00:00:00 Introduction aux audits tech de startups
00:01:42 Comment les VCs ont amené Joannes aux audits tech
00:03:24 Les audits tech comme source de revenus
00:05:08 Évaluation du logiciel dans les startups
00:06:36 L’expérience de Joannes en machine learning
00:08:50 Aspects clés d’un audit tech
00:10:02 Compromis entre sécurité et exactitude
00:11:46 Rédaction efficace de rapports pour les investisseurs
00:14:57 Évaluation des startups au-delà des listes de contrôle
00:17:04 Adaptation des audits au contexte commercial
00:20:24 Entretiens avec les CTO et revue du code en direct
00:24:12 Évaluation de la familiarité et du leadership des développeurs
00:28:22 Jugement de la compétence des développeurs
00:30:49 Signaux d’alarme dans la qualité du code
00:33:47 Perspectives à partir de l’historique des commits
00:37:03 Durabilité des coûts du cloud
00:42:14 Les LLM perturbent les startups NLP
00:46:29 Trouver des niches logicielles lucratives
00:50:32 Risques de la dette technique
00:55:34 Sur-investissement dans la scalabilité
00:59:59 Une écriture claire signale une bonne ingénierie
01:04:08 Pourquoi les audits tech sont rares dans les investissements
01:07:12 Remarques finales
Résumé
Dans un récent épisode de LokadTV, Conor Doherty a interviewé Joannes Vermorel, PDG de Lokad, sur son expérience de dix ans dans la réalisation d’audits techniques de startups. Les “audits tech éclair” de Vermorel offrent aux capital-risqueurs des évaluations expertes des piles technologiques, divergeant des méthodes traditionnelles en se concentrant sur des évaluations dynamiques et spécifiques au contexte. Son processus implique des évaluations intensives d’une journée, y compris des entretiens avec les CTO et les équipes d’ingénieurs pour évaluer la qualité du code et la fonctionnalité de l’équipe. Vermorel souligne l’importance de la passion, d’une documentation claire et d’une utilisation judicieuse des ressources dans le développement technologique. Ses perspectives révèlent des omissions significatives de l’industrie et mettent en évidence les meilleures pratiques pour les investisseurs et les entrepreneurs technologiques.
Résumé étendu
Dans un récent épisode de LokadTV, Conor Doherty, Directeur de la Communication chez Lokad, s’est entretenu avec Joannes Vermorel, le PDG et Fondateur de Lokad, pour approfondir l’une des activités de Joannes les moins connues mais les plus impactantes : la réalisation d’audits techniques de startups. Au cours de la dernière décennie, Joannes a mené ces audits, fournissant aux capital-risqueurs des avis d’experts sur les piles technologiques des investissements potentiels. Cette pratique, que Joannes appelle les “audits tech éclair”, lui a donné un point de vue unique sur les meilleures et les pires pratiques de l’industrie technologique.
Le parcours de Joannes dans les audits techniques a commencé dans les premières années de Lokad, alors qu’il envisageait de faire appel à des capital-risqueurs. Bien qu’il ait finalement décidé de ne pas prendre d’investissements formels, ses interactions avec les investisseurs l’ont amené à offrir son expertise dans l’évaluation des aspects technologiques d’autres startups. Ce pivot lui a permis de transformer ce qui aurait pu être des réunions chronophages en opportunités de vente précieuses, offrant ses services aux capital-risqueurs qui avaient besoin d’un avis d’expert sur les piles technologiques des entreprises qu’ils envisageaient d’investir.
Le cœur du processus d’audit de Joannes est une évaluation intensive d’une journée, qui diverge significativement des méthodes d’audit traditionnelles. Contrairement à l’approche standard, qui repose fortement sur des listes de contrôle, la méthode de Joannes est dynamique et adaptée au contexte spécifique de chaque startup. Il commence par un entretien de 20 minutes avec le CTO pour comprendre le paysage technologique de l’entreprise, puis passe le reste de la journée à mener des entretiens individuels avec l’équipe d’ingénierie. Cette approche pratique lui permet d’évaluer non seulement la qualité du code, mais aussi la fluidité et la cohérence de l’équipe dans la navigation de leur propre technologie.
Joannes souligne que son objectif n’est pas de devenir un expert de la technologie de l’entreprise, mais d’évaluer si l’équipe est fonctionnelle et si la trajectoire technologique est saine. Il recherche des modèles dans la base de code, l’historique des commits et la qualité de la documentation. Par exemple, il peut rapidement évaluer la qualité de la base de code en regardant la cohérence des styles de codage et la clarté des messages de commit. Il évalue également si l’équipe fait une utilisation judicieuse de ses ressources limitées, un facteur critique pour les startups.
L’une des observations les plus frappantes que Joannes a partagées est la fréquence à laquelle les entreprises technologiques peuvent passer par plusieurs tours de financement sans que personne n’ait jeté un regard sérieux sur leur technologie. Il trouve stupéfiant que même dans les tours de financement ultérieurs, la pile technologique reste souvent incontestée. Ce manque de diligence raisonnable peut conduire à des omissions significatives, comme ce fut tristement le cas avec Theranos.
Joannes a également discuté de l’importance de la passion et du soin dans le développement technologique. Il croit qu’un manque de soin est un tueur pour les entreprises technologiques. Lorsque le CTO et l’équipe d’ingénierie sont véritablement passionnés par leur technologie, cela se voit dans la qualité et la cohérence de leur travail. À l’inverse, lorsque les entreprises sous-traitent leur développement à des freelances ou manquent d’un engagement profond envers leur technologie, les résultats sont souvent désastreux.
En termes de meilleures pratiques, Joannes a souligné l’importance d’une écriture claire et d’une documentation. Que ce soit des commentaires dans le code ou l’articulation des énoncés de problèmes dans les tickets, la clarté et la concision sont des indicateurs clés d’une équipe bien fonctionnante. Il apprécie également l’utilisation de technologies inhabituelles mais bien adaptées, ce qui peut indiquer une compréhension profonde du paysage technologique et un engagement à trouver les meilleures solutions.
L’approche de Joannes pour les audits techniques est un départ rafraîchissant de la norme, se concentrant sur les réalités pratiques et les besoins spécifiques de chaque startup. Ses insights offrent des leçons précieuses pour les investisseurs et les entrepreneurs technologiques, soulignant l’importance de la passion, de la clarté et d’une approche sur mesure du développement technologique. Alors que l’industrie technologique continue d’évoluer, la méthode de Joannes pour les audits techniques éclair offre un cadre robuste pour évaluer le véritable potentiel des innovations technologiques.
Transcription complète
Conor Doherty: Bienvenue à nouveau sur LokadTV. Aujourd’hui, je suis rejoint en studio par Joannes Vermorel, le fondateur et PDG de Lokad. Nous discuterons de l’une de ses quêtes secondaires uniques : réaliser des audits techniques de startups. Peu de gens réalisent que pendant environ une décennie, Joannes a évalué des entreprises de logiciels, vérifiant tout, du code et de l’infrastructure au personnel et au leadership lui-même. Lui et moi discuterons de certaines meilleures pratiques ainsi que de ce qu’il a appris en cours de route. Maintenant, comme toujours, si vous aimez ce que vous entendez et que vous appréciez ce que nous faisons, abonnez-vous à la chaîne YouTube et suivez-nous sur LinkedIn. Et avec cela, je vous donne la conversation d’aujourd’hui avec Joannes Vermorel. Joannes, bienvenue à nouveau. Comme je l’ai mentionné dans l’introduction, nous sommes ici pour parler non pas nécessairement de notre sujet habituel mais de quelque chose que je pense être toujours d’un intérêt significatif. Vous faites beaucoup d’audits technologiques, est-ce correct ?
Joannes Vermorel: Oui, et cela a été le cas pendant plus d’une décennie, probablement presque 14 ans ou plus.
