équilibre. Mais le nombre de questions pouvant être posées, comme les prix, s’il faut les augmenter ou les baisser, etc., est sans limite. Je ne dis pas qu’il n’y a pas de limite absolue à ce que l’on peut attendre de meilleures décisions supply chain, mais c’est quelque chose pour lequel il n’y a pas de limite claire quant à jusqu’où vous pouvez aller.
Et les questions sont beaucoup plus ouvertes. Fondamentalement, vous pouvez commencer à considérer des éléments auxquels vous ne pensiez pas — plus de fournisseurs, plus d’alternatives, plus d’options, plus de schémas de tarification, etc. Il n’y a pas de limite claire. Encore une fois, dans le domaine de la logistique, les missions qui vous sont confiées sont beaucoup plus étroites et fermées. Si l’objectif est de déplacer un objet du point A au point B, voilà. Vous pouvez le faire à moindre coût.
Mais en fin de compte, dans le cadre du jeu de la logistique, changer complètement la stratégie même de l’entreprise, repenser, par exemple, la manière dont vous allez livrer les marchandises à vos clients, ne relève pas du jeu de la logistique. Un exemple de cela serait, imaginons que vous ayez une boutique de mode. Donc, vous avez une boutique de mode. Vous pourriez, par exemple, considérer cela comme une question de supply chain.
Disons que si quelqu’un, au lieu d’acheter la dernière unité du magasin, se voit offrir une remise, et qu’il reçoit l’article envoyé via le classique e-commerce. Imaginez donc qu’une personne visite le magasin, mais lorsqu’elle est sur le point de prendre la dernière unité restante pour un article ou une taille donnée, au lieu de repartir avec l’article, elle bénéficie d’une remise pour simplement se le faire envoyer.
Conor Doherty: Pourquoi feriez-vous cela ?
Joannes Vermorel: Eh bien, vous pourriez…
Conor Doherty: N’est-ce pas une rupture de stock ?
Joannes Vermorel: Oui, exactement. Donc, ce serait une manière d’atténuer la rupture de stock et aussi potentiellement d’augmenter l’assortiment, car vous pourriez ainsi vous permettre de conserver beaucoup moins d’unités. Vous voyez, ce serait le genre de chose que la supply chain pourrait explorer. Mais du point de vue de la logistique, ce n’est pas le jeu qui se joue. Les décisions ont déjà été prises. Il s’agit d’exécuter ce qui vous est confié.
Conor Doherty: J’aime cet exemple théorique que vous avez donné, et cela m’a en fait rappelé… Je viens de le noter pendant que vous parliez. Je crois que c’est vous qui l’avez mentionné dans l’une de vos conférences, ou peut-être que je l’ai entendu d’un Supply Chain Scientist. C’était un exemple d’un client du secteur aérospatial sur la manière dont ils recevaient leurs recommandations quotidiennes, vous savez, acheter ceci, acheter cela. Je vais simplifier : c’était acheter ces deux moteurs. Ce n’était pas aussi énorme que cela, mais simplement acheter ces deux pièces.
Et cela a été signalé comme une décision incorrecte. Pourquoi ferions-nous cela ? Nous n’en avons pas besoin. Et l’algorithme avait généré cette décision parce que le prix d’achat de ces moteurs neufs était tombé en dessous d’un certain seuil, rendant économiquement avantageux de les conserver pour les revendre ultérieurement. Donc, la décision n’était pas motivée par un besoin.
Joannes Vermorel: Oui, c’était une opportunité financière.
Conor Doherty: Oui.
Joannes Vermorel: Et c’est exactement ce qui se passe lorsque les avions sont démantelés. Vous pouvez vous retrouver avec quelques pièces supplémentaires ou des tonnes de pièces supplémentaires qui inondent le marché, et temporairement, vos pairs commettent des erreurs. Quelque chose qui aurait dû être vendu au prix, disons, de 100 se vend à 30, et c’est un accident. Vous saisissez donc l’opportunité, car vous réalisez immédiatement un profit.
