Incrementalism è il flagello delle supply chains

Joannes Vermorel

Uno dei percorsi più sicuri verso il fallimento nella supply chain management è la mentalità del “impara a camminare prima di correre”. Questa analogia è fuorviante poiché delinea il progresso come un viaggio preordinato. Tale mentalità può essere definita incrementalismo, e per molte grandi aziende che gestiscono supply chains altrettanto grandi, l’incrementalismo è una delle maggiori forze che impedisce l’insorgere di ogni miglioramento, a volte per periodi che possono durare un decennio.

La semplice inattività non va confusa con l’incrementalismo, dato che quest’ultimo richiede ingenti investimenti continui di risorse. Inoltre, l’incrementalismo rappresenta una fonte massiccia di distrazione per l’alta dirigenza, mentre l’inattività, al contrario, lascia margine per occuparsi di altre questioni urgenti.

L’incrementalismo di solito inizia con l’intento di migliorare un indicatore di performance: migliorare la accuratezza delle previsioni, migliorare il livello di servizio, ridurre il livello di scorte, ridurre il lead time, ecc. La natura quantitativa dell’indicatore fonda l’iniziativa come un’impresa “razionale” - scientifica persino. Per migliorare l’indicatore di performance, viene individuato un elemento dell’organizzazione come il “collo di bottiglia”: il motore di previsione, il processo S&OP, il software di pianificazione, ecc. Successivamente, viene formata un’iniziativa aziendale per migliorare tale elemento.

A livello aziendale, il livello di accettazione di default per l’incrementalismo è alto. Nessuno si scompone. Le strutture di potere all’interno dell’organizzazione rimangono intatte. La missione resta la stessa. Nessuno viene emarginato o sostituito. L’asticella viene semplicemente alzata di un gradino per uno, o per pochi, indicatori di performance. Ciò potrebbe mettere pressione su alcuni team se l’obiettivo non fosse comunque trivialmente raggiungibile compromettendo qualcos’altro altrove. Ad esempio, aumentare i livelli di servizio è banale fintanto che non si presta attenzione alla continua generazione di scorte morte; ridurre i lead time dei fornitori è altrettanto banale fintanto che non si considerano gli aumenti di prezzo ritardati. I team lo sanno istintivamente, da qui la loro mancanza di resistenza.

L’incrementalismo è alimentato dai silos aziendali. Ogni silo ha la sua cerchia di esperti che osservano il problema unicamente dalla prospettiva dettata dallo stesso silo:

• Il team di previsioni pensa in termini di accuratezza delle previsioni.
• Il team acquisti pensa in termini di prezzo d’acquisto.
• Il team riapprovvigionamento pensa in termini di livelli di servizio.
• Il team di pricing pensa in termini di elasticità del prezzo.
• ecc.

Tuttavia, nella supply chain, l’incrementalismo fallisce quasi invariabilmente. I team di riapprovvigionamento di Blockbuster probabilmente si congratularono per i loro livelli di servizio in costante miglioramento fino alla fine, quando Netflix li ha fatti uscire completamente dal mercato. Più in generale, l’incrementalismo fallisce ogni volta che sono coinvolti dei sistemi. Infatti, i sistemi sono più della somma delle loro parti, e di conseguenza ciò che è positivo per una parte del sistema non è necessariamente vantaggioso per l’intero sistema.

Un’analogia automobilistica è illuminante: un motore più potente non rende automaticamente migliore una macchina. Un simile motore aggiunge peso e, di conseguenza, aumenta il consumo di carburante, incrementa l’usura di molte parti meccaniche, riduce l’efficienza dei freni, ecc. Il miglior design automobilistico è un equilibrio attento tra le parti, non una coalizione di parti “migliori”¹.

Una supply chain soffre esattamente dello stesso genere di problemi. Livelli di servizio più elevati implicano maggiori investimenti in capitale, più sprechi, più scorte morte, meno rotazioni di magazzino, minore agilità, ecc. Tuttavia, poiché i sistemi di supply chain tendono ad essere relativamente opachi, gli svantaggi associati a un presunto miglioramento possono risultare difficili da rilevare. Eppure, non riuscire a percepire questi svantaggi non protegge l’azienda dall’incorrere nella reale penalità finanziaria che essi comportano.