Conor Doherty: Et comment cela s’est-il passé exactement ? Parce que, encore une fois, quiconque a regardé LokadTV - qu’est-ce que c’est maintenant, la septième ou peut-être la huitième année, peut-être que Max hors caméra peut confirmer cela - ils sont familiers avec vous parlant de supply chain et de toute la technologie impliquée dans cela. Mais c’est probablement la première fois que quelqu’un entend parler de cela, et pourtant vous venez de dire que vous le faites depuis 10 ans. Donc, en ce qui concerne les quêtes secondaires, c’est été une subtile. Comment cela s’est-il passé exactement ?
Joannes Vermorel: Au début de Lokad, je réfléchissais à la possibilité de prendre des investissements, vous savez, d’attirer des capitalistes de risque. Il se trouve que je n’ai jamais amené d’investisseurs formels dans l’entreprise, mais dans les premières années de Lokad, j’en ai parlé à pas mal d’entre eux. Après un certain temps, vous savez, ça se passe soit par un email que vous envoyez, soit par un email qu’ils vous envoient disant : “Oh, prenons un café ou quelque chose”. Il faut du temps pour rencontrer des investisseurs pour discuter de votre entreprise et savoir s’ils seraient intéressés à investir et tout le reste. Cela prend du temps, et à un moment donné, je me suis dit : “D’accord, je passe tout ce temps à rencontrer ces investisseurs potentiels, et c’est du temps que je ne passe pas à construire, à vendre”. Alors j’ai pensé : “Et si je leur vendais quelque chose ?” Donc, vous savez, traitez simplement ces réunions avec des capitalistes de risque comme des réunions de vente. Il se trouve que j’ai mentionné à ces personnes que si elles étaient intéressées - donc je n’étais pas un super prospect pour eux parce que je n’étais pas vraiment désespérément à la recherche d’argent - mais je leur disais que Lokad pourrait ne pas être leur startup idéale parce que je ne cherche pas désespérément de l’argent. Mais s’ils cherchaient quelqu’un pour forger une opinion d’expert sur un autre investissement, je pourrais être leur homme. Ma spécialité n’était pas de regarder une autre startup et de juger si elle allait gagner de l’argent - c’est au-delà de mon expertise, c’est très difficile. Mais ce qui était bien dans mon domaine d’expertise, c’était d’avoir une opinion éclairée sur leur pile technologique. Il se trouve que lorsque vous êtes un capital-risqueur et que vous investissez dans des entreprises technologiques, une grande partie de la valorisation de nombre de ces entreprises est la technologie qu’elles développent. La technologie est-elle vraiment précieuse ? Vaut-elle la valorisation pré-argent que demandent les fondateurs ? Et donc, voilà, j’ai commencé à faire ces audits technologiques. J’en fais environ un, parfois deux par mois depuis, encore une fois, je pense que cela fait 12 ou 13 ans, donc cela fait un certain temps. Et donc j’ai fait beaucoup d’entreprises, et le format de ces audits est très court. D’ailleurs, vous demandiez comment je trouve le temps de faire cela. Eh bien, j’ai toujours gardé ces audits comme des audits technologiques éclair ; tout est fait en une journée.
Conor Doherty: Nous y reviendrons certainement car il y a des implications à l’approche. Nous verrons comment votre approche diffère de ce que la plupart des gens considèrent comme le statu quo pour ce qui est essentiellement un service de consultation. Cependant, pour bien cadrer cela, parce que vous avez utilisé le terme “opinion d’expert” et “expertise”, à quiconque n’est pas familier avec ce qui vous qualifie pour ce poste, n’hésitez pas à décrire vos nombreux lauriers.
Joannes Vermorel: Je suis passionné par les technologies logicielles depuis longtemps. J’ai commencé à programmer à l’école primaire, j’ai passé la plupart du collège et du lycée à m’améliorer en programmation avec des choses plus sophistiquées, et j’ai toujours été extrêmement intéressé par tout ce qui est lié au logiciel. Au moment où j’ai commencé à faire ces audits, je n’avais pas encore 30 ans mais j’en étais proche, et à l’époque, j’avais déjà près d’une décennie d’expérience professionnelle en logiciel avec mes propres projets logiciels mais aussi d’autres projets que j’avais réalisés à l’université et dans d’autres entreprises.
Conor Doherty: Maintenant, vous avez également travaillé en Amérique pendant un certain temps chez AT&T Labs. C’était une époque où ils étaient vraiment des pionniers en machine learning. Ils ont commencé à faire du machine learning dans les années 90.
Joannes Vermorel: Oui, ils se sont intéressés à ces choses de machine learning bien avant que l’intelligence artificielle ne devienne cool et à la mode. Il y avait des gens qui travaillaient sur ce truc, mais encore une fois, ce n’était qu’une partie de mon intérêt. Lorsque j’audite des entreprises, très souvent le machine learning n’est qu’une petite partie des problèmes. Très souvent, ce n’est même pas une partie du problème. Ces entreprises peuvent être de toutes sortes. Il y a des entreprises de logiciels, mais elles peuvent être tout, d’une entreprise de biotechnologie qui utilise intensivement le logiciel, aux jeux d’argent en ligne, à une application de productivité B2B, à un logiciel embarqué qui va dans un appareil qui se trouve dans une salle d’opération chirurgicale d’un hôpital. Le logiciel se présente dans un très large éventail de situations, et les technologies qui entrent dans ces startups varient énormément d’une entreprise à l’autre, même si le cœur est toujours le logiciel. C’est là que je pense que réside vraiment mon expertise.
Conor Doherty: Lorsque vous parlez de réaliser des audits technologiques, je pense que les gens ont probablement une certaine idée de ce que c’est. Mais qu’est-ce qui entre exactement en jeu ? Sur quels domaines vous concentrez-vous ? Évaluez-vous uniquement le logiciel ? Évaluez-vous les personnes ? Qu’est-ce qui entre exactement en jeu ?
Joannes Vermorel: Le livrable, parce qu’il faut commencer par ce qui est livré, est un mémo que je remets à l’investisseur. Un capital-risqueur est sur le point d’investir dans une startup. Ils ont généralement déjà signé une lettre d’intention. Ils sont sur le point de mettre de 2 millions à 20 millions, parfois plus, de dollars ou d’euros dans une entreprise. Une grande partie de la valorisation est les technologies dans lesquelles ils investissent. Ils investissent dans une équipe qui a supposément déjà développé quelque chose. Je ne fais pas ces audits pour le stade de la graine ; nous parlons de la série A, parfois de la série B. Donc, nous parlons de personnes qui ont normalement à ce stade déjà développé quelque chose, ce qui justifie une valorisation plus élevée. Maintenant, la question est de savoir si cela vaut ce que ces personnes demandent. La valeur n’est pas seulement ce qu’ils ont, mais aussi la dynamique technologique au sein de l’entreprise afin qu’ils soient capables, s’ils obtiennent l’argent de l’investisseur, de réaliser les objectifs de leur feuille de route. Les gens investissent non seulement dans ce qu’est l’entreprise, mais surtout dans ce que l’entreprise deviendra demain. Je ne peux pas évaluer si leurs projections financières seront correctes. Mon expertise ne réside pas dans l’avenir, disons, des marchés du jeu. Je ne sais pas. C’est à d’autres personnes d’évaluer. Mais s’ils me montrent une application pour le jeu, nous devons vérifier si elle va être sécurisée parce que si nous parlons de jeu, par exemple, elle doit être extrêmement sécurisée. C’est le genre de question que je peux répondre. Si c’est un appareil qui va être utilisé pendant une procédure chirurgicale, alors la correction est absolument vitale. Très littéralement, si la chose dysfonctionne, vous pouvez potentiellement tuer un patient. Les sortes de défis sont très différents.
Conor Doherty: Juste pour revenir en arrière, lorsque vous donnez l’exemple là, j’ai compris celui de la sécurité et cela évidemment avec votre veste, mais l’idée de l’équipement chirurgical, quelle est votre contribution en termes d’évaluation de cette correction ? Va-t-il faire de manière fiable ce qu’il est censé faire ?