Donc, oui, c’est sans limite. La supply chain, en tant que domaine ouvert, est un métier très ouvert. C’est aussi pourquoi, par exemple, lorsque nous revenons à la différence entre un directeur de la logistique et un directeur de la supply chain, dans un jeu super ouvert, certains critères concernant les employés ne s’appliquent pas vraiment.
Par exemple, l’excellence. Dans le monde de la logistique, l’excellence est claire. Vous devez être en totale conformité avec vos processus. Si vous faites cela, vous avez gagné le jeu. Vous êtes excellent. Voilà. Mais dans le monde de la supply chain, l’excellence est mal définie. C’est tellement ouvert que comment savoir si vous êtes même près du meilleur que vous pourriez faire ?
C’est pourquoi des équipes qui se concentrent sur l’excellence ont du sens si vous êtes très opérationnel avec des ouvriers, parce que s’ils font tout à la lettre, exactement comme cela se fait jour après jour, félicitations, vous êtes parfait. Nous ne pouvons rien attendre de plus. Mais du côté de la supply chain, c’est un jeu très différent. Il n’est pas logique de féliciter les gens comme s’ils avaient atteint la perfection.
Oui, vous pouvez féliciter les gens, sans problème, mais parce que ce jeu est complètement ouvert, chaque succès n’est qu’une autre étape vers le prochain qui sera encore meilleur. C’est pourquoi c’est une perspective très différente. Il n’est pas logique, dans le monde de la supply chain, d’avoir un employé du mois, par exemple.
L’employé du mois n’a de sens que si vous avez des objectifs clairs où il est possible d’être M. Parfait et d’avoir fait tout exactement comme demandé. Dans la supply chain, non, cela n’a pas de sens.
Conor Doherty: Sur ce, la façon dont vous le décrivez, encore une fois, si je devais résumer, dans la logistique, il existe un jeu théoriquement parfait. Vous pouvez jouer le jeu parfait, sans erreurs, sans fautes, personne ne meurt, pour ainsi dire. Mais il me vient à l’esprit qu’il existe une tension inhérente entre la recherche de l’excellence en logistique et la recherche de l’excellence en supply chain.
Par exemple, je vous donne un planning de production. Voici un planning de production : vous avez besoin de ceci, vous avez besoin de cela, telle personne à telle heure, aller là-bas. Et puis la logistique dit : en fait, cette machine connaît des temps d’arrêt. Il faut la réparer car je veux maintenir mon jeu parfait en termes de sécurité. Si je vous laisse poursuivre votre production, qui est un mécanisme de supply chain, cela pourrait affecter négativement mon bilan de sécurité et de respect des protocoles en logistique.
Donc, n’y a-t-il pas un conflit où la recherche de l’un se fait au détriment de l’autre, ou peut-on…
Joannes Vermorel: Non, pas vraiment. Je veux dire, d’accord, la supply chain doit prendre en compte toutes les contraintes du monde réel. C’est un défi immense car, par exemple, l’état de réparation ou de dégradation des machines doit être pris en considération, et ces informations peuvent manquer dans les systèmes, etc. Fondamentalement, c’est le travail de la supply chain de s’adapter à cela. Et s’ils ne connaissent pas l’état de réparation d’une machine, ils doivent prendre des décisions en intégrant une sorte de marge pour tenir compte du fait qu’il y aura des surcoûts imprévus et générer un planning qui puisse rester faisable par la logistique ou d’autres équipes d’ouvriers une fois qu’ils auront découvert progressivement tous ces surcoûts.
Mais vous voyez, nous parlons ici du fait que le plan doit être faisable, et cela implique de planifier pour l’incertitude. Encore une fois, c’est très lié à la supply chain. Maintenant, du point de vue de la logistique, ils diraient que dans leur cas, le calcul est très différent. Par exemple, nous avons une machine qui tombe en panne un jour par an. Quel serait le coût d’avoir une machine qui tombe en panne un jour par décennie ? Peut-être que cela n’en vaut pas la peine, ou peut-être pourriez-vous avoir une deuxième machine en réserve. Il pourrait y avoir un certain calcul impliqué, mais nous voyons qu’en termes d’ordre de grandeur des décisions, c’est beaucoup plus faible.