Previsioni più accurate di serie temporali potrebbero apparire desiderabili. Tuttavia, nonostante una maggiore accuratezza, potrebbe emergere una serie di svantaggi:

• La riduzione in percentuale dell’errore non si traduce in una minore quantità di errori in termini di dollari.
• Le previsioni potrebbero essere meno stabili numericamente, generando un maggior caos operativo.
• Il software potrebbe essere meno affidabile, causando tempi di inattività della produzione.
• Il software potrebbe essere meno sicuro, portando a incidenti di cybersecurity.
• Il software potrebbe risultare più opaco, aumentando notevolmente i costi di manutenzione.
• ecc.

In generale, l’incrementalismo fallisce nelle supply chains perché enfatizza il fare “più dello stesso”. Purtroppo, per la maggior parte delle aziende, il gioco della supply chain si gioca da decenni. Qualsiasi frutto a portata di mano che potesse esistere è stato raccolto decenni fa. Qualsiasi miglioramento “lineare” residuo tende a essere difficile da ottenere, solitamente ben oltre il punto di rendimenti netti negativi.

Al contrario, l’incrementalismo scarta i problemi difficili, per quanto importanti possano essere:

• L’incertezza sul futuro è irriducibile.
• L’analisi dei dati antagonizza il design del database che la supporta.
• Il fornitore di enterprise software è incentivato al fallimento.
• Cannibalizzazioni e sostituzioni sono ovunque.

Per la maggior parte dei problemi veramente difficili, il punto di riferimento iniziale è inesistente o errato.

La nozione di previsione del lead time rimane completamente assente dai sistemi di previsione classici². Di conseguenza, poiché i lead time non vengono affrontati statisticamente, non c’è nulla da migliorare nel sistema. Per quanto possa sembrare bizzarro, al giorno d’oggi la maggior parte dei sistemi di previsione nelle grandi aziende, pur essendo complessi e molto costosi, ignorano i lead time. Le previsioni del lead time sono l’archetipo del punto di riferimento inesistente.

Al contrario, investire in sviluppi software ad hoc per far fronte ai difetti di design di un fornitore di software è una mossa autolesionista. I miglioramenti apportati sopra il cattivo fornitore serviranno solo a consolidare la sua presenza all’interno dell’azienda. Più grande è l’organizzazione, più diventa difficile gestire i costi sommersi. Spese stravaganti per soluzioni difettose si verificano regolarmente³ come esempi di punti di riferimento sbagliati.

L’unica grande difficoltà nell’affrontare miglioramenti non incrementali non è di natura tecnica, ma sociale. Poiché è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati, di solito è tecnicamente semplice migliorare, almeno un po’, un sistema rendendolo leggermente meno disfunzionale nell’affrontare qualcosa che finora era completamente trascurato.

I miglioramenti non incrementali nella supply chain sono difficili da vendere, perché non c’è nessuno a cui proporli. Prendiamo ad esempio il pricing e la pianificazione. È ovvio che cambiare il prezzo altera la domanda. Se la domanda cambia, allora anche la pianificazione (ad es. la produzione) deve cambiare. Eppure, poche aziende, e ancor meno fornitori di software, stanno cercando di affrontare questo problema fondamentale, vale a dire l’intreccio tra pricing e planning. Infatti, una soluzione per il pricing (o per il planning), anche se interna, può essere venduta al team di pricing (o a quello di planning). Tuttavia, una soluzione integrata pricing+planning potrebbe essere venduta solo al CEO - o magari a un membro del consiglio di amministrazione. Sfortunatamente, se sono presenti sia un team di planning che un team di pricing, per definizione tali tematiche non dovrebbero riguardare direttamente il CEO, e le questioni relative a pricing+planning vengono delegate ai team di riferimento, per essere frettolosamente scartate come non di competenza né del team di pricing né di quello di planning.