Joannes Vermorel: Ce n’est pas comme un problème de sécurité car ces choses vont être isolées du réseau. Elles vont être opérées dans un environnement qui est déjà très sécurisé d’un point de vue informatique - pas de connexion réseau, ce genre de choses. Mais la question est, comment vous assurez-vous que vous ne souffrez pas de bugs, de problèmes, ou de quoi que ce soit qui pourrait littéralement compromettre le fait que la chose va fonctionner ? De nombreuses machines sont maintenant automatisées. Si elle opère une pompe qui pompe un certain type de fluide dans le patient, comment vous assurez-vous qu’elle ne dysfonctionne pas, qu’elle fait exactement ce que vous voulez qu’elle fasse ? Donc, en fin de compte, la façon dont j’aborde le livrable est en forgeant une opinion. Ce serait une note que je rends à l’investisseur sur ce que je pense, vous savez, quelle est mon opinion générale sur la valeur de cette entreprise en ses propres termes. Et c’est vraiment la chose importante. J’essaie de forger une opinion sur ce que vaut l’entreprise selon ce qu’elle essaie d’atteindre. Si vous développez un jeu vidéo, la question est, développez-vous quelque chose qui est très addictif, très engageant, amusant, etc. ? Ce sont vos termes d’engagement. Si vous développez une biotechnologie où vous avez une nouvelle technologie de diagnostic qui vous permet théoriquement de diagnostiquer une pathologie plus tôt et plus rapidement qu’une méthode alternative, cela fonctionne-t-il ? Est-ce réel ? Avez-vous des statistiques qui sont solides ? Avez-vous tous les processus qui semblent indiquer que vos résultats empiriques sont exactement comme ils devraient l’être ? Si nous avons une application de productivité, la question est, pour une application B2B, comment gérez-vous le fait que vous avez des centaines, potentiellement des milliers, de fonctionnalités ou de micro-fonctionnalités ? C’est la chose avec les applications d’entreprise ; ces choses peuvent être comme un labyrinthe de fonctionnalités parce que vous avez tant de cas à gérer. Comment l’entreprise gère-t-elle toute cette complexité ? Se noient-ils sous leur propre complexité, ou la gèrent-ils bien ? Est-ce bien organisé ? Selon le type de startup que je finis par auditer, les termes de l’engagement - quelle est la proposition de valeur, quelle est l’essence de la valeur - sont très différents. Mon livrable est de forger et de refléter une opinion que je rends à l’investisseur sur ce qui compte le plus. Si je vois quelque chose lors de cet audit qui compromettrait cette valeur centrale d’être livrée, je le signale.
Conor Doherty: Encore une fois, vous avez dit que vous le faites depuis environ 10 ou 12 ans. En supposant un à deux par mois, vous parlez d’au moins plus de 100 réalisés. Alors, quelle serait la majorité ? Parce que vous avez décrit, eh bien, je pourrais regarder une application de jeu, je pourrais regarder un équipement médical. Évidemment, ces verticales sont très, très différentes. Alors, la majorité de votre travail aurait été dans ou quelle est l’ambiance typique lorsque vous auditez ?
Joannes Vermorel: Ce sont vraiment des entreprises de logiciels. Ce sont des gens qui développent des logiciels. Parfois, il y a un peu d’élément physique, vous savez, ça peut être des gens qui développent des logiciels pour un équipement. Parfois, il y a plus ou moins de logiciels tiers à intégrer. Est-ce une application qui se tient seule, ou êtes-vous intégré à beaucoup d’autres choses ? Beaucoup de situations. Je veux dire, évidemment, probablement les deux tiers de ce que j’ai fait sont du B2B ou de l’équipement professionnel, et un tiers serait du B2C. Mais c’est aussi loin que va la classification ; sinon, c’est extrêmement divers.
Conor Doherty: Eh bien, vous nous avez donné une vue d’ensemble efficace des livrables et de votre parcours. Mais en termes d’étapes majeures, comment forgez-vous une opinion et réfléchissez-vous à quelles sont les étapes impliquées pour arriver à ce mémo et à cette opinion ?
Joannes Vermorel: C’est là que mon approche diverge considérablement de ce que les gens considèrent habituellement comme un processus d’audit. Juste pour rappeler à l’audience, un auditeur, je dirais que 99% des gens qui font des audits de quelque nature que ce soit, ont des listes de contrôle. Ils ont leurs longues listes de contrôle avec plusieurs centaines de questions, et ils vont à l’entreprise et demandent, “Faites-vous ceci ou cela ?” Oui, non, oui, non, etc. L’auditeur passe simplement par la liste comme un drone. Mon point de vue est que ce processus est un non-sens complet pour les audits technologiques, surtout pour les startups.
Le problème est que cette liste, quelle qu’elle soit, ne va jamais défier la startup sur ses propres termes. Il est complètement hors de propos de défier, disons, une entreprise qui fait du jeu vidéo sur le fait qu’elle est super sécurisée. Si vous faites un jeu vidéo, la sécurité est une préoccupation secondaire. Dans une startup, vos ressources sont limitées. Est-ce que cela a du sens pour la plupart des jeux vidéo d’investir dans l’embauche d’un responsable de la sécurité et d’investir lourdement dans des fonctionnalités de sécurité qui compliquent la vie des utilisateurs ? Si vous faites des jeux vidéo occasionnels, par exemple, cela n’a aucun sens. Personne ne se soucie du fait que vous jouez à Farmville.
En fin de compte, avoir des listes de contrôle est une recette pour être une énorme perte de temps pour les fondateurs et une énorme distraction pour les investisseurs eux-mêmes. Ils pourraient dire, “Oh, la startup est conforme à des centaines d’éléments sans importance,” et ensuite vous diriez, “Oh, mais ils ne sont pas conformes à ces 100 éléments,” qui sont également complètement sans rapport avec le succès de l’entreprise. Mon point de vue est qu’ils ont un cas d’affaires ; ils disent qu’ils veulent aller dans une certaine direction commerciale. Je laisse d’autres personnes évaluer s’il y a de l’argent à gagner. Je n’évalue pas cela. Je veux dire, oui, j’ai ma propre opinion sur le fait que cela semble plausible, mais je ne remets pas en question la taille du marché. Mon point de vue est que, d’accord, supposons qu’il y a un marché et que si vous exécutez cette chose de manière excellente, il y aura des gens à servir, et ces gens seront prêts à vous payer.
Maintenant, la question est vraiment, allez-vous tenir votre promesse ? Vous développez une technologie qui est censée faire quelque chose. Allez-vous tenir ce que vous promettez réellement ?
Conor Doherty: Et vous êtes en position de fournir ce niveau de perspicacité. Vous pouvez spéculer sur la technologie et…
Joannes Vermorel: Comparé à un auditeur, si je reviens à la liste de contrôle, mon point de vue est que lorsque je commence la journée, pendant les 20 premières minutes, j’interviewe généralement le CTO. L’idée est que dans les 20 minutes, je dois mentalement architecturer une série de questions pour guider la discussion vers les choses qui sont les plus intéressantes. Après les 20 minutes de présentation, généralement faites par une conversation informelle, je mène le reste de la journée à travers une série d’entretiens où il y a quelqu’un devant un ordinateur qui me montre leur base de code. Je mène une série d’entretiens en tête-à-tête où nous regardons tous les deux le même écran, et un employé de l’entreprise agit comme mon guide à travers leur base de code.
Conor Doherty: Donc, vous êtes Virgile.
Joannes Vermorel: Oui, ils me guident à travers leur base de code. Je ne demande pas une copie de la base de code car cela pourrait créer des tonnes de problèmes et me rendre responsable de la propriété intellectuelle. L’idée est que je veux jeter un coup d’œil à la base de code, et c’est ainsi que je regarde la technologie. Mais les bases de code peuvent être extrêmement étendues. Même une petite entreprise avec cinq ingénieurs logiciels travaillant pendant quelques années peut facilement avoir 100 000 lignes de code ou plus. Si je devais naviguer dans cette base de code par moi-même, 90% de mon temps serait gaspillé à trouver mon chemin. Donc, j’ai un ingénieur assis à côté de moi, et je pose des questions, et ils me montrent le code. Nous passons en revue le code ensemble, évidemment un échantillon du code ; nous ne pouvons pas passer en revue l’ensemble de la base de code.