Et si vous commencez à avoir des allocations budgétaires sophistiquées, etc., je dirais que cela revient à la supply chain. Nous parlons d’un processus de prise de décisions complexe qui doit être abordé d’un point de vue très analytique. Encore une fois, nous revenons à la supply chain. Du côté de la logistique, la conformité serait : « Exploitons-nous la machine de manière à ne pas générer de panne prématurée ? » Et s’ils le font, ils se conforment, et ils ont accompli leur travail de manière excellente.
Conor Doherty: C’est pure coïncidence car j’ai récemment lu cela pour autre chose que j’écrivais. Donc, je suis un peu familier avec le coût réel des temps d’arrêt dans certains secteurs. Il y avait un rapport de Siemens intitulé The True Cost of Downtime de l’année dernière, qui estimait, en fonction du secteur, le coût des temps d’arrêt. D’un côté, il y avait la mode ou les FMCG, où le coût était d’environ 39 000 $ par heure. À l’extrême de ce spectre, c’était plus de 2 millions de dollars par heure dans l’automobile en cas de temps d’arrêt imprévus.
Et comme tout est interdépendant, si une chose tombe en panne, cela affecte la production ailleurs, créant un effet domino. Ce n’est pas isolé. Vous avez des coûts directs et indirects. Donc, lorsque vous parlez de la manière dont la supply chain peut prendre en compte le coût d’une machine qui pourrait ou non être en panne, comment conciliez-vous ou intégrez-vous la perte financière potentiellement énorme due aux temps d’arrêt imprévus dans un planning optimisé quand vous vous rapprochez d’une situation où il est peut-être temps de réparer ?
Joannes Vermorel: Le terme technique est l’optimisation stochastique. L’optimisation stochastique, c’est simplement l’optimisation dans des conditions incertaines. C’est pourquoi cela devient super technique. Et c’est pour cela que je pense que nous devons séparer un poste analytique, comme un directeur de la supply chain, d’un poste non analytique, tel qu’un directeur de la logistique. Il est déjà très difficile de réaliser le traitement de données exigé d’un directeur de la supply chain.
L’idée que quelqu’un du côté de la logistique, qui travaille avec des ouvriers, doive aussi gérer des techniques d’optimisation très élaborées comme l’optimisation stochastique pour tenir compte de l’incertitude n’est pas une proposition très raisonnable. Cela signifie également que nous devons avoir une vision très large de ce que signifie une décision du point de vue de la supply chain. Une décision pourrait impliquer des plans alternatifs pour chaque situation de panne. Il ne s’agit pas simplement de « Je vous donne un planning, et c’est tout. » Cela pourrait être « J’ai un système conçu par l’équipe de la supply chain, et si à un moment donné quelque chose ne se passe pas comme prévu — une machine tombe en panne, un opérateur est malade, une pièce manque, ou il y a un défaut — alors cela me propose une voie alternative à suivre. » Il s’agit de l’optimisation du planning.
Parfois, même avec les stocks, imaginons un entrepôt qui doit approvisionner une série de magasins, mais il n’y a pas assez dans l’entrepôt pour tous les servir. Le stock restant dans l’entrepôt est trop faible, donc vous savez qu’il y aura des ruptures de stock dans bon nombre de ces magasins parce qu’il n’y a pas suffisamment de stocks. Néanmoins, vous devez répartir les stocks d’une manière ou d’une autre. Devriez-vous envoyer la majeure partie des stocks dans un magasin, ou les répartir uniformément, ou faire autre chose ? Vous devez tenir compte des situations légèrement défectueuses, et cela fait partie du processus de prise de décision. Il ne s’agit pas seulement de décider dans des situations idéales. Non, conceptuellement, vous disposez de l’ensemble de l’arbre de décision des voies alternatives qui pourraient devoir être empruntées si les choses ne se passent pas exactement comme prévu.
Conor Doherty: C’est quelque chose dont je pourrais parler à une date ultérieure avec Simon Schalit, le COO de l’entreprise. J’ai parlé avec lui récemment à ce sujet, et il m’a expliqué ce dont vous parliez. Pour mettre quelques termes dessus : le bordereau des ressources. Vous avez les pièces, les personnes, les outils, et pour tout processus donné, pour n’importe quel jour, vous fournissez au client une séquence d’actions. Vous avez besoin de ceci et de cela à tel moment pour compléter l’ensemble du processus. Cela est généré pendant la nuit, par exemple, et puis le lendemain matin, quelque chose change — Joannes, avec ses certifications et qualifications clés, est malade. Disons qu’il y a une probabilité de 1 % que cela se produise. La séquence générée dans son intégralité doit être régénérée pour refléter le fait que l’état initial des événements n’est plus le même. Peut-être pouvez-vous détailler un peu plus cela.
Joannes Vermorel: Si l’on revient à l’époque prélogiciel, on peut constater que la raison pour laquelle le superviseur des ouvriers était également le décideur, c’était parce que des imprévus survenaient constamment, et ils avaient besoin de quelqu’un capable de prendre des décisions en déviant du plan. Mais si vous avez un logiciel, alors le logiciel peut prendre ces décisions de manière dynamique à la volée pour vous. C’est exactement ce que, par exemple, fait l’optimisation d’itinéraire. Disons que vous utilisez Waze, et il vous informe en temps réel qu’une rue est bloquée. Il vous suggérera un itinéraire alternatif. La décision prise est l’itinéraire exact que vous empruntez, et celle-ci est révisée en continu en fonction des dernières informations sur le trafic, les rues, etc.
Quand je dis que la supply chain s’occupe d’un processus de prise de décision, je ne parle pas nécessairement de choses statiques. Il s’agira très probablement d’un logiciel capable de réviser automatiquement les décisions en fonction de la situation la plus récente. C’est pourquoi j’insiste sur le fait que l’automatisation est essentielle—si ce n’est pas entièrement automatisé, cela signifie qu’en termes de réactivité, si vous devez passer par une personne, cela va être lent.
Conor Doherty: Comme plusieurs personnes, très probablement.
Joannes Vermorel: Ouais, je veux dire, nous parlons de, si vous devez consulter quelqu’un, on parle d’un temps de réponse d’environ une demi-heure s’il est disponible, etc. C’est donc très, très, très lent. La seule façon d’avoir les décisions gérées par la supply chain de manière réaliste est donc de les automatiser complètement. Sinon, on se retrouve à ce qui était fait auparavant, c’est-à-dire le superviseur, la logistique, la logistique en marge improvisant simplement. Et encore, je dirais que c’est mieux que de ne rien faire, mais cela peut conduire à toutes sortes de décisions relativement mauvaises, et surtout à des situations de non-conformité, par exemple lorsqu’un chauffeur finirait par conduire plus d’heures que ce qui lui est autorisé, et qu’ensuite un accident pourrait survenir. Il est très difficile, spontanément, de réajuster le planning en temps réel pour préserver tout l’environnement que l’on souhaite protéger. C’est réellement à cela que sert le logiciel.
Conor Doherty: Alexey, vous savez, Alexey Tikhonov, j’ai déjà parlé avec lui à Dijon, il a une belle phrase pour ce que vous venez de décrire, qui est : “Toute solution alternative est souvent une solution à faible bande passante pour un problème de haute dimension.” Ce qui signifie, comme vous venez de le dire, toutes les conséquences immédiates, les conséquences proches, les conséquences lointaines en aval, les imprévus, comme par exemple si je vous envoie là-bas, je ne peux pas vous envoyer ici, le coût d’opportunité que cela implique. Honnêtement, je pense qu’il est déraisonnable d’attendre de tout humain, ou même d’un groupe d’humains, en temps réel avec potentiellement de 39 000 à 2 millions de dollars par heure en jeu, ainsi que des pénalités, des pénalités contractuelles et des problèmes de conformité, qu’ils collaborent et se disent simplement : “C’est la meilleure solution à ce problème.” C’est déraisonnable à mon avis.