Conor Doherty: Étant donné les enjeux financiers potentiels ici, pourquoi ne regarderiez-vous pas cela avec le CTO ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, le CTO n’est pas nécessairement compétent sur toutes les parties de la base de code. Si c’est une équipe de cinq personnes, dont un CTO, alors probablement oui, le CTO est compétent sur l’ensemble de la base de code. Si vous parlez d’une entreprise à un stade ultérieur avec 20 ingénieurs, il est fort probable que le CTO ne soit pas compétent sur chaque segment de la base de code. Mais plus généralement, il est également très intéressant pour moi d’avoir d’autres personnes de l’entreprise assises à côté de moi car alors je peux voir à quel point elles sont à l’aise avec la base de code. Sont-ils perdus dans leur propre technologie ? Quand je pose une question basique comme, “Comment accédez-vous à votre couche persistante ?” ou “Comment accédez-vous aux données que vous avez enregistrées ?” Si les gens n’ont aucune idée, ce n’est pas bon. Si je leur demande, “Quelle est la dernière chose que vous avez faite ?” et qu’ils disent, “J’ai développé cette fonctionnalité,” et qu’ils sont perdus en essayant de me montrer sur quoi ils travaillent actuellement, ce n’est pas bon.
Interroger le CTO est une bonne chose, mais j’ai aussi besoin d’évaluer si l’équipe est à la hauteur du CTO. Cela peut aller dans les deux sens. Parfois, le CTO est très bon, mais le reste de l’équipe n’est pas si bon. Parfois, c’est l’inverse. Parfois, le CTO est très faible, mais le reste de l’équipe est en fait assez fort. Cela varie, et cela fera également partie des opinions que je donne en retour à l’investisseur dans le cadre de ce mémo pour les livraisons. J’ai aussi une opinion sur la question de savoir si les contributeurs actuellement dans l’entreprise sont à la hauteur du défi pour la prochaine phase. Si l’investissement se fait, parfois, quand une entreprise commence, son budget est extrêmement limité, et ils vont chercher des personnes qui ne sont pas super douées en termes de technologie. Cela arrive fréquemment lorsque le fondateur n’est pas un fondateur technique. Lorsque le fondateur est quelqu’un qui a une connaissance interne, qui sait qu’il y a un problème spécifique à résoudre, et cette personne voit un besoin et une volonté de payer. Cela arrive très fréquemment sur les marchés B2B. Mais cette personne n’est pas technique, alors elle cherche le premier ingénieur logiciel qu’elle peut trouver. Ils n’ont peut-être pas un gros budget, donc leur première embauche pourrait être quelqu’un dont le principal avantage est d’être très bon marché.
Encore une fois, c’est correct, c’est correct. Je veux dire, vous commencez avec rien. Vous avez, disons, 20 000 €, vous les mettez dans l’entreprise. Pour vous, c’est déjà un investissement assez important. Grâce à ces 20 000 €, vous parvenez à avoir une graine de, disons, un demi-million. C’est bien. Vous pouvez avoir votre équipe de, disons, deux ingénieurs logiciels pour développer le produit. Ensuite, vous voulez passer à l’étape suivante et maintenant avoir le premier tour de, disons, 3 millions d’euros. Eh bien, à ce stade, si nous parlons d’un investissement de plusieurs millions, c’est un stade où vous avez maintenant l’argent pour avoir un véritable talent en termes d’ingénierie logicielle. Alors la question est, est-ce que les acteurs que vous avez actuellement sont à la hauteur du défi pour le prochain niveau, la prochaine étape de l’entreprise ? Donc c’est aussi, ce n’est pas la seule question, mais c’est aussi l’une des questions qui est examinée.
Conor Doherty: Juste pour être clair, dans le cadre du mémorandum, du livrable, vous pourriez potentiellement faire des recommandations sur qui devrait rester et qui ne devrait pas rester ?
Joannes Vermorel: Oui, oui. Encore une fois, c’est tout ce qui pourrait aider ou compromettre la valeur technologique de l’entreprise, sa trajectoire technologique. Parfois, vous avez les mauvais acteurs. Je veux dire, vous aviez les acteurs dont vous aviez besoin pour gagner un super championnat local, mais si vous voulez jouer à l’échelle nationale ou même aller pour le championnat du monde, alors peut-être que vous avez besoin de différents acteurs. Apporter plus d’argent change la dynamique. Soudainement, vous pouvez potentiellement vous permettre des gens qui sont beaucoup plus expérimentés, beaucoup plus talentueux. Cela varie. Parfois, les gens sont très talentueux, mais pour une raison quelconque, la dynamique dans l’entreprise est super mauvaise. Parfois, il peut y avoir deux CTO pour une raison quelconque. Cela s’est produit dans certains audits. Donc, vous avez deux leads technologiques, et ces deux personnes poursuivent des feuilles de route différentes. Alors mon message est, choisissez-en un. Vous ne pouvez pas rester complètement schizophrène ; vous devez choisir. Ce serait une décision commerciale car ce sont des marchés différents que vous essayez de poursuivre. Mais finalement, c’est le genre de problème où un investisseur a besoin de savoir s’il y a quelque chose qui ne va pas avec la technologie ou s’il y aura quelque chose qui ne va pas dans le futur avec la technologie. Parce que parfois il n’y a pas encore de problème, mais ajouter de l’argent c’est comme ajouter du carburant au feu. Si vous avez quelque chose qui est légèrement dysfonctionnel, si vous commencez à verser quelques millions dessus, ce qui était un petit problème peut être énormément amplifié par l’investissement lui-même. Donc ça peut aussi être un problème. Encore une fois, il n’y a pas de liste de contrôle pour moi, il n’y a pas de règles. C’est tout ce que je vois qui a du sens en termes de problèmes à résoudre ou de recommandations pour l’investisseur. Cela fait partie de mon champ d’action. L’idée est que je garde cela comme une mission d’une journée parce que je n’ai pas le temps de faire beaucoup plus. Mais aussi parce que les fondateurs eux-mêmes sont très occupés. Je pense qu’une partie du problème avec les audits classiques est que ces choses sont une telle perte de temps. Cela prend des semaines, cela paralyse complètement l’entreprise, et il n’y a rien de bon qui en ressort.
Conor Doherty: Eh bien, sur ce point justement, donc vous dites que vous n’utilisez pas de liste de contrôle, vous visez à être dedans et dehors en moins d’une journée. Quand vous dites une journée, c’est une journée de travail. Donc vous parlez d’un processus de plusieurs semaines, qui est de plusieurs semaines de journées de 8 heures, vous parlez de peut-être 8 à 10 heures en excluant les taxis et les vols, sans utiliser de liste de contrôle, et ensuite faire des recommandations très conséquentes sur ce qui devrait être fait avec l’entreprise, des choses qui auront un impact sur d’autres personnes. Je dois demander, étant donné toutes ces contraintes, êtes-vous simplement brillant, ou comment exactement faites-vous ces déterminations en une seule journée sans liste de contrôle ?
Conor Doherty: En fait, sur ce point précisément, vous dites que vous n’utilisez pas de liste de contrôle, vous visez à entrer et sortir en moins d’une journée. Quand vous parlez d’une journée, c’est une journée de travail. Donc, au lieu d’un processus de plusieurs semaines, qui représente plusieurs semaines de journées de 8 heures, vous parlez de peut-être 8 à 10 heures en excluant les taxis et les vols, sans utiliser de liste de contrôle, et ensuite faire des recommandations très importantes sur ce qui devrait être fait avec l’entreprise, des choses qui auront un impact sur d’autres personnes. Je dois vous demander, compte tenu de toutes ces contraintes, êtes-vous simplement brillant, ou comment faites-vous exactement ces déterminations en une seule journée sans liste de contrôle ?
Conor Doherty: Vous pouvez aussi, même en prenant l’exemple et en le combinant avec une petite anecdote, si vous prenez l’exemple de regarder le journal des commits dans Git ou Bitbucket - nous utilisons Bitbucket - vous pouvez extrapoler pas mal de choses. Par exemple, même pour nous dans l’équipe marketing, chaque fois que nous poussons quelque chose sur le site web, vous insistez sur un journal de commit très propre et ordonné. On peut voir exactement ce qui s’est passé, qui l’a approuvé.