Joannes Vermorel: Ouais, je veux dire, en pratique, les gens utilisent simplement des heuristiques.
Conor Doherty: FIFO, par exemple.
Joannes Vermorel: Oui, FIFO, exactement. Premier entré, premier sorti. Encore une fois, ça va. Et je dirais même que l’élaboration d’une version supérieure de ces heuristiques relève également d’un problème de supply chain. Vous voyez, il serait normalement aussi de la mission de la supply chain de fournir ces heuristiques afin que, si l’ensemble du système logiciel venait à échouer, voici vos heuristiques super simples à adopter pour maintenir le flux. Mais nous ne devrions pas nous bercer d’illusions en pensant que ces heuristiques super rudimentaires seront très efficaces. Elles seront mieux que de tout figer, mais elles ne seront pas très bonnes, elles ne seront pas très efficientes et mèneront à des problèmes prévisibles.
Conor Doherty: Oui, encore une fois, pour reprendre l’exemple de FIFO, et corrigez-moi si je me trompe, mais juste pour illustrer cela : pourquoi ? Parce que n’importe qui pourrait se demander, “Qu’est-ce qui ne va pas avec FIFO ?” En aparté, corrigez-moi si je me trompe, mais si vous aviez, disons, en MRO, deux moteurs, le moteur A et le moteur B. Le moteur A arrive avant le moteur B, nécessite plus ou moins les mêmes pièces, le même temps de réparation prévu. Le moteur A arrive en premier, donc premier entré, premier sorti, je travaille sur celui-là en premier. Mais pour terminer les réparations, j’ai besoin d’une autre pièce qui n’est pas encore disponible. Alors que si le moteur B, si je le réparais en premier, même s’il arrive en second, il pourrait être remis en service beaucoup plus rapidement.
Il pourrait y avoir des implications financières à ne pas faire sortir le moteur B dès que possible. Encore une fois, c’est un scénario très tranché, mais cela illustre que j’ai une heuristique—c’est mieux que rien. Réparer l’un est mieux que de ne pas réparer du tout, certes, mais est-ce une décision optimisée d’un point de vue financier à prendre ? On peut soutenir que non, si vous essayez de maximiser le profit ou le retour sur investissement.
Joannes Vermorel: Oui, et encore, c’est pourquoi il faut séparer ces fonctions. Si vous avez déjà affaire à des travailleurs manuels, c’est une responsabilité immense. Être capable de faire une optimisation financière en temps réel dans sa tête relève tout simplement de l’absurde. Ce n’est pas envisageable. Le mieux que vous puissiez attendre de personnes qui ne sont pas surhumaines, ce sont de simples heuristiques de base qu’elles peuvent suivre. Le reste, tout ce qui est plus élaboré que cela, doit être réalisé par des personnes capables de consacrer toute leur intelligence aux processus analytiques. Il n’y a pas d’alternative. Et la véritable innovation, c’est que le logiciel le permet.
Je veux dire, cela a été rendu possible il y a des décennies simplement en rendant l’information accessible à distance. Du coup, vous n’avez plus besoin d’être au milieu de l’entrepôt pour savoir combien de stock il reste et quelles sont les commandes en souffrance du jour. Vous pouvez être à distance, à un bureau, et avoir accès à toutes les informations pertinentes. C’est ce que je dirais que le logiciel a permis dans la fin des années 90 pour toutes les entreprises. C’est ainsi que les gens ont commencé à isoler ces fonctions, car alors ils pouvaient travailler sur des tableurs, même si le logiciel ne fournissait aucune intelligence.
Nous parlons donc encore d’une ère pré-automatisation où nous avions simplement des personnes segmentées, et nous pouvions avoir les personnes en col blanc à un endroit différent. Mais aujourd’hui, nous pouvons avoir la version supérieure où l’on automatise entièrement le processus. Ainsi, les personnes en col blanc ne participent plus au processus de prise de décision. Elles conçoivent la recette numérique, qui est exécutée automatiquement. Et même d’un point de vue de gestion des risques, c’est une approche supérieure. Le fait est que si vous dépendez des gens, des erreurs seront commises encore et encore. Donc, d’une certaine manière, si vous voulez que les décisions soient très sûres, vous pouvez procéder de la même manière que dans l’ingénierie en aviation, c’est-à-dire avec de nombreuses révisions séquentielles du travail. Et une fois que vous avez cinq étapes de révisions incrémentales, vous pouvez être très confiant dans le résultat. Mais le problème est que c’est super lent.
C’est pourquoi, par exemple, lorsqu’on souhaite lancer un nouvel avion sur le marché, cela prend une décennie à cause de ce processus super lent de révision répétée de tout. Le problème avec la supply chain, c’est que vous avez besoin que les décisions soient prises rapidement. Ainsi, avoir un processus à plusieurs étapes pour revoir les décisions tend à créer plus de surcharges que le problème qu’il tente de résoudre, qui est l’éventuelle décision incorrecte occasionnelle. Il faut agir vite. Et si vous avez l’automatisation, la chose est que si vous avez une recette numérique comportant un défaut, vous réparez ce défaut, et ensuite toutes les décisions que vous générez par la suite seront exemptes de ce défaut. Cela rend le processus beaucoup plus capitaliste.
C’est pourquoi, chez Lokad, nous favorisons vraiment cette approche « automate everything ». Ce n’est pas seulement une question de productivité. Il s’agit d’un processus cumulatif où chaque heure investie améliore la recette numérique, et chaque défaut identifié peut être corrigé une fois pour toutes, contrairement à former les gens, constater leurs erreurs, les reformer, et affiner la formation jusqu’à obtenir un taux résiduel d’erreurs très faible—mais qui ne sera jamais nul.
Conor Doherty: Et aussi, ce niveau de formation disparaît lorsque les gens partent. S’ils passent à un autre emploi ou prennent leur retraite.
Joannes Vermorel: Oui, la recette numérique continuera de vivre avec l’entreprise pour toujours, tandis que les gens finiront par partir.
Conor Doherty: Eh bien, il me revient en mémoire qu’au début de la conversation, vous aviez tracé une distinction très nette entre la supply chain et la logistique. Et au cours de la conversation, nous avons abordé l’idée que l’automatisation est très clairement présente dans le domaine logiciel, c’est-à-dire dans la prise de décision de la supply chain, et que ce processus est en cours.
Joannes Vermorel: Vous voyez, c’est bien cela. En ce qui concerne la logistique, nous parlons de la mécanisation des éléments physiques, et cela progresse depuis trois siècles. Les gens ne se rendent même pas compte de l’ampleur dont nous disposons aujourd’hui. Le degré de mécanisation dans ces domaines est tout simplement gigantesque comparé à ce qu’il était autrefois.
Voyez, comparez simplement la capacité d’un camion moderne avec ce que les gens avaient avec un premier camion il y a un siècle. Un camion moderne transporte bien plus, est bien plus fiable et est beaucoup plus facile à utiliser. Donc, même si nous parlons de véhicules, car il y a un siècle les gens avaient déjà des camions, ils n’étaient pas les mêmes que ceux que nous avons aujourd’hui. Le progrès est très significatif, et je dirais que la logistique, tout comme dans la fabrication, voire encore plus, est fortement mécanisée, mais nous avons encore des personnes dans des domaines où la mécanisation est tout simplement très, très difficile.