Joannes Vermorel: Exactement. Et aussi, parfois juste la façon dont les gens interagissent avec moi. Je parle à une personne, je pose une question aléatoire, est-ce que cette personne est ultra rapide pour m’amener au bon endroit dans le code ? Genre, “Oh, il y a cette fonctionnalité qui est assez intéressante, peux-tu me montrer le code qui est pertinent pour ça ?” Et là le gars dit, “Oh oui, pas de problème”, bam, directement sur place, en plein dans l’implémentation. C’est très bien. Cette maîtrise complète de la base de code, de la façon dont les choses sont faites, c’est très, très bien. Donc parfois juste la facilité que les gens démontrent en naviguant dans la base de code me dit beaucoup de choses. Aussi, par exemple, lorsqu’ils introduisent des fonctionnalités, ont-ils des tickets bien rédigés pour le justifier ? Les ingénieurs logiciels sont-ils laxistes et font-ils des choses avec le code, ou ont-ils quelque chose qui est bien organisé où, “D’accord, je veux faire ça, voici mon ticket qui décrit clairement pourquoi je veux faire ça”, et ensuite je discute des différentes façons de le prendre, etc. Donc ça dépend, mais c’est typiquement l’importance des tickets. Ce serait généralement crucial pour les applications B2B, les applications de productivité, parce que vous avez une liste sans fin de fonctionnalités qui sont toutes super spécifiques au domaine. Si vous faites une application d’entreprise, vous ne devriez vraiment pas vous perdre dans la quantité infinie de fonctionnalités que vous pourriez ajouter à votre application. Donc ce serait très important pour différents types d’entreprises. Ce serait un processus complètement différent. Mais ce que je dis, c’est qu’en termes de comment pouvez-vous vous forger - si nous revenons à ça - comment puis-je me forger une opinion en seulement quelques heures ? Si vous êtes juste assis à côté de quelqu’un qui interagit avec la base de code, vous pouvez vraiment voir beaucoup de choses. Si vous faites juste attention aux modèles, à ce que les gens font, et oui, c’est la reconnaissance des modèles. Il y a un nombre fini de choses que les gens peuvent bien ou mal faire dans une certaine vocation.
Il y a un nombre fini de choses que les gens peuvent bien ou mal faire dans une certaine vocation.
Conor Doherty: Oui, et aussi vous vérifiez la cohérence, vous savez. Les gens racontent-ils la même histoire en termes de technologie ? Genre, je demande, “Qu’est-ce que tu penses que ce composant fait ?” Et si j’obtiens plusieurs personnes qui me donnent des histoires complètement différentes, je dis, “D’accord, donc clairement au sein de cette équipe, ce n’est pas très clair que les gens comprennent vraiment ce qui se passe.”
Joannes Vermorel: Je n’ai pas besoin de la vérité pour reconnaître que les choses sont incohérentes. Encore une fois, mon but n’est pas de devenir un expert dans ce qu’ils font. Mon but est juste d’évaluer si l’équipe est fonctionnelle, si la trajectoire en termes de développement de la technologie est saine. Parfois, il s’agit aussi de vérifier, par exemple, que les ressources en termes de ressources de cloud computing sont juste sous contrôle. Parfois, vous avez des entreprises qui gèrent mal leurs ressources cloud. Le cloud est fantastique, payez à mesure que vous avancez, ce qui signifie que le ciel est la limite. Vous pouvez lancer des tonnes de machines virtuelles, des tonnes de stockage, des tonnes de tout. Et parfois, vous savez, certaines entreprises deviennent un peu folles à ce sujet et elles finissent par avoir une trajectoire où elles dépensent beaucoup trop en ressources de cloud computing qu’elles ne le devraient.
Conor Doherty: Cela dépend encore de ce qu’ils font. Combien devriez-vous payer pour les ressources de cloud computing ? Eh bien, cela dépend vraiment de ce que vous essayez d’accomplir. Il n’y a donc pas de règle claire, mais une partie de l’expérience consiste à évaluer quelle est la charge de travail que vous essayez d’accomplir sur le cloud et est-ce que cela a du sens que vous payiez autant ? Est-ce une réalisation, bien fait, votre logiciel est très performant, ou est-ce super mauvais et vous brûlez juste de l’argent ? Probablement vous donner des tonnes d’argent supplémentaire à brûler n’est tout simplement pas la bonne décision. Vous devriez probablement résoudre ces problèmes avant de vous voir accorder quelques millions supplémentaires.
Joannes Vermorel: Si vous manquez d’argent, vous ne pouvez pas vous discipliner pour ne pas brûler d’argent par des dépenses imprudentes en ressources informatiques. Les chances que vous deveniez sage une fois que vous aurez beaucoup plus d’argent sont très minces.
Conor Doherty: Sur ce point, nous avons effectivement une autre vidéo sur le sujet des ressources informatiques, alors consultez la playlist pour cela. Mais sur le sujet de l’argent, quand vous parlez de finances, je sais que quand nous parlons de supply chain, vous parlez de l’impact financier final de quelque choix que vous allez faire. Adoptez-vous la même approche lorsque vous évaluez une entreprise technologique ? Regardez-vous ce qui est l’orchestration la plus financièrement bénéfique de l’entreprise technologique ou ce qui est simplement la meilleure technologie, quel que soit le prix ?
Joannes Vermorel: Non, non, non. Chaque startup a des ressources limitées. L’idée, et c’est encore le problème avec les listes de contrôle, c’est que les listes de contrôle ont une perspective absolue. Ils disent que vous devez faire ceci, ceci, ceci et ceci. Ma perspective est toujours complètement relative à la maturité de l’entreprise.
Conor Doherty: Oui, exactement, selon leurs propres termes.
Joannes Vermorel: Vous ne voulez pas, par exemple, qu’une petite entreprise se lance dans une certification ISO. C’est un gaspillage total de ressources, à moins qu’il ne s’agisse d’un marché hyper-réglementé où vous ne pouvez pas survivre sans cette certification. Ce que je regarde, c’est à quel point vous êtes bon pour utiliser vos ressources limitées pour obtenir le maximum de retour sur investissement. Je prends simplement comme hypothèse que votre direction est bonne, qu’en fin de compte, si vous réussissez, vous allez gagner de l’argent. Mais encore, si je prends vos orientations commerciales pour acquises, je dis, “D’accord, admettons que si cette chose est faite, alors vous serez compétitif sur ce marché et il y aura de l’argent à gagner.” Je prends ça. Maintenant, chaque dollar ou euro qui est dépensé pour devenir ce numéro un sur ce marché, est-il judicieusement dépensé ?
Conor Doherty: Absolument. Cela peut être, avez-vous le bon talent ? Parfois, ils dépensent trop peu. Il arrive que parfois l’entreprise atteint un certain degré de succès, et ils ne se séparent pas des gens qui ont été embauchés à l’origine simplement parce qu’ils étaient super bon marché. Cela arrive aussi assez fréquemment avec les startups technologiques.
Joannes Vermorel: Surtout lorsque le fondateur n’est pas un fondateur technique, c’est un fondateur commercial, et alors vous avez le CTO qui était à l’origine le premier ingénieur logiciel jamais embauché par l’entreprise. Cela arrive fréquemment, et cette personne n’est pas à la hauteur. Encore une fois, les exceptions varient, votre expérience peut varier.
Conor Doherty: Exactement. Ma question est donc, y a-t-il eu des situations où vous êtes allé évaluer une entreprise, vous êtes là pour évaluer toutes les choses dont vous avez parlé : le code, la façon dont l’équipe travaille, pourraient-ils concevablement accomplir l’objectif en utilisant les ressources qu’ils ont ? Mais vous êtes entré et leur objectif ultime était juste absurde. Par exemple, c’est 2008 et cette entreprise est déterminée à ramener la cassette VHS, comme quelque chose d’absolument insensé dont vous avez une forte opinion que c’est un énorme gaspillage d’argent et de temps et de ressources.
Joannes Vermorel: Oh oui, cela arrive. N’hésitez pas à le faire, mais ne donnez aucun nom.