Conor Doherty: Vrai, et bien alors ma question devient la suivante : cela suggère que la définition commençait comme synonyme, a divergé, mais si l’automatisation est inévitable dans les deux domaines, y aura-t-il une convergence où cela deviendra simplement un département géant ? La supply chain et la logistique redeviendront-elles connues sous un autre terme, je ne sais pas, de recherche opérationnelle ou supply chain ou logistique, mais comme un de ces termes qui englobe tout ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, la question sera la disparition des emplois manuels, et c’est encore de la science-fiction, pour l’instant. Cela pourrait arriver à un moment donné, et effectivement, si l’on envisage un monde où, disons, Tesla a réussi avec ses robots Android et où toute tâche qu’un opérateur humain peut accomplir peut être réalisée par une machine, moins cher et plus rapidement, alors oui, les emplois en col bleu disparaîtraient, et l’idée d’avoir un poste pour gérer des équipes de travailleurs manuels s’évanouirait également.
Vous voyez, je crois que c’est un futur relativement lointain. Je ne suis pas sûr de vivre assez longtemps pour le voir, car les défis sont tout simplement énormes. Ce qui est clair, c’est que le domaine progresse encore, vous savez, il progresse très bien, mais il s’agit d’un processus qui s’étale sur plusieurs siècles.
Et il y aura probablement des aspects de l’infrastructure qui devront être modifiés. Les gens ne se rendent peut-être même pas compte que, pour que les camions que nous avons aujourd’hui deviennent si efficaces, il a fallu, par exemple, construire des entrepôts avec des quais de chargement d’environ un mètre de haut et standardiser cela. Collectivement, nous avons dû adapter l’ensemble de l’infrastructure pour tirer parti de ces camions très, très grands équipés de quais de chargement appropriés.
Cela prend beaucoup de temps. Ainsi, quelle que soit l’automatisation qui viendra, il faudra probablement repenser entièrement des choses que je ne peux même pas imaginer pour l’instant, l’infrastructure, et cela prendra du temps. Mais oui, à un moment donné, si nous supprimons complètement le besoin de travailleurs manuels, le poste de directeur logistique disparaîtra. Et je crois que, par le passé, nous avons déjà vu disparaître des divisions entières de personnel.
De nos jours, par exemple, la plupart des entreprises avaient autrefois un département entier dédié au tri du courrier. Cela a complètement disparu. Occasionnellement, chez Lokad, nous recevons une lettre environ une fois par semaine, et quelqu’un de l’équipe administrative la remet directement à la personne concernée, mais c’est tout. Cela a disparu. Ainsi, j’imagine un futur où la logistique sera entièrement automatisée, et alors il s’agira purement d’analyse et d’ingénierie, mais nous sommes encore assez loin de cette situation.
Conor Doherty: Eh bien, par contraste, vous avez parlé sur un ton très affirmé, je dirais, de, et je vous cite ici, “l’événement d’extinction à venir à la suite de l’automatisation dans le domaine de la supply chain.” Expliquez donc pourquoi vous voyez cela se produire plus rapidement dans le domaine de la supply chain.
Joannes Vermorel: Si je devais faire une analogie, je verrais, par exemple, des entreprises du e-commerce qui emploient 500 travailleurs manuels pour gérer les opérations sur le terrain dans leur entrepôt et organiser leurs expéditions ainsi que la logistique des retours, et 500 personnes en col blanc pour gérer le flux et la gestion de l’ensemble. Cela représente littéralement la supply chain fonctionnant avec mille personnes, dont la moitié sont des travailleurs manuels.
Mon point de vue est que dans une décennie, je ne verrai pas de situation où ces 500 travailleurs manuels seraient réduits de manière significative. Peut-être, s’ils adoptent complètement les entrepôts automatisés et autres innovations, pourraient-ils réduire ce nombre de moitié. Je parle ici de personnes déjà fortement mécanisées. Cependant, en ce qui concerne les processus de prise de décision, c’est un domaine où passer de 500 personnes à cinq est tout à fait envisageable.