Conor Doherty: Non, le truc, c’est que certaines technologies logicielles évoluent assez rapidement. Par exemple, au cours des deux dernières années, j’ai audité pas mal d’entreprises qui faisaient du NLP. Ces entreprises ont été créées en 2018 ou 2019, et elles sont entrées dans cette vague d’IA et ont développé des technologies de traitement du langage naturel, mais pré-LLM, pré-grands modèles de langage. Il y avait une énorme littérature de modèles NLP et d’apprentissage automatique, de deep learning, qui ne sont pas des LLM. Les LLM ont été un événement d’extinction pour toutes ces technologies NLP.
Joannes Vermorel: Oui, il y avait de nombreuses entreprises où ma conclusion était, cette entreprise a développé 20 modèles NLP assez sophistiqués, ils sont tous complètement obsolètes. Les LLM surpassent uniformément tout cela. Vous pouvez simplement jeter toute la pile technologique et recommencer à zéro avec un LLM en première ligne, vous serez mieux. Il n’y a rien à sauver. Cela arrive assez fréquemment, peut-être une fois sur 10, une fois sur 20, où la technologie est tout simplement obsolète pour une raison ou une autre. Parfois, les gens n’ont pas vu exactement ce qui allait être le remplacement, mais oui, quand je vois que cette chose va juste être, vous résolvez un problème qui est déjà résolu.
Conor Doherty: Habituellement, le truc, c’est que ce n’est pas absurde dans le sens où ces gens sont idiots. Il y a un problème à résoudre, et ils ont développé quelque chose qui est bien, mais il y a quelque chose de beaucoup mieux qui a déjà été trouvé et peut-être gratuit. Cette chose n’est pas encore populaire, elle n’est pas encore très connue. Je pense que LLM est vraiment le cas extrême où les gens, ces entreprises étaient un peu désespérées parce qu’elles savaient que les LLM arrivaient et qu’elles étaient un événement d’extinction. Mais vous êtes le fondateur d’une entreprise, vous avez déjà investi l’argent que vous avez levé lors des tours de financement pour faire cela, et maintenant vous êtes confronté à la perspective que votre technologie n’a pas vraiment de valeur. Vous essayez peut-être d’obtenir un investissement qui vous permettrait de redévelopper la technologie. Difficile.
Joannes Vermorel: Mon point de vue dans ce genre de situation n’est pas de dire aux investisseurs, “N’investissez pas.” Mon message est que la pile technologique qu’ils ont ne vaut rien. Si les gens sont bons, il peut toujours y avoir une raison d’investir en eux, mais à une évaluation beaucoup plus basse parce que ce qu’ils ont est juste, cet actif technologique est complètement dépassé. Ce n’est plus un atout, c’est un passif.
L’équipe est fonctionnelle, et la trajectoire en termes de développement de la technologie est incroyable. Parfois, il s’agit aussi de vérifier, par exemple, que les ressources en termes de ressources de cloud computing sont juste sous contrôle. Parfois, vous avez des entreprises qui gèrent mal leurs ressources cloud. Le cloud est fantastique ; le paiement à l’utilisation signifie que le ciel est la limite. Vous pouvez créer des tonnes de machines virtuelles, des tonnes de stockage, des tonnes de tout. Parfois, les entreprises deviennent un peu folles à ce sujet et finissent par avoir une trajectoire où elles dépensent beaucoup trop en ressources de cloud computing qu’elles ne le devraient. Cela dépend de ce qu’elles font. Combien devriez-vous payer pour les ressources de cloud computing ? Eh bien, cela dépend vraiment de ce que vous essayez d’accomplir. Il n’y a pas de règle claire, mais une partie de l’expérience consiste à évaluer quelle est la charge de travail que vous essayez d’accomplir sur le cloud et est-ce que cela a du sens que vous payiez autant. Est-ce une réalisation bien faite, votre logiciel est très performant, ou est-ce super mauvais et vous brûlez juste de l’argent ? Probablement vous donner des tonnes d’argent supplémentaire à brûler n’est tout simplement pas la bonne démarche. Vous devriez probablement résoudre ces problèmes avant de recevoir quelques millions supplémentaires. Si vous manquez d’argent, vous ne pouvez pas vous discipliner pour ne pas brûler d’argent par des dépenses imprudentes en ressources informatiques. Les chances que vous deveniez sage une fois que vous aurez beaucoup plus d’argent sont très minces.
Conor Doherty: Il me vient à l’esprit, et à ce propos, nous avons effectivement une autre vidéo sur le sujet des ressources informatiques, alors consultez la playlist pour cela. Mais sur le sujet de l’argent, quand vous parlez de finances, je sais que quand nous parlons de supply chain, vous parlez de l’impact financier net de quelque choix que ce soit que vous allez faire. Adoptez-vous la même approche lorsque vous évaluez une entreprise technologique ? Regardez-vous ce qui est l’orchestration la plus financièrement bénéfique, ou ce qui est simplement la meilleure technologie indépendamment du prix ?
Joannes Vermorel: Non, non, non. Chaque startup a des ressources limitées. Le problème avec les listes de contrôle est qu’elles ont une perspective absolue, disant que vous devez faire ceci, ceci, et ceci. Ma perspective est toujours complètement relative à la maturité de l’entreprise.
Conor Doherty: Oui, exactement, à leurs propres conditions.
Joannes Vermorel: Vous ne voulez pas, par exemple, qu’il serait pure folie pour une petite entreprise d’aller chercher une certification ISO. C’est un gaspillage total de ressources à moins que ce soit un marché hyper-réglementé où vous ne pouvez pas survivre sans cette certification. Ce que je regarde, c’est à quel point vous êtes bon pour utiliser vos ressources limitées pour obtenir le maximum de retour sur votre investissement. Je prends simplement comme hypothèse que votre direction est bonne, qu’en fin de compte, si vous réussissez, vous allez gagner de l’argent. Mais encore, si je prends vos orientations commerciales pour acquises, je dis, d’accord, admettons que si cette chose est faite, alors vous serez compétitif sur ce marché et il y aura de l’argent à gagner. Je prends ça. Maintenant, chaque dollar ou euro qui est dépensé pour devenir ce numéro un sur ce marché, est-il judicieusement dépensé ? Absolument. Cela peut être, avez-vous le bon talent ? Parfois, ils dépensent trop peu. Il arrive que parfois l’entreprise atteint un certain succès, et ils ne se séparent pas des gens qui ont été embauchés à l’origine simplement parce qu’ils étaient super bon marché. Cela arrive aussi assez fréquemment avec les startups technologiques. Surtout lorsque le fondateur n’est pas un fondateur technique, c’est un fondateur commercial, et alors vous avez le CTO qui était à l’origine le premier ingénieur logiciel jamais embauché par l’entreprise. Cela arrive fréquemment, et cette personne n’est pas à la hauteur. Encore une fois, les exceptions varient, votre kilométrage peut varier.
Conor Doherty: Exactement. Ma question est, y a-t-il eu des situations où vous êtes allé évaluer une entreprise, et leur objectif ultime était simplement absurde ? Par exemple, c’est 2008, et cette entreprise est déterminée à ramener la cassette VHS. Quelque chose d’absolument insensé que vous avez une forte opinion est un énorme gaspillage d’argent et de temps et de ressources.
Joannes Vermorel: Oh oui, cela arrive.
Conor Doherty: N’hésitez pas à partager, mais ne donnez pas de noms.
Joannes Vermorel: Certaines technologies logicielles évoluent assez rapidement. Par exemple, au cours des deux dernières années, j’ai audité pas mal d’entreprises qui font du NLP. Ces entreprises ont été créées en 2018 ou 2019, et elles sont entrées dans cette vague d’IA et ont développé des technologies de NLP (Natural Language Processing), mais avant les LLM (Large Language Models). Il y avait une énorme littérature de modèles de NLP et d’apprentissage automatique, de deep learning, mais pas de LLMs. Les LLMs ont été un événement d’extinction pour toutes ces technologies de NLP. Pour ces entreprises, ma conclusion était qu’elles avaient développé 20 modèles de NLP assez sophistiqués, mais qu’ils sont tous complètement obsolètes. Les LLMs surpassent uniformément tout cela. Vous pouvez simplement jeter la pile technologique et recommencer à zéro avec un LLM en première ligne. Il n’y a rien à sauver. Cela arrive assez fréquemment, peut-être une fois sur 10 ou une fois sur 20, où la technologie est simplement obsolète pour une raison quelconque. Parfois, les gens n’ont pas exactement vu ce que sera le remplacement. Quand je vois que cela va juste être, vous résolvez un problème qui est déjà résolu. Généralement, ce n’est pas absurde dans le sens où ces gens sont idiots. Il y a un problème à résoudre, et ils ont développé quelque chose de bien, mais il y a quelque chose de beaucoup mieux qui a déjà été trouvé et peut-être gratuit. Cette chose n’est pas encore populaire, pas encore très connue. Les LLMs sont un cas extrême où les entreprises étaient un peu désespérées parce qu’elles savaient ce qui allait arriver, et c’était un événement d’extinction. Vous êtes le fondateur d’une entreprise, vous avez déjà investi l’argent que vous avez levé lors des tours de financement pour faire cela, et maintenant vous êtes confronté à la perspective que votre technologie ne vaut plus rien. Vous essayez peut-être d’obtenir un investissement qui vous permettrait de redévelopper la technologie. Difficile. Mon point de vue n’est pas de dire aux investisseurs de ne pas investir. Mon message est que la pile technologique qu’ils ont ne vaut plus rien. Si les gens sont bons, il peut encore y avoir une raison d’investir en eux, mais simplement à une évaluation beaucoup plus basse parce que ce qu’ils ont n’est plus un atout, c’est un passif.
Conor Doherty: À l’autre bout de ce spectre, êtes-vous déjà entré dans une entreprise en pensant, j’ai juste rencontré le prochain Elon Musk ? Genre, ce gars est un génie, ils sont assis sur un diamant.
Joannes Vermorel: À cette échelle, non. Mais oui, je me suis parfois senti un peu jaloux par rapport à ma propre entreprise. Surtout quand les gens ont de si belles niches. Il y a tellement de belles niches. Les cas qui me rendent le plus jaloux sont de beaux problèmes qui sont super niche. Personne ne sait même que ce problème existe. Il s’avère qu’il y a des dizaines de millions, peut-être un milliard en jeu. C’est un marché de niche, et certaines personnes apportent une solution pour cette niche, et c’est magnifique. C’est très simple, direct, au point. Au lieu de passer par un marché hyper-compétitif, par exemple, Lokad faisant de l’optimisation de la supply chain, nous avons plus d’un millier de concurrents dans le monde. C’est un marché très encombré. Nous avons des concurrents qui sont des entreprises de plusieurs milliards. Le paysage concurrentiel est difficile. Parfois, je rencontre des entreprises où elles n’ont littéralement aucun concurrent. Elles sont les seules. Leurs clients sont heureux, ils ont une solution qui est vraiment adaptée à un problème de niche que je n’avais jamais entendu parler auparavant.
Conor Doherty: Des exemples là ou cela révélerait-il trop ?
Joannes Vermorel: Non, cela serait malheureusement trop révélateur. J’essaie de, mais le fond de l’affaire est, pensez à, disons, tout ce qui est super spécialisé.
Pensez à la maintenance spécialisée d’une plateforme pétrolière offshore. Il y a des tonnes de choses à faire, et certaines opérations spéciales nécessitent un logiciel comme support. Il y a des entreprises qui font ça. Pensez à chaque niche qui a probablement besoin de solutions très dédiées.
Vous avez plein de situations où vous pouvez imaginer combien d’équipements technologiques un chirurgien utilise dans une salle d’opération. Des tonnes d’équipements, même si vous voulez mesurer quelque chose. Par exemple, dans ce bâtiment, ils ont eu un contrôle pour détecter si nous avions de l’amiante. Il y avait un équipement avec un logiciel pour détecter l’amiante dans ce bâtiment. Il y a une entreprise quelque part qui fait ça. Ce peuvent être des niches très spécifiques qui peuvent sembler petites, mais quand on regarde le marché mondial, ce n’est pas si petit.
Ces super petites niches pourraient représenter quelques centaines de millions de dollars à l’échelle mondiale, et une entreprise a l’opportunité de prendre 50% de part de marché parce qu’il n’y a pas de concurrents. L’alternative est que les gens utilisent des méthodes traditionnelles de stylo et de papier.
Conor Doherty: Au cours de ces 10 années et ayant vu un large éventail d’exemples différents, y a-t-il des meilleures pratiques générales et des pires pratiques que vous avez remarquées en termes de logiciels ou de startups ? Commençons par les choses à éviter et terminons sur une note positive. Alors, les choses à éviter absolument ?
Joannes Vermorel: Si vous ne vous souciez pas de votre technologie, elle va vous exploser au visage. Le manque de soin est un tueur. Chaque fois que je vois des entreprises où les gens ne se soucient pas de la technologie, généralement la technologie est complètement nulle.
Conor Doherty: Définissez ce que vous entendez par “ne pas se soucier”. Est-ce qu’ils ne sont pas intéressés à en apprendre davantage, ou l’ont-ils été à un moment donné et maintenant ils ne le sont plus, ou est-ce un manque de compétence ? Que voulez-vous dire par là ?
Joannes Vermorel: La meilleure façon de le décrire est, quand le CTO prend une douche, pense-t-il à sa technologie ou pense-t-il au golf ? Les gens qui se soucient vraiment ont une sorte d’intensité. Ça ne s’arrête pas aux heures de bureau ; ça va au-delà. Ils sont extrêmement curieux, avides et passionnés. Ils veulent vraiment faire ce qui est bien. Il y a cet élément de légère folie où il ne s’agit pas seulement de faire ce qui est bien pour le client, mais aussi de faire ce qui est bien pour la technologie elle-même.
Est-ce que vous concevez quelque chose qui est vraiment beau ? Il y avait cette anecdote sur Steve Jobs. Il voulait que l’iPhone soit beau même à l’intérieur. Quand vous le démontez, les composants à l’intérieur de l’iPhone seraient eux-mêmes élégants, avec le bon choix de couleurs et de choses. Ce degré de soin reflète que vous vous souciez profondément, pas seulement de son apparence en surface, mais aussi des parties technologiques que aucun client ne verra jamais.
Quand les gens ne se soucient pas, c’est vraiment mauvais. Le pire est probablement quand les entreprises technologiques externalisent le développement de leurs technologies à des contributeurs indépendants. Peu importe à quel point ces freelances peuvent être bons ou mauvais ; le résultat net est que la technologie est généralement un désordre complet.
Conor Doherty: Je pense que la plupart des gens seraient d’accord pour dire que la passion et la volonté inhérentes de bien faire une chose sont une qualité fantastique. Cela dit, si vous n’avez que 20 minutes avec le CTO, comment évaluez-vous ces intangibles sans une liste de contrôle ?
Joannes Vermorel: Quelqu’un avec de l’intensité me dira, “Nous avons pris cette technologie pour cette raison.” Ils connaissent le pourquoi. Ce n’est pas juste, “J’avais besoin d’une interface web, alors j’ai choisi celle-ci.” Ils ont des opinions sur leurs choix technologiques. Les gens passionnés ont tellement d’opinions ; ça déborde d’eux. Ils ne peuvent pas s’en empêcher. Chaque fois que je touche une partie de la technologie, ils disent, “Nous le faisons de cette façon pour ces raisons.”
Conor Doherty: C’est la passion qui les intéresse.
Joannes Vermorel: Oui, et vous pouvez voir l’intensité de leur réflexion. Ce n’est pas juste une pièce de technologie où ils l’ont fait parce qu’il y avait des exigences. Les gens qui produisent du code au kilomètre ont une approche super piétonne où les exigences viennent de l’équipe de vente, et ils se contentent de les mettre en œuvre. C’est une recette pour une pile technologique qui est super nulle.
Conor Doherty: Par exemple, si vous aviez audité Steve Jobs dans le passé et qu’il vous avait dit, “Regardez l’intérieur de ce téléphone, je l’ai rendu beau”, votre mémorandum dirait qu’il est passionné, mais c’est une chose folle de dépenser de l’argent pour ça.