Et Lokad fait déjà cela pour certains de ses clients. Nous avons désormais des clients qui comptent près de 1 000 employés consommant nos décisions, mais ces décisions leur sont générées, et Lokad réalise cela avec seulement quelques Supply Chain Scientists. Cela soulève vraiment la question suivante : d’accord, nous avions ces 1 000 employés en col blanc qui généraient l’essentiel des décisions, mais ces décisions ont désormais été mécanisées. Évidemment, le client ne souhaite pas réduire à zéro, mais l’idée de passer de 1 000 à peut-être une équipe de 20 n’est pas déraisonnable.
Donc voilà, c’est encore une fois le logiciel en action, exactement. Je soupçonne que nous verrons une évolution beaucoup plus drastique pour les équipes de travailleurs de la supply chain qui, dans de nombreuses entreprises, sont aussi nombreuses que les personnes présentes sur le terrain. L’idée d’avoir autant de personnes s’occupant des tableurs que celles qui gèrent physiquement le…
Je pense que c’était un peu l’absurdité technologique. Nous disposons d’une automatisation super intelligente sur le plan physique, et pour une raison étrange, nous étions à la traîne sur le plan logiciel. Maintenant, nous rattrapons simplement le niveau de productivité que l’on devrait attendre sur le plan décisionnel.
Conor Doherty: Eh bien, pour conclure, vous avez mentionné plus tôt une réflexion capitaliste. Quelles sont donc les opportunités capitalistes potentielles dans la supply chain, basées sur les informations que vous avez évoquées aujourd’hui ?
Joannes Vermorel: Dans la supply chain, le plan décisionnel consiste à mécaniser vos décisions. Pourquoi ? Parce que tant que vous n’avez pas tout mécanisé, le processus n’est pas capitaliste. Vous n’êtes pas dans un contexte capitaliste. Si vous investissez une heure-homme, est-ce quelque chose qui est consommé pour générer la décision du jour, ou bien est-ce un investissement pour améliorer toutes les décisions futures ?
Conor Doherty: Eh bien, il s’agit de l’amélioration de la recette numérique.
Joannes Vermorel: Exactement, et c’est pour cela que la pratique de la supply chain a été jusqu’à très récemment quelque chose qui n’était pas capitaliste. C’était juste de l’Opex, vous savez, des dépenses opérationnelles. Vous avez besoin d’autant de jours-homme chaque jour pour générer les décisions que consomme votre entreprise. Voilà. Vous pouvez former des personnes, mais des limites avaient été atteintes il y a des décennies, et ces personnes ne peuvent pas être améliorées davantage par la formation, seulement très marginalement parce que les grandes entreprises forment des personnes depuis des décennies.
Ainsi, vous aviez atteint l’état stationnaire il y a des décennies, et ce qui a complètement changé la donne, c’est qu’une fois que vous mécanisez le processus de prise de décision, chaque jour-homme investi devient comme un investissement capitaliste qui paiera des dividendes indéfiniment. C’est pourquoi, en termes de retour sur investissement, c’est incomparable parce que l’automatisation est littéralement une machine à imprimer de l’argent.
Conor Doherty: Vous créez essentiellement un actif.
Joannes Vermorel: Exactement. Il y a toutefois des limites. À un moment donné, on ne voit plus de moyens évidents pour améliorer davantage votre recette numérique, et l’on obtient des rendements décroissants. Ce n’est donc pas un actif capable de générer des rendements illimités, car vous pourriez stagner dans votre capacité à améliorer la recette. Mais la limite supérieure reste nettement plus élevée que ce que les gens croient. Pour les entreprises qui n’ont pas encore mécanisé la prise de décision, l’écart est absolument énorme.
Conor Doherty: Donc, pensez en termes d’argent, oui. Eh bien, Joannes, je n’ai plus de questions. J’ai énormément sollicité votre cerveau aujourd’hui. Ces conversations m’ont manqué, mais encore une fois, merci beaucoup pour votre temps, et merci beaucoup d’avoir regardé. On se retrouve la prochaine fois.