Joannes Vermorel: Non, non. La question est, est-ce qu’ils se laissent distraire, ou est-ce qu’ils font juste le polissage supplémentaire ? Ces choses peuvent ne pas être très coûteuses. C’est juste l’intensité. Vous faites quelques pourcents de plus pour que vous ayez la chose vraiment serrée et agréable. Ce n’est pas de la folie. Les gens qui en font trop ont généralement un effet de second système. C’est quand une équipe d’ingénieurs, dans leur deuxième tentative, surinvestit dans des choses dont ils n’ont pas besoin parce que la première fois a échoué à cause d’une technologie pourrie.
Le cas le plus fréquent est lorsque les gens surinvestissent dans une scalabilité dont ils n’auront pas besoin de sitôt. Ils disent, “Regardez notre belle architecture ; elle peut gérer 10 millions d’utilisateurs.” Combien d’utilisateurs avez-vous à ce stade ? “Oh, 200.” Il y a un énorme décalage entre ce qui est nécessaire et la sur-ingénierie.
Aussi, les gens qui sont patients pour les mauvaises choses. Avez-vous une patience qui est pour une certaine élégance et beauté de la technologie pour elle-même, ou suivez-vous une sorte de dogme ? Dans l’industrie du logiciel, vous avez toutes sortes de dogmes qui flottent. Nous devons le faire comme Scrum, ou nous devons faire du développement orienté domaine, ou du développement piloté par les tests, ou des microservices. Il y a beaucoup de prises de type gourou dans l’industrie du logiciel, et vous avez des gens qui sont des zélotes pour cela. Quand je dis intensité, je veux dire des gens qui aiment ce qu’ils fabriquent mais qui ne sont pas des zélotes d’une idéologie spécifique. Les zélotes font des choses qui ne correspondent même pas à leurs propres exigences pratiques. Ils disent, “Oh, mais nous devons le faire de cette façon parce que c’est un design piloté par les tests.” Le fait que ce soit un design piloté par les tests n’est pas une justification pour le faire de cette façon. Est-ce que cela a vraiment du sens de le faire de cette façon par rapport à tous les problèmes que vous avez ?
Conor Doherty: Et en termes de meilleures pratiques, ne dites pas simplement le contraire de ce que vous venez de dire. Y a-t-il des choses qui vous viennent à l’esprit et qui, lorsque vous les voyez, vous font penser, “Oh, c’est bon signe” ?
Joannes Vermorel: Une écriture claire. Vous l’avez dit avant. Une écriture claire. Chaque élément doit être précis, tranchant et concis. Avez-vous des pages de commentaires dans le code qui sont simplement bureaucratiques, comme, “Oh, nous devons commenter cela” ? Y a-t-il un modèle, et avez-vous une page de commentaires que personne ne va lire ? Ou avez-vous des commentaires super serrés qui sont très intéressants ? Juste en lisant un commentaire, cela éclaire tout le fichier de code. Quand je regarde les tickets, votre énoncé de problème est-il écrit de manière très claire, ou est-ce un gâchis incompréhensible ? Lorsque vous avez un défi technique, y a-t-il une discussion très articulée du problème et des possibilités, ou avez-vous une diapositive pourrie avec des points de balle insensés qui ne disent rien ? La qualité de l’écriture est l’un des signes révélateurs. Un autre est lorsque les gens utilisent des technologies inhabituelles qui s’avèrent être de très bons choix. S’ils utilisent une technologie inhabituelle, très souvent c’est simplement par ignorance. Ils ne savaient pas qu’il existait une solution beaucoup plus courante qui serait beaucoup mieux. Habituellement, c’est un point négatif, mais quand il s’avère qu’une technologie relativement rare est étonnamment pertinente pour ce qu’ils font, c’est très bien. Cela signifie qu’ils ont exploré le paysage technologique, en particulier le paysage technologique open source, de manière très approfondie. C’est très bien. De nos jours, personne ne serait surpris si les gens disent, “Oh, nous utilisons Python, PostgreSQL, Tailwind pour CSS, React.” Ce sont des composants que tout ingénieur logiciel à moitié compétent connaît. Mais s’ils connaissent quelque chose de super spécifique qui correspond vraiment à leur problème, c’est aussi très intéressant.
Conor Doherty: Cool. Eh bien, nous avons parlé pendant environ une heure. Je suis conscient du temps, alors pour conclure, y a-t-il des pensées finales que vous aimeriez partager avec tout le monde ?
Joannes Vermorel: Oui. Je pense que ce qui me surprend le plus dans cette décennie d’audits, c’est à quelle fréquence les entreprises technologiques peuvent littéralement passer des années et parfois des tours d’investissement successifs sans que personne ne jette un coup d’œil à la technologie. On pourrait penser que Theranos, cette grande fraude, était une exception. Un investissement si massif, et personne n’a fait de due diligence sur la technologie. Mais le plus drôle, c’est que c’est la norme. Pour moi, ce qui est très intrigant, c’est à quel point ces audits technologiques sont rares. Quand je parle avec ces fondateurs de start-ups, ils me disent généralement, “Nous n’avions aucune idée que vous poseriez ce genre de questions.” Ils pensent que je vais venir avec cette liste de contrôle insensée et stupide. Imaginez juste Theranos ; les gens auraient facilement trompé la liste de contrôle. Il y avait plein de listes de contrôle, comme, “Êtes-vous en conformité avec ceci et cela ?” Oui, oui, oui, oui. Mais la question centrale, qui était, “Est-ce que votre technologie d’analyse de sang est réelle ?” Personne n’a posé ces questions. Elles étaient super basiques.
Conor Doherty: Cela revient au point que vous avez fait avant sur le fait d’avoir la peau dans le jeu. Si les capitalistes à risque vont investir des millions dans votre entreprise, ils ont la peau dans le jeu.
Joannes Vermorel: Ce que je trouve très surprenant, c’est que généralement, même si j’arrive au troisième tour, personne n’a jeté un regard sérieux sur la pile technologique. C’est très étrange. Vous avez des auditeurs qui ne font que cocher des cases, mais à mon avis, ceux-ci ne comptent pas. Ils prétendent juste faire le travail. Ils ne font rien de substantiel. Il est super facile de tromper ces gens parce que tout ce que vous avez à faire est de mentir. Il suffit de dire, “Faites-vous cela ?” “Oui, nous le faisons.” “Montrez-nous.” Vous montrez quelque chose qui n’a aucun sens. L’auditeur n’est pas une personne tech, donc vous pourriez lui montrer n’importe quoi, et il dirait juste, “D’accord, case cochée.” À la fin de ces audits, c’est très intrigant. Dans les audits classiques, l’auditeur dira, “Veuillez signer ce papier qui dit que vous ne nous avez pas menti, et si vous avez menti, nous déclinons toute responsabilité.” Mon point de vue est que je ne vais certainement pas faire ça. Je ne suppose pas que les gens me disent la vérité. C’est pourquoi je veux voir la base de code. Oui, vous pouvez me tromper et me dire des tonnes de choses, mais quand nous regardons la base de code, forger une base de code, forger des milliers de commits, forger des centaines de tickets, forger tous les documents de support, c’est beaucoup plus difficile. Ce qui me surprend, c’est que le coût est d’une journée d’audits. Oui, je ne suis pas exactement bon marché, mais quand même, c’est une journée. Même après avoir fait ces audits pendant plus d’une décennie, je remarque encore que quand je viens, même au deuxième ou troisième tour, personne n’a vraiment contesté la tech. Les gens supposent juste que c’est bon, ça marche, ils feront leur feuille de route. Aucun contrôle du tout. Pour moi, c’est un peu déconcertant.
Conor Doherty: Eh bien, espérons que quelque chose dont nous avons discuté aujourd’hui fera une différence, peut-être même inspirera quelques personnes à vous contacter. Vous êtes également disponible pour les bat mitzvahs et les anniversaires, je crois.
Joannes Vermorel: Oui.
Conor Doherty: Eh bien, Joannes, merci beaucoup pour votre temps et pour avoir répondu à toutes mes questions. Merci beaucoup, et merci d’avoir regardé. On se voit la prochaine fois.
